TVE - LKF 19 016 Examensarbete 15 hp Juni 2019 Ständig förbättring av kommunikation Continuous improvement of communication Henrik Sundell Kandidatprogram i ledarskap kvalitet förbättring Bachelor Programme in Leadership - Quality Management - Improvement
Abstract Continuous improvement of communication Henrik Sundell Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress: Box 536 751 21 Uppsala Telefon: 018 471 30 03 Telefax: 018 471 30 00 Hemsida: http://www.teknat.uu.se/student The purpose of the thesis is to study how a self-evaluation template can develop communication within the unit production operation. The goal is to find out which evaluation template that seems best to apply to the unit and see how the chosen template can be adapted to develop the communication. Theories are based on Total Quality Management with a focus on self-evaluation templates. The method consisted of qualitative data collection in form of interviews, document studies and observation. The data collection was analyzed to find out which working method the unit uses, how they communicate and how they evaluate. The result shows that the unit uses a self-evaluation and that the working method is based on instructions and tools where communication plays a major role. The conclusions are that Språngbrädan is considered best for developing the unit's communication and Språngbrädan can be developed so that it uses previous experiences, evaluates the external communication and that more solution proposals emerge. Key words: communication, development, evaluation, improvement, pdsa-cycle Handledare: Thomas Sundgren Ämnesgranskare: Roland Harnesk Examinator: Klas Palm TVE - LKF 19 016
Sammanfattning Syftet med examensarbetet är att studera hur en självutvärderingsmall kan utveckla kommunikationen inom enheten produktion-drift. Målet är att ta reda på vilken utvärderingsmall som anses bäst att tillämpa på enheten samt se hur vald mall kan anpassas för att utveckla kommunikationen. Teorierna utgår från en offensiv kvalitetsutveckling med fokus på självutvärderingsmallar. Metoden bestod av kvalitativ datainsamling i form av intervjuer, dokumentstudier och observation. Datainsamlingen analyserades för att ta reda på vilket arbetssätt enheten använder sig av, hur de kommunicerar och hur de utvärderar. I resultatet framgår att enheten använder sig av en egenutvärdering och att arbetssättet är uppbyggt på instruktioner och verktyg där kommunikationen spelar en stor roll. Slutsatserna är att Språngbrädan anses bäst för att utveckla enhetens kommunikation och Språngbrädan kan utvecklas så att den tar tillvara på tidigare erfarenheter, utvärderar den externa kommunikationen och så att fler lösningsförslag framkommer. Nyckelord: förbättring, kommunikation, pdsa-cykel, utveckling, utvärdering
Förord Jag vill tacka Forsmarks Kraftgrupp AB och de personer som ställt upp under datainsamlingen samt Thomas Sundgren som agerat handledare så att studien har kunnat genomföras. Ämnesgranskare Roland Harnesk vill jag tacka för att du alltid har varit snabb att svara och ställt upp oavsett tidpunkt. Din kunskap och återkoppling har pekat mig i rätt riktning för hela arbetet. Mest av alla vill jag tacka min underbara sambo Sara som ställt upp och stöttat mig genom hela utbildningen, utan dig hade det aldrig gått att genomföra. Henrik Sundell Östhammar, maj 2019
Innehållsförteckning 1. Introduktion... 1 1.1 Inledning... 1 1.2 Problembeskrivning... 1 1.3 Syfte och frågeställningar... 2 1.4 Avgränsningar... 2 2. Teori... 3 2.1 Den teoretiska bakgrunden... 3 2.1.1 Motivering till vald teori... 3 2.1.2 Grupptänkande och extern eller intern utvärderare... 3 2.1.3 Hörnstensmodellen... 3 2.1.4 Johari-fönstret och återkoppling... 5 2.1.5 Kommunikation... 5 2.1.6 Organisationsutveckling och erfarenhetsbaserat lärande (Kolbs modell)... 6 2.1.7 PDSA-cykel... 7 2.1.8 Självutvärdering... 8 2.1.9 European Foundation for Quality Management modell för verksamhetsutveckling... 8 2.1.10 Malcolm Baldrige National Quality Award... 9 2.1.11 Språngbrädan... 9 2.1.12 Swedish Institute for Quality, managementmodell för kundorienterad verksamhetsutveckling... 10 2.1.13 Jämförelse av utvärderingsmallar... 10 2.2 Tidigare forskning/arbeten... 13 3. Metod... 14 3.1 Design av studien... 14 3:2 Datainsamlingsmetod... 14 3.2.1 Intervjuer... 14 3.2.2 Dokumentationsstudie... 15 3.2.3 Observation... 15 3.3 Dataanalys... 16 3.3.1 Hur genomförs enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering?... 16 3.3.2 Vilken utvärderingsmall anses bäst att tillämpa för att utveckla enhetens kommunikation?... 17 3.3.3 Hur kan vald utvärderingsmall anpassas för att utveckla kommunikationen inom enheten?... 17 3.3.4 Resultat och triangulering... 18 3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet... 19 3.4.1 Validitet... 19 3.4.2 Reliabilitet... 20 3.4.3 Generaliserbarhet... 20 3.5 Etiska ställningstaganden... 21 3.5.1 Objektivitet... 21
3.5.2 Anonymitet... 21 3.5.3 Informationskravet... 22 3.5.4 Samtyckekravet... 22 3.5.5 Konfidentialitetskravet... 22 3.5.6 Nyttjandekravet... 22 3.6 Metoddiskussion... 22 4. Resultat... 24 4.1 Hur genomförs enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering? / Vilken utvärderingsmall anses bäst att tillämpa för att utveckla enhetens kommunikation?... 24 4.1.1 Arbetssätt... 24 4.1.2 Kommunikation... 25 4.1.3 Utvärdering... 25 4.2 Hur kan vald utvärderingsmall anpassas för att utveckla kommunikationen inom enheten?... 27 4.2.1 Förbättringsmöjligheter... 27 5. Analys... 28 5.1 Hur genomförs enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering?... 28 5.1.1 Arbetssätt... 28 5.1.2 Kommunikation... 28 5.1.3 Utvärdering... 29 5.2 Vilken utvärderingsmall anses bäst att tillämpa för att utveckla enhetens kommunikation?... 30 5.3 Hur kan vald utvärderingsmall anpassas för att utveckla kommunikationen inom enheten?... 32 5.3.1 Extern kommunikation... 32 5.3.2 Ta vara på erfarenheter... 32 5.3.3 Ifrågasättande synvinkel... 33 5.4 Sammanfattning... 33 6. Diskussion... 35 6.1 Reflektion... 35 6.1.1 Vad som undersökts... 35 6.1.2 Resultat... 35 6.1.3 Samband mellan resultat och tidigare forskning... 35 6.1.4 Samband mellan resultat och olika teorier... 36 6.1.5 Användande av Språngbrädan... 36 6.1.6 Problem av teoretisk eller praktisk art... 37 7. Slutsatser... 38 7.1 Slutsatser... 38 7.1.1 Hur utförs enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering?... 38 7.1.2 Vilken utvärderingsmall anses bäst att tillämpa för att utveckla enhetens kommunikation?... 38 7.1.3 Hur kan vald utvärderingsmall anpassas för att utveckla kommunikationen inom enheten?... 39
7.2 Avslutande diskussion och förslag på fortsatt forskning/arbete... 39 Referenser... 40 Bilagor... 42 Bilaga 1 Intervjumall... 42 Bilaga 2 Sammanfattning av använt material från intervju med respondent 1... 44 Bilaga 3 Sammanfattning av använt material från intervju med respondent 2... 45 Bilaga 4 Sammanfattning av använt material från intervju med respondent 3... 47 Bilaga 5 Fältanteckningar från deltagande observation... 49 Bilaga 6 Orsaks-verkan-diagram... 50 Bilaga 7 Prioriteringsmatris 1 extern kommunikation... 51 Bilaga 8 Prioriteringsmatris 2 ifrågasättande synvinkel... 52
Tabellförteckning Tabell 1 Jämförelse mellan PDSA-cykeln och utvärderingsmodeller 12 Tabell 2 Dataanalys med PDSA 17 Tabell 3 Prioriteringsmatris extern kommunikation 51 Tabell 4 Prioriteringsmatris ifrågasättande synvinkel 52
Figurförteckning Figur 1: Hörnstensmodellen, baserad på Bergman och Klefsjö (2012) 4 Figur 2: Johari-fönstret, baserad på Forslund (2016) 5 Figur 3: Den adaptiva lärocykeln, baserad på Kaufmann och Kaufmann (2010) 6 Figur 4: Enkelkretslärande och dubbelkretslärande, baserad på Jacobsen och Thorsvik (2014) 7 Figur 5: PDSA-cykel, baserad på Bergman och Klefsjö (2012) 7 Figur 6: RADAR, (EFQM Leading Excellence, 2012) 9
1(52 antal sidor) 1. Introduktion 1.1 Inledning Kommunikation är en viktig del i att motivera, engagera och skapa en förståelse bland medarbetare (Sveningsson och Sörgärde, 2014, s.142). Kommunikation till medarbetare kan även ses som den viktigaste uppgiften för en verksamhetsledning. Det innebär att kommunikationen är en grundläggande och vital del i hur en organisation verkar och utvecklas. Dock så kan kommunikationen ofta ses som ett problem i organisationer och i de flesta organisationer hörs ett missnöje om hur kommunikationen fungerar dåligt (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s.16). Forsmarks Kraftgrupp AB är ett bolag som äger och driver Forsmarks Kärnkraftverk och har angivit sig ha förbättringsmöjligheter avseende kommunikation inom enheten produktion-drift där det arbetar ca 240 300 medarbetare. Inom enheten finns det skiftgående personal fördelat på 7 skiftlag per kärnkraftverk. Varje skiftlag har en skiftchef och det totala antalet i skiftlaget är ca 10 medarbetare. Forsmark Kraftgrupp AB är en organisation bestående av tre kärnkraftverk med totalt cirka 1100 medarbetare. 1.2 Problembeskrivning En förstudie utförd på Forsmarks Kraftgrupp AB som innehöll bland annat en SWOTanalys, resulterade i ett antal förbättringsförslag om hur enheten produktion skulle kunna förbättra sin kommunikation. Förbättringsförslagen prioriterades med hjälp av en prioriteringsmatris och det framgick att företaget skulle kunna använda sig av en självutvärderingsmall för att utveckla sin kommunikation till det bättre. Organisationer behöver medarbetare som ständigt utvecklas, förbättrar och breddar sin kunskap och förmåga (Bergman och Klefsjö, 2012, s.410 411) och det är därför en självutvärderingsmall för ständiga förbättringar erfordras. Utmaningen är att ta fram och anpassa en mall som är bevisad vara ett fungerande sätt att utvecklas inom kommunikation och som passar in i enhetens arbetssätt.
2(52 antal sidor) 1.3 Syfte och frågeställningar Syftet med examensarbetet är att studera hur en självutvärderingsmall kan utveckla kommunikationen inom enheten produktion-drift. Frågeställningar som kommer att besvaras i rapporten är: 1. Hur genomförs enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering? 2. Vilken utvärderingsmall anses bäst att tillämpa för att utveckla enhetens kommunikation? 3. Hur kan vald utvärderingsmall anpassas för att utveckla kommunikationen inom enheten? 1.4 Avgränsningar Examensarbetet kommer endast att studera enheten produktion-drift inom ett kärnkraftverk.
3(52 antal sidor) 2. Teori 2.1 Den teoretiska bakgrunden 2.1.1 Motivering till vald teori Teorin är vald utifrån den övergripande hörnstensmodellen som är en symbol är offensiv kvalitetsutveckling (Bergman och Klefsjö, 2012, s.38). De delar och verktyg som presenteras under teoridelen är delar från hörnstensmodellen som är relevanta för att svara på frågeställningarna i rapporten. De fyra utvärderingsmallarna, SIQ, Språngbrädan, MBNQA och EFQM som användes valdes på grund av att det ger en bild av de vanligast förekommande utvärderingsmallarna som används i USA, Europa och Sverige. Utvärderingsmallarna är de mallar som Bergman och Klefsjö (2012, s.529) tar upp i kapitlet verksamhetsanalys men en mall av dessa har valts bort. Den mall som står med i kapitlet men som inte tas upp i rapporten är Demingpriset som också är en utvärderingsmall (Bergman och Klefsjö, 2012, s.529). Demingpriset valdes bort på grund av att det finns så lite information att tillgå om hur den utvärderingen går till (Bergman och Klefsjö, 2012, s.563). 2.1.2 Grupptänkande och extern eller intern utvärderare Ett fenomen som kan uppstå i grupper är grupptänkande som handlar om en konsekvent benägenhet att prioritera samtycke i gruppen framför kvaliteten på lösningen av problem (Kaufmann och Kaufmann, 2010, s.354). Enligt Jansson och Ljung (2011, s.189) existerar grupptänkande i alla grupper och speciellt i grupper med starka individer som påverkar andra att genom tystnad acceptera beslut som fattas. Ett sätt att motverka grupptänkande är att utse en så kallad djävulens advokat som ifrågasätter gruppens uppfattningar och beslut och bidrar då till att utöka antalet lösningsalternativ (Kaufmann och Kaufmann, 2010, s.354). Djävulens advokat kan liknas vid att ha en extern person vid en utvärdering istället för en intern eftersom djävulens advokat är utsedd att ifrågasätta alla uppfattningar och beslut. Fördelen med en extern utvärderare är att den ser saker med andra ögon och det blir en större trovärdighet på utvärderingen till skillnad från den interna utvärderaren som blir påverkad av de interna konflikterna som kan finnas och kan bli partisk i olika frågor (Sandberg och Faugert, 2016 s.42). 2.1.3 Hörnstensmodellen Hörnstensmodellen är en modell som föreställer hur en organisation kan jobba för att uppnå en offensiv kvalitetsutveckling (figur 1). En offensiv kvalitetsutveckling innebär att samtliga medarbetare tillsammans fokuserar på organisationens processer, ständigt förbättringsarbete och att oavbrutet arbeta med att uppnå och överträffa kundförväntningar till minsta möjliga kostnad (Bergman och Klefsjö, 2012, s.38).
4(52 antal sidor) Figur 1, Hörnstensmodellen, baserad på Bergman och Klefsjö (2012, s.40). Sätt kunderna i centrum innebär att se värdeskapandet i organisationen utifrån och in genom att ta reda på kundernas förväntningar innan värdet skapas. Kunder kan vara både interna och externa. Genom att sätta sig in i vad kunden eftersträvar och ständigt försöka överträffa förväntningarna så kommer kvaliteten att tillfredsställa kunderna och det är även en förutsättning för att utvecklas med marknaden över tiden (Bergman och Klefsjö, 2012, s.40 41). Basera beslut på fakta är att samla, mäta och ta reda på fakta innan ett beslut, för att grundligt kunna utreda vad som kan vara en lämplig åtgärd till en förbättring (Bergman och Klefsjö, 2012, s.42 43). En process är en samverkan mellan förbundna aktiviteter som repeteras i tiden (Bergman och Klefsjö,2012, s.44). Att arbeta med processer är ett sätt att se organisationens delar i det värdeskapande som utförs för att kunna utvärdera och se hur processen tillgodoser kunderna och för att erhålla ett gemensamt arbetssätt (Bergman och Klefsjö,2012, s.44 45). Arbeta ständigt med förbättringar innebär att aldrig vara nöjd och ständigt förbättra organisationens produkter, tjänster och processer (Bergman och Klefsjö,2012, s.46). Att ständigt arbeta med förbättringar symboliseras ofta med PDSA-cykeln (figur 5). Skapa förutsättningar för delaktighet är att låta medarbetare vara delaktiga i beslut som fattas och låta medarbetare ta del av det förbättringsarbete som utförs vilket kommer att engagera medarbetarna och bidra till ett bättre resultat (Bergman och Klefsjö,2012, s.48 49). Utveckla ett engagerat ledarskap innebär att organisationens ledning stödjer och visar med handling hur medarbetare ska agera för en offensiv kvalitetsutveckling och hur de vill att medarbetare ska uppträda med organisationens handlingssätt och processer (Bergman och Klefsjö,2012, s.50).
5(52 antal sidor) 2.1.4 Johari-fönstret och återkoppling Johari-fönstret är en modell för att se hur öppna och medvetna människor är i förhållande till andra personer samt hur medveten personen själv är om sitt beteende (Forslund 2016, s.249 251). Modellen delas in i två dimensioner, det som för jaget är okänt respektive känt och det som är okänt respektive känt för andra. Vid en kombination av dimensionerna blir resultatet som figur 2. Modellen går ut på att förstora rutan öppet jag för ju mer som är känt för jaget och andra desto bättre blir kommunikationen och interaktionen mellan människor. Genom feedback/återkoppling från andra, minskas det som är okänt för jaget och rutan blint jag minskar. Genom att vara öppen för andra minskas rutan dolt jag. Sättet att åstadkomma en större ruta av öppet jag är genom öppenhet och feedback. Figur 2, Johari-fönstret, baserad på Forslund (2016, s.250). Kaufmann och Kaufmann (2010, s.156) påstår att återkoppling är viktigt för att korrigera ett beteende och för att ett bra lärande ska förekomma så är det helt avgörande att få återkoppling på en arbetsprestation. 2.1.5 Kommunikation Kommunikation är ett brett begrepp med många olika definitioner. Ett sätt att se kommunikation är som information. Information kan ses som innehållet i kommunikationen som överförs mellan människor (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s.24). Tolkningen av informationen i kommunikationen kan ske olika från person till person beroende på personens erfarenheter och kunskap (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s.24). Kommunikation är en viktig del i att motivera, engagera och skapa en förståelse bland medarbetare (Sveningsson och Sörgärde, 2014, s.142). Kommunikation till medarbetare kan även ses som den viktigaste uppgiften för en verksamhetsledning. Det innebär att kommunikationen är en grundläggande och vital del i hur en organisation verkar och utvecklas. Kommunikation är en grundförutsättning för att organisationer ska kunna bildas, bestå och utvecklas (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s.15). En förbättrad kommunikation anses också av många forskare leda till effektivare grupper (Forslund, 2016, s.251).
6(52 antal sidor) Vid kommunikation uppstår normalt ett bekymmer som innebär att mottagaren ställs inför problemet att budskapet måste tolkas. Tolkningen innebär att mottagaren är med och skapar innebörden av meddelandet genom sina egna perspektiv och erfarenheter (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s.24). 2.1.6 Organisationsutveckling och erfarenhetsbaserat lärande (Kolbs modell) Organisationsutveckling är en planerad förändring som grundas av lärande medelst identifiering av problem och problemlösandet. Förändringsarbetet ska influeras och bedrivas av de som berörs och ett lärande genom experimentering av förhållningssätt bidrar till lärprocessen (Granberg och Ohlsson, 2009, s.12). För att kunna lära och göra en förutsägelse för ett handlande krävs att det finns kontroll på nuläget och historien och att det genom historia går det att göra prognoser för framtiden (Bergman och Klefsjö, 2012, s.413). Erfarenhetsbaserat lärande, hur människan lär sig, består av en cirkel som börjar med att något upplevs och därefter följer reflektion över det upplevda. Begrepp skapas och förenklas varefter dessa begrepp används i nya situationer genom ett experimenterande. Cirkeln börjar om och fortsätter vidare på samma sätt om igen och på så sätt adapterar sig människan och lär sig nya saker (Granberg och Ohlsson, 2009, s.17). Denna cirkel beskrivs som Kolbs modell som innefattar de fyra stadierna i cirkeln (Granberg och Ohlsson, 2009, s.36). En annan syn på lärande är Argyris och Schöns (Kaufmann och Kaufmann, 2010, s.270) perspektiv om den adaptiva lärocykeln (figur 3) som är en cykel som delas upp i tre faser, handla-lära-uppfatta. För att kunna lära av sin handling krävs återkoppling och för att uppfatta krävs en slutsats. Därefter börjar cykeln om igen. Den adaptiva lärocykeln är utmärkande för moderna lärande organisationer där det går att ta risker och göra fel och kunna ändra sig i sin handling. Figur 3, Den adaptiva lärocykeln, baserad på Kaufmann och Kaufmann (2010, s.271)
7(52 antal sidor) Argyris och Schön (Jacobsen och Thorsvik, 2014, s.333 334) beskriver hur personer kan ifrågasätta sitt arbete i form av två kretsar (figur 4) för att komma fram till ett nytt förbättrat resultat. Vid en erhållen konsekvens eller resultat kan personer ifrågasätta sitt tillvägagångssätt genom att reflektera över om det som utfördes var rätt utfört, vilket kan leda till att en ny handlingsplan eller strategi tas fram, detta kallas en enkelkretslärande. Ifrågasätts istället om det är rätt saker som utförs så handlar det om dubbelkretslärande. Dubbelkretslärande, till skillnad från enkelkretslärande, kan istället leda till att ändra grundläggande värderingar eller mål och som kan leda till större förändringar av resultatet men som också leder fram till en ny handlingsplan i ett senare skede. Den största skillnaden mellan enkel-och dubbelkretslärande är att det finns en vilja att ifrågasätta sina mål och värderingar genom utvärdering, gärna genom öppen diskussion. Figur 4, Enkelkretslärande och dubbelkretslärande, baserad på Jacobsen och Thorsvik (2014, s.334) Förändringar som kan uppstå genom att ändra sina mål, värderingar eller genom att införa något nytt i en organisation kan enligt Sveningsson och Sörgärde (2014, s.188) möta på motstånd hos medarbetare. Det kan vara för den ovisshet och förlorade kontrollen som förändringen kan innebära och människor föredrar ofta vanliga rutiner och kända arbetssätt framför förändring. 2.1.7 PDSA-cykel Figur 5, PDSA-cykel, baserad på Bergman och Klefsjö (2012, s.228)
8(52 antal sidor) PDSA står för Plan, Do, Study, Act och är ett arbetssätt för att uppnå ständig förbättring. Förbättringscykeln delas in i fyra olika faser som kontinuerligt ska genomföras: - Plan, står för att planera tillvägagångssätt inför en uppgift eller ett uppkommet problem - Do, handlar om att utföra planen och försöka åtgärda det uppkomna problemet - Study, är att studera de effekter som åstadkommits under Do -fasen för att se om avsedd förbättring erhölls. - Act, är en fas där det är viktigt att ändra och fastställa de rutiner som utgjorde avsedd förbättring för att lära sig och sprida de goda erfarenheterna. Fasen innehåller även en analys av hur hela problemlösningen fungerade, i syfte att förbättra problemlösningsarbetet. (Bergman och Klefsjö, 2012, s.228 229). En av hörnstenarna i en offensiv kvalitetsutveckling är ständig förbättring och PDSAcykeln står som en symbol för ständig förbättring (Bergman och Klefsjö, 2012, s.46). 2.1.8 Självutvärdering Självutvärdering är ett genomgående och metodiskt sätt att utvärdera en organisations arbetssätt och utfall med hjälp av en mall. Självutvärdering leder till att påvisa styrkor och förbättringsmöjligheter i en organisation. En självutvärdering fungerar som ett stöd genom att planera, utföra och följa upp de identifierade förbättringsmöjligheterna. (Swedish institute for quality, 2019, s.4). Informationen som kommer från en utvärdering ska användas och om den inte används så är utvärderingen inte berättigad (Jerkedal, 2010, s.41). En korrekt utförd självutvärdering kan stödja alla sex hörnstenarna (figur 1) i hörnstensmodellen (Bergman och Klefsjö, 2012, s.423). 2.1.9 European Foundation for Quality Management modell för verksamhetsutveckling European Foundation for Quality Management (EFQM) modell för verksamhetsutveckling är en modell för att utvärdera organisationers utveckling och resultat. Huvudkriterierna för utvärdering är ledarskap, kvalitetsstrategi, förbättringsarbete för samtliga processer inom organisationen och i vilken grad de anställdas kunskap tas tillvara och utvecklas (Bergman och Klefsjö, 2012, s.543). För att utvärdera organisationer granskas fyra olika områden, resultat, angreppssätt, tillämpning, utvärdering och förbättring. De fyra olika områdena utförs ett steg i taget och kallas för RADAR (figur 6): - Bestäm vilka resultat som ska åstadkommas - Planlägg och utveckla metoder för att åstadkomma resultaten - Applicera metoderna enligt planen - Utvärdera och utveckla metoderna och prioritera, planlägg och utför förbättringar (Bergman och Klefsjö, 2012, s.543 544).
9(52 antal sidor) Figur 6, RADAR, (EFQM Leading Excellence, 2012, s.22) 2.1.10 Malcolm Baldrige National Quality Award Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) är ett verktyg som innefattar intern och extern utvärdering av ett kvalitetsarbete i en organisation. De företag som står för goda exempel inom området tilldelas denna utmärkelse (Bergman och Klefsjö, 2012, s.533). MBNQA utvärderar organisationerna inom 11 grundläggande värderingar och begrepp (Bergman och Klefsjö, 2012, s.534). Några av dessa 11 begrepp och värderingar är organisatoriskt och personligt lärande, anpassbarhet, framtidsorientering och faktabaserade beslut (Bergman och Klefsjö, 2012, s.421). MBNQA utvärderar organisationens processer i fyra dimensioner: - Angreppssätt, hur genomför organisationen sina processer? - Spridning, hur vanligt förekommande är arbetssättet? - Lärande, hur väl utvärderas och förbättras arbetssättet? - Integration, hur väl stämmer angreppssättet ihop med nuvarande och framtida organisationsbehov? (National Institute of Standards and Technology, 2019). MBNQA värderar resultat i organisationen i fyra dimensioner: - Nivåer, hur är dagens prestanda? - Trender, förbättras prestandan eller blir den sämre? - Jämförelse, hur är organisationens prestanda jämfört med andra organisationer? - Integration, används resultat för att ta beslut? (National Institute of Standards and Technology, 2019). 2.1.11 Språngbrädan Språngbrädan är ett verktyg för självutvärdering med syftet att vara en förenkling av SIQmodell för en kundorienterad verksamhetsutveckling. Språngbrädan utvärderar inom fyra områden, kundsamverkan, ledarskap, medarbetarnas utveckling och delaktighet och verksamhetens processer. Varje område utvärderas ur fyra dimensioner: - Hur gör vi för att? (Angreppssätt) - I vilken omfattning gör vi det? (Tillämpning) - Vilket resultat har vi uppnått? (Resultat)
10(52 antal sidor) - Hur utvärderar vi våra angreppssätt och tillämpningar och vilka förbättringar har det lett till? (Utvärdering och förbättring) De fyra dimensionerna har en klar koppling till PDSA-cykeln och dess fyra olika faser (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560 561). Genom språngbrädans upplägg så förtydligas utvärdering och förbättring mer än vad andra utvärderingsverktyg gör (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560). 2.1.12 Swedish Institute for Quality, managementmodell för kundorienterad verksamhetsutveckling Swedish Institute for Quality, SIQ, har utvecklat en modell för kundorienterad verksamhetsutveckling som bygger på 13 olika grundläggande värderingar för framgångsrika organisationer. Några av värderingarna är långsiktighet, ständiga förbättringar, kompetensutveckling, förebyggande åtgärder, lära av andra och faktabaserade beslut (Bergman och Klefsjö, 2012, s.421). Modellen är uppbyggd på 7 kriterier där varje kriterium är uppdelad i delkriterier. För alla delkriterier ställs frågor för att ta reda på hur verksamheten fungerar idag. Frågorna som ställs för varje delkriterium är: - Hur gör vi för att? Frågan innebär att ta reda på om det finns ett medvetet, noggrant, systematiskt arbetssätt och om arbetet karakteriseras av att det förebygger fel, problem och risker genom att planera och förutse framtiden. - I vilken omfattning gör vi det? Frågan ställs för att se om de utarbetade metodiska arbetssätten används i hela organisationen. - Vilket resultat leder det till? Frågan ställs för att kunna följa upp resultatet och jämföra så att det går att se om en utveckling sker i organisationen. - Hur gör vi för att utvärdera och förbättra det vi gör? Frågan ser till att kontrollera om organisationens arbetssätt utvecklas med ett metodiskt förbättringsarbete som grundas på utförda utvärderingar och kunskap från dem (Swedish institute for quality, 2019, s.11). Frågorna som ställs ingår i utvärderingsdimensionerna, angreppssätt, tillämpning, utvärdering och förbättring och resultat. (Bergman och Klefsjö, 2012, s.548 549). SIQ-managementmodell bygger på att världen ständigt förändras och att organisationer då måste förändras med den. Det sätt som fungerar för organisationen idag kommer att behöva utvecklas för att fungera framöver (Swedish institute for quality, 2019, s.6). 2.1.13 Jämförelse av utvärderingsmallar Språngbrädans fyra dimensioner har en tydlig koppling mot PDSA-cykeln (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560) där det i tabell 1 framgår att den första frågan Hur gör vi för att? kopplas mot angreppssätt och Plan i PDSA-cykeln. I vilken omfattning gör vi det? är
11(52 antal sidor) att ta reda på hur arbetssättet tillämpas som kan kopplas till Do i PDSA-cykeln. Med frågan Vilket resultat har vi uppnått studeras det åstadkomna resultatet och det är anknutet till Study i PDSA-cykeln. Sista frågan i Språngbrädan Hur utvärderar vi våra angreppssätt och tillämpningar och vilka förbättringar har det lett till? kan kopplas mot Act i PDSA-cykeln då det innebär att agera utefter den information som framkommit (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560 562). SIQ managementmodell har i sina frågor en koppling mot PDSA-cykeln för att uppnå ständiga förbättringar (Swedish institute for quality, 2019, s.11). I tabell 1 framgår att den inledande frågan Hur gör vi för att? är att ta reda på angreppssättet och kan då kopplas till Plan i PDSA-cykeln. Den efterföljande frågan I vilken omfattning gör vi det? innebär att ta reda på hur det tillämpas och som är anknutet mot PDSA-cykelns fas Do. På frågan Vilket resultat leder det till? undersöks resultaten som då kan kopplas till PDSA-cykelns Study -fas. Den sista frågan som ställs är Hur gör vi för att utvärdera och förbättra? som i sin tur kan länkas ihop med Act i PDSA-cykeln (Swedish institute for quality, 2019, s.11). EFQM, till skillnad från Språngbrädan, SIQ managementmodell och MBNQA, tar i ett första skede och bestämmer vilka resultat som ska uppnås istället för att ta reda på hur angreppsättet är för tillfället i organisationen (Bergman och Klefsjö, 2012, s.543). Därefter har EFQM en koppling till PDSA-cykeln som kan ses i tabell 1. Efter att resultaten är bestämda fortsätter EFQM-modellen med att planera ett angreppssätt, tillämpa angreppssättet och därefter utvärdera och förbättra. EFQM är öppnare i sina formuleringar av frågorna jämfört med MBNQA (Bergman och Klefsjö, 2012, s.543). MBNQA har PDSA-cykeln integrerad som en del av utvärderingsverktyget (Coleman, 2008, s.69) och är då tydligt kopplad till PDSA-cykeln. I tabell 1 framgår hur MBNQA i sina fyra dimensioner har med angreppssätt, spridning, integration och lärande i fyra olika frågor som kan kopplas mot PDSA-cykelns fyra faser.
12(52 antal sidor) Tabell 1: Jämförelse mellan PDSA-cykeln och utvärderingsmodeller Modeller: EFQM MBNQA SIQ Språngbrädan Faser: Plan Planlägg och utveckla metoder för att åstadkomma resultaten Hur genomför organisationen sina processer? Hur gör vi för att? Hur gör vi för att? Do Applicera metoderna enligt planen Hur vanligt förekommande är arbetssättet? I vilken omfattning gör vi det? I vilken omfattning gör vi det? Study Hur väl stämmer angreppssättet ihop med nuvarande och framtida organisationsbehov? Vilket resultat leder det till? Vilket resultat har vi uppnått? Act Utvärdera och utveckla metoderna och prioritera, planlägg och utför förbättringar Hur väl utvärderas och förbättras arbetssättet? Hur gör vi för att utvärdera och förbättra? Hur utvärderar vi våra angreppssätt och tillämpningar och vilka förbättringar har det lett till?
13(52 antal sidor) 2.2 Tidigare forskning/arbeten Vid sökning på tidigare forskning och arbeten inom området utvärdering framkommer många arbeten. Det finns arbeten om hur utvärderingsresultat och forskning om hur ett speciellt utvärderingsverktyg hjälpt organisationer att öka sin kvalitet, vinst och produktivitet (Bergman och Klefsjö, s.540). Ett exempel på forskning som gjorts för att kontrollera om Malcolm Baldrige National Quality Award leder till att organisationen ökar sin kvalitet i sitt arbete är, Learning by Applying: the case of the Malcolm Baldrige National Quality Award (Miller och Mahour,2018). I forskningen framkommer att det går att se en skillnad i att organisationer som följer MBNQA ser en kvalitetsförbättring. Vid ett mer specifikt sökande angående utvärderingsverktyg kopplat till kommunikationsutveckling har inget relevant för denna rapport framkommit och det kan då antas att rapportens specifika frågeställningar inte är ett väl undersökt område.
14(52 antal sidor) 3. Metod 3.1 Design av studien För att ta reda på organisationens kommunikation, arbetssätt och hur de utför utvärdering valdes en kvalitativ studie för att kunna studera insamlat intervjumaterial, skriven text och observationsdata. Intervjuer med nyckelpersoner på enheten och dokumentstudier av organisationens interna dokument utgjorde en grund och för att ta reda på hur organisationen jobbar efter de skrivna dokumenten. För att få en extra träffsäker mätning och fullständig bild av organisationens utförande av utvärdering utfördes även en deltagande observation vid ett tillfälle då utvärdering utfördes. Studien var kvalitativ för att kunna samla ihop och gruppera de åsikter och svar som erhölls från de öppna frågorna under intervjuerna, insamlade data från dokumentstudierna och deltagande observationen. 3:2 Datainsamlingsmetod 3.2.1 Intervjuer En av metoderna som användes var semistrukturerade intervjuer som innebär att frågorna är förutbestämda men där frågorna kan komma i olika ordning och följdfrågor för utveckling kan skiljas åt mellan intervjuerna (Eriksson och Wiedersheim-Paul,2014, s.266). Intervjuerna valdes att göras individuellt för att kunna fokusera på den intervjuades svar, på grund av att det var enklare att anordna rent tidsmässigt och på grund av att intervjun blev lättare att kontrollera (Eriksson och Wiedersheim-Paul,2014, s.267). Vid intervjuer ansikte mot ansikte är det bland annat viktigt att tänka på att vara uppmärksam för att uppfatta icke-verbal kommunikation, kunna stå ut med tystnad för att få ut mer information av den intervjuade, att ställa frågor som fördjupar ämnet och inte döma ut något svar från den intervjuade (Eriksson ochwiedersheim-paul,2014, s.273 275). Urvalet av respondenter till intervjuer gjordes ur en känd population där den kända populationen bestod av enheten produktion-drift på ett kärnkraftverk (Denscombe, 2016, s.68). Tre personer på enheten produktion blev kallade till separata intervjuer via telefonsamtal och samtliga personer ställde upp på intervju. Alla intervjuade respondenter är skiftchefer och totalt finns sju skiftchefer på studerad enhet. Endast skiftchefer blev tillfrågade att ställa upp på en intervju då det är skiftchefen som ansvarar och håller i utvärderingen. Skiftchefen ansvarar även för att kommunikationen och arbetssätten fungerar inom skiftlaget. Urvalet var ett icke-sannolikhetsurval där schemat för skiftcheferna fick avgöra vilka som blev intervjuade och tre ansågs vara tillräckligt, tillsammans med observation och dokumentstudier, för att få en översiktlig bild av enhetens arbete då det är nära hälften av alla skiftchefer på enheten. I telefonsamtalet blev skiftcheferna tillfrågade om att ställa upp på en intervju om kommunikation och utvärdering avseende ett examensarbete. Personerna blev informerade om att bakgrunden till examensarbetet var en del i en utbildning kallad Ledarskap, Kvalitet
15(52 antal sidor) och förbättring och att en förstudie i samråd med Forsmarks Kraftgrupp AB hade identifierat en förbättringsmöjlighet inom området utvärdering av kommunikation. Personerna blev informerade om att intervjuerna skulle utföras individuellt, anonymt, att det var frivillig medverkan och att de kunde avbryta deltagandet. Samtliga tillfrågade blev upplysta om att intervjuerna skulle spelas in och att de kan citeras i examensarbetet. De tillfrågade delgavs att anteckningarna från intervjun inte skulle spridas vidare och skulle förstöras efter att examensarbetet var godkänt. För att ta reda på hur det nuvarande arbetssättet angående utvärdering av kommunikation utförs och för att tolka vad som kan passa enheten i framtiden så användes semistrukturerade intervjuer med utgångspunkt i en intervjumall (bilaga 1). Valet av frågor i intervjumallen utgick från att ta reda på hur enheten utför utvärdering och kommunikation för att kunna kartlägga enhetens arbetssätt. Semistrukturerade intervjuer användes för att kunna hitta väsentliga data och kunna analysera djupare genom att ställa följdfrågor. Det fysiska mötet med intervjuade personer gav också en större chans att kunna bedöma hur sanningsenliga erhållna svar var genom att vid det fysiska mötet går det även att iaktta kroppsspråk. Intervjuerna pågick i ca en timme vardera men eftersom intervjuerna utfördes när skiftcheferna var i tjänst så kunde de inte utföras ostört utan hindrades och fick avbrytas under korta stunder då arbetssituationen krävde det. Samtliga intervjuade blev tillfrågade om inspelning av intervjun och att ingen annan skulle få tillgång till inspelningarna samt att de skulle förstöras efter inlämning av rapporten. En av de intervjuade tackade nej till inspelning. 3.2.2 Dokumentationsstudie För att ta reda på hur kommunikation, arbetssätt och utvärdering utförs på enheten studerades styrande dokument, instruktioner och andra rapporter tilldelade från handledare och även genom egen sökning på företagets intranät. Under intervjuerna framkom vissa dokument som respondenterna nämnde och dessa dokument söktes upp och studerades. 3.2.3 Observation För att ta reda på hur en utvärdering går till i verkligheten användes metoden deltagande observation (Denscombe, 2016, s.293). Deltagandet utfördes som observatör där identiteten är känd för de observerade (Denscombe, 2016, s.307). Observationen utfördes på ett skiftlag och pågick hela utvärderingen som var ca 40 minuter lång. Fältanteckningar utfördes under tiden vilket är viktigt för att inte missa något som observeras (Denscombe, 2016, s.308). Urvalet av observerat skiftlag var från en känd population och ett bekvämlighetsurval utfördes i vad som passade tidsmässigt för samtliga inblandade. Skiftchef på aktuellt skiftlag tillfrågades via telefon om observatörens deltagande observation en vecka innan observationen utfördes. Vid telefonsamtalet informerades skiftchefen om att den deltagande observationen skulle utföras för att samla in data till ett examensarbete genom ett deltagande på en utvärdering. Skiftchefen blev informerad om att
16(52 antal sidor) bakgrunden till examensarbetet var en del i en utbildning kallad Ledarskap, Kvalitet och förbättring och att en förstudie i samråd med Forsmarks Kraftgrupp AB hade identifierat en förbättringsmöjlighet inom området utvärdering av kommunikation. Skiftchefen blev informerad om att observatören inte skulle påverka utvärderingen mer än att vara närvarande och göra fältanteckningar, att deltagandet var anonymt, frivilligt och att materialet från observationen kommer att användas i rapporten. Samma information blev muntligt informerat till deltagarna innan observationen påbörjades. Under utvärderingen deltog 9 personer med olika befattningar från ett skiftlag. Under observationen registrerades händelser och beteenden utifrån de fyra faserna i PDSA-cykeln, Plan, Do, Study, Act, se bilaga 5. 3.3 Dataanalys 3.3.1 Hur genomförs enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering? För att kunna besvara frågeställningen analyserades resultatet ur tre olika områden, arbetssätt, kommunikation och utvärdering. PDSA-cykeln har en tydlig koppling mot varje studerad utvärderingsmodell och är ett arbetssätt som står som symbol för ständiga förbättringar (Bergman och Klefsjö, s.46) och för att ytterligare kategorisera och analysera insamlade data för frågeställning 1 användes PDSA-cykelns fyra olika faser för att dela upp varje område, se tabell 2. Resultatet från intervjuerna, observationen och dokumentstudierna gicks igenom och analyserades med tabell 2 som grund ihop med teorin i rapporten för att finna samband och orsaker.
17(52 antal sidor) Tabell 2: Dataanalys med PDSA Område: Arbetssätt Kommunikation Utvärdering Fas: Plan Hur förväntas arbetssätten utföras? Hur förväntas kommunikationen ske? Hur förväntas utvärderingen utföras? Do Hur utförs arbetet? Hur utförs kommunikationen? Hur utförs utvärderingen? Study Hur studeras resultatet? Hur studeras resultatet? Hur studeras resultatet? Act Hur förändras arbetssättet av resultatet? Hur förändras kommunikationen av resultatet? Hur förändras arbetssättet av resultatet från utvärderingen? 3.3.2 Vilken utvärderingsmall anses bäst att tillämpa för att utveckla enhetens kommunikation? För att ta fram en utvärderingsmall som passade enheten enligt frågeställning 2 jämfördes erhållet resultat med tabell 1 (Jämförelse mellan PDSA-cykeln och utvärderingsmodeller). På så sätt kunde en mall som passade enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering analyseras fram genom att jämföra teori om utvärderingsmodellernas utformning och koppling till PDSA-cykeln jämfört med enhetens sätt att arbeta. 3.3.3 Hur kan vald utvärderingsmall anpassas för att utveckla kommunikationen inom enheten? Resultatet analyserades genom att ta reda på om det framkom något förbättringsområde angående nuvarande utvärdering och blev då underlag till förbättringsmöjligheter. Förbättringsområden som framkom utgjorde underlag till ett orsaks-verkan-diagram (bilaga 6) som kan användas till en systematisk analys för att bena ut orsaker till ett problem (Bergman och Klefsjö, 2012, s.242). Ett orsaks-verkan-diagram kan även användas för att strukturera upp ett problem för att få bättre översikt (Bergman och Klefsjö, 2012, s.246).
18(52 antal sidor) Orsaks-verkan-diagrammet användes till frågeställning 3 för att få en bättre översikt och kunna användas i en brainstorming om hur problemet kunde avhjälpas. Brainstormingen om lösningsförslag utfördes i samråd med handledare. De tre förbättringsområden som framkom under intervjuerna fick utgöra problem som skulle lösas och i samråd med handledare togs alternativa lösningar fram. De alternativa lösningarna som framkom i orsaks-verkan-diagrammet för förbättringsområde extern kommunikation och ifrågasättande synvinkel prioriterades i två separata prioriteringsmatriser (bilaga 7 och bilaga 8) för att ta reda på vilka lösningar som var relevanta att fullfölja och analysera. I samråd med handledare utsågs prioriteringsparametrar i matriserna och de olika lösningarna poängsattes för att utröna vilket alternativ som ansågs mest fördelaktigt. Det tredje förbättringsområdet i orsaksverkan-diagrammet, ta vara på erfarenheter fick samma lösning på samtliga förbättringsförslag (bilaga 6) och bedömdes således inte behöva prioriteras i en prioriteringsmatris för att analyseras. En prioriteringsmatris används för att prioritera olika områden mot varandra för att ta fram det mest passande alternativet. Ju högre prioritetsnummer desto mer passande anses alternativet (Isaksson, 2016a). Prioriteringsmatris 1 (bilaga 7) prioriterade förbättringsförslagen i tre olika prioriteringsparametrar, relevans för problem, tid och om det var inom studiens avgränsningar. Relevans för problem poängsattes från 1 5 där 1 anses som låg relevans. Tid att genomföra poängsattes 1 5 där 1 bedömdes som lång tid. Inom studiens avgränsningar poängsattes med 0/1 där 0 är icke genomförbart och 1 är genomförbart. Prioritetsnummer är produkten av relevans för problem, tid att genomföra och inom studiens avgränsningar. Prioriteringsmatris 2 (bilaga 8) prioriterade förbättringsförslagen i tre olika prioriteringsparametrar, relevans för problem, kostnad att genomföra och tillgänglighet. Relevans för problem poängsattes från 1 5 där 1 anses som låg relevans. Kostnad för företag poängsattes från 1 5 där en hög kostnad är 1. Tillgänglighet på person poängsattes från 1 5 där en låg tillgänglighet är 1. Prioritetsnummer är summan av relevans för problem, kostnad och tillgänglighet. 3.3.4 Resultat och triangulering För att kunna svara på frågeställningarna i rapporten och koppla ihop det med en utvärderingsmall ansågs arbetssätt, kommunikation, utvärdering och förbättringsmöjligheter vara fyra olika områden som skulle studeras inom enheten. De fyra olika områdena togs fram för att ta reda på hur de arbetar idag inom enheten och för att områdena har en klar koppling till frågeställningarna Resultatet delades således in under fyra rubriker, arbetssätt, kommunikation, utvärdering och förbättringsmöjligheter. Genom att dela upp insamlade data i fyra kategorier från de tre datainsamlingssätten, intervju, observation och dokumentstudie kunde samstämmighet
19(52 antal sidor) mellan insamlade data stärkas genom metodologisk triangulering. På grund av att metodkombination användes kan insamlingen och fynden anses mer exakta (Denscombe, 2016, s.225). 3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet 3.4.1 Validitet Validitet är en fråga om rätt metod använts för att studera frågeställningarna (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2014, s.62). På grund av att kommunikation är ett begrepp med många definitioner och det kan skilja mycket mellan olika personer hur begreppet kommunikation tolkas (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s.24) så ansågs en kvalitativ insamling av data ha en fördel över kvantitativ. En kvalitativ insamling i form av en semistrukturerad intervju kan ha en större chans att ta reda hur varje person definierar kommunikation för att sedan ta reda på och gruppera informationen. Hade istället en kvantitativ insamling eller en strukturerad intervju utförts så hade det försvårat fördjupningen av informationen då följdfrågor inte hade kunnat ställas vid insamlingen. För att minimera risken för att intervjusvaren skulle missuppfattas fick de intervjuade följdfrågor, som en form av respondentvalidering, under intervjun om svaren de angivit hade uppfattats rätt under intervjuns gång (Denscombe, 2016, s.411). Frågorna som ställdes i intervjun var öppna för att få den intervjuade att tala fritt, för att inbjuda till reflektion och för att svaren skulle komma från den intervjuade och inte vara helt styrda av undersökaren (Gjerde, 2012, s.185). Däremot var frågorna styrda med en inriktning på utvärdering och kommunikation för att inte få en för bred insamling data och långa intervjuer som inte var ihopkopplade med syftet i rapporten. Validiteten i dokumentstudierna anses god för att de använda dokumenten följer en ständig uppdateringscykel och för att det går att spåra vem som skrivit dokumenten samt att flera av dokumenten som använts togs upp under intervjuerna. Validiteten i observationen kan stärkas genom att det som skulle registreras under observationen på förhand var fyra bestämda kategorier från PDSA-cykeln (bilaga 5) men som kan innebära att relevant information missas genom att andra kategorier av händelser inte samlades in. Hade det istället under observationen endast registrerats data som ansågs intressanta enligt observatören utan att ha förbestämda kategorier hade observatören kunnat påverka insamlingen i en större omfattning genom att utesluta vissa data. Validiteten anses god för att den metodologiska trianguleringen genom tre olika metoder, intervjuer, dokumentstudier och observation stärker fynden som gjorts och ger mer tillit till slutsatserna (Denscombe, 2016, s.226) vilket kan ses genom att fynden som gjordes kompletterade och stämde i stor del överens med varandra.
20(52 antal sidor) 3.4.2 Reliabilitet Reliabiliteten är en fråga om metoden mäter rätt saker, om metoden är tillförlitlig (Eriksson och Wiedersheim-Paul,2014, s.63) En kvalitativ insamling av data i form av intervjuer, dokumentstudier och deltagande observation handlar om att tolka och lyfta fram åsikter från ett större insamlat material (Denscombe,2016, s.383). Tolkningen av data är upp till undersökaren och mellan två olika undersökare kan tolkningen divergera på grund av bakgrunden och kunskapen undersökaren besitter. Skulle undersökningen göras om på samma sätt igen kan utfallet bli detsamma men vid ett annat urval kan de enskilda olikheterna i bakgrund och erfarenhet påverka intervjusvaren och därmed tolkningen av data. Däremot är branschen och personerna inom branschen relativt smal och innehar samma interna utbildning och instruktioner och bör därmed i ett övergripande perspektiv vara eniga med svaren. Frågorna som ställdes i intervjun besvaras med åsikter från intervjupersonerna och speglar deras åsikt om hur de har valt att jobba och behöver inte vara en återspegling om hur enheten i stort arbetar. Hade en större grupp intervjuats hade resultatet beskrivit enheten med större noggrannhet och hade givit en bättre helhetsbild av hela enheten. Målet var att samtliga intervjuer skulle spelas in för att kunna transkribera materialet så att inget missades. En respondent tackade nej till inspelning och konsekvensen av den intervjun är att mindre fokus kunde läggas på att studera den intervjuades kroppsspråk och på genomförandet av intervjun. Det blev ett mindre flyt i intervjun då anteckningar behövde göras och att viss information kan ha gått förlorad för att allt inte kunde antecknas ordagrant. Observatörseffekten som uppstår vid en observation och som kan innebära att människor ändrar sitt beteende när de vet att de blir observerade (Denscombe, 2016, s.112) går inte att förbise i rapporten och det kan ha påverkat beteendet och således datainsamlingen i observationen. Observationen kan leda till en avsaknad av verifierbara data då det är helt upp till observatörens erfarenhet att samla in materialet och det kan då vara svårt att upprepa metoden (Denscombe, 2016, s.315). Tillförlitligheten från observationen i denna rapport anses istället komma ifrån samstämmigheten med de andra metoderna, intervju och dokumentstudier. 3.4.3 Generaliserbarhet Kommunikation är något som är en grundförutsättning för varje organisation (Heide, Johansson, Simonsson, 2012, s.15) och därmed kan delar av resultaten från studien användas i liknande men likväl i andra organisationer där det ingår arbetslag som utför kommunikation mellan medarbetare. Däremot samlades inte ålder och kön in bland de intervjuade eller på enheten och det kan då bli svårare att överföra upptäckterna och göra en jämförelse med andra organisationer och uppnå den generaliserbarhet som är nödvändig (Denscombe, 2016, s.413).
21(52 antal sidor) 3.5 Etiska ställningstaganden 3.5.1 Objektivitet Undertecknad är anställd av undersökt organisation och objektiviteten i tolkning och analys kan därmed ifrågasättas. De egna uppfattningarna om hur organisationen arbetar kan innebära att tolkningarna redan är utförda och måste motbevisas av resultatet. Det kan göra att helheten förbisågs och istället lästes mellan raderna vad som sades och vad undertecknad tror och vill att intervjuerna, observationen och dokumenten ska påvisa och färgar åsikterna med egna tankar och idéer. För att minimera den undertecknades påverkan citerades de inspelade intervjuerna exakt i resultatet och under intervjun ställdes följdfrågor om svaren de angivit hade uppfattats rätt under intervjuns gång. På grund av att undertecknad är anställd av undersökt organisation så kan svaren som erhölls i intervjuerna vara förkortade då de intervjuade trodde att undertecknad redan var insatt i hur organisationen arbetar och verkar. Däremot ger insynen i organisationen enklare att tolka vissa budskap och åsikter vilket kan innebära färre missförstånd från intervjuerna som kan leda till en mer tillförlitlig analys och resultat. Innan intervjuerna startade förklarades det för respondenterna att de skulle svara på frågorna som att undertecknad var okunnig om organisationen för att svaren skulle bli så uttömmande som möjligt. På grund av att observatören är anställd av undersökt organisation kan resultatet från den deltagande observationen påverkats. Genom att observatören är ett känt ansikte för de observerade kan det ha lett till att deltagarna kunde vara mer avslappnade och utföra utvärderingen på det vanliga sätt som den brukar utföras än om ett okänt ansikte hade utfört observationen. Däremot finns det ändå en risk att det uppfattas som onormalt att någon sitter och observerar och för anteckningar av hur deltagarna arbetar och därför inte beter sig som de annars brukar göra vilket kan ha påverkat resultatet. Genom att observatören redan är insatt i arbetssättet enheten utför kan det innebära att mindre fokus behövde läggas på att förstå sammanhanget i konversationerna och istället fokusera på att föra nödvändiga anteckningar under observationen. Dock kan observatörens förutfattade meningar och tidigare erfarenheter från organisationen göra att ett visst beteende anses som normalt där andra utomstående observatörer hade uppfattat det annorlunda. 3.5.2 Anonymitet Deltagarna i intervjuerna och observationen blev informerade att deltagandet utfördes helt anonymt utan att nämnas vid namn i rapporten. Deltagarna blev informerade om att de kunde komma att citeras i rapporten men att inspelningarna och anteckningarna från intervjuerna endast skulle läsas av den som intervjuade.