Ekonomisk planering i teori och praktik en studie i mindre tjänsteföretag

Ekonomisk planering i teori och praktik en studie i mindre tjänsteföretag Författare: Namn: Tove Lind Program: Turismekonomprogrammet Namn: Daniel Pettersson Program: Turismekonomprogrammet Handledare: Thomas Karlsson Examinator: Krister Bredmar Ämne: Ekonomistyrning Nivå och termin: Kandidatuppsats, HT-2011

Förord Vi vill ge ett stort tack till alla de som hjälpt till att göra denna uppsats möjlig. Först och främst vill vi tacka alla de intervjupersoner som har tagit sig tid och vara väldigt hjälpsamma. Utan Er hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra. Tack till Roland Andersson, Thomas Bergenfeldt, Thomas Borchert, Niklas Cederlöf, Susanne Edén, Vicky Ekwall, Mats Leksell, Christian Pettersson, Sanna Pettersson. Vi vill även tacka vår hjälpsamma handledare Thomas Karlsson på Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet som kommit med värdefull feedback och visat vår uppsats ett stort intresse. Kalmar den 9 januari 2012 Tove Lind Daniel Pettersson.. 2

Sammanfattning Titel: Ekonomisk planering i teori och praktik en studie om ekonomisk planering i mindre tjänsteföretag Författare: Tove Lind och Daniel Pettersson Handledare: Thomas Karlsson Kurs: Kandidatuppsats 15 hp, Företagsekonomi inriktning ekonomistyrning, Linnéuniversitetet HT-2011 Syfte: Syftet med uppsatsen är att studera om de valda företagen hanterar sin ekonomiska planering på ett sätt som kan kännas igen i den valda litteraturen eller om dessa företag i praktiken arbetar på något annat sätt. Uppsatsens övergripande frågeställning handlar om huruvida de valda teorierna om ekonomisk planering kan kännas igen hos de studerade företagen. För att kunna nå slutsatser kring dessa har vi valt att arbeta efter följande tre forskningsfrågor: Vilka typer av ekonomisk planering förekommer bland de studerade företagen? Varför använder/använder inte de studerade företagen formella budgetsystem? Vilken funktion fyller den ekonomiska planeringen i de studerade företagen? Metod: Vi har valt att arbeta enligt en abduktiv forskningsansats med kvalitativ bearbetning av den insamlade empirin. Det huvudsakliga skälet till detta val är att vi bland annat ville undersöka intervjupersonernas inställning och tankar kring sina respektive företags ekonomiska planering. Den kvalitativa bearbetningen av empirin anser vi ha varit nödvändig för att kunna studera dessa saker och med en abduktiv forskningsansats tror vi att vi lättare kunnat strukturera den teoretiska referensramen genom att utgå från inledande undersökningar. Slutsatser: Vår huvudsakliga slutsats är att de valda teorierna inte kan kännas igen i någon nämnvärd utsträckning i de studerade företagen. Vi ser att det är stora skillnader i hur dessa företag arbetar med ekonomisk planering och det är svårt att finna några tydliga gemensamma drag som kan kopplas till företagens storlek eller verksamhetstyp. Vi ser också att det i de studerade företagen är vanligt att man arbetar med någon typ av uppföljning eller jämförelser med tidigare perioder, medan ekonomisk planering inför framtiden är desto mer sällsynt. De skillnader vi har upptäckt tror vi kan göra det svårt för företagsledare att komma till ett nytt företag och direkt veta hur han/hon bör gå tillväga när det gäller den ekonomiska styrningen. Det skulle emellertid även kunna innebära vissa fördelar för en ny ledare, då möjligheten till personlig anpassning av styrningen kan tänkas vara större. Nyckelord: Ekonomistyrning, ekonomisk planering, budget, uppföljning, småföretag, tjänsteföretag. 3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING... 5 1.1 PROBLEMBAKGRUND... 5 1.2 PROBLEMFORMULERING... 7 1.3 SYFTE... 8 2. METOD... 9 2.1 DEFINITIONER OCH URVAL... 9 2.1.1 Definitioner... 9 2.1.2 Val av intervjuobjekt... 9 2.2 FORSKNINGSANSATS... 10 2.3 DATABEARBETNING... 11 2.4 TILLFÖRLITLIGHET... 12 2.5 INTERVJUTEKNIK... 12 2.6 PRIMÄR OCH SEKUNDÄR DATA... 14 2.7 METODKRITIK... 14 3. TEORETISK REFERENSRAM... 16 3.1 EKONOMISK STYRNING OCH PLANERING... 16 3.2 SYFTE MED EKONOMISK PLANERING... 17 3.3 BUDGETERING... 18 3.3.1 Fördelar med budget... 19 3.3.2 Nackdelar med budget... 19 3.4 ALTERNATIVA METODER FÖR EKONOMISK PLANERING... 20 3.4.1 Rullande prognoser... 20 3.4.2 Konkurrentjämförelser... 21 3.4.3 Balanserat styrkort... 21 3.4.4 Kalkyler... 22 3.4.5 Att välja planeringsmetod... 22 3.6 MÅLSTYRNING... 23 3.6.1 Personalens delaktighet i målstyrningen... 24 3.7 UPPFÖLJNING... 24 3.7.1 Utvärdering... 25 3.8 SÄRSKILDA FÖRUTSÄTTNINGAR... 25 3.8.1 Ledning i småföretag... 26 4. EMPIRI OCH ANALYS... 28 4.1 PRESENTATION AV INTERVJUPERSONER... 28 4.2 FÖRETAGENS EKONOMISKA PLANERING... 29 4.2.1 Attityder och medvetenhet... 32 4.3 MÅLSTYRNING... 33 4.3.1 Personalens delaktighet... 35 4.4 UPPFÖLJNING... 35 5. DISKUSSION OCH SLUTSATSER... 38 5.1 VILKA TYPER AV EKONOMISK PLANERING FÖREKOMMER BLAND DE STUDERADE FÖRETAGEN?... 38 5.2. VARFÖR ANVÄNDER/ANVÄNDER INTE DE STUDERADE FÖRETAGEN FORMELLA BUDGETSYSTEM?... 39 5.3. VILKEN FUNKTION FYLLER DEN EKONOMISKA PLANERINGEN I DE STUDERADE FÖRETAGEN?... 40 5.4 EGNA TANKAR OCH REFLEKTIONER... 41 5.5 AVSLUTANDE REFLEKTIONER OCH FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 43 KÄLLFÖRTECKNING... 46 BILAGOR... 49 4

1. Inledning I detta inledande kapitel kommer vi att presentera en bakgrund till det område vi valt att studera, en diskussion kring forskningsproblemet samt uppsatsens syfte och centrala frågeställningar. 1.1 Problembakgrund Enligt Costello (2011) har Dwight Eisenhower en gång sagt: In preparing for battle, I have always found that plans are useless but planning is indispensable. Författaren berättar att han själv har fått uppleva meningen med detta citat och drar paralleller till budgeteringsarbetet. För att kunna anpassa sig allt eftersom situationen förändras spelar planeringsprocessen en viktig roll, även om själva planen inte går igenom som den var tänkt från början. Enligt Emmanuel, Otley och Merchant (1990) är planering och kontroll två sidor av samma mynt, och dessa två måste övervägas tillsammans. Wallander (1995) förklarar att planering är ett grundläggande element när ett företag vill uppnå ett visst resultat, och planeringen ska sammanlänka prognoser, monetära medel och planerad tillverkning och försäljning. Lundén och Smitterberg (2003) förklarar att uppföljning och analys av avvikelser, såväl negativa som positiva, är nödvändigt för att budgetarbetet ska ha någon mening. Holmblad Brunsson (2005) anser att ekonomistyrning handlar om människorna i en organisation; om den som fattar besluten, om den som lyder och om deras beteende. Begreppet ekonomistyrning har med åren fått en vid innebörd, och med ekonomistyrning menas, enligt Ax, Johansson och Kullvén (2005), produktkalkylering, budgetar, internredovisning, uppföljning, styrning med bland annat icke finansiella mätetal och sammanhangen mellan dessa. Enligt Bergstrand & Olve (1996) är budgeten det kraftfullaste och viktigaste verktyget när det kommer till ekonomisk planering. Dock har fördelarna med budgetering i många sammanhang blivit ifrågasatt och det finns ett antal förespråkare för ett budgetlöst system. Bland annat presenterar Wallander (1995) och Hope & Fraser (2004) ett flertal argument för att överge budgeten till förmån för alternativa system för resultatplanering och uppföljning. Enligt Bergstrand (2010) ledde Wallanders omtalade bok Budgeten ett onödigt ont till en omfattande debatt där kritik bland annat riktades mot att budgeten skapar låsningar i organisation och beslut, leder till för mycket arbete, bygger på förenklade metoder samt att den kan leda till att chefer i första hand försöker klara sin egen budget även om det ökar 5

svårigheterna för andra delar av företaget. Samtidigt finns det fortfarande många som tvärtom anser att budgetering har fler fördelar än nackdelar. Bland annat beskriver Lundén & Smitterberg (2003) en rad fördelar med att använda budgetar i ett företag. Några exempel på fördelar som nämns är att budgetarbetet tvingar företagaren att en gång per år se över företagets situation och dess framtid, att budgeten har en stark mental kraft som kan öka chansen att målen uppfylls genom att alla enas om samma budgetmål samt att budgeten är ansvarsfördelande. Det finns sätt att styra ett företags ekonomi även utan budgetar och fokus läggs då på andra aspekter av den ekonomiska planeringen. Exempelvis beskriver Lundén och Smitterberg (2003) att ett budgetlöst system innebär att företagaren måste följa upp verksamheten ytterst noggrant och att det då är extra viktigt att företaget har ett redovisningssystem som ger en rättvisande bild av företagets ekonomi. Exempel på alternativa metoder för ekonomisk planering kan vara rullande prognoser, produktkalkyler, konkurrentjämförelser och balanserade styrkort (Bergstrand 2010; Ax, Johansson & Kullvén 2006; Hope & Fraser 2004; Kaplan & Norton 1996). För tjänsteföretag skiljer sig förutsättningarna för ekonomisk planering ofta från dem hos exempelvis tillverkande företag. Greve (2011) förklarar exempelvis att en skillnad är att då tjänster konsumeras i samma ögonblick som de produceras så har tjänsteföretag sämre förutsättningar att hantera svängningar i efterfrågan än vad tillverkande företag har, då tjänsteföretaget inte kan lagerföra sin produkt för senare försäljning. Om ett hotell exempelvis inte hyr ut alla sina rum under en natt går hotellet miste om intäkten för de rum som står tomma, men kostnaden finns ändå kvar. Detta gör att tjänsteföretagen inte kan anpassa produktionen till efterfrågan och lösningen blir då vanligtvis att de istället försöker jämna ut efterfrågan genom exempelvis nedsatta priser där efterfrågan är låg. Dessa speciella förutsättningar ligger till grund för varför vi valt att fokusera detta uppsatsarbete på just tjänsteföretags ekonomiska planering. I de flesta fall ses ekonomisk planering som liktydigt med budgetering (Carlson 2007). Vi undrar dock om det kan det vara så att budgetering i traditionell mening inte passar i mindre tjänsteföretag. Även bland budgetförespråkare nämns ibland situationer där budgetar är svåranvända. Bland annat förklarar Lundén & Smitterberg (2003) att för företag som är nystartade, går in på nya marknader eller växer väldigt fort kan det vara svårt att göra en 6

traditionell budget. Författarna anser dock inte att lösningen är att överge budgeten till förmån för alternativa system, utan att istället bryta ner budget och uppföljning i kortare perioder. 1.2 Problemformulering Mycket av den aktuella litteraturen inom ekonomistyrning förespråkar på ett eller annat sätt att företag ska arbeta med budgetering (se t.ex Anthony & Govindarajan 2007: Olve & Samuelsson 2008; Lundén & Smitterberg 2003). Vidare uppmärksammar Parment (2010) att en stor del av den litteratur som finns inom ekonomistyrning främst riktar in sig på större företag, och främst företag inom tillverkningsindustrin. Detta gör att vi finner det intressant att titta på hur ekonomistyrningen kan se ut i mindre företag inom tjänstesektorn. Under våra förundersökningsintervjuer har vi märkt av en tendens till att ordet budget är negativt laddat för företagarna och något som de själva inte anser sig använda. Genom att ställa frågor kring företagens ekonomistyrning har det emellertid senare, i flera fall, framkommit att företagen i själva verket har en mer omfattande ekonomisk planering än deras ledare först har uttryckt. Även om formella budgetar för hela verksamheten i många fall saknats i de undersökta företagen så har de flesta ändå haft någon form av prognoser och uppföljning vid enskilda aktiviteter i företaget, exempelvis vid framtagandet av nya tjänster eller vid upphandlingar med nya kunder. På frågan om företaget använder någon form av budgetering svarar Pettersson 1 Nej inte direkt, man kan väl säga att vi har någon liten form av budgetering i mitt huvud". Ett näst intill identiskt svar ges av Lind 2 på samma fråga. Lind berättar också att hon inte arbetar med någon utgiftsplanering, utan att hon istället anpassar sina utgifter till det kapital hon tidigare har hunnit spara ihop. Detta väcker frågeställningen om på vilket sätt de studerade företagen hanterar sin ekonomiska planering. Finns det någon tanke bakom deras sätt att arbeta med detta, eller tittar de mer på det som varit och anpassar sig kontinuerligt därefter? Ax et al.(2006) nämner att det finns ett gap mellan ekonomistyrning i teori och praktik och att studier bland annat visar att de metoder som enligt teorin lämpar sig bäst i specifika situationer i praktiken inte används i så stor utsträckning i praktiken. Detta leder oss in på uppsatsens övergripande frågeställning, som handlar om huruvida de valda teorierna om 1 Christian Pettersson VD Fraktkonsult Expressbud i Västervik AB, personlig intervju den 18 november 2011 2 Christina Lind VD Tandläkare ABC Lind, telefon den 1 november 2011 7

ekonomisk planering kan kännas igen hos de studerade företagen eller inte. För att kunna nå slutsatser kring detta har vi valt att arbeta efter följande tre forskningsfrågor: 1. Vilka typer av ekonomisk planering förekommer bland de studerade företagen? 2. Varför använder/använder inte de studerade företagen formella budgetsystem? 3. Vilken funktion fyller den ekonomiska planeringen i de studerade företagen? 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att studera om de valda företagen hanterar sin ekonomiska planering på ett sätt som kan kännas igen i den valda litteraturen eller om dessa företag i praktiken arbetar på något annat sätt. 8

2. Metod Här presenterar vi de tillvägagångssätt som vi har valt, de problem vi stött på, det urval vi gjort gällande empirisk datainsamling och teoretisk referensram samt källkritik och annan relevant information om uppsatsens trovärdighet. 2.1 Definitioner och urval 2.1.1 Definitioner Denna undersökning begränsas till att innefatta mindre företag inom servicesektorn. Med mindre företag avser vi här företag med färre än 50 anställda och med servicesektorn avser vi företag som ägnar sig åt någon form av tjänsteproduktion. Ordet budget kan definieras på olika sätt och i denna uppsats används den definition som tas upp av Lundén och Smitterberg (2003, s. 8): En budget är en plan som har översatts till siffror. En budget definieras ofta som en ekonomisk handlingsplan, vilken är upprättad i syfte att styra handlandet mot vissa mål. Ekonomisk planering kan vara ett något brett begrepp, och vi har i vår uppsats valt att definiera formell ekonomisk planering som en nedskriven ekonomisk plan där man på något sätt medvetet strukturerat upp företagets hantering av finansiella resurser. Det kan till exempel vara genom budgetar, kalkyler eller skriftliga prognoser. Vi tar i den teoretiska referensramen även upp ytterligare ett fåtal alternativa metoder till budget som stämmer in på vår definition av formell ekonomisk planering, även om dessa inte tillämpas i de studerade företagen. 2.1.2 Val av intervjuobjekt Enligt Holme och Solvang (1991) är valet av intervjupersoner avgörande i en kvalitativ undersökning. Urvalet skall göras utifrån de av forskarnas formulerade kriterierna. De förklarar även att man för att få så stort informationsinnehåll som möjligt, bör försäkra sig om en stor variationsbredd i urvalet. Informationsinnehållet kan även utökas genom att man väljer intervjupersoner som kan antas ha god kunskap om det undersökta området. Vi har valt att intervjua företagsledarna alternativt den ekonomiansvarige på företagen, då vi tror att dessa besitter mest kunskap om sina respektive företags ekonomiska planering. 9

2.1.3 Val av teoretisk referensram Den mesta forskning som sker idag är framtagen därför att det sker en förändring i samhället, med ett behov att kartlägga detta som följd (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2011). Vi har inom vårt valda ämne uppfattat forskning och förändringar som påverkat budget och annan ekonomisk planering. Vi vill med vår uppsats skapa en överblick och en uppmärksamhet kring hur denna förändring påverkat det valda segmentet. När vi har valt det teoretiska ramverket för denna uppsats har vi främst försökt ta upp teorier som vi tror kan vara möjliga att se någon typ av koppling till hos de studerade företagen eller som vi tror på något sätt skulle kunna motivera olika typer av ekonomistyrning i dessa företag, även om företagen i fråga inte arbetar så som litteraturen förespråkar. Därefter har vi även tagit upp viss litteratur som vi ser som exempel på hur det istället hade kunnat fungera i dessa företag. Vissa modeller och teorier som vi direkt kunnat se enbart riktar sig till stora företag och som helt uppenbart inte alls är tänkta att implementeras på små tjänsteföretag har valts bort för att behålla så stor relevans som möjligt. Även en stor del av den valda litteraturen riktar sig ändå i första hand till större företag då det varit mycket svårt att finna litteratur som exklusivt behandlar mindre företag, men vi anser ändå att dessa fungerar som god grund för våra jämförelser. Vi har även tagit hänsyn till teorins tidsmässiga relevans, för att få så aktuell teoretisk referensram som möjligt. 2.2 Forskningsansats Patel & Davidson (2008) beskriver tre olika ansatser för att relatera teori till empiri; deduktion, induktion samt abduktion. Deduktiv ansats innebär att forskningen utgår från befintliga teorier som får bilda hypoteser som sedan prövas mot den empiriska data som undersökts, medan induktion innebär att forskaren utgår ifrån den insamlade informationen för att utforma en teori, utan att undersökningen från början varit förankrad i tidigare vedertagen teori. Då denna uppsats är ämnad att pröva huruvida aktuella teorier om ekonomisk planering tillämpas i de studerade företagen, men samtidigt undersöka mer öppet hur ekonomistyrningen ser ut i företagen föll valet på en abduktiv ansats. Abduktion innebär enligt Patel och Davidson (2008) en kombination av induktion och deduktion. Det första steget i denna ansats är induktivt, där forskaren från ett enskilt fall formulerar ett förslag till en teoretisk djupstruktur. I nästa steg prövas dessa teorier på nya fall, på ett deduktivt sätt. En 10

fördel med den abduktiva ansatsen är att forskaren inte blir allt för låst, något som det finns risk för vid strikt induktiv eller deduktiv forskning. 2.3 Databearbetning Patel och Davidson (2003) förklarar att forskningen kan göras antingen kvantitativt eller kvalitativt med avseende på bearbetningen av den data som samlats in. Avgörande för vilken metod som väljs, är formuleringen av det valda undersökningsproblemet. Vid kvalitativ bearbetning arbetar forskaren oftast med textmaterial, exempelvis hämtat från intervjuer. Slutresultatet av en sådan bearbetning är vanligtvis en text innehållande citat eller observationsanteckningar varvat med tolkningar och egna kommentarer. Kvantitativ bearbetning är enligt författarna mer åt det statistiska hållet och här studerar forskaren alltid en variabel. I en sådan studie bör forskningsresultaten vara så generella som möjligt för att dessa ska kunna ses som representativa i ett större sammanhang. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) skriver att kvalitativa studier inte är lika enhetliga som kvantitativa, då de sistnämnda oftare är undersökningar med siffror eller andra typer av direkta mått, till skillnad från kvalitativa studier som istället är verbala. Bryman (2011) tar upp några tydliga skillnader mellan kvalitativ och kvantitativ studie. I kvantitativa studier ses forskningen mer från forskaren perspektiv, medan kvalitativa studier fokuserar mer på deltagarnas uppfattning. I en kvantitativ studie sker även en generalisering, till skillnad från den kontextuella förståelse som uppstår inom kvalitativa studier. Skillnaden mellan de olika studiemetoderna kan sammanfattas med att den kvantitativa angriper forskningen från ett större perspektiv än den kvalitativa. I vår uppsats har vi valt att arbeta kvalitativt av flera anledningar. Dels vill vi undersöka om det finns en omedvetenhet kring de studerade företagens ekonomiska planering, vilket kräver att vi analyserar intervjupersonernas attityd till detta område. Dessutom vill vi undersöka de valda intervjupersonernas inställning till sina respektive företags ekonomiska planering och varför de valt att arbeta som de gör. 11

2.4 Tillförlitlighet Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) skriver att validitet är det viktigaste kravet på ett mätinstrument, alltså trovärdigheten i det man mäter. Reliabiliteten skall vara hög i en undersökning, och det sker genom att undersökningen ger tillförlitliga resultat. Om andra forskare får samma resultat, med samma metod, får de samma svar. I denna kvalitativa studie har inte tillräckligt många företag undersökts för att det ska kunna dras en generell slutsats kring ekonomisk planering i mindre tjänsteföretag. Istället får resultatet ses som ett exempel på hur företag kan arbeta med ekonomisk planering. 2.5 Intervjuteknik Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul, (2011) finns det två vanliga sätt att samla in ny data på, genom enkäter eller intervjuer. Används enkäter får man inte lika djupgående svar, och dessa är mer standardiserade. Skall svaren från intervjuobjektet ge mer beskrivande information passar intervjuer bättre. Att göra intervjuer är enligt Bryman och Bell (2010) den mest använda metoden inom kvalitativ forskning. Författarna menar att det beror på intervjuns flexibilitet och anpassningsbarhet. I uppsatsen har vi valt att arbeta med intervjuer för att få ingående information om de studerade företagens syn på ekonomisk planering. Bryman och Bell (2010) förklarar att det inom kvalitativa intervjumetoder talas om ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer. Den ostrukturerade intervjun är, som namnet avslöjar, mer som en diskussion mellan intervjuaren och objektet. Intervjuobjektet får kanske bara en fråga, och får därefter svara fritt på denna, utan några restriktioner eller svarsalternativ. I en semistrukturerad intervju finns det enligt Sekaran (2003) ett färdigt antal frågor, som intervjuaren ställer och objektet besvarar antingen över telefon eller i ett möte. Semistrukturerad intervju kan enligt Bryman (2011) ske på många olika sätt, men det är vanligt att frågornas ordningsföljd varierar under intervjuns gång, och det lämnas utrymme för sidospår och följdfrågor. Författarna trycker på att det är viktigt att vara flexibel under en kvalitativ intervju för att kunna följa upp med följdfrågor och komma in på nya intressanta spår. Vidare är det fördelaktigt att ha en viss struktur på intervjufrågorna när fler än ett objekt ska studeras, för att möjliggöra en jämförelse mellan de olika fallen. Vi har i vårt uppsatsarbete valt att arbeta med semistrukturerade intervjuer, där vi följt ett manus av 12

förutbestämda frågor. Detta har vi valt för att kunna få en bra översikt och jämförbarhet mellan de olika intervjupersonernas svar. När intervjufrågorna ställs kan man enligt Bryman (2011) välja att arbeta med öppna eller slutna frågor. Öppna frågor innebär att respondenten kan svara med sina egna ord och därmed dela med sig av fakta om fallet som annars kanske inte hade kommit fram. Detta sätt är lämpligt i fall där det finns lite skrivet om just detta ämne, och intervjuarens tillgängliga fakta är begränsad. Slutna frågor innebär att det finns på förhand givna svarsalternativ till intervjuobjektet. Här är fördelen att det blir enklare att jämföra olika objekts svar med varandra (Bryman 2011). Vi har valt att använda oss uteslutande av öppna frågor i detta uppsatsarbete, då vi vill få reda på så mycket som möjligt om motiven till företagens val av system för ekonomisk planering. Öppna frågor är, enligt Jacobsen (2011), det bästa sättet att få tag på information som annars är svårtillgänglig. Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011) menar att det finns en risk för att intervjuareffekter kan uppstå vid intervjuer som utförs öga mot öga. Denna effekt innebär att intervjuobjekt och intervjuare påverkar varandra i situationen så att svaren kanske inte blir helt korrekta. Detta har vi försökt att undvika i mesta möjliga mån genom att vara så neutrala som möjligt under intervjuerna och låta de intervjuade personerna få tala fritt. Jacobsen (2011) förklarar att intervjuaren bör undvika att ställa ledande, naiva eller skeptiska frågor till intervjuobjektet. Detta är något som tagits hänsyn till vid val av intervjufrågor för denna uppsats och målsättningen har varit att hålla frågorna öppna och sakliga för att överlåta tolkningen till intervjuobjektet. Jacobsen (2011) menar också att de bästa frågorna ofta är korta och precisa och om intervjuaren har frågor som inte får plats i en mening gör denne bättre i att bryta ner frågan i mindre delar. Även detta är något som eftersträvats vid valet av intervjufrågor i uppsatsen. Genom intervjuerna har vi försökt undersöka företagsledarens attityd till ekonomisk planering. Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011) förklarar att en attityd endast kan mätas när man har tagit fram ett mått och en skala, som exempelvis en skala från ett till fem. Det är alltså inte möjligt att avgöra attityd genom en ja eller nej fråga. Henerson, Morris och Fitz- Gibbon (1987) skriver om svårigheten i att mäta attityder, eftersom detta är något konstruerat. Det finns inga precisa siffror som kan mäta en attityd, utan man får istället försöka tolka 13

denna. När vi ska definiera en attityd, kan olika händelser och beteende inför en viss aktivitet visa på en attityd men det är nästan omöjligt att kunna garantera att det är just attityden som påverkat handlande eller beteende. 2.6 Primär och sekundär data Empirisk data kan enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) klassificeras som primär eller sekundär data. Det förstnämnda är den data som är förstahandsinformation som forskarna själva samlar in, till exempel genom intervjuer. Det sistnämnda är uppgifter som redan finns insamlade av någon annan, exempelvis i en tidningsintervju. Enligt Jacobsen (2002) kan primär data beskrivas som den information som framkommit av någon som deltagit i, eller upplevt, det som forskningen handlar om. Ju längre bort från förstahandskällan vi kommer desto mer osäker blir informationen, eftersom flera olika personer har tolkat och sållat den. Därför är givetvis primär data att föredra framför sekundär, om vi inte undersöker andras tolkningar av samma händelse, då motsatsen är att föredra. I denna rapport ämnar vi undersöka företagets faktiska användning av ekonomisk planering, och därför använder vi oss av primär data. 2.7 Metodkritik Att vi valt att arbeta kvalitativt innebär att våra resultat inte kan ses som representativa för marknaden i stort, men innebär å andra sidan att vi har kunnat få fram lite mer djupgående svar på våra forskningsfrågor. Ett större antal undersökningsobjekt hade kanske kunnat öka kvalitén på studien men tidsbegränsningen gjorde att vi ansåg att det gav mer att lägga större fokus på ett fåtal företag än att endast ytligt titta på ett stort antal företag. Att vi valt att inte ta med några tillverkande företag i studien skulle kunna innebära att vi inte kan se några tendenser på om de slutsatser vi kommit fram till är signifikativa för just tjänsteföretag eller om det ser likadant ut även i tillverkningsbranschen. De intervjuade personernas akademiska bakgrund har varit varierande och vi tror att detta kan ha påverkat deras val av ekonomisk planering. Om alla intervjupersoner istället hade haft liknande akademiska bakgrund tror vi att det hade varit lättare att dra slutsatser om just omvärldens påverkan på valen av ekonomisk planering. I vårt sökande efter teoretisk referensram har vi försökt hitta litteratur som berör ekonomisk planering i just mindre tjänsteföretag, men har haft svårt att finna detta i den 14

utsträckning vi önskat. Vi tror att det hade funnits möjlighet till djupare jämförelser om vi hade funnit lite mer litteratur som uttryckligen riktar sig till små tjänsteföretag. 15

3. Teoretisk referensram Här presenteras den teoretiska referensram som fått ligga till grund för vår forskning. Det är med denna referensram som bakgrund som vi har formulerat våra frågeställningar och det är med denna vi jämför det empiriska material som samlats in. Ax et al. (2006) beskriver att det i början av 1980-talet var många som uppmärksammade att det finns ett gap mellan ekonomistyrning i teori och i praktiken. Enligt författarna har studier visat att vissa av de metoder som beskrivs i läroböcker inom ekonomistyrning inte används i så bred utsträckning i praktiken. Företag har visat sig vara ovilliga att pröva nya metoder och tillämpar hellre enklare metoder av ekonomistyrning. Vidare poängterar de att gapet mellan teori och praktik är något som inte skall ignoreras och att en av de största utmaningarna inom ekonomistyrning är att minska detta gap. Enligt Drucker och Maciariello (2008) är budgeten, tillsammans med dubbel bokföring och kopieringsmaskinen, det mest använda verktyget inom management. Författarna menar att i princip alla företag har en budget i någon form. Budgeten är ett finansiellt verktyg, men även ett viktigt verktyg för styrning i stort, där all planering kan samlas av den erfarne ledaren. 3.1 Ekonomisk styrning och planering Ekonomisk styrning syftar enligt Parment (2010) till att öka effektiviteten i företag där individer, avdelningar och grupper samverkar. Med hjälp av den kan företaget gå från ett sannolikt beteende till ett önskvärt beteende, då det styrs i den önskade riktningen. Bergstrand och Olve (1996) gör skillnad mellan olika former av styrning inom verksamheter. De tre mest använda styrformerna är direktstyrning, programstyrning och målstyrning. Inom småföretag och i enskilda enheter inom större företag är direktstyrningen vanligast. En budget görs då upp centralt, på order utav VD eller av VD:n själv. Vid denna typ verksamhetsstyrning är budgeteringen viktigast som planeringsinstrument och uppföljningsunderlag, men fungerar sällan som motivationsverktyg för de anställda. När företagen växer storleksmässigt blir direktstyrning svårt, och programstyrning blir då den vanligaste metoden. Då förekommer det vanligtvis nedskrivna dokument med anvisningar och kontrollfunktioner som är djupgående. Budgeten är i denna styrningsfunktion en komplicerad process som omfattar avdelningar, 16

tabeller, mellanchefer och avstämningar. Den tredje styrfunktionen kallas för målstyrning och är ett fritt styrningsinstrument, där varje avdelning eller division får arbeta fritt inom ramarna. Här jobbar man istället med försäljningsmål, nyckeltal och resultatmål. Inom verksamhetsstyrning finns det även metoder för hur man skall styra ekonomiskt, med budgeten som ett av de kraftfullaste och viktigaste verktygen för att uppnå resultatet man önskar (Bergstrand & Olve 1996). Exempel på andra metoder kan vara prognoser och balanserade styrkort (Greve 2010; Bergstrand 2010). 3.2 Syfte med ekonomisk planering Greve (2010) förklarar att ett företags kapitalbehov fastställs genom prognoser, som grundas på vad de själva anser vara relevant. Det kan baseras på bland annat erfarenheter, föregående år, omvärldsförändringar, framtidsutsikter och branschkunskap. Det prognostiserade behovet matchas sedan med någon form av finansiering. Beräkningen av behovet och planerad intäkt kan göras på olika sätt men syftet med ekonomisk planering är detsamma oavsett hur den utformas. Vi tror att denna förklaring representerar ett mer övergripande och något förenklat sätt att se på syftet med ekonomisk planering, men att man kan se fler syften med denna om man går in lite mer på djupet. Till exempel beskriver Anthony och Govindarajan (2007) fyra olika huvudsyften med budgetering, som är en typ av ekonomisk planering. De fyra huvudsyften med budgetering som Anthony och Govindarajan (2007) uttrycker är att finjustera den strategiska planen, att fungera som koordinationsverktyg, utgöra grund för ansvarsfördelning samt fungera som underlag för utvärdering. Ekonomisk planering, och då främst budgetering, kan ses som ett detaljerat komplement till den strategiska planen, där monetär planering tillkommer och involverar flera olika parter inom företaget. Budgetförberedelserna utgör även en möjlighet att fatta beslut som förbättrar prestationen innan man fastslår ett visst arbetssätt. Den kanske viktigaste av de fyra föreslagna syftena är att budgeten används som koordinationsverktyg. Det innebär att budgeten kan användas för att koordinera olika avdelningar eller produktlinjer, då dessa sammansätter sina olika budgetar till en enda för hela företaget. Genom denna koordinering skapas en överblick, men också detaljer, och det blir lättare att utläsa och koordinera monetära medel. Budgeten skapar också en formell ansvarsfördelning så att det tydligt framgår vem som bär ansvaret för vad, och vad det ansvaret innebär. Även Bergstrand och Olve (1996) menar att ekonomistyrning kan vara 17

ett sätt att ansvarsfördela, men att detta i första hand syftar till större företag, där ansvarsfördelning är av större betydelse. Slutligen förklarar Anthony och Govindarajan (2007) att budgeten även används som utgångspunkt för att mäta företagets prestationer. När en budget har gjorts skall företaget försöka uppnå den, och det är enkelt att i slutet av räkenskapsåret utvärdera om utfallet blev bättre, sämre eller precis som förutspått. Utvärderingen av prestationerna sker dels i de olika resultatenheterna, och dels på en allmän nivå för hela företaget. Utan en formell planering är det svårt att utvärdera och därmed är budgeten viktig för både planeringen och kontrollen. 3.3 Budgetering Enligt Lundén & Smitterberg (2003) är budgeten ett verktyg som används i ett företag för dess framtidsplanering, men är även lika viktig för uppföljning. Den presenteras mestadels i siffror, dock är det också viktigt att budgeten tar upp andra betydande faktorer som är svåra att utrycka i siffror. Eftersom budgeten baseras på prognoser av framtiden, måste den även innefatta en omvärldsanalys. I analysen finns exempelvis följande parter med: marknaden, priserna, personalen, produkterna, omvärlden. Man får ha dessa faktorer i åtanke, då budgeten skall spegla en konkret verklighet. Det som inte kan visas i siffror får tas upp med text. Det kan till exempel vara hot från omvärlden, ny teknologi, stora projekt, konkurrens och så vidare. Greve (2011) förklarar att betydelsen av ordet budget kan variera i olika sammanhang, och det är därför svårt att finna en definition till ordet. Bergstrand (2010) beskriver budget som ett planeringsinstrument, och skriver att det är allmänt ansett att en budget skall innehålla mål för företagets olika resultatenheter, handlingar som krävs för att man skall uppnå dessa samt de förväntade följderna. Budgeten skall enligt Holmblad Brunsson (2005) även vara baserad på de angivna förutsättningar som gäller för företaget. För att få fram dessa bör företaget granska sin omvärld och värdera sin egen plats i denna. Behovet av en budget uppstår när ett företag har knappa resurser. De tvingas då prioritera och fördela resurserna, budgetera, och det uppfattas som det viktigaste styrverktyget för dem. Det finns även olika typer av budgetar och vilken eller vilka av dessa som används varierar från företag till företag. Carlson (2007) förklarar att två vanligt förekommande budgettyper är resultatbudget och likviditetsbudget, där den sistnämnda förklaras vara vanligt förekommande speciellt hos mindre företag. 18

3.3.1 Fördelar med budget Olika företag kan ha olika skäl till att använda budgetar. Bergstrand (2009) menar att vissa mål med budgetering är viktiga för småföretag medan andra är viktiga i större företag. Som exempel på vanligt förekommande mål för budgetering nämns bland annat: Att ge en plan för företagets totala aktiviteter över en kommande period, för att ge ledningen en komplett översikt och möjliggöra för beslutsfattare att se till att företaget rör sig i rätt riktning. Att utveckla mål för olika avdelningar och resultatenheter för att möjliggöra för enhetschefer att arbeta på ett decentraliserat sätt. Att hjälpa till att skapa koordination och kommunikation mellan resultatenheter. Utgöra en startpunkt för uppföljningar och avvikelseanalyser. Underlätta utvecklandet av resultatprognoser för återstoden av budgetåret. Fungera som ett verktyg för att prioritera mellan olika investeringar när resurserna är begränsade. Underlätta för decentralisering genom att utse ansvariga chefer för olika enheter, produkter eller aktiviteter. Skapa motivation genom att identifiera målen för de pågående aktiviteterna. Beskriva omsättning och utgifter för de olika delarna i företaget. Att utgöra en grund för incitament- och bonussystem. 3.3.2 Nackdelar med budget Likväl som det finns fördelar med budget, så finns det även nackdelar med att använda budgetar. Lundén och Smitterberg (2003) tar upp ett par exempel på sådana nackdelar. Den första är att budgetarbete är tids- och energikrävande. Denna tid och energi skulle istället kunna läggas på aktiviteter som att se över företagets kostnader och hitta besparingsalternativ. Den andra nackdelen som nämns är att budgeten kan innebära en risk för att de anställda blir för låsta till budgetmålen. Det kan till exempel yttra sig genom att personalen inte vill göra mer än vad som är fastställt i budgeten, även om företaget går bättre än så. Detta fenomen kan kallas för slack, vilket innebär att kapaciteten inte utnyttjas till fullo. Slack kan i vissa fall även vara positivt, då det kan innebära en vilopaus innan personalen går vidare med större kraft. 19

Även Wallander(1995) tar upp de negativa sidorna med budget. En av de viktigaste funktionerna som budgeten fyller, är som planeringsverktyg, och planering är mycket viktigt för ett företag som vill uppnå sina mål. Genom att planera företagets framtida aktiviteter finns en överblick av beräknat behov och inkomst. Utefter planerna kan företaget agera och utvärdera. Planeringen binder ofta upp företaget på en period kring ett år. Men företag i en föränderlig omvärld måste anpassa sig efter exempelvis ny teknik, efterfrågan eller konkurrenter, och detta kan bli svårt när man är uppbunden på en budget kring ett år. Kritiken som Wallander (1995) framför är att budgeten som planeringsverktyg låser företagen vid besluten som fattats. Budgeten i sig blir som ett verksamhetsmål, och det viktigaste för företaget blir att uppnå den. Men budgeten säger egentligen ingenting om att företaget har gjort ett bra eller dåligt år, då det viktigaste egentligen är att vara bättre än konkurrenterna, det vill säga marknadsledande. Även Hope och Fraser (2004) menar att budgeten tar bort fokus från de nödvändiga konkurrensfördelarna. Budgeten kostar mycket pengar, men ger lite tillbaka, då framtidsprognoserna är osäkra och kan förändras snabbt. De liknar budgeten med en prestationsfälla, och hävdar att den görs för att chefen ska få en uppfattning om hur företaget ligger till, snarare än som planerings- och kontrollverktyg. 3.4 Alternativa metoder för ekonomisk planering Efter all kritik som riktats emot budgetering, växte det i slutet av 1990-talet fram alternativa metoder för ekonomisk planering (Bergstrand 2010). Dessa metoder har ganska olika karaktär, och har i debatten kallas för beyond budgeting. Nedan beskrivs några av dessa alternativa metoder för ekonomisk planering. 3.4.1 Rullande prognoser Vid sidan av traditionell budgetering finns även alternativa metoder för att hantera ett företags ekonomiska planering. Ett system som nämns av Bergstrand (2010) som alternativ, eller komplement, till den traditionella budgeten är rullande prognoser. Ett sådant system går ut på att företaget tar fram kvartalsprognoser som, tack vare mindre detaljrikedom än en budget, går fortare att få fram och lättare kan diskuteras. Vid denna typ av prognosarbete görs planeringen löpande under hela året och den justeras när så behövs. Några fördelar som nämns med prognossystem i jämförelse med traditionell budgetering är: Man undviker en lång och dyr budgetprocess. 20

Man får en successiv omplanering där anpassning till förändringar i omgivningen sker snabbare och i mindre steg. Bättre framförhållning vid kalenderårets slut. Man bryter låsningar mellan budget, organisation och beslut då prognosrutinen fortsätter månad för månad. Planeringsarbetet hamnar närmare verkligheten då man utför detta arbete när behov uppstår vid varje enhet. Uppföljningen handlar om framtiden snarare än den tid som redan varit. Även detta system innehåller dock nackdelar. Till exempel blir samordningen mellan olika resultatenheter mindre tydlig, det blir svårare att åstadkomma ansvarsmarkering och uppföljning i traditionell mening, chefer kan lättare smita undan ansvar vid uppföljningen genom att rapporterna omarbetas vid många tillfällen innan inlämning och slutligen är rullande prognoser ett dåligt underlag för bonussystem. 3.4.2 Konkurrentjämförelser Hope och Fraser (2004) beskriver filosofin bakom konkurrentjämförelser som en jämförelse med världsklasstandard, för kontinuerlig förbättring. Det är viktigt att inte bara jämföra internt, utan även att jämföra externt, samt att jobba mot externa mål. Dessa jämförelser ger en annan trovärdighet än att uppnå budgetmål, då de har uppnåtts någon annanstans också. Konkurrensjämförelser kan även fungera som en motivationsfaktor, för snabb och kontinuerlig utveckling. Målen blir mer kortsiktiga och företaget är anpassningsbart till förändringarna. Vidare skriver Hope och Fraser (2004) att det verkliga framgångsmåttet är att vara bättre än sina konkurrenter, eftersom detta visar på att man med samma förutsättningar har gjort ett bättre jobb. Speciellt bra är denna metod under instabila tider, då budgetavvikelser är vanligt förekommande och inte ger en rättvisande bild. 3.4.3 Balanserat styrkort Bergstrand (2010) beskriver att det balanserade styrkortet är en förlängning av nyckeltalen. Kaplan och Norton (1996) föreslår att företagarna istället för att bara redovisa utfallet kan planera för framtiden med hjälp av det balanserade styrkortet, för att sedan med samma metod följa upp utfallet. Det balanserade styrkortet fokuserar på fyra olika dimensioner; finansiellt perspektiv, kundperspektiv, internt affärsperspektiv och utvecklingsperspektiv. Genom att använda det Balanserade styrkortet planerar och kontrollerar företagen inte bara de finansiella 21

perspektiven utan även de tre andra, minst lika viktiga delarna. Kaplan och Norton (1996) användare uttrycket If you can t measure it, you can t manage it, och menar med det att det är viktigt att företagen följer upp och mäter sina prestationer. Men det är också viktigt att dessa mått härleds från företagets egna strategier, och att de mäts i andra mått än finansiella. 3.4.4 Kalkyler Enligt Ax et al. (2006) kan kalkyler användas som en typ av ekonomisk planering. Det finns många olika kalkylsituationer, och några exempel är beslutsfattande kring priser, offertgivning, produktval, kostnadskontroll, val av verksamhetsvolym, lönsamhetsberäkning med mera. Kalkylerna kan vara regelbundna eller tillfälliga, och kan således ha olika stor ekonomisk betydelse för företaget. Det finns därför ingen standardkalkyl som kan användas, utan de får formas utefter behovet. I praktiken är det dock vanligt att företagen själva har en mall för de vanligaste förekommande beräkningarna. Holmblad Brunsson (2005) menar att kalkyler är mer detaljerade än planer och innehåller mera specifika siffror. En kalkyl görs inte på hela verksamheten, som en budget kan göras, utan på specifika delar inom denna. Vidare kallar Holmblad Brunsson (2005) kalkylerna för en speciell sorts planer, som gäller speciella, avgränsade förhållanden. 3.4.5 Att välja planeringsmetod Bergstrand (2010) visar genom en enkel modell att valet mellan budget eller rullande prognoser i företaget inte bara avgörs av de budgetansvarigas åsikter, utav även av företagets affärssituation (se fig. 1). Den horisontella axeln som heter prognossäkerhet i marknaden visar hur säker prognosen på den framtida efterfrågan av produkten eller tjänsten i fråga är. Låg prognossäkerhet kan gälla för till exempel pappersbaserade dagstidningar eller bensindrivna bilar. Hög prognossäkerhet kan vara för vetemjöl och vattenkraft, som man är säker på att behovet kvarstår inom. Den lodräta axeln heter företagets handlingsfrihet och visar företagets möjligheter att förändra sin produktion. Låg handlingsfrihet gäller hos exempelvis kärnkraftverk, och hög handlingsfrihet kan finnas hos moderna tjänsteföretag såsom konsulter eller agenter. För företag som befinner sig nere till höger i modellen är framtiden säker och det är möjligt att långtidsplanera. Det går att med stor säkerhet att avgöra vilka stora förändringar som kommer att krävas och man kan budgetera för dem. Företag uppe i det högra hörnet kan göra säkra budgeteringar för loppet av max ett år, men bör hela tiden uppmärksamma förändringar på marknaden, genom att exempelvis följa upp under årets gång 22

med rullande prognoser. Företagen uppe till vänster är de moderna kunskapsföretagen där man ständigt förändras. För dem är budgeten meningslös, men rullande prognoser bra. Företagets handlingsfrihet Resultatansvar och rullande prognos Planering genom årsbudget? Planering i långtidsplan + budget Prognossäkerhet i marknaden Fig. 1. Planera eller parera (Bergstrand 2010) 3.6 Målstyrning Att arbeta på en marknad som utsätts för snabba förändringar innebär enligt Bergstrand och Olve (1996) att planering blir svårt. Därför har företag inom föränderliga marknader jobbat mycket mera med målstyrning och med ett väl genomarbetat målstyrningssystem behöver budgeten inte vara så specificerad. Målstyrning fokuserar till exempel på försäljningsmål, resultatmål, och nyckeltal. Lundén och Smitterberg (2003) skriver om vikten av att styra ett företag mot ett mål. Börsnoterade företag har det övergripande målet med sin verksamhet att tillfredsställa aktieägarna. Men i de mindre företagen finns inte denna typ av mål, och därför bör dessa företag lägga tid och tanke på att formulera dels personliga mål, men också mål för företaget. Det kan vara monetära mål, försäljningsmål, storleksmål eller att ägaren vill minska sin egen arbetsinsats i företaget. Målstyrning innebär enligt Olve och Samuelsson (2008) att företaget fastställer övergripande mål, som arbetarna sedan har fria händer att följa. Målstyrningen har blivit ett sätt att styra utan att styra, då man använder sig av detta genom att fördela ansvar och ha tydliga verksamhetsmål. Ekonomistyrning är styrning mot ekonomiska mål, och därför är det viktigt att inom en organisation ha mål som man kan sträva mot. Det kan vara svårt för 23

ett företag att arbeta mot monetära mål i praktiken, och därför skapar man verksamhetsmål som ett stöd som kan användas dagligen. Lundén och Smitterberg (2003) menar att ett alternativ är att budgeten styrs efter ett mål. Målet blir då utgångsläget och det är efter den som budgeten ställs upp. Budgeten kan i detta fall även fungera som en motivationsfunktion för personalen. Ju mer involverade personalen är i budgetarbetet, desto mer motiverade blir de till att göra ett bra jobb. 3.6.1 Personalens delaktighet i målstyrningen Det finns forskning som påvisar att budgetering kan vara ett användbart motivationsverktyg. Bland annat beskriver Anthony & Govindarajan (2007) att personalens delaktighet i budgetarbetet ger positiva effekter på styrningens motivationsfaktorer. Detta grundar sig på att medarbetarna tar till sig och accepterar budgetmålen om de känner delaktighet i framtagandet av dessa samt att denna delaktighet leder till effektivt informationsutbyte. Vidare framhåller Bergstrand och Olve (1996) att det finns forskning som visar att om medarbetarna är delaktiga i budgeteringen, känner de en större arbetstillfredsställelse. 3.7 Uppföljning Lundén och Smitterberg (2003) menar att en av de viktigaste uppgifterna för en budget är att utgöra ett styrinstrument för företaget och det är skillnaderna mellan budgeten och det verkliga utfallet som är intressant att följa. Det är viktigt att analysera dessa så kallade avvikelser noga och om ingen uppföljning görs kan budgetarbetet ses som bortkastat. Att se över den ekonomiska planeringen och det faktiska utfallet får företaget att ta lärdom av såväl misstag som framgångar, samt även att ta lärdom av själva budgetarbetet. Budgetuppföljning är viktigt vid såväl positiva som negativa avvikelser. Vid negativa avvikelser bör man analysera varför företaget gjort ett sämre resultat än planerat och vid positiva avvikelser är det önskvärt att titta på anledningarna till att resultatet blivit bättre än vad man hade räknat med. Det kan vara av värde att ta reda på om en positiv avvikelse beror på felbudgetering så att dessa fel kan rättas till. Några exempel på fel som kan ha uppstått i budgeteringen är räknefel, att viktiga poster inte kommit med, periodiseringsfel eller att bokföringen och budgeteringen inte gjorts enligt samma principer. Är budgeteringen korrekt gjord kan kanske avvikelsen visa på att det finns framgångsfaktorer som tidigare var okända för företaget. 24

Även Bergstrand (2010) nämner en rad anledningar till varför uppföljning är viktig. Några av dessa är att den ska skapa underlag för nästa budget eller prognos, underlätta jakten på kostnader genom att identifiera avvikelser, hjälpa till att stoppa en negativ utveckling så tidigt som möjligt samt förmedla en ansvarskänsla till de som arbetar med budgeten. För att uppföljningen ska vara användbar behöver de rapporter som tas fram vara relevanta och begripliga för mottagaren. 3.7.1 Utvärdering Anthony och Govindarajan (2007) framför att det finns tre olika typer av utvärderingsstandarder som kan användas när rapporter på utförda aktiviteter framkommer. Dessa tre typer är förutbestämda standarder eller budgetar, historiska standarder och externa standarder. Förutbestämda standarder, eller budgetar som det vanligtvis handlar om, är mycket väl genomarbetade. Förutbestämda standarder eller budgetar är bra att använda som utvärderingsunderlag, då budgetsiffrorna är verklighetsbaserade och därmed får anses vara trovärdiga. Det verkliga utfallet jämförs med det planerade och det är enkelt att se avvikelser. Historisk standard är den andra typen av utvärdering och här jämförs det aktuella utfallet med föregående utfall. Det kan vara föregående månad, samma månad förra året, eller föregående år. Problemet med denna typ av jämförelse är att den kan ge en felaktig bild, då omständigheterna kan ha förändrats mellan perioderna, eller att det föregående utfallet inte var bra. Det tredje sättet att utvärdera är genom externa standarder, som kan vara konkurrenter inom samma bransch eller andra resultatenheter. Om förutsättningarna är samma mellan företaget och den externa jämförelseparten, är detta en bra utvärderingsmetod. 3.8 Särskilda förutsättningar Uddin, Zakir och Chowdhury (2009) beskriver att det gjorts ett flertal empiriska studier som visar att modern kapitalbudgetteori inte är applicerbar på småföretag. Några anledningar till detta är enligt författarna brist på kunskap, höga kostnader för att ta in utomstående rådgivning, kapitalets storlek och tillgänglighet, lågt prioriterad planering, storlek och tillgänglighet på investeringsmöjligheter samt högt förtroende för magkänsla eller enklare tekniker. 25