Ledarskapets betydelse för verksamhetsstyrningen

Transkript

1 Ledarskapets betydelse för verksamhetsstyrningen Författare: Annelie Gustavsson Anna Kånåhols Handledare: Program: Ämne: Thomas Karlsson Turismprogrammet Företagsekonomi inriktning ekonomistyrning Nivå och termin: C-nivå, HT-2008 Handelshögskolan BBS

2 Sammanfattning Ledaren har en central roll i alla företag och hela verksamheten påverkas av de val som ledaren gör. Det är också ledaren som har makten att bestämma hur verksamhetsstyrningen ska utformas, även om det finns många andra faktorer som kan påverka styrningen av företaget. Vi vill med denna uppsats undersöka olika ledare i olika företag för att se hur de påverkar verksamhetsstyrningen. Vilka likheter och skillnader det finns mellan dem och vilka andra faktorer som kan ha inverkan på styrningen. Vi har genom en kvalitativ ansats undersökt ämnet med hjälp av personliga intervjuer och annan datainsamling. Vi har fokuserat på fyra olika företag och deras verkställande direktörer, nämligen Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB, Arla Foods AB, Plain Capital och Gardefalk & Co fastighetsmäklare. Vi kan utifrån vår undersökning konstatera att de fyra ledarna alla har stor påverkan och inflytande vad gäller verksamhetsstyrningen och dess utformning. De besitter alla ledaregenskaper som präglar deras verksamhet och vi kan se både likheter och skillnader i deras ledarskap och verksamhetsstyrning. Vi har även funnit andra faktorer, såsom företagens storlek och bransch, som kan påverka utformningen av styrsystemen och vad de väljer att lägga fokus på.

3 Förord Detta är en uppsats skriven på C-nivån inom Företagsekonomi - ekonomistyrning på Handelshögskolan BBS i Kalmar höstterminen Vi känner att det varit givande att skriva denna uppsats då vi fått en djupare förståelse av sambandet mellan ledaren och uppbyggnaden av verksamhetsstyrningen. Vi skulle vilja tacka alla de som medverkat i vår uppsats: Pontus Löfgren, Mirata Dani och Marcus Lönnbom på Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB, Göran Bengtsson och Maria Karlsson på Arla Foods AB, Ulrik Brandén, Tommy Larsson och Thomas Dahlin på Plain Capital samt Anders Gardefalk, Mariette J. Wöllecke och Patricia Petersson på Gardefalk & Co Fastighetsmäklare. Vi vill även tacka vår handledare Thomas Karlsson som har varit ett stöd under arbetets gång. Kalmar, 16 januari 2008 Annelie Gustavsson Anna Kånåhols

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING BAKGRUND PROBLEMDISKUSSION Problemformulering SYFTE METOD KVALITATIV FORSKNINGSSTRATEGI Validitet Hermeneutik URVAL KVALITATIV INTERVJU DATAINSAMLING KÄLLKRITIK REFERENSRAM LEDARSKAP Ledarens beteende Skapa arbetsglädje, flow Kommunikation Ledare vs chef Makt och ansvar VERKSAMHETSSTYRNING Ledarens roll Strategisk planering Strategi och Mål Motivation EMPIRI FASTIGHETSMÄKLARNA PONTUS LÖFGREN AB Ledarskap Verksamhetsstyrning ARLA FOODS AB Ledarskap Verksamhetsstyrning PLAIN CAPITAL Ledarskap Verksamhetsstyrning GARDEFALK & CO FASTIGHETSMÄKLARE Ledarskap Verksamhetsstyrning ANALYS LEDARSKAP Ledarens beteende Skapa arbetsglädje, flow Kommunikation Ledare vs chef Makt och ansvar VERKSAMHETSSTYRNING... 44

5 5.2.1 Ledningsfilosofi Strategisk planering Strategi och Mål Motivation & Belöningssystem SLUTSATS VÅRA SLUTSATSER FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING KÄLLFÖRTECKNING BILAGOR

6 1. Inledning I detta avsnitt presenteras bakgrunden till vårt ämne, en problemdiskussion som leder fram till vår problemformulering samt syftet med vår uppsats. 1.1 Bakgrund Människor har genom alla tider präglats av ledare både inom arbetslivet och det sociala livet. Skillnaden är att ledaren inom den sociala gruppen själv intar sin ledarroll medan en arbetsledare blir befordrad till den. En arbetsledare är ansvarig för att förväntat arbete utförs, men han/hon kan tillämpa olika metoder för att nå det målet. Det finns många olika slags ledarstilar och alla är individuella, men den generella ledarstilen i Skandinavien har genom åren gått från en byråkratisk och formell roll till en mer demokratisk och informell roll. Den formella rollen och ledarstilen kan kopplas med begreppet chef och den informella med begreppet ledare, vi kommer i denna uppsats använda dessa begrepp synonymt med varandra. Chefskapet innefattar bland annat målstyrning, planering, organisering och uppföljning medan ledarskapet involverar faktorer såsom kommunikation, motivation, flexibilitet och engagemang. Båda delar krävs för att styra en organisation och alla chefer måste anpassa sin ledarstil till organisationen så att den fungerar väl med de anställda. (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006) Verksamhetsstyrningen innebär bland annat att ledarna på alla nivåer ska förmedla de strategier företaget arbetar efter till de anställda de ansvarar för. Det finns fyra grundläggande element som binder samman hela denna styrning; mätning, utvärdering, feedback och kommunikationsnätverk. Kommunikationsnätverken sänder informationen mellan de andra elementen, för att sedan nå fram till ledningen där information ges om hur väl målen uppnås och vad som sker i verksamheten. (Anthony & Govindarajan, 2007) Det är både företagets ledning och traditioner, samt de förhållanden som finns i andra företag och i samhället runt omkring, som påverkar styrningen i företaget. De olika styrsystemen som finns sprids mellan olika företag snabbt och de tar form utifrån det mode som gäller vid den tidpunkt styrningen sammanställs. Resultatet kan både vara positivt och negativt för företaget, det är då upp till den som sammanställer styrningen att se vilka konsekvenser som uppstår vid upprättandet av ett nytt styrsystem. Hur styrningen utformas beror på hur ledningen vill att 2

7 verksamheten ska styras. Det visar sig i form av vilken vikt ledningen väljer att lägga på de olika formerna av styrmedel. (Olve & Samuelsson, 2008) 1.2 Problemdiskussion Vi anser att alla ledare är olika men en bra ledare besitter vissa egenskaper som många gånger resulterar i en framgångsrik organisation. Några av dessa egenskaper är att ledaren ska inspirerar sina anställda till ett bättre arbete, vara flexibel, öppen för nya förslag och idéer samt bygga positiva relationer inom och utanför organisationen. De som verkligen engagerar sig i sitt ledarskap bygger upp ett förtroende hos sina anställda som är en grundläggande faktor i en väl fungerande organisation. Enligt Karlöf & Helin-Lövingsson (2007) är det människors behov av att ledas samt ledares personliga egenskaper och beteende som ger dem makten att leda. Ägarens uppgift inom verksamhetsstyrningen är att sätta upp mål och ramar för hur verksamheten ska utvecklas, det är sedan företagsledningens uppgift att se till att företaget arbetar utifrån dessa vid utformningen av verksamhetsstyrningen. (Olve & Samuelsson, 2008) Som vi har förstått genom bakgrunden som beskrivits har ledarna en stor roll i utformningen av verksamhetsstyrningen då de ofta sätter sin prägel på den genom sin ledningsfilosofi. Frågan är då i hur stor utsträckningen detta påverkar verksamhetsstyrningen och om det leder till stora skillnader mellan olika företag. Det går att förutspå att många skillnader främst ligger i vilken typ av företag det är, det blir därför intressant att studera företag som både har likheter och skillnader till storlek och bransch. Utifrån denna diskussion har vi kommit fram till några frågor som kan vara intressanta att studera vid undersökningen av ledarens påverkan på verksamhetsstyrningen Problemformulering Hur påverkar ledare inom olika företag verksamhetsstyrningen? Vilka skillnader och likheter finns det i ledarnas sätt att leda? Finns det andra faktorer, förutom ledaren, som kan skapa skillnader samt likheter i verksamhetsstyrningen? 3

8 1.3 Syfte Vårt syfte är att undersöka ledare inom olika företag för att se hur de påverkar utformningen av verksamhetsstyrningen. Vi avser också att belysa likheter och skillnader mellan deras sätt att styra samt förstå vilka faktorer som skapar dessa eventuella likheter och skillnader. 4

9 2. Metod Under detta kapitel kommer vi att ge en teoretisk beskrivning av de olika forskningsmetoder vi har använt samt förklara hur vi gått till väga i vår undersökning. 2.1 Kvalitativ forskningsstrategi Forskning kan genomföras på olika sätt och inom den företagsekonomiska forskningen skiljer författarna, Bryman och Bell, på kvantitativ och kvalitativ strategi. Den kvantitativa strategin bygger på naturvetenskapliga grunder som innebär att numerisk data samlas in och analyseras. Denna strategi kopplas ofta samman med ett deduktivt synsätt, vilket betyder att forskaren utgår från teorin för att sedan pröva den i praktiken. Forskaren ser till den teoretiska informationen och hypoteser, som han eller hon har valt att fokusera på, och samlar sedan in data utifrån detta perspektiv. Därefter visar resultatet antingen att hypoteserna bekräftas eller förkastas. (Bryman & Bell, 2005) Forskare är förhållandevis eniga om vad de kvantitativa metoderna är, däremot förekommer det delade meningar om vad de kvalitativa forskningsmetoderna innebär då varje situation är unik. Alla forskningsobjekt har olika kvaliteter och egenskaper vilket då i vissa fall gör det omöjligt för forskaren att använda kvantitativa metoder, såsom exempelvis vägning och mätning, beroende på vilket syfte forskaren har med undersökningen. (Andersen, 1994) Till skillnad från den kvantitativa strategin bygger den kvalitativa mer på ord än på siffror. Den har en kunskapsteoretisk utgångspunkt som bygger på förståelsen av den sociala verkligheten och strategin har även en konstruktionistisk ståndpunkt som syftar till att människor har förmågan och möjligheten att styra och förändra verkligheten. (Bryman & Bell, 2005) Strategin gör det möjligt för forskaren att nå djupare och få bättre förståelse för forskningsobjektet och på så vis blir undersökningen mer fullständig. Den tar avstånd från mätning och liknande kvantitativa metoder, därefter ger den forskaren möjligheten att tolka och förstå forskningsobjektet. (Allwood, 2004) Den kvalitativa strategin kopplas ofta samman med ett induktivt synsätt som innebär att forskaren utgår från observationer och insamlad data för att sedan generera teori. Slutsatser dras utifrån det resultat som forskaren får fram och prövas därefter mot den teori som forskaren har valt att använda. (Bryman & Bell, 2005) Datainsamlingen ska ske helt förutsättningslöst för att forskaren sedan ska kunna dra mer 5

10 generella och teoretiska slutsatser, vilket praktiskt taget kan vara omöjligt då forskaren till viss del redan valt ett teoretiskt ställningstagande (Wallén, 1996). Ett tredje synsätt som kan tillämpas är abduktion, vilket kan beskrivas som en blandning av det deduktiva och det induktiva synsättet. Forskaren utgår ifrån ett enskilt fall för att sedan kunna formulera en hypotes som kan förklara fallet, induktion. Därefter prövas denna hypotes på nya fall för att den ska kunna utvecklas för att bli mer allmängiltig, deduktion. Fördelen med det abduktiva synsättet är att forskaren inte blir lika låst i sitt arbete som vid det deduktiva och induktiva arbetssättet. Nackdelen är dock att undersökningen kan påverkas av forskarens tidigare erfarenheter och kunskaper vilket kan resultera i att forskningen omedvetet blir subjektiv. Något som ytterligare kännetecknar abduktion, och även induktion, är att de slutsatser som forskaren drar många gånger har mindre utbredning och därav blir teorierna mer lokala. Men författarna uppfattar detta snarare som en fördel, då de ser en mångfald av olika teorier som något positivt. (Patel & Davidson, 2003) Vi har i vår uppsats utgått från den kvalitativa forskningsstrategin med ett abduktivt synsätt. Vår uppfattning och tidigare kunskap inom verksamhetsstyrning och ledarskap har lagt grunden till vår problemformulering och utifrån detta har vi genomfört våra intervjuer. Vi har sedan analyserat och jämfört den insamlade informationen med den teori som vi har valt att fokusera på och sedan kommit fram till en slutsats Validitet Begreppet validitet beskriver huruvida de instrument som används vid undersökningen verkligen mäter det som forskaren ämnar undersöka. Forskaren måste här fråga sig om det är rätt område som mäts och om det är rätt verktyg som används för att göra det. Forskarens observationer ska stämma överens med de teorier som han eller hon sedan utvecklar, detta benämns vanligtvis den interna validiteten. Extern validitet berör frågan om resultaten kan generaliseras till andra situationer, vilket många gånger är svårt då kvalitativa forskare tenderar att begränsa sig i sitt urval. (Bryman & Bell, 2005) Viktigt är att mätinstrumentet inte ger några systematiska fel. Forskaren måste vara noggrann när forskningsområdet avgränsas, relevanta begrepp definieras, undersökningen planeras och så vidare. (Wallén, 1996) En hög validitet kan alltså uppnås då forskaren mäter hela det fenomen som han eller hon syftar undersöka och inget annat (Andersen, 1994). 6

11 Vad beträffar validiteten i vår undersökning bedömer vi den tämligen hög då vi använt oss av en intervjumall och ställt frågor som syftade till vår problemformulering och diskussion. Emellertid är vi medvetna om att det är svårt att undersöka hur en ledare påverkar ett företag och dess styrning. Vi valde till exempel kvalitativa intervjuer istället för enkätundersökningar då vi tror att detta ger mer tyngd i svaren även om det leder till att alla de anställda inte kunde intervjuas, eftersom det arbetet hade blivit alldeles för omfattande och tidskrävande Hermeneutik Hermeneutik bygger på ett samhällsvetenskapligt synsätt av kunskapsteoretiska frågor. Ansatsen ämnar ge en förståelse av det mänskliga beteendet utifrån den sociala verkligheten i sin helhet. (Bryman & Bell, 2005) Begreppet behandlar tolkningar av innebörder i till exempel texter, upplevelser och mänskliga beteenden som kan uppfattas som mer abstrakt data (Wallén, 1996). Inom denna tolkningsteori måste forskaren leva sig in i andra människors mentala liv för att sedan dra slutsatser utifrån det. Forskarens uppfattning grundas då på hans eller hennes eget mentala liv, vilket inte alltid fungerar som modell för tolkning av andra människor. Och sedan länge tillbaka har detta varit hermeneutikens väsentliga problem. Forskaren måste närma sig forskningsobjektet genom att använda fördomar, då i den bemärkelse av ett omdöme som han eller hon har gjort redan innan undersökningen har genomförts. (Allwood, 2004) Hermeneutik är en vetenskaplig riktning som bygger på forskarens egen tolkning, men de tankar, känslor, intryck och den förförståelse och kunskap som forskaren har är inte ett problem utan istället en tillgång för att kunna tyda och förstå forskningsobjektet. Vid detta synsätt väljer forskaren att pendla mellan objektets delar och dess helhet men ser i huvudsak främst till helheten. (Patel & Davidson, 2003) Viktigt är att tolkningarna måste genomföras i förhållande till ett sammanhang, vilket innebär att forskaren uppmärksammar situationen som forskningsobjektet påträffas i. Genom en tolkning kan forskaren påvisa eventuella bakomliggande faktorer som framträder under till exempel en intervju. (Wallén, 1996) I vår undersökning har vi utgått från ett hermeneutiskt synsätt vid insamling och analysering av information. Självklart är vi medvetna om att vår tolkning är subjektiv och framställd utifrån vår kunskap och våra upplevelser. Vårt intryck av undersökningens intervjupersoner 7

12 och deras arbetskultur skulle kanske av någon annan forskare uppfattas annorlunda och på så vis resultera i en olikartad slutsats. 2.2 Urval Först och främst görs ett urval av forskarens studieobjekt utifrån en population, vilken består av alla de enheter som en forskare kan utgå ifrån, till exempel nationer, städer och företag. Vidare måste forskaren välja ut vilka han eller hon vill ha informationen ifrån. Vid val av vilka personer som ska ingå i intervjuerna kan forskarna använda sig av olika urval. Det första är bekvämlighetsurval och i detta urval väljs de personer som har möjlighet att ställa upp under den tid forskaren önskar. Det andra är snöbollsurvalet, även kallat kedjeurvalet, då forskaren tar kontakt med ett mindre antal människor som är tillämpliga för undersökningen. Därefter använder forskaren dem som hjälp för att komma i kontakt med ytterligare människor som kan vara av intresse för forskarens arbete. De utvalda bollar på så vis vidare frågan till den det berör, därav namnet. Det tredje urvalet är kvoturvalet och här vill forskaren få fram ett stickprov som ger en bild av vad en viss grupp av människor tycker. (Bryman & Bell, 2005) Vid valet av företag utgick vi först och främst från de som fanns att välja på inom Kalmarområdet. Därefter valde vi ut två företag, Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB och Arla Foods AB, som vi sedan kontaktade med förfrågan om de var intresserade att ingå i vår undersökning. Efter det kände vi ändå att vi behövde mer underlag till vår empiri varför vi då valde ut ytterligare två företag som vi kontaktade, nämligen Plain Capital och Gardefalk & Co Fastighetsmäklare. Vi efterfrågade en intervju med företagens ledare och två av deras medarbetare. Hos Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB fick vi i första hand kontakt med Mirata Dani, projektledare och assistent, som sedan framförde vår förfrågan till hennes kollegor och VD. I de andra tre företagen fick vi kontakt med respektive företags VD direkt, som sedan sammanförde oss med två av deras medarbetare. Ett undantag med Arla Foods AB var att vi endast kunde intervjua en medarbetare på grund av att VD: ns andra tilltänkta var bortrest. Intervjupersonerna presenteras längre fram i uppsatsen under empirikapitlet. Fortsättningsvis kommer vi benämna företagen vid Pontus Löfgren AB, Arla Foods AB, Plain Capital och Gardefalk & Co. 8

13 Detta betyder att vi använt oss av snöbollsurvalet i vår undersökning. Kontaktpersonen i varje företag har fört vidare vår förfrågan och sedan har de inom företaget bestämt eller valt ut vilka av medarbetarna som skulle medverka. 2.3 Kvalitativ intervju Då vi har använt oss av den kvalitativa forskningsmetoden är även intervjuerna strukturerade efter det kvalitativa förhållningssättet. Enligt Patel och Davidsson (2003) ger den kvalitativa intervjun möjlighet för den intervjuade att besvara frågorna med egna ord, det vill säga att den som intervjuar inte skapar frågor där det egentligen bara finns ett svar. Intervjun kan både vara strukturerad till en hög och en låg grad beroende på i vilken ordning frågorna ställs. (Patel & Davidson, 2003) Bryman och Bell (2005) benämner dessa två olika grader av strukturen i intervjun som ostrukturerad och semi-strukturerad. I den ostrukturerade intervjun väljer intervjuaren att bara använda sig av anteckningar som nämner vad han eller hon vill få fram av intervjun. Ibland ställs bara en fråga och under tiden den intervjuade personen svarar kan intervjuaren komma på underfrågor till de ämnen som han eller hon vill veta mer om. I den semistrukturerade intervjun utgår intervjuaren från en frågemall som innehåller frågor som skapar möjligheter för intervjupersonen att utveckla sina svar och tala fritt om ämnet. Frågorna måste inte följas i ordning men många gånger görs det ändå. (Bryman & Bell 2005) Hur intervjuaren förbereder sig inför intervjun kan se olika ut, dels kan han eller hon förbereda sig genom att studera tidigare teorier, men en teoretisk grund är inget tvång. Dels kan intervjuaren göra pilotintervjuer, studiebesök eller deltagande observationer för att genom dessa skapa en grund till det han eller hon vill få ut av intervjuerna. Frågornas formulering är av vikt då det gäller att framhäva det som är viktigt för forskningen. Frågorna som ställs kan dels vara formulerade så att den intervjuade måste beskriva ett stort sammanhang och dels kan det formuleras underfrågor som leder in forskaren lite djupare på området. (Patel & Davidson, 2003) Svaren på intervjuerna kan registreras på två olika sätt. Det första är att anteckna svaren. Problemet med detta är att intervjuaren måste vara snabb på att anteckna samt att svaren inte antecknas exakt. Det andra sättet är ljudinspelning där fördelen är att svaren blir exakt 9

14 registrerade samt att det går att gå tillbaka och lyssna på svaren igen. Däremot kan bandspelaren göra att den intervjuade personen känner sig hämmad och svaren blir inte lika spontana. (Patel & Davidson, 2003) Vi har vid våra intervjuer använt oss av den semi-strukturerade intervjun då vi haft en frågemall att följa samt gett våra intervjupersoner möjlighet att utveckla sina svar. Vid utformningen av våra intervjufrågor utgick vi från de teorier vi valt och vårt syfte med undersökningen. Frågorna bestod av en blandning, några var övergripande medan andra gick lite djupare in på ämnet. Registreringen av intervjuerna i vår uppsats skedde genom ljudinspelning samt anteckningar. Anteckningar använde vi främst för att ge oss själva en grund i sammanställningen av intervjuerna. Ljudinspelningen har gett oss möjlighet att lyssna på svaren igen samt gett oss möjlighet att citera intervjupersonerna ordagrant. Tyvärr är det tre av våra intervjupersoner som inte spelades in. En av dem kände sig obekväm och avstod från att bli inspelad, under de andra två tillfällena hade vi inte tillgång till en bandspelare. 2.4 Datainsamling Vid en undersökning måste forskaren samla in relevant information med utgångspunkt från sitt syfte och det finns två olika kategorier av data, primär- och sekundärdata. Primärdata är den som forskaren själv söker upp och samlar in till exempel genom intervjuer, observationer och studiebesök. (Bryman & Bell, 2005) Det grundar sig på förstahandsrapporteringar och skildringar som forskaren själv har bevittnat (Patel & Davidson, 2003). Sekundärdata innebär att forskaren använder andra forskares insamlade data och analyser som underlag till sin egen undersökning. (Bryman & Bell, 2005) Det är viktigt att fastställa om informationen forskaren använt är i original, vid sekundärdata måste forskaren vara ännu mer kritisk eftersom det är författarens tolkning av ämnet (Patel & Davidson, 2003). Vi har använt oss av både primär- och sekundärdata i vår undersökning. De primärdata innefattar de personliga intervjuerna som vi har genomfört på de tidigare nämnda företagen. Vår sekundärdata består av litteratur, vetenskapliga tidsskrifter och artiklar som behandlar vårt ämne. Vi har sökt litteratur på biblioteket och även använt oss av deras databas över tidsskrifter, sökmotorn ELIN. 10

15 2.5 Källkritik Forskaren måste vara kritisk till de data han eller hon samlar in. Det är viktigt att ta reda på när dokumentet tillkommit och vilket syfte författaren hade med det, vem upphovsmannen är och i vilket sammanhang det tillkom. Finns det risk för att det är för gammalt eller irrelevant måste forskaren ta detta i beaktning. (Patel & Davidson, 2003) Den teori vi har valt att använda är som all teori, skriven av någon annan, och kan på så vis uppfattas som subjektiv. Men teorin är ändå skriven av författare och forskare som har studerat ämnet väl och borde därför ha en bred kunskap inom området. Och med allas olika uppfattning och vinkling av ämnet ger det oss utrymme att förstå och tolka undersökningen utifrån våra källor. Då företagen själva har fått välja ut de som skulle deltaga på våra intervjuer vet vi inte vilken relation de har till sin respektive VD. Därav vet vi inte om de som valdes ut verkligen berättade vad de tyckte eller om de höll igen för att inte påverka sin ställning i företaget. Vi är medvetna om att hela situationen kan hämma intervjupersonen och då leda till att han eller hon inte vågar berätta allt. 11

16 3. Referensram I denna del av uppsatsen tar vi upp den teori vi har använt oss av i vår undersökning. Detta kapitel är uppdelat i två avsnitt, ledarskap och verksamhetsstyrning. 3.1 Ledarskap Alla människor har på ett eller annat sätt erfarenhet av ledare, antingen som underställd eller själv som chef. Vi möts redan i grundskolan av olika ledare, såsom lärare, men även informella ledare som naturligt framträder i en social grupp. Olika situationer kräver olika ledare. Vid till exempel en kris måste ledaren kunna skapa ordning och struktur, men vid en stagnerande sysselsättning är ledaren tvungen att koncentrera sig på förändring. En ledare förväntas besitta många olika egenskaper men vilka som är de viktigaste är många gånger svårt att fastställa. Ett bra och effektivt ledarskap kan definieras på många olika sätt beroende på vem som tolkar begreppet och här är många forskare oeniga. (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006) Ledarens beteende Forskare har kunnat urskilja fem beteenden hos ledare som framträder när de fungerar som bäst. Vid dessa tillfällen kunde de: ifrågasätta befintliga processer, förankra en gemensam vision, delegera handlingskraft, vara en förebild och väcka engagemang. (Kouzes & Posner, 1997) Att ifrågasätta befintliga processer innebär att ledaren inte väntar på att möjligheter ska uppenbara sig utan söker själv upp utmaningar och antar dem. Ledare måste vara villiga att ta risker och våga välja nya innovativa vägar för att kunna utveckla företaget och föra det framåt. De samlar hela tiden på sig erfarenheter, positiva och negativa, som de sedan lär sig av. (Kouzes & Posner, 1997) En ledare måste, för att inspirera och motivera sina anställda, kunna skapa en gemensam vision för företaget. Ett företag bygger på en dröm som skapar framtiden och ledaren måste få sina medarbetare att se och förstå den här visionen. På så vis lever ledare sina liv omvänt då de först måste föreställa sig resultatet för att sedan 12

17 kunna genomföra projektet. Ledaren väcker medarbetarnas entusiasm genom att uttrycksfullt visa sitt eget engagemang och måla upp en levande bild av idén, för är inte ledaren själv övertygad kommer inte heller de anställda bli det. (Kouzes & Posner, 1997) Ledarskap innebär lagarbete och kräver därför att en ledare kan delegera ansvar. Genom att anförtro sina medarbetare med olika uppgifter och projekt visar det ledarens tillit för sina anställda samtidigt som det stärker lagandan mellan dem. Känner de anställda ledarens förtroende motiverar det dem att göra sitt allra bästa och anstränga sig extra för företaget. (Kouzes & Posner, 1997) Viktigt är också att som ledare vara en förebild för de anställda. Ledaren ska visa vägen och måste därför ha klara riktlinjer och goda värderingar. Lever en ledare inte upp till sina egna värderingar eller ord förlorar han eller hon de anställdas förtroende och många gånger kan handlingar säga mer än ord. Därför är det viktigt hur ledaren beter sig och för sig inom organisationen. (Kouzes & Posner, 1997) Slutligen måste en ledare kunna väcka engagemang och entusiasm hos sina medarbetare. Alla tidigare nämnda beteenden främjar motivation och engagemang men att direkt kunna väcka entusiasm hos de anställda, när de har fastnat i sitt arbete, är mycket viktigt. Uppmuntran och visad uppskattning är också något som stärker de anställda och som motiverar dem att fortsätta utvecklas och våga anta större utmaningar. (Kouzes & Posner, 1997) För att en ledare ska fungera bra inom ett företag finns det forskare som hävdar att det ibland kanske behövs ett mörkare sätt att styra på, vilket då innebär att ledaren använder en mer aggressiv, och kanske till och med hänsynslös, stil. Intresset för ledares personlighet har ökat och blivit allt mer viktigt då en organisation vill kunna bedöma risken för att den anställda ledaren kanske inte kommer passa in i företaget. Att vara självsäker och våga ta risker är egenskaper hos en ledare som visat sig vara av stor vikt för att motivera de anställda. En ledare som har god retorik kan påverka människor och de blir omedvetet manipulerade av hans eller hennes sätt att förklara sina visioner och mål. (Khoo & Burch, 2007) Många gånger kan en dominant och enväldig ledare passa bättre in på ett företag där de anställda inte vill bestämma hur de ska utföra sitt arbete utan bara följa de regler som sätts upp för dem, till 13

18 exempel på ett kärnkraftverk där det inte finns utrymme för improvisation. Även en ledare som är bestämd, enväldig och kanske till och med oförskämd och förolämpande kan inspirera sina medarbetare till att vilja göra sitt allra bästa och respektera honom eller henne som chef. Detta då de anställda känner att ledaren verkligen brinner för verksamheten och vill driva dem till att prestera sitt allra bästa och leva upp till sina potential. (Snook, 2008) Skapa arbetsglädje, flow För att nå målet att skapa värde med hjälp av det arbete som de anställda utför kan en företagsledning använda sig av korruption och slaveri. Men det bästa sättet att leda människor på är att skapa en arbetsmiljö som de anställda uppskattar och där de känner att de kan utvecklas. Detta bidrar till ett större engagemang hos de anställda som gynnar både företaget och individen. Viktigt är att kunna motivera människor till arbete. Nästan alla människor vill arbeta och detta inte bara för att tjäna in så mycket pengar som möjligt utan även av ren tillfredsställelse. Människor söker hela tiden nya utmaningar och det bidrar till ett större engagemang vilket företagens ledare kan dra nytta av. Det är sedan upp till företaget att skapa en trivsam och tilltalande arbetsmiljö, fylla arbetsuppgifterna med värde och mening samt styra moralen i rätt riktning. Fungerar alla de tidigare nämnda faktorerna uppstår det ett flow då den anställda känner njutning och välbehag av sin arbetssituation. (Csikszentmihalyi, 2004) Författaren menar att ett flow kan skapas på arbetsplatsen genom ledarskap och arbetsglädje. Ledaren måste självklart ha kunskap om företaget men den viktigaste uppgiften är att få de anställda att jobba effektivt tillsammans mot de gemensamma målen. Tanken är inte att utnyttja deras talanger för högre vinst utan att få dem att göra sitt bästa. Detta bidrar då till deras personliga utveckling och på så vis även till en ökad arbetsglädje. På detta sätt kan ledaren påverka de anställdas attityd positivt. Den fysiska miljön kan också utformas för att inspirera de anställda positivt och även det är en viktig faktor för att de anställda ska kunna känna ett flow på arbetsplatsen. (Csikszentmihalyi, 2004) Kommunikation Som ledare är det viktigt att vara uppdaterad på allting som kan påverka företaget. Många gånger kan ledare stänga ute viss information på grund av till exempel tidsbrist eller ointresse, 14

19 vilket kan påverka organisationen på längre sikt. Minskar informationsflödet både internt och externt minskar också idéerna och nytänkandet inom företaget. Därför är det viktigt för en ledare att ha utblick och vara lyhörd för omvärlden, för kan en ledare inte lyssna kan han eller hon heller aldrig föra vidare rätt information till sina medarbetare. (Kouzes & Posner, 1997) När ledare kommunicerar effektivt upplever de anställda en högre grad av tillfredsställelse. Arbetsplatsen har förändrats genom tiderna och idag är de anställda mer utbildade och uppdaterade än tidigare generationer, vilket har lett till att ledare måste leda genom förhandling. Den som kommunicerar måste ta tillvara på resurser såsom röst, språk och gester för att fånga de anställdas entusiasm och intresse och för att framstå som en kompetent ledare. Forskare har hittat starka band just mellan ledarens kommunikation och de anställdas trivsel och motivation. Därför kan det löna sig för organisationer att investera mer i olika ledarskapsprogram och kurser för att på så vis skapa en bättre kommunikation på arbetsplatsen och få fler nöjda medarbetare som presterar bättre. (Madlock, 2008) Ledaren kan som central roll påverka verksamhetens kommunikationsklimat och skapa en företagskultur. Det viktigaste för en ledare är att han eller hon är trovärdig i sitt budskap. Känner de anställda att de kan relatera till sin chef, att han eller hon har rätt kompetens, gott rykte, karisma och så vidare blir chefen mer trovärdig i sina uttalanden. Även en chefs maktposition inger en viss trovärdighet hos de anställda. (Erikson, 2007) Ledare vs chef Även om forskare definierar ledarskap på många olika sätt är majoriteten överens om att begreppen ledare och chef skiljer sig från varandra. En chef beskrivs ofta som en formell ledare med en position som automatiskt medför vissa befogenheter, såsom målstyrning, planering, organisering och uppföljning. Medan en ledare många gånger framställs som informell och därför förknippas med faktorer som kommunikation, motivation, inflytande och engagemang. En chef förväntas exempelvis styra organisationen, ta ansvar för beslut som fattas och sedan se till att de verkställs, åtagande som bygger på ett mer administrativt arbete. En ledare ska kunna påverka sina medarbetare och vägleda dem mot uppsatta mål.(lind- Nilsson & Gustafsson, 2006) 15

20 Chefer gör saker rätt; ledare gör rätt saker (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006:91) En chefställning utnämns av ledningen uppifrån och uppfattas därför som en position, medan en ledare växer fram underifrån och ses därför mer som en relation. Det är ingen självklarhet att en chef kommer accepteras som ledare, det är något som växer fram beroende på om chefen uppfyller de anställdas uppfattningar om hur de anser att en ledare ska vara. På så vis kan det även finnas ledare inom ett företag som inte är chefer, anställda som inom den sociala gruppen träder fram och intar rollen som ledare. Gynnar det företaget och de anställdas arbete är det en fördel för organisationen. Om en chef däremot inte kan finna sig i rollen som ledare kan detta försvåra arbetet då han eller hon inte har de anställda med sig och kanske inte heller är medveten om detta. (Ahltorp, 1998) Samtidigt som många forskare skiljer på dessa två begrepp finns det också de som menar att de överlappar varandra och att till exempel en VD måste kunna göra och vara både och för att kunna styra och leda ett företag. Nedan illustreras detta i figur 1. (Eriksson & Wåhlin, 1998) Figur 1. Överlappning mellan chefskap och ledarskap (Källa: Eriksson & Wåhlin, 1998:38) Makt och ansvar Begreppet makt kan ibland förknippas med något negativt såsom tvingande handlingar eller missbruk, men utövas makten väl kan det ge många positiva konsekvenser. Men med makt följer även ansvar. Att ha makt eller möjligheten att kunna påverka är en stark och betydelsefull drivkraft för människor, inte minst för de i ledande positioner. Makt handlar om att ha möjlighet att kontrollera till exempel arbete och ekonomi men även symboliska maktmedel såsom beröm och kritik. Den som har makt kan få människor att agera på ett visst sätt, förverkliga idéer och genomföra olika projekt. Makt finns i många olika former som till 16

21 exempel demokrati, då det är folket som har makten, eller autokrati, då makten är bunden till en person. I en byråkrati grundas makten på de administrativa reglerna som finns och en organisations struktur kan vara både till för- och nackdel för den som ska utöva makten. (Lind-Nilsson & Gustafsson, 2006) Som tidigare nämnts ger maktpositionen också en trovärdighet hos ledaren som kommunikatör och de anställda förlitar sig då till hans eller hennes direktiv (Erikson, 2007). 3.2 Verksamhetsstyrning Verksamhetsstyrning handlar om hur företag kan planera, styra och utvärdera sin verksamhet i form av fysiska mått och metoder. Det är ett begrepp som ofta kopplas samman med ekonomistyrning, som i motsatts till verksamhetsstyrningen utgår från mått och metoder med finansiella termer. Då företagen alltmer använder sig av icke-finansiella mått har verksamhetsstyrning tagit över och ekonomistyrningen har istället blivit en del av den. (Lantz, 2003) Olve & Samuelsson (2008) menar att all styrning som rör verksamheten, i form av vad företaget ska producera, marknadsföring och hur tillverkningsproceduren ska se ut, kan kallas för verksamhetsstyrning. När företag utformar sin styrning utgår de till att börja med från företagets traditionella styrsätt, men de anpassar den även efter andra företag runt omkring. Det vill säga att företag lånar idéer från varandra för att sedan sätta sin egen stämpel på dem så att de passar in i den företagsform de verkar i. De nya idéerna skiljer sig oftast inte så mycket från de tidigare men de skapar ett intresse för förändring. Det land som företaget verkar i påverkar också hur styrningen utformas, detta kan skapa konflikter för koncernbolag då moderbolagets styrning kanske strider mot dotterbolagets hemlands principer. Inom vissa frågor som berör många länder har det satts upp lagar och regler som gäller för alla dessa länder för att skapa riktlinjer inom verksamhetsstyrningen och på så sätt förebygga konflikter. (Olve & Samuelsson, 2008) Anthony & Govindarajan (2007) delar upp verksamhetsstyrningen i två områden, det första är the Management Control Environment och det andra är the Management Control Process. Management Control Environment: Detta område innehåller faktorer som företaget kan ha i åtanke vid utformningen av verksamhetsstyrningen. Dessa är omvärldsutvecklingen, motivation hos medarbetarna, teknologi, påverkande 17

22 situationsfaktorer, organisationsstruktur och ansvarsenheter. Ledningen kan välja vilka av dessa faktorer de anser är viktigast och lägga extra energi på de områdena. Vi kommer senare gå in på faktorn motivation hos medarbetarna. Management Control Process: Här kommer områden in som används för att implicera verksamhetsstyrningen i verksamheten. Dessa områden är styrningsprocessen, budgetering, avvikelseanalys och uppföljning. Det område vi främst kommer att belysa i vår uppsats är styrningsprocessen i form av den strategiska planeringen Ledarens roll Hur styrningen ser ut inom olika företag påverkas av den ledningsfilosofi företaget har och den kan urskiljas utifrån vilka styrmedel samt vilken inriktning på verksamheten företaget arbetar efter. Ledningen kan välja att ha formella styrsystem, management-by-number, där VD: n väljer att ha möten där samtalen kretsar kring rapporter och planer. Ledningen kan även välja att ha en styrning som innebär en nära kontakt med de anställda, management-bywalking-around, där VD: n håller sig informerad om vad som händer på golvet. Ledningsfilosofin avgör också vilken grad av styrning företaget har. Vidare nämner Olve & Samuelsson (2008) två grader av styrning nämligen mål- och direktstyrning. Målstyrning innebär att ledningen sätter upp mål som de anställda ska uppnå, hur de anställda jobbar för att uppnå dem väljer de själva. Direktstyrning är mer detaljerad i sin beskrivning av hur verksamheten ska fungera. Det finns även två mellanformer av styrning. Den första är ramstyrning som innebär att de anställda har stor frihet att styra sitt arbete inom vissa ramar. Den andra är programstyrning som innebär att de anställda tillsammans med ledare diskuterar fram tänkbara lösningar vid olika situationer. (Olve & Samuelsson, 2008) Ledningen väljer även vilken form de vill ha på sin styrning, den första formen är styrning med framförhållning som innebär att förtaget ständigt har koll på vad som händer på marknaden och försöker förutse vad som kommer att hända. Ledningen väljer i detta fall att inte se bakåt på gamla händelser utan fokuserar på nuet. Ledare som arbetar utifrån denna form vill att alla inom företaget ska se framåt och vara med i arbetet att ta fram ett styrsystem som fokuserar på framtiden och åtgärder som ska ske. Den andra formen ledningen kan välja att ha som styrningen är styrning i efterhand, med detta menas att ledningen väljer att titta bakåt på den utveckling som skett och anpassar sedan verksamheten efter det. Ledare som 18

23 använder sig av denna styrningsform ser ofta risker i att planera för framtiden då det ligger en stor osäkerhet i hur utvecklingen kommer att se ut. Dessa styrformer går så klart att kombinera vilket troligen skulle vara den bästa lösningen då företaget skulle både planera för framtiden samtidigt som det korrigerar tidigare händelseförlopp. (Olve & Samuelsson, 2008) Strategisk planering I den strategiska planeringen inriktar sig företag på prognoser och andra bedömningar som ligger till grunden för planerna för framtiden, vilket ledde till att den till en början kallades för långsiktig planering. Det blir svårare för företag att ha detaljerade planeringar som når långt in i framtiden då det ständigt sker förändringar i den omgivande miljön. Företagen måste vara flexibla för dessa förändringar vilket betyder att de bör sätta upp en flexibel strategisk planering. (Olve & Samuelsson, 2008) Enligt Kelwin (2008) bör företag, i sin strategiska planering, ta hänsyn till händelser som inte går att förutsäga och som skapar konsekvenser för företaget. Vissa företag väljer att bortse från dessa händelser då de är sällsynta, de väljer istället att fokusera på händelser som händer oftare. För att undvika att missa dessa händelser bör företagen använda sin kunskap och intuition när de skapar den strategiska planeringen. (Kelwin, 2008) För att forma en strategisk planering utgår ledningen från företagets mål för att ta fram strategier för hur dessa mål ska uppnås. Sedan utvecklas program som utvecklar dessa strategier för att nå målen på ett effektivt sätt. Hur den strategiska planeringen ser ut beror mycket på hur chefens ledarstil yttrar sig och på nästa sida illustreras ett exempel av hur det kan se ut. Vissa chefer vill ha möjligheten att fatta beslut utan att det finns ett system som hjälper till vid planeringsbeslut. Det är därför viktigt för controllern att ta hänsyn till hur chefen i företaget agerar då det i vissa lägen kanske inte passar med ett formellt system för den strategiska planeringen. (Anthony & Govindarajan, 2007) Den formella strategiska planeringen företagen har kan användas till olika saker inom organisationen. Den kan dels användas som grund till den vanliga budgeten och dels som verktyg vid utvecklingen av företagets styrning, men den hjälper även ledningen att tänka långsiktigt och ge ledarna långsiktiga strategier. (Anthony & Govindarajan, 2007) 19

24 Extern bedömning Intern bedömning Hot och möjligheter i omgivningen Organisationens styrkor och svagheter Särskilda kompetenser Nyckelfaktorer för framgång Utveckling av strategiska handlingsalternativ Värdering av strategiska handlingsalternativ samt val av strategi Genomförande och uppföljning av vald strategi Figur 2. En modell av hur den formella strategiska planeringen kan se ut. (Källa: Olve & Samuelsson, 2008:399) Strategi och Mål Strategi och mål är två begrepp som hör samman inom verksamhetsstyrningen då strategin står för hur målen ska uppnås. Strategin har allt oftare kommit att innehålla handlingar för hur företaget ska skapa sig konkurrensfördelar, förbättra sin position och använda resurserna på ett sätt som gynnar företaget. Genom detta ämnar den uppfylla de mål som företaget har satt upp. Många företag är i dag uppdelade i olika områden, inom dessa finns det någon form av strategi. Strategierna ser olika ut då områdena har olika former av ansvar och därav även olika uppsatta mål. (Olve & Samuelsson, 2008) Det finns tre olika typer av strategier för hur företag väljer att arbeta för att uppnå sina mål. Den första strategin är positionsstrategi som innebär att företaget skapar sig en position på marknaden genom att identifiera en marknad som är attraktiv och där det 20

25 samtidigt är lätt att försvara sin position. Företag som använder denna strategi arbetar efter att hitta områden där de ska positionera sig och arbetar bäst inom marknader som förändras sakta. Deras mål är oftast av vinstkaraktär. Den andra strategin är resursstrategin den har sin grund i att företagen vill leverera resurser. Dessa företag väljer att titta på marknaden för att se vad som är attraktivt och väljer sedan att producera de resurserna. Deras mål är att vara dominanta på den marknad som de verkar inom, under en lång tid, vilket betyder att de passar in på en marknad som är väl strukturerad och förändras i lagom takt. Den tredje och sista strategin är simple rules-strategin. Företag som arbetar utifrån denna strategi vill ständigt utvecklas och bli större. De levererar unika produkter och är ombytliga för förändringar ute på marknaden. Deras position på marknaden kan snabbt förändras då det är svårt att förutse deras framtida utveckling. Vilken av dessa strategier som är bäst lämpad för företag beror helt på vilken inriktning de har valt. Det är däremot viktigt för cheferna att inte låsa sig vid en viss manual då den kan hindra dem från att se möjligheter till att utvecklas. (Eisenhardt & Sull, 2001) Det är oftast personen som grundade företaget eller ledningen som står för utformningen av målen i företaget. Det vanligaste målet som företag har är att de vill ha en hög produktivitet och ha en hög intäkt i företaget över lång tid. (Anthony & Govindarajan, 2007) Målen i företaget kan vara av olika karaktär, beroende av vilken definition målen har används olika begrepp för styrningen. Karaktären på målen kan vara mål för hela företaget, mål som gäller redovisningen eller mål för en optimal resursanvändning. Dessa målkaraktärer förknippas oftast med ekonomistyrningen. (Olve & Samuelsson, 2008) Enligt Anthony & Govindarajan (2007) bör de som utformar verksamhetsstyrningen ha i åtanke principen om goal congruence. Vilket innebär att företagens mål ska stämma överens med de personliga mål, som individerna i företaget har, till så stor del som är möjligt. Verkligheten ser dock inte ut på det viset då individer och företags mål ibland är varandras motsatser. Det gäller därför för ledningen att utforma en styrning där de har i åtanke vad som motiverar de anställda att agera för sitt eget intresse samt att det agerandet ska vara det bästa för företaget. Denna goal congruence influeras av både externa som interna faktorer. De externa faktorerna kan vara i form av samhällets syn att se på hur företag ska agera i olika 21

26 situationer exempelvis hur anställda ska behandlas och vilken påverkan företaget har på miljön. De interna faktorerna är den kultur företaget har i form av exempelvis värderingar och normer för beteenden. Vilken nivå målen har är viktigt då de måste vara möjliga att uppnå, men samtidigt ska de inte vara för lätta att åstadkomma då det skapar motivation hos de anställda att få kämpa lite för att uppnå målen. Det är också viktigt att inte lägga upp mål som är i stort sätt omöjliga att uppnå, då det inte känns riktigt motiverande att arbeta mot något som aldrig kommer nås. (Anthony & Govindarajan, 2007) Motivation Det talas allt oftare om att företagen vill ha anställda som är passionerade och engagerade i sitt arbete, samtidigt som de anställda vill ha en arbetsmiljö där de känner att de är en viktig del i proceduren att driva företaget framåt. Det har idag blivit lättare för de anställda att säga ifrån om de känner sig missunnade och det finns även större möjligheter för dem att byta arbetsplats. Det gäller alltså för arbetsgivarna att skapa en miljö som leder till att de anställda känner en motivation till att engagera sig i arbetet och hjälpa företaget att i framtiden utvecklas. (Ketter, 2008) Vad är då motivation, hur uppkommer den och hur kan vi människor påverka den? När vi talar om vad som ger energi till människors beteende, vad som skapar beteendet och hur vi behåller beteendet så talar vi även om vad det är som skapar motivation. (Porter et. al., 2003) Olve & Samuelsson (2008) anser att det är svårt att definiera vad begreppet motivation betyder. Men de flesta är överens om att det är förknippat med ett visst beteendemönster som ger människor en drivkraft och uthållighet att utföra en viss prestation. Ett sätt att förklara människors beteende är utifrån Maslows behovstrappa. Den består av fem steg som förklarar varför vi människor agerar på ett visst sätt utifrån våra behov. Det första steget i trappan är det fysiologiska behovet, vilket innebär att vi människor behöver sova, äta och dricka och det är alltså det grundläggande behovet då vi behöver dessa saker för att kunna leva. (Porter et. al., 2003) Då detta steg oftast redan är uppfyllt hos de flesta människor skapar det ingen motivation hos dem utan de behöver tillfredställa behoven högre upp i trappan. Nästa steg i trappan är säkerhet som innebär att vi vill känna oss säkra i vår vardag. Samhället 22

27 skapar idag en säkerhet hos de flesta människor som lever ett hälsosamt och tryggt liv, genom att det till exempel skyddar oss mot kriminalitet. (Matteson & Ivancevich, 1999) Genom att företagen arbetar med säkerhetsfrågor som rör arbetsvillkoren och arbetsmiljön så kan de tillfredställa detta behov. Det tredje steget är behovet av kontakt, vars betydelse kan kännas ganska självklar, människor behöver familj och vänner runt omkring sig som accepterar dem för vilka de är. I företag kan detta behov tillfredställas genom relationen mellan medarbetarna och chefen. (Porter et. al., 2003) Det fjärde steget, uppskattning och status, innebär att vi människor ständigt vill utvecklas och skapa oss en självkänsla, samtidigt som vi vill känna respekt från människor runt omkring oss. Det sista steget i trappan är behovet av självförverkligande. Trots att alla de andra behoven är uppfyllda så finns det alltid människor som känner att de kan utvecklas ännu mer. (Matteson & Ivancevich, 1999) Olve & Samuelson (2008) anser att de första nivåerna redan är uppfyllda hos människor i dagens samhälle och de tycker att det är viktigast för ledningen att försöka tillfredställa behoven av uppskattning och status samt behovet om självförverkligande. Självförverkligande kan uppfyllas genom att ledningen ger de anställda möjligheter att utvecklas vilket kan ske genom att de ger de anställda större utrymme att arbeta mer självständigt och ge dem mer eget ansvar. Det andra behovet uppskattning och status kan tillfredställas genom företaget har belöningssystem som visar att de anställda är viktiga för företaget. En annan teoretiker som tar upp diskussionen om motivation är Herzberg. Han har utformat arbetsmotivationsteorin som utgår från Maslows behovstrappa, men han delar upp behoven som behöver tillfredställas i hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorerna är de grundläggande behoven som de anställda har, de leder till att det känner sig nöjda med sin arbetssituation. Motivationsfaktorerna är de ytterliga behoven som behövs tillfredställas för att de anställda ska känna motivation. (Olve & Samuelsson, 2008) Olve & Samuelsson (2008) anser att det är viktigt för ledningen att förstå vad det är som skapar de anställdas beteenden för att på så sätt lättare kunna skapa motivation, då företaget behöver sina anställda kunna arbeta mer effektivt. 23

28 Belöningssystem Medarbetarna har blivit viktigare för företag som vill ha en effektiv verksamhet och överleva i framtiden, det är därför viktigt för företag att skapa motivation hos medarbetarna då motivation kan skapa ett önskat beteende. För att skapa motivation kan företag sätta upp ett belöningssystem som leder till ett önskat beteende hos de anställda. Det är svårt för företag att utforma ett belöningssystem då det är mycket som ska beaktas vid utformningen, de måste fundera över vilket beteende de vill framhäva och vilka belöningar som passar bäst för företaget, monetära eller icke-monetära. Det gäller därför att skapa ett belöningssystem som är anpassat till det egna företaget. (Olve & Samuelsson, 2008) Då vi människor anses bli mer motiverade av att en belöning kommer utges, än av rädslan att någon kommer att bestraffa oss, kan det vara ett motiv för företag att använda sig av olika belöningssystem. Monetära belöningar räcker för att tillfredställa behoven men de är inte lika viktiga som de icke-monetära belöningarna, då de icke-monetära belöningarna skapar en känsla av att man som individ har lyckats med något och att ledningen är nöjd med resultatet. (Anthony & Govindarajan, 2007) Vid utformningen av belöningssystemet bör företaget fundera över vilket syftet är att de upprättar ett belöningssystem, exempelvis måluppfyllelse eller nyanställning. De bör även fundera över vad som ska ge en belöning, vilken form belöningen ska ha och vilka som ska ta emot belöningen. Det företaget väljer att grunda sitt belöningssystem på påverkar de olika individernas beteende. De flesta belöningar i dag grundar sig på finansiella mått och mål, men företag kan också välja att använda sig av icke-finansiella mått och mål. När det sen kommer till formen på belöningarna kan de se ut på många olika sätt. Vissa företag kan välja att utfärda pålägg på lönen som belöning, medan andra kan erbjuda aktieandelar eller kompetensutveckling, men det finns även andra former av belöningar. Som nämnts tidigare måste företagen även bestämma sig vilka anställda som ska beröras av belöningssystemet. Det kan tillexempel vara utformat för ledningen eller medarbetarna. Valet av mottagaren kan även påverka de andra valen, grunden och formen på belöningen. Belöningssystemet ses som en strategisk handling i företaget vilket leder till att det behövs analyseras och följas upp för att ständigt behålla den fokus på att uppnå syftet. (Olve & Samuelsson, 2008) 24

29 4. Empiri I detta kapitel redovisas intervjuerna vi genomfört. Vi har valt att redovisa företagen var för sig och de områden där de anställda, inom samma företag, har liknande åsikter redovisas de tillsammans. 4.1 Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB Företagsbeskrivning Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB startades år 1994 av Pontus Löfgren och Göran Johansson. Idag ägs företaget av Löfgren och hans delägare Mattias Rosenlund. De är ledande inom fastighetsmäklarbranschen i Kalmarområdet och omsättningen fortsätter att öka i regionen. De har 13 anställda, varav tio jobbar i Kalmar och tre i Växjö. (Löfgren, ) Nedan presenteras intervjupersonerna och deras ansvar i företaget: Pontus Löfgren VD, för både kontoret i Kalmar och Växjö, och fastighetsmäklare. Mirata Dani Projektledare och assistent Marcus Lönnbom Fastighetsmäklare, med ansvarsområdet försäljning av villor och kommersiella fastigheter Ledarskap Löfgren beskriver sig som en ledare i en rak hierarki. Han jämför sig med en spelande fotbollstränare och säger att han är en i gänget men kan även ta klivet ut ur gruppen och visa åt vilket håll de ska gå. Genom att lägga fram förslag som de anställda får säga sin åsikt om låter han dem få vara en del i beslutsfattandet. De har möten två gånger i veckan där de bland annat går igenom vad som skett föregående vecka, vad som ska ske denna vecka och nästa vecka. Löfgren anser att det är viktigt med daglig kommunikation då den leder till att 25

30 idéer bollas mycket mellan de anställda, utifrån dessa idéer fattar sedan Löfgren och Rosenlund ett beslut. Detta leder till att de anställda har mycket att säga till om, enligt Löfgren. Han tror att konceptet har lett till att det är många som arbetar kvar på företaget, då det under 15 år endast är två som har valt att sluta, vilket är bra då företag inom mäklarbranschen ofta har ganska stor personalomsättning. I denna grupp av människor räcker det om man är någorlunda auktoritär för att de ska uppfatta en som en ledare säger Löfgren, och nämner även att han ser sig själv som en informell ledare. Den auktoritet han har anser han kommer ifrån att han arbetat längst i företaget samtidigt som han fortfarande är med i den dagliga produktionen. Han tror att de anställda uppfattar honom som en rättvis ledare och att han är en del av gänget eftersom han deltar i samma aktiviteter och arbetar på samma sätt som dem. En bra ledare ska lyssna på sina anställda och ta vara på deras kunskap men samtidigt kunna styra och vägleda dem när det behövs, tycker Dani. Hon känner att Löfgren uppfyller dessa krav genom att han lägger fram förslag till de anställda och låter dem lämna åsikter om förslagen, varefter Löfgren kan göra ändringar innan han fattar beslut. Hon anser att Löfgrens ledarstil är positiv och kreativ vilket också sätter sina spår på styrningen. Om de blir oense om något tar Dani upp det med Löfgren på en gång så att det kan redas ut istället för att irritation ska skapas. Lönnbom anser att en bra ledare ska vara en förebild för andra och att de anställda ska vilja följa den. En bra kommunikation är också viktig där ledaren är lyhörd och tydlig i sitt budskap. Han ser att det kan finnas vissa svårigheter för chefer att vara både ledare och kompis. Han betraktar Löfgren som en rak och tydlig ledare som ställer höga krav på sina anställda, vilket innebär att de anställda får ett stort personligt ansvar. Löfgrens ledarstil bygger på en kompisrelation, men han är även bra på att snabbt byta över till ledarrollern om den behövs, tycker Lönnbom. Hans ledarstil innehåller både positiva som negativa sidor, att Löfgren är tydlig, rak och ärlig i sin dialog samt att han ställer höga krav ser Lönnbom som positiva egenskaper. Han tror dock att vissa kan uppfatta detta sätt som en negativ egenskap då han ofta säger vad han tycker rakt ut. Det negativa i Löfgrens ledarskap är att han ofta har mycket att göra och kanske tar på sig lite för mycket ibland, vilket leder till att han är svår att få tag på. Lönnbom känner också att vissa beslut kanske skrotas lite väl snabbt. 26

31 4.1.2 Verksamhetsstyrning Som vi nämnt tidigare anser Löfgren att han har en informell ledarstil, även när det kommer till strukturen i företaget är den också informell, han tror också att det finns ett informellt sätt för de anställda att veta vad som gäller. Denna informella styrning har lett till att det inte finns några riktlinjer nedskrivna för vad de anställda ska göra och vilken plats de har i företaget, anser Löfgren. Han berättar att de aldrig haft någon form av budget, marknadsplan eller affärsplan och det är något han inte tänker skaffa. Löfgren vet ungefär vad kostnaderna blir under ett år och hur mycket han vill att företaget ska ha i omsättning, det informeras sedan ner till gruppen. Löfgren påpekar dock att det kan vara ett problem om det exempelvis skulle hända honom eller Rosenlund något, de försöker därför titta lite på management biten för att hitta någon form av styrning och eventuellt ge ut en handbok som alla jobbar efter. Löfgren berättar att de har olika former av belöningssystem där belöningarna ser lite olika ut. En form av belöningar är resor som hela gruppen åker på om de uppnår vissa delmål som är utsatta under året. Andra belöningar som finns i företaget är till exempel träningskort och luncher med mera, dessa belöningar uppkommer genom små tävlingar, för att på så vis skapa lite extra motivation. Löfgren förklarar att de, till skillnad från andra mäklarfirmor, inte använder sig av provision utan alla får ta del av de intäkter företaget har. Han anser att det leder till att alla tar ett stort ansvar och de backar upp varandra om någon skulle vara borta någon dag. Om alla har lika mycket ansvar hjälper det dem att utvecklas och brädda sig, tror Löfgren. Dani ser företaget som en platt organisation där det finns lite styrning uppifrån när ledningen eller de anställda känner att det behövs. Hon känner även att hennes inflytande inom företag är ganska stort, framförallt inom området hon ansvarar för. Inflytandet i organisationen är Lönnbom nöjd med, han känner framförallt att han har en rådgivande roll i beslutsfattandet, då inga stora beslut fattas utan att de anställda har möjlighet att säga sina åsikter. Han anser att styrningen avspeglar Löfgrens personlighet och den är lätt att ta till sig, eftersom deras personligheter stämmer överens. Formen på styrning leder till att han känner sig motiverad att utföra sitt arbete dels för att han är tävlingsinriktad och dels att den interna konkurrensen är liten. Stämningen i företaget är bra då det finns en kompisrelation mellan de som arbetar, vilket leder till att Lönnbom tycker att det är 27

32 roligt att gå till arbetet. Han känner även att lönesystemet de har är bra, då de tjänar på att hjälpa varandra vilket är positivt. Mål Målbilder sätts upp för hela gruppen men de bryts inte ner till varje individ. Hur de sedan ska arbeta för att nå upp till målen beslutar de tillsammans säger Löfgren. Det sker genom att de träffas på möten som kan pågå under några arbetsdagar, på dessa möten presenterar Löfgren sina tankar för hur de ska arbeta och sen går de igenom om det är något som ska läggas till eller tas bort. Målet företaget har idag är, enligt Löfgren, att ligga på konstant 50 procent av marknadsandelen i Kalmarområdet, det vill säga att de vill sälja lika mycket som de andra fastighetsmäklarna säljer tillsammans. De vill även utveckla kedjan och öppna kontor i fler städer samt etablera sig på marknaden. För att ta sig in på den svenska marknaden är det viktigt att vara med i olika sammanhang där även större aktörer deltar, det hjälper dem att utvecklas, enligt Löfgren. Ett av de största målen de har är att helt enkelt vara de bästa vad gäller fastighetsbeskrivningar, hur de beter sig och hur det bemöter sina kunder. Löfgren förklarar även vikten av att vara med kunden både före, under som efter affären. För att skapa kontakt med kunder håller de i olika evenemang som barncancergala, barnkalas, stadsvandringar med mera. Han nämner även att de är en av huvudsponsorerna till stadsfesten. När det gäller enskilda mål för de anställda säger Löfgren att det inte finns några ekonomiska mål, utan att de främst grundar sig på personlig utveckling. De anställda får uppgifter vad de ska göra på evenemangsidan, exempelvis äta lunch med olika banker. Löfgren förklarar att det handlar om lobbning för att skapa nätverk. Han träffar de anställda var för sig och går igenom hur det gått föregående år, om resultatet var dåligt går de tillsammans igenom vad det kan ha berott på och hur de kan förbättra det. De personliga målen Dani har är främst personlig utveckling, vilket hon känner att styrningen inom företaget hjälper henne att uppnå genom att den skapar motivation hos henne. Lönnbom har också som personligt mål att utvecklas han vill dessutom få en nyckelroll inom företaget. Även han känner att styrningen hjälper honom att utvecklas, samtidigt som han tycket att det skulle bli lättare om företaget växer då det i dagsläget blir något begränsat att få en annan roll inom företaget. 28

33 4.2 Arla Foods AB Företagsbeskrivning Arla Foods AB i Kalmar ingår i Arlakoncernen som är ett kooperativ mellan mjölkproducenter i Sverige och Danmark. Deras mejeriprodukter levereras idag till större delen av världen och de är ledande inom Europa. Mejeriet i Kalmar tillverkar hårdost och riktar sig främst till den inhemska marknaden. De har idag ungefär 150 anställda. (Bengtsson, ) Nedan presenteras intervjupersonerna och deras ansvar i företaget: Göran Bengtsson VD för Arla Foods AB i Kalmar. Maria Karlsson Ansvarig för kvalitet och miljöavdelningen. Hon har själv sju underanställda på sin avdelning och hon ingår även i ledningsgruppen Ledarskap Bengtsson beskriver sig själv som en strukturerad ledare som vill ha ordning och reda. Han tycker även att det sätter sina spår i verksamhetsstyrningen då även den är välstrukturerad, vilket han anser är bra. Han använder sig av coachning, som innebär att han har samtal med avdelningscheferna var för sig en gång i månaden. Där går de igenom hur arbetet har fungerat den senaste månaden för att sedan se vad som kan förbättras. Varje avdelningschef ska ha gjort en avvikelseanalys till coachningssamtalen för att de lättare ska kunna se vad som orsakat förändringar i verksamheten. Han tror att vissa kan uppfatta honom som kontrollerande just på grund av coachningen. Han anser att avdelningscheferna har möjlighet att påverka utformningen av arbetssättet inom företaget, då de själva väljer hur de ska arbeta för att uppnå målen. En bra ledare ska vara förankrad och fungera i verksamheten, enligt Karlsson. Hon anser även att den bör vara lyhörd och kunna anpassa sig till olika situationer, exempelvis att den ska 29

34 kunna anpassa sig efter vilken arbetsgrupp den leder och känna av vilken slags ledare som arbetsgruppen behöver. Karlsson känner att en ledare ska vara rättvis mot sina anställda och att den ska följa de beslut den fattar och inte ändra sig i efterhand. Hon anser att Bengtsson har de flesta egenskaper som en bra ledare ska ha. Han har en ledarstil som är auktoritär, men inte för dominant, och hon anser även att den är mjuk och snäll. Hon betonar att med auktoritär så menar hon inget negativt, då hon ser det som en positiv egenskap. Karlsson berättar att Bengtsson är en ledare som tar faktabaserade beslut och står fast vid dem när de fattats. De positiva sidorna med Bengtssons ledarstil är, enligt Karlsson, att han är engagerad i sitt arbete, lätt att ha att göra och prata med samt att hon känner förtroende för honom. Hon känner även att det finns vissa negativa sidor i hans ledarskap. De är att han inte alltid finns tillgänglig på kontoret då han ofta är iväg på olika uppdrag för koncernen som helhet, hon skulle gärna vilja se lite mer av honom i verksamheten. Karlsson känner även att Bengtsson ibland går för djupt in i olika områden inom arbetet Verksamhetsstyrning Verksamhetsplanen för koncernen som helhet står som grund för den verksamhetsplan som mejeriet i Kalmar tar fram, enligt Bengtsson. Ledningen tar ut de delar som är relevanta för verksamheten i Kalmar och bryter ner dem till delmål, det är sedan dessa mål som utgör grunden för styrningen. Han anser inte att styrningen är så stor från hans sida då avdelningscheferna själva väljer hur arbetet på avdelningen ska fungera. Varje avdelning har en form av fokusgrupp vars uppgift är att se till hur avdelningen kan förbättras. Bengtsson fortsätter med att berätta att de använder sig av ett belöningssystem som består av bonuslöner som utfärdas när målen är uppnådda. Belöningssystemet gäller för alla de anställda inom mejeriet i Kalmar. Karlsson känner att hennes inflytande i styrningen av verksamheten är stort då hon är delaktig i många projekt. Dessutom är hon en del av ledningsgruppen, som tillsammans har diskussioner innan besluten fattas. Även Karlsson berättar att de utgår från koncernens verksamhetsplan vid planeringen av arbetet på avdelningen, men att de väljer ut de delar som är relevanta för just hennes avdelning. Hon känner dock att det kan vara svårt att påverka den verksamhetsstyrning som är uppsatt för koncernen som helhet, då hon inte har en regelbunden 30

35 kontakt med dem. Men hon förklarar att det går att skicka idéer med Bengtsson då det är han som har kontakten med koncernledningen. Mål Bengtsson tycker det är viktigt med tydliga och övergripande mål, då de är en stor del i styrningen av verksamheten. Målen tas upp utifrån koncernens övergripande mål och bryts ner till delmål för att sedan brytas ner till mål för varje avdelning. Han förklarar att varje avdelning har möjlighet att sätta upp egna mål vilket skapar möjlighet för alla att påverka. Syftet för verksamheten är sedan att uppnå dessa mål då det även är de som ligger till grund för belöningssystemet och utvecklingen i företaget. Karlsson berättar att målen från koncernen är rätt snäva, på så vis att de ska vara mätbara och faktabaserade. Då hon ansvarar för miljö och kvalitetsavdelningen så genomsyrar målen hela verksamheten och de är gemensamma för hela koncernen. De mål hon främst har inom arbetet finns inom områdena ekologisk arbetsmiljö och säkerhet, dessa kan mätas i form av antal arbetsskador och tillbud. Hon anser att Bengtsson skapar motivation att uppnå målen då han har ständiga uppföljningar av dem. 31

36 4.3 Plain Capital Företagsbeskrivning Plain Capital startade år 2001 som en försäkringsförmedling men är sedan slutet av 2007 ett värdepappersbolag under finansinspektionens tillsyn. De fungerar som en diskretionär förvaltare, vilket innebär att de tar hand om och placerar kundens kapitalinnehav utifrån kundens instruktioner om risknivå. De har alltså full rätt att agera som om det vore förvaltarnas egna kapital, så kallat Privat Banking. De är tio anställda på kontoret i Kalmar där de har sin primära marknad, men de verkar även i Växjö och Stockholm och deras ambition är att ta stor position och bli marknadsledande i sydöstra Sverige. (Brandén, ) Nedan presenteras intervjupersonerna och deras ansvar i företaget: Ulrik Brandén VD och regelefterlevnadsansvarig Tommy Larsson Ekonomichef och riskkontrollansvarig. Är även ansvarig kring administration av handel med värdepapper. Thomas Dahlin Assisterande kapitalförvaltare Ledarskap Brandén beskriver sin egen ledarstil som krävande. Han ställer höga krav på sina medarbetare och förväntar sig entreprenöranda och engagemang från dem. Han vill att alla ska vara delaktiga, jobba hårt och åta sig uppgifter för att nå deras gemensamma mål. Vidare säger Brandén att det handlar om frihet under ansvar, vilket är svårt men sant, och det är upp till honom att delegera ansvar och befogenheter till sina medarbetare. Han anser sig ha en informell ledarstil som till viss del är auktoritär men där alla känner att de kan ta upp en diskussion och föra fram egna åsikter. Eftersom Brandén har jobbat länge inom branschen och 32

37 har erfarenhet av företagande är han medveten om att han har ett försprång i kunskap och att hans medarbetare kanske inte delar hans kunskaper. Han har det yttersta ansvaret för att regler och lagar efterföljs och säger att han därför ibland kan ta i då arbetet är på väg åt fel håll, men även hålla tillbaka och föra en dialog då detta behövs. När vi frågar Larsson och Dahlin hur en bra ledare ska vara svarar Larsson att en ledare ska ställa upp på sina anställda och man ska kunna fråga om vad som helst. Leading by example är enligt Larsson en bra ledarstil, vilket han tycker att Brandén är skicklig på. Vidare säger Larsson att Brandén är den som sliter hårdast och drar upp tempot på företaget. Han lär sig nya saker snabbt och har ofta svar på deras frågor men vill gärna föra en diskussion också. Brandéns negativa egenskaper är, enligt Larsson, att han är en tidsoptimist med stora visioner, vilket ibland inte går hand i hand. Han har även ett kontrollbehov som ibland kan göra det svårt för honom att släppa saker på grund av sitt huvudansvar. Dahlin tycker att en bra ledare ska kunna delegera, hålla i trådarna och inte fokusera allt för mycket på detaljer. En chef ska inte vara specialist utan generalist, menar Dahlin, och därför försöka anställa medarbetare som är bättre än ledaren själv. Dahlin anser att en bra ledare kan och ska vara auktoritär på ett positivt sätt, kunna lyssna och tydligt framstå som ledare inom organisationen. Vidare säger Dahlin att han tycker att Brandén är en mycket bra ledare som är rak, hård men rättvis, konsekvent och behandlar alla lika. Han kör sin stil och passar inom branschen som innebär ett högt tempo och mycket kundkontakt. Enligt Dahlin är Brandéns negativa egenskap att han kanske inte alltid tänker på att alla inte kan och har den kunskap som han har. Slutligen tror Brandén att hans ledarstil påverkar företaget extremt mycket och att dessa faktorer hänger ihop. Han påpekar att eftersom det ännu är så nytt finns det saker som kan förbättras, de håller fortfarande på att lära känna varandra och det är viktigt att ha tålamod. Målen måste vara utmanande men realistiska och han vill att medarbetarna ska ta ansvar, vara delaktiga och förstå målen för att kunna fatta egna beslut. Precis som Brandén tror både Larsson och Dahlin att Brandén har stor påverkan på företagets styrning. Larsson menar att Brandéns erfarenhet har stor inverkan och att han är en pådrivare som de aldrig skulle ha klarat sig utan. Dahlin beskriver Brandén som klippt och skuren för deras företag och bransch. Han har drivet och balanserar ansvaret väldigt bra. 33

38 4.3.2 Verksamhetsstyrning Brandén berättar att företagets mål sätts upp av styrelsen. De beslutar om några större huvudstrategier som sedan bryts ner till mindre delar och medarbetarna har då möjlighet att påverka inom sitt arbetsområde. Vidare säger Brandén att de har lång väg kvar med styrningen då de är ett så pass nytt företag. De ser fortfarande över styrsystem och processer och Brandén påpekar att det är rollen som är viktig, inte individen. Skulle någon med specialkunskaper sluta måste företaget ändå fungera som vanligt. Företagets verksamhetsstyrning bestäms mycket utav de lagkrav som finns men Brandén ser gärna att till exempel ekonomistyrningen utvecklas och att medarbetarna tar för sig mer för att inte riskera att något faller mellan stolarna. Fortsättningsvis berättar Brandén att verktyg som används är till exempel mål- och handelsplaner, ekonomistyrningsverktyg, målstrategier, utvecklingssamtal och även belöningssystem. Men eftersom företaget är nystartat måste de i år sätta upp belöningssystemet. Brandén berättar att i år kommer vissa på företaget att belönas med en bonus men vidare påpekar han att en bonus också kan framkalla ett oönskat beteende hos de anställda, varför det inte får bli ett beroende för dem. Han tycker att det är viktigt att göra det lönsamt att samarbeta för att ett företag ska gå bra. Vidare berättar han också att medarbetarna kommer, längre fram i tiden, bli erbjudna delägarskap och på så vis kunna bli formellt delaktiga. Larsson och Dahlin tycker båda att de har stort inflytande över sitt eget ansvarsområde inom företaget. Larsson förklarar att det är en komplex verksamhet där många av dem är experter inom sitt område vilket leder till att de har mycket att säga till om. Som ekonomichef är Larsson med och tar fram underlag till företagets styrverktyg och har på så vis stor inverkan på styrningen. Dahlin berättar att han har stort inflytande inom förvaltningen, som då är hans arbetsområde, men att de som arbetar med just kapitalförvaltning är lite skilda från resten av de anställda. Mål Brandén förklarar att de har många olika mål för företaget, på fem år, tre år och ett år. De har även enskilda mål för respektive anställd. Brandén säger att det övergripande målet är att vara en marknadsledande aktör i sydöstra Sverige. De enskilda målen följs upp efter ett halvår och utvärderas efter årets gång, då de ser om målen uppnåtts eller inte och orsaken till utfallet. 34

39 Enligt Larsson är hans mål att etablera företaget, driva det framåt och bli marknadsledande. Att han har varit med från allra första start motiverar honom och han säger att det bidrar till en emotionell inställning till företaget. Dahlin berättar att han har jobbat inom olika områden men att hans mål just nu är inom fondförvaltning och kanske bli mer nischad. Han känner att styrningen motiverar honom och att ha fått vara med och starta upp ett företag har varit en utmaning och erfarenhet. 35

40 4.4 Gardefalk & Co Fastighetsmäklare Företagsbeskrivning Från att ha tillhört Föreningssparbankens Fastighetsbyrå gick de ur och startade Gardefalk & Co Fastighetsmäklare i början av I och med att de blev fristående har de inte längre någon geografisk begränsning. De är främst verksamma i Kalmar men verkar även i Nybro, på Öland och i Mönsterås. De förmedlar allt ifrån villor och bostadsrätter till hyreshus och jordbruksfastigheter och har som mål att hålla en bra position på marknaden inom Kalmarområdet. (Gardefalk, ) Nedan presenteras intervjupersonerna och deras ansvar i företaget: Anders Gardefalk VD, fastighetsmäklare och jurist Mariette J. Wöllecke Fastighetsmäklare och även i viss omfattning ansvarig över inköp och annonsering. Patricia Petersson Bostadsrättsmäklare Ledarskap Gardefalk berättar att eftersom det är ett litet företag med få anställda är det långt ifrån en diktatur. Alla mäklare är självständiga och har sin egen personliga budget, därför behöver han inte leda så mycket. Arbetet kräver ansvar och kreativitet och eftersom de alla har varit med så pass länge vet de vad som förväntas av dem. Vidare berättar Gardefalk att hans formella ledarstrategi innebär mycket möten med människor och annonsering och reklam i olika medier för att bygga upp och marknadsföra verksamheten. Gardefalk betonar hur viktigt det är att se en säljare i köparen, det vill säga att den som köper en fastighet troligtvis också vill sälja sin nuvarande fastighet, och att det är en slags strategi som kanske inte finns nedskriven men som är grundläggande för verksamhetens fortlevnad och utveckling. Gardefalk tror att hans medarbetare uppfattar honom som en lagom ledare. Han säger att han 36

41 ibland kanske skulle behöva vara lite tuffare men ser ingen anledning till att peta i saker som går enligt planerna. Wöllecke och Petersson tycker båda att en bra ledare både ska kunna ge beröm men även konstruktiv kritik då det är befogat. Wöllecke säger att en bra ledare ska hålla samman gruppen, ha koll på läget och se till att alla trivs på jobbet. Vidare tycker hon att Gardefalk stämmer in på denna beskrivning. Han är inte en utpräglad ledare utan en i gänget som fördelar arbetet och ser till att alla har något att göra. Gardefalks negativa egenskaper är enligt Wöllecke att han ibland skulle behöva vara lite mer chef och att hans humör, precis som alla andras, kan gå ut över de anställda. Petersson tycker det är viktigt för en bra ledare att vara lyhörd mot sina medarbetare och göra dem delaktiga i arbetet. Hon tycker att Gardefalk lyssnar på sina anställda, fungerar bra som bollplank och alltid försöker att hjälpa till. Eftersom de alla jobbar på samma sätt är han mer en kompisledare och därför menar Petersson att han ibland skulle behöva säga ifrån lite mer. Vidare betonar Gardefalk att han inte har en utpräglad ledarstil, var och en vet sina roller i företaget och de är alla medvetna om sitt ansvarsområde. Men han lägger även till att han ibland kanske skulle behöva markera riktlinjerna lite mer. Wöllecke tror att Gardefalk har stor inverkan på företagets styrning och menar att hans personlighet påverkar verksamheten. Petersson tycker att han gör det han kan. Hon menar att det finns många externa faktorer som Gardefalk inte kan påverka men att han gör det bästa av situationen Verksamhetsstyrning Gardefalk säger att det är viktigt att vara lyhörd inom en verksamhet. De slutgiltiga besluten tas av honom själv men han är intresserad av vad medarbetarna tycker och diskuterar gärna olika frågor. Han menar att om man inte trivs på jobbet så märks det och han vill inte kväva sina anställda utan lägger sig bara i om de får problem. Vidare berättar Gardefalk att de lägger stor vikt på annonsering och marknadsföring av företaget, både genom radio, tv och framförallt Internet. De är beroende av sitt goda rykte och att uppfattas som en seriös verksamhet. Gardefalk säger att medarbetarna har tillgång till lite olika belöningar, som till 37

42 exempel träningskort och luncher, men det är provisionen som är den viktigaste drivkraften för att motivera dem. Wöllecke tycker att alla har inflytande i verksamheten och att alla får chansen att säga sitt. Hon, som annonsansvarig, kan påverka mycket inom det området men vad gäller ekonomistyrning och andra styrprocesser säger hon att det ansvaret främst ligger på Gardefalk själv. Petersson tycker att hon har ganska stort inflytande i verksamheten. De jobbar som ett team och alla är delaktiga. Gardefalk tar det slutgiltiga besluten, säger Petersson, men hon tycker att alla har möjlighet att påverka. Mål Gardefalk berättar att företagets mål är att ha en bra position på marknaden i Kalmarregionen. Idag ligger vi runt procent och målet är att öka till 15 procent under nästa år. Vidare påpekar Gardefalk återigen hur viktigt deras agerande utåt är för att framstå som en seriös verksamhet. Han förklarar att de även har enskilda mål för respektive anställd i form av en budget som sedan följs upp under årets gång. Wöllecke säger att hon inte har några speciella egna mål utan hon följer den uppsatta budgeten och försöker få in alla de uppdrag som hon blir tilldelad. Men hon känner motivation från företagets styrning och påpekar att de satsar mycket mer idag och målet är att de ska fortsätta vara bland de tre största på marknaden i Kalmar. Precis som Wöllecke berättar Petersson att deras mål är att fortsätta vara bland de topp tre i Kalmar och med dagens svåra marknad menar hon att om de inte kan öka sina marknadsandelar är målet åtminstone att hålla den befintliga nivån. Vidare säger också Petersson att de satsar mycket mer idag, speciellt på marknadsföringsåtgärder, vilket motiverar dem i deras arbete. 38

43 5. Analys I vårt analyskapitel sammankopplar vi referensramen och empirin och framför våra egna tolkningar av den insamlade informationen. 5.1 Ledarskap Ledarens beteende Alla människor har olika uppfattning om hur en bra ledare ska vara och precis som Lind- Nilsson & Gustafsson (2006) skriver beror det på vem som tolkar begreppet. Kouzes & Posner (1997) menar ändå att det går att urskilja fem olika generella beteende hos en bra ledare. Vi tycker att Löfgren framstår som en väldigt yrkesmässig och utåtriktad person. Som huvudägare av företaget har han det yttersta ansvaret och det är upp till honom att leda och styra sina medarbetare på rätt spår. Han är en drivande person som fungerar som en i gänget men som även kan stiga ut ur gruppen och ta kommandot. Vi anser att alla de fem beteendena kan appliceras på Löfgren och hans ledarstil. Han söker möjligheter och arbetar ständigt för att utöka och förstärka deras nätverk. Hans medarbetare delar hans företagsvision och är väl medvetna om hans idéer och planer inför framtiden. Med tanke på att mäklare många gånger är självgående och jobbar individuellt delegeras arbetet mellan medarbetarna och Löfgren förlitar sig på deras kunskaper. Samtidigt motiveras alla till att hjälpas åt och jobba tillsammans på grund av den gemensamma potten, vilket vi tror bidrar till en starkare sammanhållning i gruppen. Vi anser också att en gemensam pott kan ha negativa sidor, då någon anställd kanske känner att det blir orättvist om den gör mer jobb än de andra men ändå får lika mycket från potten. Som mäklare själv är Löfgren också en förebild för sina medarbetare och han kan motivera och inspirera dem till att prestera sitt allra bästa. Det enda negativa som vi kan utläsa av våra intervjuer med medarbetarna på Pontus Löfgren AB är att Löfgrens stora engagemang ibland bidrar till att han tar på sig för mycket arbete och på så vis inte är lika anträffbar för sina medarbetare. På Arla Foods AB fungerar ledarskapet lite annorlunda än på de övriga tre företagen som vi har besökt. Detta är på grund av att mejeriindustrin är hårt reglerad och kontrollerad av hur livsmedel ska hanteras. Följden av detta blir att Bengtsson, som ytterst ansvarig, i första hand måste ta hänsyn till de regler som finns och utifrån det lägga upp sitt arbete, vilket kan få hans 39

44 ledarstil att framstå som mer kontrollerande än de andras som vi har intervjuat. För att kunna driva ett livsmedelsföretag är det här ett självklart och nödvändigt arbetssätt och vi förstår varför han väljer att strukturera upp sitt arbete i detalj. Eftersom det är en hårt reglerad bransch ger det inte mycket utrymme för Bengtsson att variera eller förändra sin ledarstil. Men som tidigare nämnts är bedömningen av en bra ledare subjektiv och alla har vi olika smak. Vi tycker att Bengtsson verkar ha en bra relation med sina medarbetare, lyssnar till deras åsikter och motiverar dem till att göra sitt allra bästa. Det enda beteendet som inte är lika sannolikt för Bengtsson att leva upp till är möjligheten att söka nya utmaningar då hans arbetssätt styrs väldigt mycket av branschens regler. En nackdel för Bengtsson, tror vi, kan vara att hans välordnade struktur tar upp mycket av hans tid. Precis som för Löfgren, kan hans stora positiva engagemang för företaget också bli negativt då hans medarbetare ibland hade önskat se honom mer på kontoret. Till skillnad från de andra företagen i vår undersökning är Plain Capital nystartat och vi förstår därför att de kanske inte hunnit falla in i sina roller på samma sätt. Ändå tycker vi att Brandén verkar ha full koll på verksamheten, han ställer höga krav på sina medarbetare och är den som själv tar täten i arbetet. Likaså han passar in i beteendemönstret. Han är en informell ledare med lång erfarenhet i branschen som vet vad som krävs för att lyckas. Han tycker det är viktigt att involvera alla medarbetare i arbetet och förväntar sig stort engagemang från dem. Men eftersom han även är den som har det yttersta ansvaret för att lagar och regler efterföljs kan han inte släppa ifrån sig ansvaret helt och hållet, vilket vi tror kan leda till att hans medarbetare ibland kan känna att han har ett för stort kontrollbehov. Vi förstår att det kan vara svårt att delegera hela ansvaret då det är han som får stå för eventuella konsekvenser om någonting skulle behandlas felaktigt. Men precis som hos de andra intervjuade ledarna kan det stora engagemanget ibland övergå till att bli negativt. Brandéns medarbetare framhåller att han kan vara en tidsoptimist med ibland lite för stora visioner. Vi tror emellertid att även om detta kan resultera i ouppnåeliga mål, kan det också vara en stor motivation och drivkraft för de anställda. Gardefalk kan på många sätt jämföras med Löfgren och Brandén, mycket på grund av att dessa tre ledares företag är lika både i storlek och arbetssätt. Men till skillnad från de andra företagen är medarbetarna på Gardefalk & Co mer självständiga i sitt arbete och därför krävs det inte samma slags ledarskap. Medarbetarna är mer självgående och jobbar utefter sin egen budget vilket resulterar i att Gardefalk endast behöver ha en mer övergripande kontroll över 40

45 arbetet. Men på samma gång är han som ägare ytterst ansvarig för verksamheten och dess ekonomi vilket gör att han ändå följer upp och övervakar de andras projekt. Hans medarbetare ser honom som en i gänget som delegerar arbetet och håller samman gruppen. I likhet med de andra ledarna kan vi även här urskilja de beteenden som Kouzes & Posner (1997) talar om. Nackdelen för Gardefalk tror vi kan vara just det faktum att han inte styr och ställer så mycket, då hans medarbetare påpekar att han ibland skulle behöva vara lite mer chef och säga ifrån mer. Av våra intervjuer får vi intrycket att Gardefalk inte tror att hans ledarstil påverkar styrningen speciellt mycket, men efter att ha lyssnat på hans medarbetare finns det ändå anledning att tro detta då de säger att har stor inverkan på styrningen. Till skillnad från Kouzes & Posner (1997) talar Khoo & Burch (2007) och Snook (2008) om det mörka sättet att leda på. Ingen av de ledarna som vi har intervjuat använder sig av några negativa ledarskapsmetoder, enligt vår mening, dock är vi av den uppfattningen att vara självsäker och våga ta risker är några av de viktigaste egenskaperna en ledare kan ha. Vi tror att detta snarare är ett måste för en bra ledare än en mörk sida, och det är egenskaper som vi kan se hos alla de fyra ledarna och kanske främst hos de tre mindre företagens chefer Skapa arbetsglädje, flow Det flow som Csikszentmihalyi (2004) skriver om tror vi kan vara svårt att uppnå, om inte annat att bibehålla det, men vi ser goda tendenser till det hos medarbetarna i alla de företag som vi har besökt. Ser vi på Pontus Löfgren AB som helhet får vi uppfattningen av att det är en stark och positiv arbetsplats där arbetsglädje finns. De har en avslappnad men ändå professionell arbetskultur och deras utveckling visar på ett mycket gynnsamt företagskoncept som får alla att trivas, både medarbetare och kunder. Arla Foods AB: s storlek och bransch gör sig påmint i många delar av deras arbetssätt. Det är ett kontrollerat företag med många nivåer i organisationsstrukturen vilket vi tror är en av anledningarna till varför det blir viktigare med ett mycket mer strukturerat arbete. Med många led är det lätt att information faller bort eller kanske inte får samma uppmärksamhet och därför tror vi inte att företaget skulle kunna ledas på ett bättre sätt än vad det görs i dagsläget. Större företag kräver mer kontroll och många led försvårar en nära relation mellan alla de som arbetar där, varför de på grund av detta inte kan få samma gemenskap som hos några av de andra företagen som vi har besökt. Men vi tror ändå att de anställda kan känna den 41

46 arbetsglädje förutsatt att de som jobbar där trivs med det slags arbetssätt som företaget använder. Plain Capital är ett företag med högt tempo som fortfarande håller på att bygga upp och etablera sin verksamhet. De känner alla en stor motivation av att få företaget att fungera och de arbetar tillsammans som ett team mot företagets uppsatta mål. Deras sammanhållning visar också på en arbetsglädje och tillfredsställelse som kan jämföras med Csikszentmihalyis (2004) uppfattning. Helhetsintrycket vi får av Gardefalk & Co är att de har en professionell och kanske lite striktare arbetskultur. Medarbetarna fungerar nästan som flera egna företag som verkar tillsammans i en större organisation. Å ena sidan tror vi detta kan stärka dem som mäklare och individer, å andra sidan menar vi att detta arbetssätt kanske motverkar en närmare arbetsrelation och sammanhållning mellan dem. Men istället för att uppleva arbetsglädje av ett nära samarbete tror vi att de finner stor tillfredsställelse i samspelet mellan dem och kunderna Kommunikation Både Kouzes & Posner (1997) och Madlock (2008) framhåller hur viktigt det är med en god kommunikation inom en verksamhet, att som ledare ha utblick och kommunicera effektivt med sina medarbetare och omvärlden. Minskar informationsflödet på en arbetsplats kan det få en negativ effekt på längre sikt. Som Löfgren också påpekar, är kommunikationen inom ett företag väldigt viktig och han ser till att alla, genom olika möten, får ta del av informationen och säga sin egen mening. Likaså på Arla Foods AB är kommunikationen väldigt viktig och Bengtsson övervakar och följer upp sina medarbetares arbete och coachar dem under arbetets gång. Men som Madlock (2008) tar upp vikten av effektiv kommunikation tror vi, precis som Bengtsson själv säger, att han ibland kan framstå som en kontrollant istället för en ledare. Även om de anställda säkerligen förstår varför han måste arbeta på det här sättet tror vi ändå att det ibland kan skapa avstånd mellan honom och hans anställda. Även på Plain Capital tolkar vi de intervjuades svar som att de har en bra kommunikation inom företaget. Brandén lyssnar till vad hans medarbetare har att säga, han har ofta svar på 42

47 deras frågor och istället för att bara ge ett enväldigt svar för han gärna en diskussion med dem. På så vis tycker vi att han är lyhörd för deras åsikter och tar sig tid till att kommunicera. Under våra besök hos Gardefalk & Co får vi även här uppfattningen av att det har en god kommunikation sinsemellan men att de dock inte har en lika stark sammanhållning som på några av de andra företagen. Detta tror vi beror mycket just på att de arbetar så pass individuellt och att deras huvudmotivation främst är deras egen provision Ledare vs chef Ledare och chef används många gånger synonymt med varandra men både Lind-Nilsson & Gustafsson (2006) och Ahltorp (1998) tar upp skillnaderna mellan dessa begrepp. Vi får uppfattningen av att alla de som arbetar på Pontus Löfgren AB är en väldigt sammansvetsad grupp, både privat och på arbetet, som har stort förtroende för Löfgren som just ledare. Han har en informell roll i företaget som medarbetarna tycks uppskatta och respektera. Eftersom Arla Foods AB är en större organisation med fler anställda tror vi att majoriteten av de som jobbar där ser Bengtsson som en chef, just på grund av att han har en formell ledarstil och utnämnd chefsposition. De som däremot arbetar nära eller tillsammans med honom uppfattar troligen honom som en ledare, vilket inte förvånar oss då vi tror att det krävs en relation för att se någon som ledare. Vi ser många likheter mellan Lind-Nilsson & Gustafsson (2006) beskrivning av en ledare med hur Brandén agerar. Vi uppfattar honom som en ledare med stort engagemang för sitt arbete, någon som de anställda har stor respekt för men som ändå, precis som Löfgren och Gardefalk, är en i gänget. Gardefalk är en tydlig ledare men behöver inte blanda sig i de andras arbete på samma sätt som till exempel Bengtsson är tvungen till, och har därför ingen direkt utpräglad ledarposition. Även han är en informell ledare som vi tror att de anställda på Gardefalk & Co anser vara slagkraftig även om han inte styr över deras arbete på samma sätt som ledarna gör i de andra företagen. 43

48 5.1.5 Makt och ansvar Med makt följer också ansvar och Lind-Nilsson & Gustafsson (2006) talar om hur en ledare kan nyttja den makt han eller hon erhåller av sin ledarposition. Alla de ledare som vi har intervjuat är verkställande direktörer på sina respektive företag, vilket ger dem störst makt i företaget och därav även störst inflytande att påverka. De begränsas alla av lagar och regler inom deras branscher men Arla Foods AB begränsas ytterligare av det kooperativ de ingår i då de även måste följa deras direktiv. Vi tycker att de alla utnyttjar sin position, och därav sin makt, väl. De förstår sin inverkan på företaget och gör sitt bästa för att arbetet ska fungera. 5.2 Verksamhetsstyrning Enligt Lantz (2003) finns det en skillnad mellan ekonomistyrning och verksamhetsstyrning i form av vilken typ av mått och metoder företaget använder sig av. Ekonomistyrningen består av finansiella mått och verksamhetsstyrningen av icke-finansiella mått. Vi tror dock att de idag främst använder verksamhetstyrningsbegreppet vid både de finnansiella som de ickefinansiella måtten. Då vi vid våra intervjuer upptäckte att när vi pratade om verksamhetsstyrning tog de upp delar som även rörde finansiella mått. När vi studerar Pontus Löfgren AB: s verksamhetsstyrning anser vi att den har en informell struktur, då de inte dokumenterar någon form av budget eller affärsplan samt att det inte finns en direkt strategi för hur målen ska uppnås. Kundrelationen i företaget är viktig och det gäller för de anställda att kunna anpassa sitt arbetssätt efter kunden, då kunderna har olika krav. Det anser vi kan vara en av orsakerna till att verksamhetsstyrningen inte blir lika strukturerad. Ett annat moment i deras verksamhetsstyrning, som vi uppfattar det, är marknadsföringen av företaget, då de medverkar vid många olika evenemang. På Arla Foods AB kommer många direktiv uppifrån i form av verksamhetsplaner som exempelvis tar upp målen för hela koncernen. Enligt Bengtsson är det upp till honom och ledningen att bryta ner denna verksamhetsplan och ta ut de bitar som är mest relevanta för verksamheten i Kalmar. Målen är ofta i form av finansiella mått då de ska uppnå en viss procent i tillverkningen. Det visar sig även i att Bengtsson, vid coachningssamtalen, går igenom olika nyckeltal och avdelningscheferna förväntas också ha gjort en avvikelseanalys. Detta tycker vi tyder på att deras verksamhetsstyrning främst liknar det Lantz (2003) anser är ekonomistyrning. 44

49 Plain Capital är, som vi nämnt tidigare, ett nystartat företag vilket leder till att det fortfarande finns en del kvar att göra gällande verksamhetsstyrningen, i form av styrsystem och processer. Vi tolkar det som att de vill studera hur de system de använder idag fungerar för att sedan hitta lösningar som kan leda till förbättring. Enligt Brandén finns det vissa lagkrav som de måste hålla sig till, vilket vi tror kan påverka deras verksamhetsstyrning som då även blir rätt formell. Några andra tecken som leder till att vi anser att de har en formell verksamhetsstyrning är att de använder sig av flera verktyg såsom mål- och handlingsplaner, målstrategier och belöningssystem. Ansvaret för ekonomistyrningen och styrprocesserna på Gardefalk & Co ligger hos Gardefalk själv. Han anser även att de lägger stor vikt på marknadsföring av företaget i sin verksamhetsstyrning. Vi får uppfattningen av att de anställda vet vad som förväntas av dem i sitt arbete, vilket leder till att vi anser att de har en formell verksamhetsstyrning där målen och strategierna är tydliga Ledningsfilosofi Ledningsfilosofin avgör hur styrningen inom företag formar sig. Enligt Olve & Samuelson (2008) finns det olika typer av styrsystem som ledningen kan använda sig av, managementby-numbers och management-by-walking-around. Vi tycker att Arla Foods AB skiljer sig från de andra företagen i deras val av styrsystem. Som vi nämnt tidigare använder sig Bengtsson av coachningssamtal som grundar sig på siffror som visar hur det har gått för de olika avdelningarna i förhållande till målen. Vi anser därför att Arla Foods AB använder sig av management-by-numbers. Vi får även uppfattningen att Bengtsson inte har så stor kontakt med dem som är anställda i fabriken, då Karlsson anser att han kan vara svår att få tag på då han ofta är ute på uppdrag utanför kontoret. Detta tyder på att de inte använder sig av management-by-walking-around. På de andra företagen finns det en nära kontakt mellan anställda och ledare då deras kontor ligger i anknytning till varandra. Ledaren har därför möjlighet att hålla sig informerad om vad som händer på golvet. Något som tyder på detta är att alla de anställda, som vi intervjuat, känner att de har möjlighet att göra sig hörda och påverka de beslut som ska fattas. Därför anser vi att de andra tre företagen har ett styrsystem som grundar sig på management-bywalking-around. 45

50 Ram- och programstyrning är två styrformer som Olve & Samuelsson (2008) tar upp, de handlar om att de anställda har möjlighet att påverka inom vissa ramar respektive att de anställda tillsammans med ledaren hittar lösningar till olika situationer. I Pontus Löfgren AB kan vi se att de använder sig av båda dessa styrformer. Dani känner att hon har inflytande inom sitt ansvarsområde vilket vi anser tyder på att de har en form av ramstyrning. Samtidigt nämner både Dani och Lönnbom att Löfgren för diskussioner med de anställda innan han tar ett beslut i olika situationer. Detta, menar vi, kan liknas vi styrformen programstyrning. Även i Arla Foods AB kan vi se att båda formerna av styrning används. Ett skäl är att Karlsson tycker att hon har möjlighet att påverka den del av verksamheten som hon ansvarar för. Det andra skälet är att Bengtsson genom coachningssamtalen tillsammans med den anställda kan hitta lösningar på de problem som uppstår. I Plain Capital ser vi en tydlig form av ramstyrning då både Larsson och Dahlin säger att de har stort inflyttande över sina ansvarsområden. Brandén tycker att det är viktigt att alla samarbetar för att företaget ska utvecklas vilket vi anser kan tyda på att de även använder sig av programstyrning. När vi slutligen kommer till Gardefalk & Co kan vi konstatera att alla företagen använder sig av både ram- och programstyrningen. I Gardefalk & Co: s fall märker vi det då Petersson säger att de jobbar som ett team där alla är delaktiga, genom detta får vi uppfattningen av att de tillsammans försöker hitta lösningar på problem som uppstår. Att dessa former av styrning används i alla företagen tror vi kan tyda på att det är ett koncept som leder till att de anställda känner sig delaktiga i processen att utveckla verksamheten i företaget Strategisk planering Prognoser och andra bedömningar ligger till grund för de framtida planerna i den strategiska planeringen, enligt Olve & Samuelsson (2008). De säger också att företagen måste vara flexibla för förändringar som kan ske i den omgivande miljön. Den strategiska planeringen på Pontus Löfgren AB visar sig då Löfgren säger att de ska bemöta kunden på ett visst sätt, och att de har strategier för hur de ska hålla kvar kontakten till kunderna genom de olika evenemangen som de anordnar. Vi anser att detta visar på att de 46

51 ständigt planerar för framtida händelser, då de måste anpassa sitt bemötande mellan olika kunder och marknader. Enligt Karlsson har de på Arla Foods AB uppföljningar på de mål företaget har vilket vi uppfattar är en stor del av den strategiska planeringen. Även Bengtsson nämner att de ofta gör avvikelseanalyser för att se vad det är som påverkar att vissa mål kanske inte uppnås. Vi tror att det beror på att de har många direktiv från den högre ledningen att de ska arbeta på ett effektivt sätt som leder till en så låg kostnad som möjligt för koncernen. Vi anser därför att den strategiska planeringen på Arla Foods AB är rätt stor. Brandén anser att Plain Capital har mycket kvar vad gäller utformningen av verksamhetsstyrningen. Vi uppfattar det som att de fortfarande studerar vilka olika strategier som är mest lämpade för att uppnå företagets mål vilket leder till att vi anser att de använder sig av den strategiska planeringen i rätt stor omfattning. Eftersom de lägger mycket vikt på att etablera företaget på marknaden är det ännu viktigare för dem att se till förändringarna i omgivningen. Även på Gardefalk & Co tror vi att de tittar mycket på förändringar i omgivningen, då de arbetar i en bransch där det händer mycket just nu i form av förändringar av bostadspriser. Petersson säger att hon tycker att de satsar mer idag än tidigare och att de vill ligga kvar i topp tre i Kalmar, vilket vi tycker tyder på att de planerar inför framtiden Strategi och Mål Eisenhardt & Sull (2001) tar upp tre olika typer av strategier; positionsstrategi, resursstrategi och simple rules strategin. Positionsstrategin innebär att företagen väljer marknader där de kan försvara sin position lätt, det vill säga marknader som förändras sakta. Vi anser att Arla Foods AB kan ses som ett företag som använder denna strategi då det verkar på en marknad där de är stora. Mejerimarknaden förändras heller inte så ofta då det är en produkt som hushållen ständigt har använt sig av, och vi tror att det kommer att fortsätta se ut så i framtiden också. Resursstrategin grundar sig, enligt Eisenhardt & Sull (2001), på att företaget vill leverera resurser på en marknad där deras resurser är attraktiva. De vill även vara dominanta på den 47

52 marknaden under en lång tid. Vi tycker att både Pontus Löfgren AB och Gardefalk & Co passar in i denna strategi. Då de båda arbetar inom en marknad som är inriktad på just att förmedla tjänster i form av försäljning och köp av fastigheter. De arbetar även mot att hålla sin ställning på marknaden samt att utveckla sig vilket kan leda till att de växer på marknaden. Den sista strategin, simple rules, betyder att företagen levererar unika produkter och att de jobbar med en föränderlig marknad. Vi tycker att Plain Capital till viss del kan passa in på denna strategi då deras tjänst fortfarande är en rätt ny företeelse, vilket betyder att den känns unik ännu. Däremot tror vi att om några år när de är mer etablerade och då denna tjänst kommer bli alltmer vanlig kommer deras strategi gå över till resursstrategin. Det är bra för företagen att tänka på goal congruence när de utvecklar verksamhetsstyrningen, enligt Anthony & Govindarajan (2007). Goal congruence innebär att företagets mål ska stämma överens med de anställdas personliga mål för att få de anställda att agera efter eget intresse. På Pontus Löfgren AB är målen att det vill ligga på de 50 procent de har i marknadsandelar idag, de vill även utveckla företaget samt öppna fler kontor i andra städer och genom detta etablera sig på en större marknad, enligt Löfgren. Han anser också att deras mål för de anställda är att de ska utvecklas på det personliga planet. Både Dani och Lönnbom har just som mål att de vill ha en personlig utveckling, Lönnbom säger också att genom att företaget utvecklas ökar chansen för hans personliga utveckling. Vi anser att Pontus Löfgren AB har en form av goal congruence då de anställdas mål stämmer överens med de mål som Löfgren anser att företaget har. Målen i Arla Foods AB sätts på en övergripande nivå i företaget, det är sedan upp till ledningen att bryta ner dessa mål till avdelningsmål, enligt Bengtsson. Dessa mål gäller främst verksamheten och så finns det mål för kvaliteten och miljön. Då vi tyvärr inte vet så mycket om de personliga mål de anställda har är det svårt att bedöma hur stor goal congurence de har. Men vi bedömer att målen främst syftar till att utveckla verksamheten och att de personliga målen hamnar lite i skymundan. Företagsmålen i Plain Capital är, enligt Brandén, uppdelade i olika perioder, men det övergripande målet är att de ska bli marknadsledande i sydöstra Sverige. Larsson säger att 48

53 hans mål är att etablera företaget och driva det framåt. Som vi ser det stämmer företagets mål överens med de anställdas mål, det kan bero på att de anställda har arbetat i Plain Capital sen de startade och då ser de sig som en viktig del i företagets utveckling. Vi anser alltså att goal congurence förekommer även i detta företag. I Gardefalk & Co är målet att ha en bra position på marknaden och att de ska framstå som en seriös mäklarfirma, enligt Gardefalk. J. Wöllecke säger att de anställda har som mål att hålla sig inom en angiven budget. Inte heller i detta fall har de anställda uttalat sig om sina personliga mål, vilket gör det svårt att avgöra graden av goal congurence. Enligt Olve & Samuelsson (2008) är strategi och mål två begrepp som hör samman, då strategin förklarar hur målen ska uppnås. Brandén säger att styrelsen sätter upp några huvudstrategier som företaget ska arbeta efter, men att de anställda har möjlighet, att inom deras arbetsområden, påverka dessa. Det tyder på att många av strategierna väljs av de anställda. Gardefalk säger att de har strategin att se en säljare i köparen, samtidigt känner de anställda att de har möjlighet att påverka sitt arbetssätt. Ledarna i Arla Foods AB och Pontus Löfgren AB säger båda att de anställda får själva utforma en strategi de arbetar efter. Vi anser utifrån detta resonemang att alla fyra företagen använder sig av målstyrning som, enligt Olve & Samuelson (2008), innebär att ledningen sätter upp mål som de anställda ska uppnå. Hur de anställda sedan arbetar för att uppnå dessa är upp till dem själva Motivation & Belöningssystem Det är viktigt för ledningen att få de anställda att känna motivation för att företaget ska fungera så effektivt som möjligt, enligt Olve & Samuelsson (2008). De intervjuade säger att de tycker att verksamhetsstyrningen skapar motivation för dem att arbeta mot målen. Vilket enligt oss tyder på att ledningen har förstått vikten av att de anställda ska känna motivation. Matteson & Ivancevich (1999) tar upp Maslows behovstrappa vars två sista steg, uppskattning och status samt självförverkligande, är de som är viktigast för företag att tillfredställa då det är dessa behov som oftast inte redan är tillfredställda. I Pontus Löfgren AB känner både Dani och Lönnbom att företaget ger dem motivation att uppfylla både sina personliga och företagets mål. Vi tror att denna motivation uppstår då de känner sig delaktiga samt att Löfgren lyssnar på dem innan han fattar beslut rörande verksamheten, vilket kan få dem att känna sig uppskattade. Då Karlsson är avdelningschef för kvalitet och miljöavdelningen på 49

54 Arla Foods AB tror vi att det kan ge henne motivation då hon får mycket ansvar och kan anpassa sitt arbete efter sina egna behov. På Plain Capital ligger den stora motivationen i att utveckla verksamheten och få den att bli etablerad på marknaden, enligt Larsson och Dahlin. Vi tror att denna motivation främst kommer från behovet av självförverkligande då de har en personlig koppling till företag. Gardefalk tror att motivationen i hans företag främst kommer från att de får lön genom provision, vilket leder till att de måste prestera för att tjäna pengar. Enligt J. Wöllecke och Petersson känner de motivation då företaget idag satsar mer än vad de gjort tidigare. Vi ser alltså att alla företagen på ett eller annat sätt skapar motivation hos sina anställda. Vi tror att det beror på att de har förstått vikten av att de anställda känner sig bekväma i sin arbetssituation. Förhoppningsvis utvisar det sig också i resultat hos företagen. Olve & Samuelsson (2008) menar att behovet av uppskattning och status kan tillfredställas genom belöningssystem. De fortsätter med att säga att formen av belöningarna kan vara olika då de anpassas efter vad som passar bäst för företaget. Alla företag som ingår i denna uppsats har någon form av belöningssystem. Det tror vi beror på att det har blivit en självklarhet att företag ska använda sig av sådana, vi känner att det snarare skulle ha varit förvånande om de inte hade haft ett belöningssystem. Belöningarna hos Pontus Löfgren AB är främst av det icke-monetära slaget, då det är i form av resor, träningskort och luncher med mera. Anledningen att det är på det viset tror vi beror på att företaget är lite mindre och gärna gör saker tillsammans samt att de känner att sådana belöningar leder till mer motivation än monetära belöningar. På Arla Foods AB är belöningarna av det monetära slaget då de får tillägg på lönen när de uppnått de mål som är utsatta under året, enligt Bengtsson. Vi tror att de använder sig av ett sådant belöningssystem då företaget har så många anställda och det skulle vara svårt att hitta icke-monetära belöningar som skapar motivation hos alla. Samtidigt tror vi att det de skulle kosta för mycket för företaget att erbjuda andra belöningar. Belöningssystemet på Plain Capital är inte utvecklat än, men enligt Brandén, ska de sätta upp ett i år. Han påpekar dock hur svårt det kan vara att ta fram ett bra belöningssystem som passar alla, och därför tror vi att de tids nog kommer att ha ett tydligt system men att de för tillfället lägger mer kraft vid andra delar av verksamhetsstyrningen. 50

55 Gardefalk & Co: s belöningssystem liknar Pontus Löfgren AB: s till viss del då även de använder sig av icke-monetära belöningar i form av luncher och träningskort. Skillnaden mot Pontus Löfgren AB anser vi är provisionen, då den är en form av belöningssystem genom att de får extra i lön beroende på vad de presterar, det är då en form av monetär belöning. 51

56 6. Slutsats Här nedan kommer vi att presentera de slutsatser vi kommit fram till, med vår problemformulering i åtanke. 6.1 Våra slutsatser Vi har kommit fram till att alla de verkställande direktörer vi intervjuat är någon form av ledare. I alla fyra fallen är det först och främst deras position som legitimerar dem som ledare men efter att ha intervjuat deras anställda får vi uppfattningen av att även de ser sin VD som en ledare. De har alla likheter och olikheter med varandra, i vissa fall beroende på företagets storlek, bransch med mera, och i andra fall beroende på personlighet. De besitter alla ledaregenskaper och de för verksamheten framåt. Hur påverkar ledare inom olika företag verksamhetsstyrningen? Vi drar slutsatsen att beroende på vad ledaren anser är viktigt och vilka mål den har för företaget visar det sig i verksamhetsstyrningen. Om en ledare är strukturerad i sitt sätt att arbeta, vill den gärna ha struktur runt omkring sig. Det kan då leda till att även verksamhetsstyrningen blir väldigt strukturerad och formell. På samma sätt kan en informell ledare välja att använda sig av en mer informell verksamhetsstyrning, då den känner att strukturer bara sätter upp gränser för hur arbetet ska se ut. Större företag måste många gånger strukturera upp sin verksamhetsstyrning för att organisationen över huvud taget ska kunna fungera väl. I mindre företag kan ledaren lyssna på vad de anställda har för åsikter om styrningen, men i slutändan är det ledaren själv som bestämmer vilka metoder företaget ska använda. Då ledaren har en central roll i verksamheten och störst möjlighet att påverka, struktureras styrningen till stor del upp efter ledarens egen uppfattning om vad som är bäst. Det är även ledaren som väljer ut de verktyg företaget ska använda sig av i verksamhetsstyrningen genom sin ledarfilosofi. Det kan visa sig i form av hur stor vikt ledaren lägger på valet av till exempel belöningssystemet. Vi kan även dra slutsatsen att ledare inom koncerner ofta påverkas av den styrning som kommer från de högre nivåerna i koncernen. Det tror vi beror på att koncernen vill ha en styrning som genomsyrar hela verksamheten. 52

57 Vilka skillnader och likheter finns det i ledarnas sätt att leda? Många av verktygen som används i de olika företagen är av samma slag. Vi märker även att alla företag arbetar mycket efter målstyrning vilket även ger de anställda större möjlighet att påverka valet av arbetssätt. Alla ledarna tycker att det är viktigt att de anställda själva tar ansvar och sätter upp strategier för hur de ska uppnå målen. Att företagen använder sig av belöningssystem är också något som skapar likheter mellan ledarstilarna. Vi anser att det betyder att ledarna förstår att de anställda bör känna motivation för att de ska prestera sitt bästa. Här kommer även en skillnad in då formen på belöningarna ser olika ut, ledarna har valt belöningar som passar bäst in i deras företagsform. Den slutsats vi drar av detta är att det är viktigt för ledarna att studera de anställdas beteende och försöka komma på ett belöningssystem som kan motivera alla de anställda. I större företag är det svårare att ha icke-monetära belöningar då det är fler som är anställda där och det skulle blir för dyrt för företaget att till exempel lägga ner pengar på resor. En annan skillnad är vilken grad av goal congurence företagen har. En del ledare har försökt att få företagens mål att stämma överens med de anställdas personliga mål i form av att ha personlig utveckling som ett inslag i företagsmålen. Alla människor vill ju alltid kunna utvecklas mer och mer, om företagsmålen inte stämmer överens med individens mål anser vi att det kan hämma personlighetsutvecklingen. I Arla Foods AB: s fall ser vi att det kan vara svårt att se till alla anställdas personliga mål vilket gör det viktigare för ledaren att ha mål för hela verksamheten. Sedan får avdelningscheferna istället möjlighet att sätta mål som kan anpassas till de övriga anställdas mål. Ledarnas val av strategi skiljer sig också åt och det kan dels bero på att de har olika idéer för hur de vill att företaget ska drivas, dels kan det också bero på att de är aktiva på olika marknader. En anledning till att strategierna ser lite olika ut kan vara att Plain Capital fortfarande är i en utvecklingsfas och därför lägger mer vikt i att hitta en strategi som hjälper dem att etablera sig på marknaden. Mäklarföretagen är redan etablerade och lägger därför vikten i att hitta en strategi som utvecklar företagen och utökar marknaden. Arla Foods AB:s strategi är att sälja en viss antal procent varje år och de vill även hitta nya produkter så att de håller sig kvar på den marknad de har. 53

58 Finns det andra faktorer, förutom ledaren, som kan skapa skillnader samt likheter i verksamhetsstyrningen? Vår slutsats är att det finns många andra faktorer förutom ledaren som kan skapa skillnader i företagens verksamhetsstyrning. Vi kommer att ta upp de som vi anser utmärker sig mest. En av faktorerna som kan skapa skillnader är företagets storlek. Då tre av företagen vi studerat är ungefär lika stora skiljer sig Arla Foods AB lite från de andra. Måtten och målen i verksamhetsstyrningen är främst av finansiella termer och de använder verktyg som räknar på vad som utgör en viss förändring i produktionen. Företagets storlek kan också avgöra om de finns likheter i verksamhetsstyrningen. På företag som är av det mindre slaget läggs inte lika mycket vikt i att utforma en formell verksamhetsstyrning med tydliga strategier för hur de anställda ska arbeta mot målen. Marknaden är också en faktor som kan skapa likheter och skillnader i verksamhetsstyrningen. I de fall där företagen arbetar på en osäker marknad behöver de lägga större vikt på att ständigt uppdatera sin verksamhetsstyrning och lägga mer vikt på att marknadsföra sig så att de inte tappar kunder. Om marknaden däremot är säker kan verksamheten drivas på ungefär samma sätt, vikten i verksamhetsstyrningen ligger främst i att hitta strategier som gör arbetet mer lönsamt. En annan faktor är de lagar och regler som finns för olika branscher. De styr alla företagen på ett eller annat sätt, men i vissa fall är de inte så uttalade. Företag måste ha dessa lagar och regler i åtanke annars kan de uppstå problem som ger företaget dåligt rykte. 6.2 Förslag på fortsatt forskning Det finns många olika vinklar i hur man väljer att studera företags verksamhetsstyrning. Vi har under arbetets gång hitta andra vägar som vi kunde ha valt att studera. Ett exempel kan vara att studera hur verksamhetsstyrningen skiljer sig mellan företag inom samma bransch och vad beror dessa skillnader på? Det tror vi skulle ge en klarare bild av vilka skillnader det finns mellan företag då företagen arbetar under samma villkor och har samma lagar de måste följa. 54

59 Då verksamhetsstyrningen är ett stort område kan det vara svårt att täcka alla delar i en uppsats och vi har valt att studera de delar vi tyckt varit mest intressanta. Därför kan ett annat exempel på fortsatt forskning vara att studera de andra bitarna inom verksamhetsstyrningen som till exempel budgetering och uppföljning. 55

60 Källförteckning Litteratur Ahltorp, Birgitta (1998), Rollmedvetet ledarskap; om chefsroller och ledningsstilar i strategisk samverkan, Liber AB, Malmö Allwood, Carl Martin (2004), Perspektiv på kvalitativ metod, Studentlitteratur, Lund Andersen, Heine (1994), Vetenskapsteori och metodlära; en introduktion, Studentlitteratur, Lund Anthony, Robert. N & Govindarajan, Vijay (2007) Management Control System, 12th ed, McGraw-Hill, International Edition Bryman, Alan & Bell, Emma (2005), Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber AB, Malmö Csikszentmihalyi, Mihaly (2004), Flow, ledarskap och arbetsglädje, Bokförlaget Natur och Kultur, Stockholm Erikson, Peter (2007), Planerad kommunikation; strategiskt ledningsstöd i företag och organisationer, Liber AB, Malmö Eriksson, Lennart & Wåhlin, Nils (1998), Ledarskapsforskning, Academia Adacta AB, Bjärred Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. (1997), Ledarskapets utmaning, ISL Förlag AB, Göteborg Lantz, Björn (2003) Operativ verksamhetsstyrning, Studentlitteratur, Lund Lind Nilsson, Iréne & Gustafsson, Lisbeth (2006), Ledarskapets inre och yttre resa, Studentlitteratur, Lund Matteson, Michael. T & Ivancevich, John. M (1999) Management & Organizational Behavior, Irwin/McGraw-Hill, United States of America Olve, Nils-Göran & Samuelsson, Lars. A (2008) Controllerhandboken, Liber AB, Malmö Patel, Runa & Davidsson, Bo (2003), Forskningsmetodikens grunder; att planera, genomföra och rapportera en undersökning, Studentlitteratur, Lund Porter, Lyman. W, Bigley, Gregory. A & Steers Richard. M (2003) Motivation and Work Behavior, 7th ed, McGraw-Hill, New York Wallén, Göran (1996), Vetenskapsteori och forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund Karlöf, Bengt & Helin-Lövingsson, Fredrik (2007), Management från A till Ö; förklaringar till 150 begrepp och modeller, SIS Förlag AB, Tryckeri Elanders, Stockholm 56

61 Tidsskrifter och artiklar Eisenhardt & Sull, 2001, Strategy as simple rules, Harvard Business Review, vol. 79:1, ss Madlock, Paul E. (2008), The link between leadership style, communicator competence, and employee satisfaction, Journal of Business Communication, vol. 45, ss Kelwin, Bill (2008) Strategic Planning s Black Swan, Credit Union Magazine, vol. 74:4, ss Ketter, Paula (2008) What s the Big Deal: About Employee Engagement, T+D, vol. 62:1, ss Khoo, Hwee S. & Burch, Giles St. J. (2007), The dark side of leadership personality and transformational leadership: An exploratory study, Personality and Individual Differences, vol. 44, ss Snook, Scott A. (2008), Love and fear the modern boss, Harvard Business Review, vol. 86, ss Intervjuer Bengtsson Göran VD på Arla Foods AB, Intervju den 5 december 2008 Brandén Ulrik VD på Plain Capital, Intervju den 9 december 2008 Dahlin Thomas assisterande kapitalförvaltare på Plain Capital, Intervju den 9 december 2008 Dani Mirata assistent och projektledare på Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB, Intervju den 17 november 2008 Gardefalk Anders VD på Gardefalk & Co Fastighetsmäklare, Intervju den 17 december 2008 J. Wöllecke Mariette fastighetsmäklare på Gardefalk & Co Fastighetsmäklare, Intervju den 10 december 2008 Karlsson Maria ansvarig för kvalitet och miljöavdelningen på Arla Foods AB, Intervju den 10 december 2008 Larsson Tommy ekonomichef och riskkontrollansvarig på Plain Capital, Intervju den 9 december 2008 Löfgren Pontus VD och fastighetsmäklare på Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB, Intervju den 17 november 2008 Lönnbom Marcus fastighetsmäklare på Fastighetsmäklarna Pontus Löfgren AB, Intervju den 25 november

62 Petersson Patricia bostadsrättsmäklare på Gardefalk & Co, Intervju den 10 december 2008 Bildkällor Eriksson, Lennart & Wåhlin, Nils (1998), Ledarskapsforskning, Academia Adacta AB, Bjärred Olve, Nils-Göran & Samuelsson, Lars A (2008), Controllerhandboken, Liber AB, Malmö 58

63 Bilagor Bilaga 1. Frågor Kan du berätta lite kort om företaget? Hur skulle du beskriva din egen ledarstil? Har du någon formell strategi för ditt ledarskap? Hur tror du att dina medarbetare uppfattar dig som ledare? Hur stort inflytande har dina medarbetare i verksamhetsstyrningen? Hur ser du på styrningen av företaget? Vilka verktyg använder ni er av inom verksamhetsstyrningen? Exempelvis belöningssystem Vilka mål har ni inom företaget? Finns det enskilda mål för respektive anställd? Hur tror du att din ledarstil påverkar er styrning? 59

64 Bilaga 2. Frågor Vilken roll har du i företaget? Hur tycker du en bra ledare ska vara? Vilka positiva respektive negativa egenskaper har X som ledare? Hur skulle du beskriva hans ledarstil? Hur stort inflytande har du i verksamheten? Medverkar du i styrningsprocessen? Vad har du för personliga mål? Känner du att företagets styrning ger dig motivation att uppnå dina och företagets mål? Hur tror du att X ledarstil påverkar styrningen? 60

65 Högskolan i Kalmar Högskolan i Kalmar har mer än 9000 studenter. Här finns utbildning och forskning inom naturvetenskap, teknik, sjöfart, samhällsvetenskap, ekonomi, turism, informatik, pedagogik och metodik, medie-vetenskap, språk och humaniora, lärarutbildning, vårdvetenskap och socialt arbete. Forskningens profilområden är biomedicin/bioteknik, miljövetenskap, marin ekologi, automation, företagsekonomi och informatik, men forskning pågår inom de flesta av Högskolans ämnen. Högskolan har sedan 1999 vetenskapsområde naturvetenskap, vilket ger Högskolan rätt att anta studenter i forskarutbildning och examinera doktorer inom ämnesområdet naturvetenskap. Handelshögskolan BBS, vid Högskolan i Kalmar Besöksadress: Kalmar Nyckel, Gröndalsvägen Kalmar, Tel: +46 (0)