Belöning för vem, vad och hur?

Transkript

1 Belöning för vem, vad och hur? En studie om belöningssystem i Liljas Personbilar och ONOFF Författare: Toan Le Ekonomprogrammet Handledare: Thomas Karlsson Ämne: Företagsekonomi Nivå och termin: Kandidatuppsats VT 2010

2 Förord Jag vill rikta ett stort och hjärtligt tack till samtliga personer som har varit med och bidragit med erfarenheter och kompetens till denna studie. Speciellt tack till min handledare Thomas Karlsson för att ha väglett mig under hela studiens gång med sin konstruktiva feedback. Ett stort tack till samtliga respondenter på Liljas Personbilar samt ONOFF som har ställt upp och engagerad deltagit i studien. Studien hade inte kunnat färdigställas utan er så ännu en gång, tack så mycket! Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitet i Kalmar 13/ Toan Le

3 Sammanfattning Uppsatsens titel: Belöning för vem, vad och hur? Författare: Toan Le Handledare: Thomas Karlsson Inledning: För att driva framgångsrika företag krävs det förutom en god affärsidé även engagerade och motiverade medarbetare som arbetar effektivt för att nå företagets mål. Ett av flera verktyg för att nå målkongruens är belöningssystem och innebär att medarbetarna erhåller extra ersättning utöver den fasta lönen. Jag vill härmed undersöka hur belöningssystemen fungerar som incitament för medarbetarna i Liljas Personbilar och ONOFF. Syfte: Mitt syfte med uppsatsen är att studera företagens belöningssystem och hur medarbetarnas prestationer påverkas utav dem. Metod: För att besvara studiens frågeställning och skapa ett tillfredställande resultat har jag använt mig av en kvalitativ forskningsmetod med personliga intervjuer. Jag inledde studien med att studera relevanta teorier om belöningssystem och motivation. Slutsats: Jag kan konstatera att ett framgångsrikt belöningssystem tar tillvara på både ledningens och medarbetarens intresse. För att skapa incitament för väl utförda prestationer krävs en kombination med monetära och icke monetära belöningar. Sammansättningen av de två belöningskategorierna påverkas utav företagets verksamhet och bransch. Belöningssystem som medarbetaren uppfattar som rättvist leder till motivation och prestation. Nyckelord: Belöningssystem, motivation, monetära, icke-monetära belöningar

4 Innehåll Förord... 1 Sammanfattning INLEDNING Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Avgränsning METOD Val av metod Forskningsansats Datainsamlingsmetod Intervjumetod Kvalitativ intervju Urval Val av företag Val av respondenter Studiens validitet och reliabilitet Studiens validitet och reliabilitet Metod- och källkritik TEORETISK REFERENSRAM Inledning De tio budorden inom belöningssystem Definition av belöningssystem Vad är syftet med belöningssystem? Utformning av belöningssystem Individuellt och kollektivt belöningssystem Monetära och icke-monetära belöningar Kortsiktiga och långsiktiga belöningar Kritik mot belöningssystem Motivationsteori Inledning Maslows behovspyramid... 22

5 3.3.3 Hertzbergs tvåfaktorsteori Teori X och Teori Y Förväntansteorin EMPIRI Inledning Liljas Personbilar AB Intervju med marknadschefen Företagets belöningssystem Motivation Intervju med bilförsäljaren ONOFF AB Intervju med butikschefen Företagets belöningssystem Motivation Intervju med säljaren ANALYS Belöningssystem Liljas Personbilar ONOFF Kritik mot belöningssystem Liljas Personbilar ONOFF Motivation Maslows behovstrappa Förväntansteorin Teori X och Teori Y Hertzbergs tvåfaktorsteori SLUTSATS Slutsats Förslag till vidare studier KÄLLFÖRTECKNING Bilagor... 55

6 1 INLEDNING I detta kapitel presenterar jag först bakgrunden följt av en problemdiskussion och som i sin tur utvecklar sig till uppsatsens problemformulering. Vidare kommer jag även att redogöra för uppsatsens syfte, avgränsningar och disposition. Kapitlet skall ge läsaren en grund om varför jag valde ämnet. 1.1 Bakgrund På senare tid är det allt vanligare att medarbetaren byter arbetsplats. Medarbetarna byter arbetsplats i jakt efter nya utmaningar och ett arbete som nyttjar deras kompetens och kreativitet. Med bakgrund av detta greppar individerna chansen och söker sig till företag som utlovar intressanta arbeten. Detta i sin tur medför att företagen (för att kunna behålla kompetensen) skall kunna erbjuda arbeten som de anställda kan motiveras och utvecklas utav. För att kunna uppnå en konkurrenskraftig verksamhet så krävs det verksamhetsstyrning. Med verksamhetsstyrning kan ledningen använda sig utav olika styr- och ledningsinstrument och dessa kan bestå av finansiella och icke-finansiella medel, allt för att uppnå verksamhetens mål. Styrning handlar om att motivera de anställda i en verksamhet till att prestera ett så effektivt arbete som möjligt. (Olve & Samuelsson, 2008) Ett av flera instrument för att styra en verksamhet är belöningssystem. Olve & Samuelsson (2008) syftar på att det finns tre syften med belöningssystem. Författarna inleder med att belöningssystem kan motivera de anställda till önskvärda prestationer. Belöningssystem kan även hjälpa till att behålla och anställa nya medarbetare. Slutligen anger författarna att belöningssystem är ett verktyg för att leda verksamheten i önskvärd riktning. Den viktigaste resursen idag för många verksamheter är oftast de anställda och det är därför av stor vikt att arbetsgivaren rekryterar rätt personer. När arbetsgivaren har förvärvat rätt medarbetare till verksamheten skall man även arbeta för att behålla den kvar. För att behålla medarbetaren kan arbetsgivaren erbjuda olika sorters belöningar (Olve & Samuelsson, 2008). Belöningarna delas ofta in i monetära och icke monetära belöningar. Arvidsson (2005) menar att det inte bara är monetära belöningar som driver på motivationen hos de anställda. Icke monetära belöningar såsom möjlighet till högre befattning, feedback från ledning, vidareutbildning, och längre ledighet ökar också på motivationen (ibid). Enligt Olve och Samuelsson (2008) har icke monetära belöningar minst lika stor betydelse som monetära 1

7 belöningar avseende motivation. Detta är något jag som författare håller med då jag har tidigare erfarenheter av att arbetsplatser som inte erbjuder trivsamma miljöer oftast resulterar i en kortvarig vistelse. I en sådan miljö har den monetära belöningen nästintill ingen betydande roll för den anställde, om trivsel inte existerar på arbetet blir det svårt att motiveras utav monetära belöningar. Vidare anser jag att en tillfredsställd och motiverad anställd utför arbetet på ett bättre sätt än en som utför arbetet endast på grund av lönen. En arbetsplats som de anställda uppskattar leder till en högre nivå av motivation och trivsel. För att behålla personal och ge dem motivation för att prestera efter verksamhetens önskvärda mål krävs det att arbetsplatsen är av positiv uppfattning. Verksamhetens framtida existens beror i stor utsträckning av hur väl företaget attraherar och behåller sin personal. Belöningssystem kan vara ett sätt att motivera personalen och då gäller det för ledningen att kunna utveckla ett belöningssystem som skapar motivation hos personalen (Arvidsson, 2005). Jag anser att oavsett val av belöningssystem måste ledningen finna de anställdas motivationsfaktorer och anpassa belöningarna utefter dessa. Eftersom de anställda utgör en betydande resurs i de flesta verksamheter idag så kan resursen avgöra verksamhetens framtida existens, därför är det viktigt att skapa i motivation i arbetet. Om inte motivationen finns bland de anställda så tror jag att ledningen ständigt måste ha uppsyn över huruvida de utför sina arbetsuppgifter. Genom att undersöka två verksamheter som använder sig av belöningssystem som styr- och ledningsinstrument har jag stora förhoppningar på att kunna belysa vilken påverka belöningssystem har på motivation hos de anställda i de undersökta verksamheterna. 1.2 Problemdiskussion För att företaget skall lyckas med att nå uppsatta mål och följa sina strategier krävs det engagemang och stöd från de anställda. Jag skall undersöka hur belöningssystem kan fungera som ett av flera styrmedel för att motivera de anställda till önskvärda prestationer, och som faller in i linje med företagets mål och strategier. Att upprätta ett belöningssystem som passar alla verksamheter är svårt på grund av att individer är olika och motiveras utav olika faktorer. Dagstidningen Dagens Industri (2009) har skrivit en artikel om belöningssystem och menar att vi människor har individuella preferenser när det gäller belöningar. Vad som motiverar oss uppstår redan från födsel och följer med oss resten av livet. Eftersom det inte går att förändra människor bör chefer, om de 2

8 vill uppnå bättre resultat med belöningssystemet, finna vilken kategori den anställde tillhör och anpassa belöningarna utefter den. Det finns enligt artikel tre olika kategorier på anställda; resultatorienterade och styrande, självständiga och analyserande samt osjälvständiga och vårdande. Inför arbetet att utforma ett belöningssystem så skall många beslut fattas, det kan till exempel vara om företaget ska ha ett individuellt eller gruppbaserat belöningssystem, monetära eller icke-monetära belöningar samt vilka prestationer skall belönas och hur stor ska denna belöning vara. Att dela ut belöning är icke det svåra utan problemet är att hur man skall utforma ett belöningssystem som tillfredsställer verksamheten och dess anställda på bästa möjliga sätt. Det vill säga att belöningssystemet skall på längre sikt leda till en s.k. win-winsituation för verksamheten och de anställda. Med hjälp av olika belöningssystem kan de anställda motiveras och utifrån den höjda motivationen kan det leda till ett mer effektivt och bättre utfört arbete. Det finns inget belöningssystem som kan appliceras på alla företag och därför måste ledningen i en verksamhet utforma ett system som är anpassat för verksamheten och dess anställda. Däri ligger problemet, utformaren av belöningssystemet skall studera vad de olika individerna i organisationen motiveras utav och skapa ett belöningssystem som uppmuntrar personalstyrkan att jobba i enlighet med ledningens uppsatta mål. Med hjälp av relevanta teorier skall jag studera företagen som jag har samarbetat med under uppsatsen för att undersöka hur de motiverar och belönar sina anställda. Jag skall även undersöka de anställdas uppfattningar på belöningssystem samt finna deras motivationsfaktorer. 1.3 Problemformulering Utifrån bakgrundsbeskrivning och problemdiskussion har jag formulerat frågeställningen enligt följande: Vilka belöningssystem existerar i företagen och hur bidrar de till en ökad motivation hos de anställda? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att jag vill kartlägga belöningssystem som de undersökta verksamheterna använder sig utav för verksamhetsstyrning samt för att få samtliga anställda att prestera mot företagets mål. Jag vill även analysera hur dessa belöningssystem bidrar till 3

9 ökad motivation hos de anställda. Studien ska även innehålla en jämförelse mellan de två belöningssystem som företagen använder sig utav. 1.5 Avgränsning I studien har jag avgränsat mig för att kunna utföra arbetet inom utsatt tid. Det går inte att formulera en generell slutsats angående belöningssystem och dess påverkan på motivation då studien enbart gäller de utvalda verksamheterna. Som jag tidigare nämnt så finns det flera olika styrinstrument inom verksamhetsstyrning men jag har bara valt att undersöka belöningssystem och dess påverkan på motivation. Jag har även utelämnat diskussionen om vilka förbättringar och förändringar som kan rekommenderas till de befintliga belöningssystemen då jag anser att dessa frågor inte är möjliga att behandla under den tidsram som jag har blivit tilldelade. Vidare har jag ingen avsikt att studera företagens belöningssystem i detalj eller på individnivå eftersom belöning är ett känsligt område för verksamheterna och därför förs en övergripande diskussion om belöningssystem. 4

10 2 METOD I kapitel två redogör jag för vilka forskningsmetoder jag har valt att använda mig utav samt tillvägagångssätt vid insamlandet av teoretiska och empiriska materialet. Jag beskriver sedan valet av verksamheter och urvalet av respondenter. Avslutningsvis diskuterar jag uppsatsens trovärdighet. Detta för att ge läsaren en förståelse över hur jag gått tillväga för att genomföra uppsatsen. 2.1 Val av metod Enligt Bryman och Bell (2005) finns det två olika metoder som används inom forskning. Dessa två är den kvalitativa och den kvantitativa metoden. Den metod som forskaren använder sig utav är beroende på syftet med undersökningen då dessa två metoder ger svar på olika sätt. Kvantitativa metoden utgår främst från siffror, antal och mängd som man kan bearbeta och kvantifiera statistiskt. Forskaren strävar efter att mäta samband mellan olika variabler för att sedan analysera och kunna dra allmänna slutsatser. (Christensen et al, 2001) Enligt Bryman och Bell (2005) handlar denna metod om att pröva redan befintliga teorier med hjälp av numerisk datainsamling. Den kvalitativa metoden består av text, ord, symboler och handlingar, där själva förståelsen för helheten och sammanhanget är av större vikt än de enskilda delarna. Utifrån detta leder det till en djupare förståelse av informationen eftersom vi undersöker de bakomliggande orsakerna. Forskaren har friheten att analysera och tolka det insamlade materialet för att sedan fatta egna slutsatser. Som forskare ska man vara öppen för att ta till sig den information som framkommer under studien. (Christensen et al, 2001) Då forskaren arbetar med en kvalitativ studie som innehåller intervjuer bör huvudfrågorna vara: vad, hur och varför? Den som skall utföra intervjun skall vara väl förberedd innan intervjutillfället. Man skall då ha syftet klart för sig, rätt intervjuteknik ska ha använts och i förväg ha tänkt igenom hur intervjun skall analyseras. (Brinkmann & Kvale, 2009) Utmärkande för den kvalitativa metoden är att den inte baserar sig på tidigare statistiska slutsatser och analyser. Den kvalitativa metoden försöker även att ge oss en djupare förståelse inom ämnet eftersom metoden bidrar med möjligheter till nya upptäckter och fångst av variationer samt bidrag till en vidare förståelse. (Bryman & Bell, 2005) Mitt syfte med studien är att beskriva verksamheternas belöningssystem och vilken påverkan dessa har på motivation hos de anställda. Valet av forskningsmetod är baserade på studiens 5

11 problemformulering och utifrån den har jag valt att följa den kvalitativa metoden. Jag kommer därmed använda mig av intervjuer med chefer och anställda från dem utvalda företagen för att samla in respondenternas uppfattningar inom området jag avser att undersöka. Patel och Davidson (2003) skriver att personliga intervjuer förekommer ofta inom kvalitativ forskning och att den kännetecknas av verbal analysmetod som lägger sin fokus på kvalitativa intervjuer och bearbetning av det insamlade materialet. Eftersom min analys kommer att vara verbal och inte statistik är en kvalitativ metod att föredra Forskningsansats Enligt Patel och Davidson (2003) så finns det tre olika ansatser om hur forskare förhåller sig till relationen mellan empiri och teori. Dessa tre är deduktion, induktion och abduktion. Det deduktiva arbetssättet utgår från att forskaren arbetar med redan befintliga och kända teorier för att kunna dra slutsatser inom studieområde. Detta arbetssätt följer en linjär process där forskaren skapar hypoteser utifrån valda teorier. Därefter samlar forskaren in data om studieområdet och med hjälp av information från datainsamlingen så bildar forskaren sin uppfattning om huruvida den egna hypotesen skall förkastas eller bekräftas. En deduktiv ansats är mer lämplig för den kvantitativa forskningsmetoden då syftet med ansatsen är att bevisa eller förkasta befintliga teorier. Svagheten i denna ansats är att forskaren inte upptäcker ny information eller skapar nya teorier. (Bryman & Bell. 2005) Den induktiva ansatsen är motsatsen till den deduktiva ansatsen då forskaren utgår från enskilda fall för att kunna skapa nya teorier och generalisera sin slutsats. Forskaren använder empirin från sitt studieområde för att dra slutsatser. Induktiva arbetssättet har inga färdiga teorier som forskaren kan utgå från, här är det empirin från studieområdet som forskaren använder sig utav för att dra slutsatser. En induktiv ansats används oftare inom den kvalitativa forskningen eftersom forskaren inte behöver använda några teorier, istället kan forskaren med enbart empiri kunna dra slutsatser och skapa nya teorier. Svagheten med den induktiva ansatsen är att slutsatserna från studierna inte går att tillämpa utanför forskningens studieområde. (Patel & Davidson, 2003) Den tredje ansatsen präglas av både den deduktiva och induktiva ansatsen och då forskar man enligt den abduktiva ansatsen. Abduktion innebär att forskaren inleder med en induktiv ansats då forskaren utgår från ett fall som kan förklaras med preliminära teorier. Denna preliminära teori testas sedan genom en undersökning med deduktiv ansats. Med den abduktiva ansatsen bortser författaren inte från den teoretiska förkunskapen. (Patel & Davidson, 2003) 6

12 Studien har baserat på den abduktiva ansatsen. En fullständig deduktiv eller induktiv ansats anser jag inte är möjlig i studien. Jag har använt delar från både deduktiv och induktiv ansats. Under arbetet har jag utgått från olika teorier om belöning och motivation, detta för att öka mina kunskaper inom området och därmed skapa en tillräcklig bred förförståelse inför intervjuerna. Under intervjuerna kommer en del av teorin omedvetet att finnas i baktanke för att användas som jämförelse med vad respondenterna har medgett mig, men intervjuerna kommer i huvudsak vara av induktiv karaktär. Detta innebär att insamling av information sker utan några förväntningar. Min utgångspunkt är att jag skall vara öppen och mottaglig för information under intervjuerna. Om jag hade arbetat utifrån den deduktiva ansatsen skulle viktig information från respondenterna kunna gått förlorad då ansatsen utgår från förutbestämda hypoteser. Då jag började studien med att studera relevanta teorier om ämnet skulle det inte vara möjligt att behandla empirin förutsättningslöst. Därmed forskar jag inte enligt den induktiva ansatsen. Den abduktiva ansatsen är att föredra då den tillåter mig att koppla ihop empirin med den teoretiska referensramen. Valet av att jobba enligt en abduktiv ansats anser jag vara mest lämplig för att jag ska kunna uppfylla syftet med arbetet och sedermera, besvara studiens frågeställning. 2.2 Datainsamlingsmetod Källor till en studie kan grupperas in i primär- och sekundärdata. Primärdata erhålls via undersökningar som forskaren får in via olika observationer, intervjuer och enkätundersökningar. Styrkan i att samla in primärdata är att informationen är unik eftersom den inte har samlats in sen tidigare, primärdata är således aktuell och skräddarsydd för att uppfylla syftet med studien. (Lundahl och Skärvad, 1999) En annan fördel med att samla in primärdata är enligt Jacobsen (2002) att forskaren har kontrollen över trovärdigheten i informationen. Sekundärdata är data som redan är känd och inte insamlad av forskaren själv. Man kan dela in sekundärdata i tre olika kategorier: forskningsdata, processdata och bokföringsdata. Forskningsdata består av färdigställda rapporter eller intervjuer som sammanställts av andra forskare. Den andra formen av sekundärdata är processdata, obehandlad data som till exempel består av tidningsartiklar, tv-program och privata brev. Tredje formen av sekundärdata är bokföringsdata och består av till exempel årsredovisningar och offentliga handlingar. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006) 7

13 Fördelar med att använda sig utav sekundärdata är att forskaren inte behöver spenderar mycket resurser i form av tid och pengar samt att informationen redan är behandlad. Nackdelar med att forskaren använder sekundärdata är att forskaren inte har lika stor kontroll över datan jämfört med primärdata samt att forskaren inte har möjlighet till bakgrunden över hur datan har bearbetats. (Bryman & Bell, 2005) I studien har jag använt mig av både primär- och sekundärdata. Intervjuerna har skett med personer i ledande befattning samt övriga personal inom verksamheterna. Primärdata i studien har syftet att försäkra mig om att min forskning har en relevant anknytning till praktiken. Informationen som jag har samlat in från intervjuerna anser jag är viktiga för att ge mig en förståelse inom forskningsområdet. Empirin består till en stor del av primärdata. När det gäller insamling av sekundärdata har jag främst använt mig utav litteratur och artiklar från Universitetsbiblioteket i Kalmar. Jag sökte data genom Google, Universitetsbibliotekets söktjänst och exempel på sökord som har använts är belöning, belöningssystem, motivation och motivationsteorier. Främst använde jag mig av sekundärdata i inledningsfasen av studien eftersom det var nödvändig för att få en bredare och djupare förståelse inom det valda studieområdet. Insamlandet av sekundärdata har också haft en stor betydelse för att kunna ge mig en relevant teoridel som sedan används för att analysera mitt empiriska material. Jag har främst utgått från litteratur och artiklar som inriktar sig på teori om ekonomistyrning, belöningar och motivation. Sekundära källor har legat till grund för hela metodavsnittet. I metodavsnittet har jag till största del använt mig utav Forskningsmetodikens grunder (Patel & Davidson, 2003) och Företagsekonomiska forskningsmetoder (Bryman & Bell, 2005) eftersom jag har bekantat mig med litteraturen i tidigare studier. 2.3 Intervjumetod Det förekommer många olika situationer där intervjuer är lämpliga för att samla in nödvändig information. Ett antal aspekter finns och kan räknas som fördel för att använda intervju framför andra tekniker för att samla in information, dessa är den personliga kontakten, frågornas natur, tidsaspekten samt undersökningens problem och syfte. (Christensen et al, 2001) Kvalitativ intervju Den mest använda metoden när det gäller insamling av information vid kvalitativ forskning är genom intervjuer. Kvalitativa intervjuer erbjuder oftast en stor flexibilitet eftersom 8

14 intervjuerna har en låg grad av standardisering. Detta innebär att forskaren kan snabbt och enkelt ändra inriktning på intervjun genom att ställa olika följdfrågor. En kvalitativ intervju ger även större djup på den insamlade informationen då respondentens åsikter tydliggörs ytterligare på grund av kroppsspråket, tonläget och andra attribut som vi går miste om i en enkätundersökning. Det är även en stor fördel att intervjuaren besitter förkunskaper och förbereder sig väl inom studieområdet, och inför intervjuerna. När det gäller intervjuer finns det tre olika sätt gå tillväga, strukturerad, semistrukturerad och ostrukturerad intervju. (Patel & Davidson, 2003) Jag har valt att använda en semistrukturerad intervjumetod då den ger utrymme till att ställa följdfrågor när jag anser att ytterligare information behövs. Följdfrågorna är även viktiga när respondentens svar är otydliga eller att respondenten behöver hjälp med att tolka frågan. Jag har skapat två intervjuguider, en för ledaren och en för medarbetaren. En semistrukturerad intervju är även att föredra då jag får möjlighet att skapa ramar för mitt studieområde och utifrån dessa ramar har respondenterna kunnat ge mig information. Jag anser även att med en semistrukturerad intervju så finns det större möjligheter för respondentens kunskaper att komma fram eftersom frågorna inte begränsar svaren. En semistrukturerad intervju anser jag är av fördel då den uppmuntrar till en mer öppen diskussion då intervjustrukturen utformas i samverkan med respondenten. Jag vill skapa en mindre formell intervju för respondenterna skall känna sig avslappnade när de skall besvara frågorna. 2.4 Urval Val av företag Syftet med studien är att beskriva hur belöningssystem ser ut två företag. Kraven jag hade när det gäller valet av företag är att de skall vara verksamma inom olika områden samt att det existerar ett eller flera belöningssystem i företagen. Mina utvalda företag består av ONOFF och Liljas Personbilar Val av respondenter I studien har jag valt att intervjua två personer inom varje företag med olika befattningsnivåer. De två utvalda i varje företag består av en chef som har information om belöningssystemet och en anställd som berättar om sin uppfattning på hur belöningssystemet påverkar den i det vardagliga arbetet. Urvalet av intervjurespondenter är baserat på kompetens och befattningsnivå. Intervjuerna med chefer har försett mig med information om 9

15 belöningssystemets innehåll samt deras synpunkter på hur belöningssystem fungerar för att höja de anställdas motivation. De anställda bidrar med deras uppfattning om hur belöningssystemet uppfattas på medarbetarenivå samt vilka belöningar som de motiverar mest utav. 2.5 Studiens validitet och reliabilitet Två begrepp nämns oftast när man mäter studiens kvalitét samt tillförlitlighet och dessa är validitet och reliabilitet. Validitet kan beskrivas som det mest betydelsefulla forskningskriteriet i en studie. Detta kriterium handlar om att kontrollera om slutsatsen som utvecklats i studien stämmer överens med undersökningens syfte eller ej. (Bryman & Bell, 2005). En stark validitet kännetecknas av en god teoriuppbyggnad och noggrannhet vid insamling av information. I den kvalitativa studien handlar validiteten mer om hela forskningsprocessen då man strävar efter att tolka, förstå eller upptäcka fenomen. Reliabilitet har även en annan betydelse inom kvalitativ forskning jämfört med en kvantitativ forskning. Till exempel kan en låg reliabilitet i en kvantitativ forskning inte betyda samma sak i en kvalitativ forskning. En respondent som får samma fråga flera gånger och ger olika svar varje gång ger låg reliabilitet enligt den kvantitativa forskningen men inom den kvalitativa forskningen kan de olika svaren bero på att respondenten har fått nya kunskaper eller ändrat uppfattning vid de olika intervjutillfällena. I en kvalitativ forskning är det av större vikt att det unika i varje intervjutillfälle tas tillvara än att man strävar efter att få samma resultat som vid tidigare intervjutillfällen. (Patel & Davidson, 2003) När det gäller validitet så skiljer man på yttre och inre validitet. Den inre validiteten inriktar sig på trovärdigheten i studien och centrala begrepp är: kommunikativ validitet, deltagarkontroll och triangulering. Begreppet kommunikativ validitet fokuserar på hur pass väl författaren redogör för alla delprocesser i sin forskning. Deltagarkontrollen handlar om respondentens möjligheter till att ändra på eventuell misstolkad information. Triangulering syftar på att forskaren skall samla information genom att använda sig av flertalet olika källor såsom olika personer, platser eller tidpunkter. Grundprincipen är att forskaren belyser problemet utifrån flera synvinklar. Den yttre validiteten är ett mått på studiens generaliseringsbarhet. Med det menas att resultaten från studien skall vara tillämplig i andra situationer än bara det undersökta. (Bryman & Bell, 2005) 10

16 2.5.1 Studiens validitet och reliabilitet I studien har jag valt att tillämpa triangulering för att öka validiteten, detta genom att belysa problemformuleringen ur olika synvinklar i det teoretiska och empiriska arbetet. Jag har valt att använda information från flera olika källor såsom intervjurespondenter, litteratur, vetenskapliga artiklar samt relevanta internetkällor för att ge en ökad tillförlitlighet i studien. Litteraturen som ligger till grund för den teoretiska referensramen är i de allra flesta fall hänvisad till förstahandskällor och detta innebär att jag i största mån strävar efter att hänvisa till ursprungliga författaren. Jag har valt att använda mig av öppna intervjufrågor för att uppnå en hög tillförlitlighet i min studie och på så sätt kunna erbjuda respondenterna utrymme till att skapa funderingar och tankar kring ämnet. Intervjumaterialet lagrades med hjälp av ljudinspelare och anteckningsblock. Under besöksintervjuerna har jag fått hjälp av en medarbetare. En av oss ledde intervjuerna och den andra skötte bandinspelningen och antecknade. Under besöksintervjuerna var vi båda närvarande och båda var även delaktiga vid överföringen av materialet från samtal till text för att undvika risken för missförstånd och subjektiva feltolkningar. Efter att samtliga intervjuer genomförts har intervjusvaren ställt samman i ett dokument för att skickas till respondenten via , detta för att få en bekräftelse på att överföringen från tal till text överensstämmer med respondenten. Jag anser att bekräftelsen ger en högre tillförlitlighet i studien. På så sätt minimeras missförstånd i mina tolkningar av det insamlade materialet. Jag anser att tillförlitligheten i studien kan ha påverkats av den så kallade intervjuareffekten, men jag har strävat efter att minimera förekomsten av denna effekt genom att i största mån låta respondenterna prata fritt så länge det är inom ramen för studiens ämne. Ingen utav mina respondenter hade önskemål på att vara anonym vilket ökar på validiteten i studien. Jag har skickat intervjufrågorna till alla respondenter i förväg via och utskrivna brev, detta för att nå en hög relevans i informationen. Jag tror att respondenter som känner till frågorna i förväg ger en mer relevant information samt kommer bättre förberedd till intervjuerna. Under samtliga intervjuer har jag märkt av att respondenterna uppskattar att de har fått ta del av frågorna i förväg eftersom de ansåg att mindre tid gick till spillo under intervjuerna och tiden utnyttjas mer effektivt. Intervjufrågorna har jag bearbetat fram utefter referensramen som jag har använt mig av i studien och frågorna är anpassade beroende på vilken ställning respondenten har i verksamheten. 11

17 2.5.3 Metod- och källkritik Valet av respondenter kan ha påverkat studiens resultat eftersom urvalet inte gjordes slumpmässigt. Detta anser jag kan ha påverkat svaren då risken finns för att chefen kan ha valt ut den anställde utifrån deras personliga relation eller andra faktorer som påverkar tillförlitligheten i studien. Jag har försökt att i så stor utsträckning som möjligt använda mig av aktuella källor. Finns det flera upplagor av en källa har jag alltid använt den senaste. När äldre litteratur har använts finns det synnerliga skäl till det, till exempel kan det handla om äldre teorier som än idag är återkommande i litteraturen. Ett konkret exempel är Maslows behovstrappa som citeras flitigt än idag i litteratur och vetenskapliga artiklar. Jag har i största mån använt mig utav litteratur, vetenskapliga artiklar och tidningsartiklar som finns att tillgå i Universitetsbiblioteket i Kalmar. Jag har beaktat att belöningssystem och belöningar är och kommer vara ett känsligt ämne som ofta förekommer i media. Därmed har jag förståelse för att respondenterna vill vara försiktiga och inte dela med sig av den mängd information som de önskat sig. Om svaren som jag erhållits från respondenter inte varit fullständiga kan det ha påverkat den teoretiska analysen åt det negativa hållet då jag har mindre material att analysera. För att motverka försiktigheten och främja en öppen diskussion, har jag klart och tydligt deklarerat för respondenterna att syftet med studien är att inte behandla vare sig belöningssystemet eller lönenivåer i detaljer. Jag är istället inriktad på att föra en öppen diskussion om belöningssystem och belöningar i helhet. Däremot har jag tagit hänsyn till att det kan förekomma företagspolicy och avtal mellan respondenterna och deras arbetsgivare som gör att de inte får uttala sig om vissa specifika områden. 12

18 3 TEORETISK REFERENSRAM I kapitel tre presenterar jag teorier som är relevanta för uppsatsen. Syftet med avsnittet är att skapa en teoretisk förståelse som sedan används som underlag för den kommande analysen. Jag inleder avsnittet med att redogöra om relevanta teorier om belöningssystem. Sedan kommer jag även att belysa ämnet motivationsteori för att få ytterligare bredd på referensramen. 3.1 Inledning Ett verktyg för att få de anställda att arbeta i enlighet med verksamhetens uppsatta mål kan vara belöningssystem. Belöningssystem i en verksamhet kan vara ett effektivt ledningsinstrument som kan fungera som både styr- och konkurrensmedel. Belöningar kan vara individ- eller gruppbaserad och det förekommer olika former av belöningar. Till exempel kan belöningar bestå av en monetär del, det vill säga att den anställda får lite mer pengar i ersättning. En icke-monetär belöning kan vara möjligheten till vidareutbildning, nya arbetsuppgifter eller beröm. (Olve & Samuelsson, 2008) I alla verksamheter finns det ett belöningssystem, det kan vara ett system som är systematiskt eller osystematiskt, genomtänkt eller ogenomtänkt, medvetet eller omedvetet. Gemensam nämnare för belöningssystemen är att alla dessa har växt fram med tiden och bygger på traditioner. För de flesta företagen är belöningssystemet utformat utefter organisationskulturen som genomsyrar företaget då ledningen belönar vissa prestationer och andra lämnas utanför belöningssystemet. (Svensson & Wilhelmson, 1988) Utformningen av ett belöningssystem kan ha ett eller flera syften. Det kan till exempel finnas för att skapa vi-känsla inom verksamheten, belöna goda prestationer, behålla kompetent personal, öka konkurrenskraften vid rekrytering samt skapa ersättningar som är skattemässigt fördelaktiga. (Svensson & Wilhelmsson, 1988) 3.2 De tio budorden inom belöningssystem När jag skall belysa ämnet belöningssystem så har författarna Svensson och Wilhelmson (1988) i sin bok talat om De tio budorden inom belöningssystem. I dessa tio budord har författarna framställt de olika aspekterna man bör tänka på vid skapandet av belöningssystem. De tio budorden är följande: 13

19 1. Det finns ett belöningssystem i alla organisationer. I alla verksamheter belönas eller bestraffas den anställde dagligen. Däremot är värderingar som driver belöningssystemet inte alltid tydliga. 2. Handlingar som belönas blir utförda. Om man vill att andra handlingar ska utföras så skall belöningssystemets innehåll ändras eftersom belöningar styr vårt beteende. 3. Den viktigaste frågan är: vad är det som skall belönas? Belöningssystemet ska på ett medvetet och tydligt sätt belöna handlingar som är önskvärda för verksamheten. 4. Precisera visioner, mål och prestationskrav på alla nivåer i organisationen och för den enskilde medarbetaren. Vi behöver alla ett mål som är spännande och sträva efter. På samma gång behöver vi få reda på vilka krav som ställs på oss i arbetet. Frågan man kan ställa sig är: på vilket sätt bidrar mitt arbete till att verksamheten når sina mål? 5. Identifiera för varje enskild medarbetare vilket beteende som är nödvändigt för att organisationen ska nå sitt mål. I vissa verksamheter måste en del handlingar belönas som inte är eftersträvansvärda i andra. Det nödvändiga beteendet som krävs i verksamheten kan förändras över tiden eftersom det ständig sker en förändring i omvärlden. 6. De anställdas prestationer ska bedömas och mätas på ett sätt som är accepterat. Det är viktigt att prestationer mäts/bedöms rättvist men en vetenskaplig exakthet är inte möjlig eller önskvärd. 7. Använd belöningar som uppfattas som belöningar. Vi uppfattar belöning olika och därför skall den anpassas till individen. En som älskar att jobba skall inte bli belönad med extra ledighet. Man skall använda belöningsformer som är accepterade och påverka det som är accepterat. 8. Rättvisa är det som folk uppfattar som rättvisa. Vid utformning av belöningssystem måste man ta hänsyn till kravet av på rättvisa. Ett fungerande belöningssystem uppfattas som rättvist och belönar prestationer som leder till resultat. 9. Förankra de värderingar som belöningssystemet bygger på i hela organisationen. Belöningssystemet måste stödja visionen/affärsidén/målen och överensstämma med organisationskulturen. Om belöningarna är riktade till vissa grupper och skiljer sig från andra grupper måste belöningssystemet bygga på värderingar som är kända, diskuterade och godkända av övriga inom verksamheten. 10. Utvärdera och anpassa belöningssystemet efter ändrade förutsättningar. Det finns inget belöningssystem som är permanent i sin existens. Verksamheterna befinner sig idag i en dynamisk omvärld och det är viktigt att anpassa belöningssystemet utefter de nya förutsättningarna. Den anställde skall dock fortfarande ha möjlighet till att nå upp till tidigare belöningsnivå. (Svensson & Wilhelmson 1988, s. 6-7) 14

20 Dessa tio budord anser jag är relevant och viktiga eftersom utformaren bör känna till dessa inför arbetet med att skapa ett fungerande belöningssystem Definition av belöningssystem I en verksamhet strävar man alltid efter att vara effektiv och för att uppnå bästa möjliga effektivitet så används styrmedel i olika slag. Bland de viktigaste styrmedel är olika former av belöningssystem. Belöningssystem kan användas för att motivera de anställda till önskade prestationer som är i enlighet med företagets uppsatta mål. Den vanligaste förekommande formen av belöning är lön men belöningar kan vara i både finansiella och icke finansiella former. (Olve & Samuelsson, 2008). Belöning är ett begrepp som har många olika definitioner och kan uppfattas på olika sätt från person till person. Enligt teorin så finns det flera olika definitioner av belöningssystemets innebörd. Jag tänker redogöra för ett antal definitioner som överensstämmer med min uppfattning. Enligt Svensson och Wilhelmson (1988) är ett belöningssystem där individer erhåller belöningar när deras prestation bidrar till att nå företagets uppsatta mål. En annan definition av belöningssystem är att belöningar är ett medel som kan användas för att skapa kongruens mellan de anställdas beteende och företagets uppsatta mål (Svensson & Wilhelmson, 1988) Vad är syftet med belöningssystem? Belöningssystem skall skapa engagemang, uppmuntra till förbättrad kompetens och prestation samt bidra till högre effektivitet (Arvidsson, 2005). Samma författare hävdar att det finns tre huvudsyften med ett belöningssystem: att motivera de anställda till önskvärda prestationer, att rekrytera och behålla anställda och för att få en fungerande verksamhetsstyrning (ibid). Anthony & Govindarajan (2007) hävdar att belöningssystem kan fungera som en enad faktor för att minska på differenser som finns kring företagets uppsatta mål och på sätt så få alla att jobba mot samma mål. För att dem anställda skall prestera i enlighet med företagets mål så skall belöningssystemet upplevas som meningsfullt och vara en motivationsfaktor. En belöning som har positiv karaktär på individen ökar tillfredsställelse för dennes behov och på så sätt även motivationen. Om belöningen har en negativ karaktär kommer det istället att upplevas som straff. Vidare hävdar samma författare att en belöning för en person kan upplevas som bestraffning för en annan om personen inte får liknande belöning. 15

21 Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) är belöningar nödvändiga för att de anställda skall prestera sitt yttersta på arbetet. Ersättningen för arbetet är oftast lön men det krävs även belöningar och därför är det viktigt att skilja mellan ersättning och belöning. Den anställda får ersättning utefter sin arbetsinsats och belöning är aktuell först när medarbetaren presterar utöver det vanliga, kanske för att medarbetaren arbetar mer effektivt. Vidare anser författarna att belöning ska fungera som ett incitament för att höja effektiviteten hos de anställda Utformning av belöningssystem Inför arbetet med att utforma ett belöningssystem ska syftet vara tydligt definierat, frågor som bör besvaras är till exempel: vad vill företaget uppnå och är det möjligt? (Ax, Johansson & Kullvén, 2009) Smitt et al (2002) har i sin bok Belöningssystem: Nyckel till framgång angett riktlinjer som kan vara bra och ha i åtanke vid utformning av till exempel belöningssystem. Samtliga sju riktlinjer citeras härefter i punktform: Lönesystemet ska i största mån vara enhetligt för flertalet av grupper av anställda. Lönesystemet ska grunda sig på tydligt fastställda mål och mätvärden knutna till sådana faktorer och arbetssätt som leder till att verksamheten fungerar effektivare, det vill säga det skall finnas en tydlig koppling mellan systemet (lön och förmåner) och företagets långsiktiga affärsstrategi. Storleken på och utformningen av lönesystemet bör inte motverka den anställdes lönemässiga grundtrygghet. Lönesystemet skall vara enkelt och administrera. Lönesystemet skall kunna förändras över tiden. Översyn av belöningsgrunder bör ske minst årsvis. Lönesystemet skall vara skalbart och robust, det vill säga kunna omfatta en större förmånstagarkrets och fungera vid förhållandevis stora organisatoriska förändringar. Den anställde ska genom att uppnå de fastställda målen och/eller genom extra prestationer på ett direkt sätt kunna påverka sin lön. (Smitt et al, 2002 s.18) Individuellt och kollektivt belöningssystem Jacobsen och Thorsvik (2008) anser att det finns två kriterier som bör uppfyllas vid utformning av belöningssystem för att det ska skall fungera på ett tillfredsställande sätt. Det första kriteriet är att resultatet, klart och tydligt, skall kunna mätas och det andra kriteriet är 16

22 att det skall vara tydligt för företaget att avgöra vem eller vilka som har presterat det önskvärda resultatet. Om inte dessa kriterier är uppfyllda så kan det uppstå flera problem inom företaget. Till exempel så kan de anställda skylla på yttre faktorer som de själva inte kan styra eller påverka. I företag där det är svårt att klart och tydligt avgöra vem/vilka som presterat ett visst resultat kan det vara en nackdel med individ- eller gruppbaserat belöningssystem. (ibid) Belöningar som delas ut kollektivt är baserade på gruppens prestationer och här krävs det samarbete mellan individerna för att kunna uppnå de gemensamma målen. Eftersom fokus är satt på gruppens prestationer så kan det öka pressen på individen att prestera sitt yttersta för gruppens resultat. (Merchant & Van der Stede, 2003) Med ett individbaserat belöningssystem så premieras individen i företaget av sin extraordinära prestation och den individuella belöningen anses vara mest effektiv i jämförelse med kollektivbaserat belöningssystem. (Smitt et al, 2002) Vid valet av att utforma ett individ- eller gruppbaserat belöningssystem finns det viktiga faktorer som ledningen bör lägga extra fokus på, om företaget väljer ett individbaserat belöningssystem skall prestationerna kunna fördelas på individnivå. Det som kan vara till nackdel med ett individbaserat belöningssystem är att det finns risk för suboptimering, det vill säga att individen tänker på sig själv i första hand och arbetar enbart för att maximera sin egen belöning. Ett individbaserat belöningssystem har även tendens till att höja konkurrensen internt inom företaget och detta är till nackdel för företaget. (Jacobsen & Thorsvik, 2008) Om prestationerna inte går att mäta på ett rättvist sätt på individnivå kan man använda sig av ett gruppbaserat belöningssystem. Ett belöningssystem som är anknuten till gruppens prestationer har även det sina nackdelar, till exempel finns det risk för att anställda som inte presterar, kommer att få belöning på grund av övriga gruppens prestationer. Värt att nämna är free rider effekt som kan skapa sämre arbetsklimat bland de anställda och vara början till ett växande missnöje avseende belöningssystemet. (Olve & Samuelsson, 2008). Inför arbetet med att utforma ett belöningssystem är det av stor vikt att kunna fastställa och redovisa vem som gjort vad i organisationen, detta är viktigt för att kunna utforma ett rättvist belöningssystem. Merchant och Van der Stede (2003) anser att det är viktigt att de anställdas arbeten inte bedöms efter för många mått, istället ska fokus vara på måtten som har störst anknytning till företagets vision och mål. 17

23 Monetära och icke-monetära belöningar Belöningar som delas ut i belöningssystem kan antingen bestå av monetära belöningar eller icke-monetära belöningar. Exempel på monetär belöning är bonus och löneökning, för ickemonetära belöningar kan belöningen utgöra av beröm eller karriärmöjligheter. Då vi alla mer eller mindre värdesätter pengar är monetära belöningar effektivt i syftet att motivera de anställda. Med pengar kan individen handla till sig materiella ting och upplevelse men pengar har även ett starkt symboliskt värde eftersom pengar symboliserar framgång och makt. De monetära belöningarna är ofta kopplade till olika prestationsmått. (Merchant & Van der Stede, 2003) Belöningar i monetär form är mycket vanliga och kan delas in i tre olika kategorier: prestationsbaserade löneökningar, kortsiktiga belöningar samt långsiktiga belöningar. En löneökning innebär att den anställde får lite mer pengar i lön varje månad medan en kortsiktig belöning jämförs oftast med en utbetalning av engångskaraktär och ges för prestationer som utförts under en kortare tidsperiod. Om den anställde belönas med kortsiktiga belöningar så blir det även lättare för personen att se effekten av sin prestation. Det ger även möjlighet till att diskutera förändringar och förbättringar på den anställdes prestation då det korta tidsperspektivet underlättar inför en sådan diskussion. Vid långsiktiga belöningar utgör prestationer under en längre tidsperiod underlag för bedömning. Syften med långsiktiga belöningar är att motivera de anställda till att tänka långsiktigt samt att attrahera och behålla nyckelpersoner. Vanliga former av långsiktiga belöningar är aktieoptioner och vinstandelsstiftelser. Dessa former av belöningar är ofta kopplade till företagets marknadsvärde och erhålls oftast av anställda som befinner sig på högre nivåer inom företaget. Anledning till detta är att anställda på högre nivåer har större möjligheter till att påverka företagets resultat. Monetära belöningar kan även grunda sig på icke-finansiella mått, om företaget mål är att ha ett visst antal procent nöjda kunder och detta uppnås så premieras även de anställda. (ibid) Icke-monetära belöningar består av belöningar som går att finna i själva arbetet, till exempel möjligheter till befordran, nya arbetsuppdrag, feedback eller mer ansvar. Det kan även innebära personalaktiviteter och andra typer av liknande förmåner. En icke-monetär belöning anses ibland av de anställda ha ett högre värde än en monetär belöning och detta skall ledningen inte ignorera då en icke-monetär belöning ger i de flesta fall en lägre kostnad för företaget. (ibid) 18

24 Kortsiktiga och långsiktiga belöningar Belöningar kan vara av kortsiktig respektive långsiktig karaktär. Det är ledningen som avgör vilka mått som skall användas och vilka tidsperioder måtten skall inrymma. Litteraturen delar in belöningar i två olika kategorier, kortsiktiga respektive långsiktiga belöningar. Tidsperioden för kortsiktiga mått är vanligen kortare än ett år medan måttet för långsiktiga belöningar sträcker sig över ett år. (Merchant & Van der Stede, 2003) De kortsiktiga belöningarna är oftast knutna till resultat av olika finansiella mått vilket motiverar den anställde att prestera väl på kort basis. Belöningarna består generellt av monetära utbetalningar. Dessa belöningar kan leda till suboptimering inom företaget och är en nackdel eftersom anställda i första hand tänker kortsiktigt och arbetar för att maximera sin belöning istället för att agera långsiktigt, och efter företagets bästa. Långsiktiga belöningar kräver mer uppoffringar i både tid och tålamod men det ger utdelning i det långa loppet. Syften med dessa belöningar är att de anställdas arbete ska bidra till företagets tillväxt på lång sikt. Belöningar som är relaterade till längre tidsperioder kan även locka nyckelpersoner att stanna kvar i företaget och på så sätt kunna känna sig någorlunda säker på att kompetensen stannar kvar inom företaget. Oftast förekommer långsiktiga belöningar på chefsnivå med förklaringen att chefer har störst påverkan på företagets långsiktiga tillväxt. Det som kan vara till nackdel med långsiktiga belöningar är att prestationer över en längre tidsperiod kan vara svåra och mäta och att storleken på belöningen skall vara av större art för att den anställde skall sträva efter att nå den. (Olve & Samuelsson, 2008) Merchant och Van der Stede (2003) anser att belöningssystem skall innehålla både långsiktiga och kortsiktiga belöningar samt att det är viktigt att finna en jämvikt mellan dessa då kortsiktiga belöningar ger dagens resultat medan långsiktiga belöningar bidrar till morgondagens tillväxt Kritik mot belöningssystem Alfie Kohn som är en av de främsta kritikerna avseende belöningssystem anser att belöningar är effektiva för att skapa tillfälliga överenskommelser mellan ledning och anställd. Han tillägger också att belöningar inte ger långsiktiga förändringar i de anställdas attityder samt beteende. Flertalet studier har fastställt att anställda som förväntar sig belöningar utför arbetet sämre än de som inte har några förväntningar alls. Studiens slutsats visar sig tydligare om de anställda innehar kreativa arbeten. Vidare påpekar Kohn att belöningar kan försvaga motivationen hos de anställda eftersom de inriktar sig mer på belöningen än själva 19

25 arbetsuppgiften. Anställda som strävar efter att uppnå bonusen kan få för sig att deras arbetsuppgifter inte längre är fria och denna tanke leder enligt Kohn till att de anställda drabbas av mindre motivation eftersom känslan av att vara kontrollerad ökar. I värsta fall kan den anställde få för sig att det är ett arbete som den inte vill utföra och därför krävs det mutor från ledningen. (Kohn, 1993) Belöningar har två sidor och uppfattas av den anställde som belöning eller bestraffning. Belöning om den anställde uppfyller de uppsatta målen och bestraffning för att man misslyckas med att nå målen. En eftertraktad belöning leder till att den anställde känner sig ännu mer bestraffad om den anställde inte uppfyller kraven för att erhålla belöningen. Vidare jämför Kohn belöningssystem för anställda med hunddressyr (belönas för lydnad) och anser att det aldrig kan skapa kvalité på arbetsplatsen eftersom syftet är att manipulera de anställdas beteende genom manipulation. (ibid) Kohn (1993) lyfter fram sex kritiska argument mot belöningssystem och sammanfattar dem enligt följande: Belöningar motiverar lite eller inget alls då de anställda föredrar trivsel, varierande och trivsam arbetsmiljö samt kompetenta chefer och kollegor. Belöningar kan upplevas som straff då utebliven belöning kan uppfattas som bestraffning. Belöningar förstör relationer och samarbete eftersom de anställda konkurrerar sinsemellan och jämförs efter sina prestationer. Oftast upplever de anställda att det är få vinnare men många förlorare i ett belöningssystem. Belöningar bortser från de egentliga problemen eftersom det antas att belöning kan höja produktiviteten och därmed förbättra resultatet, detta ses som en alltför lätt utväg. Belöningar kan vara ett hinder för risktagande eftersom de anställda strävar efter att utföra arbete som garanterar belöning. Belöningar underminerar intresset om ledningen ständigt påminner den anställde om vilka belöningar som den kan uppnå. Känslan av vara kontrollerad leder till att den anställdes intresse för arbetet avtar. Ekonomisajten E24 anser i sin artikel om att bonusersättningar i näringslivet är i många fall motverkande till dess syfte. Vidare återberättar E24 kortfattat om två studier som genomförts på 1900-talet som stärker tesen att belöningar inte alltid leder till bättre prestation genomförde psykologen Harry Harlow en studie där apor fick lösa ett pussel. Aporna satte igång och arbetade helt spontant utan att ha belöningar i åtanke. Sedan när belöningar (russin för varje löst pussel) infördes blev resultatet något överraskande negativt, aporna presterade sämre. Tjugo år senare genomfördes ett liknande experiment av psykologen Edward Deci, 20

26 skillnaden är att aporna byts ut mot människor och dessa belönades med monetära medel. Resultatet från studien var liknande med det som genomfördes tjugo år tidigare, människorna som belönades utförde arbetet sämre än de som utförde arbetet utan några belöningar. Flera studier senare har lett till liknande resultat. (E24) Författaren Daniel Pink som är känd för att ha skrivit flertal böcker om motivation i arbetslivet anser att synen på vad som driver människor är hopplöst föråldrad. Bonusersättningar kan leda till ett kortsiktigt tänkande från de anställda, mindre kreativitet och vara uppmuntrande till oetiskt handlande. Vidare argumenterar Pink att det finns flera andra drivkrafter som är mer åtråvärd för den anställde än enbart pengar. Som exempel på dessa drivkrafter nämner han självständighet samt kontroll över arbetsuppgiften, viljan att kunna förbättra sig själv för att utföra uppgiften ännu bättre och känslan över att kunna bidra till något stort. Pink anser att de flesta av dagens belöningssystem bortser från drivkrafterna. (E24) 21

27 3.3 Motivationsteori Inledning Motivation är något som behövs för att kunna åstadkomma väl utförda arbeten. Utan motivation är det svårt att övervinna hinder och nå framgång. Motivation har många synonymer och jag associerar det till drivkraft, lust, inspiration, vilja och kämparanda. Det finns många andra synonymer och definitioner beroende på vem man frågar. Nationalencyklopedin definierar motivation som en samling psykologiska processer som upprätthåller och riktar ditt beteende. Det går att utföra ett arbete även om man är omotiverat men frågan är hur effektiv en omotiverad anställd är. En anställd som är motiverad är ofta mer engagerad och utför arbetet mer effektivt, belöningssystem är ett hjälpmedel för att bidra till en ökad motivation (Svensson, 1989). Motivationshöjande faktorer skall därför vara i fokus vid utformning av belöningssystem. Olve & Samuelsson (2008) beskriver motivation som extra energi i individens ansträngning för att uppnå något och ju mer eftersträvansvärd en handling är desto mer motiverad blir individen. Vidare anser författarna att individens motivation ökar för att utföra en viss handling om belöningen tillfredsställer individens behov. Det finns inget generellt svar på varför individen motiveras av att utföra en viss handling framför en annan. Merchant och Van der Stede (2003) påpekar att motivationsproblem förekommer allt oftare i företagen och därför är det viktigt att ledningen besitter kunskap och förståelse om vad som påverkar individens motivation. Motivation är ett brett område och jag har valt att redovisa om ett antal olika motivationsteorier som jag anser är relevanta för studien. Syftet med att använda dessa teorier är att få en ökad inblick och förståelse inom de valda motivationsteorierna för att sedan kunna skapa en övergripande bild om vilka faktorer som påverkar motivation. När detta har uppnått möjliggörs det för mig att senare i studien kunna besvara studiens problemformulering Maslows behovspyramid Maslows behovsteori är en av de mest refererade teorierna inom motivationsteorin. Behovsteorin ser ut som en behovspyramid där människans behovs delas in i fem olika steg. Dessa olika steg är fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, uppskattning och självförverkligande. Enligt Maslow kommer människan att förflytta sig uppåt i trappan när behovet på de lägre nivåerna är tillfredsställda. Det är endast otillfredsställda behov som skapar motivationen hos individen (Jacobsen & Thorsvik, 2008). 22

28 Figur 1: Maslows behovspyramid. Källa: [ ] I botten av pyramiden har vi fysiologiska behov, denna nivå består av individens mest grundläggande behov som till exempel kan vara törst, hunger och sömn. Dessa är behoven som måste vara tillfredsställda för att vi skall kunna överleva. (Maslow 1987) Trygghetsbehovet är den andra nivån i pyramiden. I denna nivå ingår det båda fysisk och psykisk trygghet. Här skall man först och främst känna sig säker och trygg även om omvärlden är kaotisk. Individen har skapats sig en miljö som upplevs som trygg, detta kan till exempel vara att man har en god pensionsförsäkring som får en att uppleva trygghet inför framtiden. (ibid) Den tredje nivån i behovspyramiden är sociala behov som består av vänskap, kärlek, tillhörighet och känslomässiga band till individen. Denna nivå handlar om att vi har behov av att känna oss behövda och accepterade. Vänner och sociala kontakter är viktiga för att man ska trivas och kunna fungera i denna nivå. (ibid) Uppskattning är den fjärde nivån och den kan delas in i två olika delar, självkänsla samt erkännanden av andra. Man kommer att känna självkänsla genom sin kompetens och möjligheten till att kontrollera en uppgift. Det man vill eftersträva är känslan av oberoende och frihet. När det gäller erkännande av andra söker människan respekt och status för att man skall känna sig behövd och få uppmärksamhet. (Ibid) Den nivån som ligger högst upp på pyramiden är självförverkligande. I denna nivå handlar det om att utveckla kreativiteten och potentialen individer besitter. Människan skall ha en god kännedom om sig själv och sin omgivning. Det är endast några få individer som lyckas nå 23

29 denna nivå då det krävs enorma uppoffringar av individen själv för att nå den slutliga nivån. (Ibid) Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) påverkas inte behoven på högre nivå förrän behoven på den lägre nivån är tillfredsställda. Detta i sin tur innebär inte att alla individen har liknade ordningsföljd och graden av att tillfredsställa behoven kan variera mellan individer. Vissa individer har till exempel ett starkare behov av sociala behovet än andra, och den kan vara så dominerande att det går ut över tillfredställelse av både trygghetsbehov och fysiologiska behov. Sedan behöver inte behov till nästa nivå uppstå bara för att nivån under är tillfredsställd. Behovet behöver inte vara helt tillfredsställt för att man ska ta nästa steg i behovstrappan. Individerna är delvis tillfredsställda och delvis otillfredsställda med behovstrappans samtliga steg. (ibid) Den kritik som har riktats mot Maslows behovshierarki är att nivåerna är så otydligt skrivna och att det är svårt att avgöra vad och vilka som ingår i de olika nivåerna. På grund av detta har forskarna försökt att vidareutveckla och definiera hans teori (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Lennart Sjöberg som är professor i psykologi kritiserar Maslows teori och menar att den bygger på en hierarkisk utveckling som skall passa alla och något som vi alla strävar efter att uppnå. Han menar att vi istället är individer som har individuella mål och behov. Flera forskare har kritiserat Maslows teori på grund av bristen på empiriskt stöd och med anledning av detta har därför flertalet studier genomförts, resultaten från dessa studier har visat sig att det inte finns tydliga mönster på att människans behov kan delas in i en fem olika kategorier samt att individerna har olika definitioner på ordet tillfredställelse. Utifrån Maslows teori är det än idag oklart på vad definitionen för ordet tillfredställelse innebär. (Folkvett, 1999, nr 2) Hertzbergs tvåfaktorsteori Frederick Hertzberg presenterade under 1960-talet sin tvåfaktorsteori som handlar om tillfredställelse och motivation. Det finns två olika faktorer, motivations- och hygienfaktorer. Motivationsfaktorer kan exempelvis vara erkännande, ansvarstagande, prestation, intressanta arbetsuppgifter och befordringsmöjligheter, gemensam för dessa är att de skapar arbetstillfredsställelse. Enligt Hertzberg ledde dessa faktorer till en ökad motivation och på sätt till bättre prestationer. Faktorer som tillhör hygienkategorin kan till exempel vara arbetsvillkor, lön, status, säkerhet och företagets riktlinjer. Dessa faktorer är relaterade till arbetsmiljön och är oftast kopplade till missnöje. (Eriksson-Zetterqvist, Kalling & Styhre 2006) 24

30 Motivationsfaktorerna påverkas olika av individernas önskemål och dessa skiljer sig mellan olika individer. En individs tillfredställelse avgörs av motivationsfaktorerna då varje individ strävar efter att nå högre nivåer inom ramen av vad arbetet tillåter. Hygienfaktorer är faktorer som ligger utanför arbetsuppgifterna. Denna faktor handlar mer om människans omgivning, då den endast ger upphov till missnöje och inte är motiverande. Motivationen kommer därför inte att förändras om bara hygienfaktorerna förändras. Om en individ skall kunna känna sig motiverad skall också motivationsfaktorerna vara tillfredsställda. (Ibid) Fördelen med Hertzbergs tvåfaktorsteori är att denna teori underlättar för företagets ledning att finna strategier för att öka de anställdas motivation. Han anser att lönen kan skapa missnöje hos individen om den anses vara låg, men om den däremot är hög så kommer den i sin tur inte skapa någon motivation alls (Eriksson-Zetterqvist, Kalling & Styhre, 2006). Nackdelen med denna teori är att det kan vara svårt att skilja mellan motivationsfaktorerna och hygienfaktorerna. Sedan är det också svårt att se hur olika individer reagerar på dessa olika faktorer. (ibid) Bruzelius och Skärvad (2004) hävdar att Hertzberg och Maslows idéer överensstämmer med varandra. Författarna anser att de översta behoven i Maslows behovspyramid, behov av status och prestige samt självförverkligande, är exempel på Hertzbergs motivationsfaktorer. De andra tre nedersta behoven i Maslows behovspyramid representerar Hertzbergs hygienfaktorer (ibid) Teori X och Teori Y Douglas McGregors Teori X och Teori Y beskriver vilken syn som ledningen har på de anställda. Teori X säger att individen i grund och botten är lat, saknar ambitioner, agerar passivt och motsätter sig förändringar. En anställd enligt Teori X varken vill eller kan utvecklas och individen är ointresserad och självupptagen för företags mål och visioner. Detta resulterar i att ledningen måste styra och ställa, bestraffa och övertyga de anställda. Teori X styrs av yttre belöningar så som pengar för att prestera väl. Chefsroller med utgångspunkt i Teori X kan delas in i två kategorier, mjuk respektive hård ledarstil. En chef med mjuk ledarstil undviker gärna konflikter och strävar efter att vara alla till lags, något som i det långa loppet resulterar i passivitet i företaget. Det som kännetecknar en hård ledarstil är att chefen genom kontroll och bestraffning försöker få de anställda att utföra arbetet, vilket i sin tur kan leda till konflikter och låg produktivitet. (Bolman & Dean, 2005) 25

31 Teori Y kännetecknas av att individen är kreativ och innehar ansvarskänsla samt initiativförmåga. En individ enligt Teori Y söker ett arbete som stimulerar och motiveras av inre belöningar. Vidare uppfattar individen ledningens kontroll som negativ och föredrar därför egenkontroll och delaktighet. Teori Y beskriver även att viljan hos alla individer är att vara kreativa och utvecklas om de nödvändiga förutsättningarna föreligger. Till skillnad från Teori X ser chefen här till den anställdes behov. Om en anställd känner sig motiverad kommer den att arbeta självgående samt prestera väl utan vare sig kontroll eller bestraffning. Här uppmärksammas nytänkande och kreativitet hos den anställde. Med ledningens intresse i att tillfredsställa den anställdes behov kommer det leda till att man arbetar både för sitt samt företagets mål. (Bolman & Dean, 2005) Förväntansteorin Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) innebär Vrooms förväntansteori att en hög prestation kan uppnås när individen uppfattar resultatet som något den har önskat sig. Vidare innebär teorin att belöning som den anställde erhåller måste vara något som individen strävar efter att få samt att den ska vara relaterad till den anställdes prestation. (ibid) När man diskuterar förväntansteorin är det tre centrala begrepp som figurerar, valens, förväntan och instrumentalitet. Valens kan kort förklaras med att belöningen skall ha ett värde för individen, det vill säga hur mycket individen värderar belöningen. Om belöningen är önskvärd motiveras den anställde att prestera mer. Förväntan innebär att om individen väljer att utföra ett visst arbete skall prestationen leda till ett visst resultat. En anställd som inte ser någon koppling mellan sin arbetsinsats och resultat kommer således sakna förväntningar. Instrumentalitet handlar om sannolikheten att en utförd prestation skall leda till det förväntade resultatet (belöning). Vroom har utifrån dessa ovan nämnda begrepp utformat en formel som enkelt kan förklaras med; om individens valens eller förväntan är obefintlig leder det till en låg eller ingen motivation alls. Själva ekvationen ser ut på följande vis: Valens x Förväntan = Motivation (Jacobsen & Thorsvik, 2008, sid. 266) 26

32 4 EMPIRI I det här kapitlet presenterar jag resultatet av intervjuerna med respondenterna på de två olika företagen. Jag inleder med en introduktion av kapitlets samtliga delar. Sedan redovisas resultatet från de genomförda intervjuerna. 4.1 Inledning I min studie ingick två företag: Liljas Personbilar AB och ONOFF AB. Samtliga intervjuer genomfördes på arbetsplats hos respektive respondent. Jag väljer att presentera resultatet företagsvis, med detta innebär det att varje företag har en egen rubrik i kapitlet. Varje företagsavsnitt inleds med en kortfattad företagspresentation som sedan fortsätter med en sammanställning av det insamlade materialet från företagets respondenter. 4.2 Liljas Personbilar AB Liljas är ett av Sveriges äldsta bilhandelsföretag som grundades Företaget finns representerade lokalt på åtta platser (Kalmar, Växjö, Nybro, Alvesta, Tingsryd, Borgholm, Emmaboda och Bergkvara) och har idag omkring 266 medarbetare samt en omsättning på cirka en miljard kronor. VD för Liljas Personbilar AB är Mats Melander. Företagets affärsidé är att tillhandahålla produkter och tjänster som är till nytta för kundernas bilägande, detta genom att vara närvarande på den lokala marknaden. Liljas är auktoriserade återförsäljare för varumärken som Volvo, Renault, Dacia samt Land Rover. Företaget har även franchiseavtal med Hertz biluthyrning. (Liljas, 2010) Den totala årsförsäljningen för personbilar är cirka till antalet och det omfattar både nytt som begagnad 1. Detta budskap framförs när man möts av Liljas, både i den tryckta informationsbroschyren samt företagets webbplats (liljasbil.se): Vi vill hjälpa dig med att lösa dina transportbehov. Och vi vill göra det på ett säkert, tryggt och smidigt sätt. Du ska alltid känna dig nöjd när du handlat av oss. Organisationsstrukturen i Liljas är uppdelad enligt matrisen som redovisas härefter. Mats Melander som leder Liljas har tre chefer under honom och alla dessa tre har betydande roll inom företaget eftersom de leder i sin tur var sitt område. Dessa tre områden täcker samtliga verksamheter inom Liljas. Varje avdelningschef har i sin tur flera chefer under sig som är 1 Intervju med Joakim Ulestedt, ) 27

33 ansvariga för olika delar av just det området. Under Marknadschefen finns det till exempel chef för Volvo, Renault, begagnad samt företagsgruppen. Jag har valt att endast redovisa de mest centrala rollerna. VD Kundservicechef Marknadschef Administrationschef Chefer för olika varumärken, garantiansvarig samt kundservicechefer Chefer för olika varumärken samt marknadskoordinator Här finns t.ex. ITchef, redovisningschef, fastighetschef osv. Figur 2: Liljas Personbilar AB Organisationsschema Källa: Liljas (2010) Intervju med marknadschefen Marknadschefen Joakim Ulestedt inleder intervjun med att berätta kort om sig själv och sin roll i företaget. Ulestedt är 40 år och har varit anställd sedan Han började sin karriär som juniorförsäljare och avancerade sakta uppåt i företaget. När han blev erbjuden sin nuvarande roll tvekade han aldrig till att tacka ja. Han har varit marknadschef sedan 2004 och som chef är han ansvarig för försäljningen av samtliga varumärken inom Liljas. Vidare är han ansvarig för belöningssystemet som officiellt inte är döpt till något, Ulestedt kallar det för prestationsbaserad bonus. Under Ulestedt finns det fyra försäljningschefer som har hand om företagets olika varumärken samt två marknadskoordinatorer som förbereder material och statistik inför kampanjer och dylikt. Ulestedt anser att företaget är branschunikt med en gemensam ledning och verksamhet på åtta orter. Vidare förstärker Ulestedt det som redan finns att läsa på företagets hemsida om närvaron på lokala orter: Vi har som målsättning att alltid vara närvarande på lokala orter då närvaron är ett av flera kriterier potentiella köpare ställer på branschen. 2 2 Joakim Ulestedt, marknadschef Liljas, personlig intervju den 4 november