Effektivisering av en kundorderstyrd produktionsprocess -En fallstudie utförd på ABB Figeholm

Examensarbete i Industriell Ekonomi Effektivisering av en kundorderstyrd produktionsprocess -En fallstudie utförd på ABB Figeholm Författare: Emanuel Svensson, Markus Ottosson Handledare LNU: Revsul Dedic Handledare företag: Mikael Axelsson Examinator LNU: Mirka Kans Datum: 2017-06-05 Kurskod:2MT04E, 22.5hp Ämne: Industriell Ekonomi Nivå: Högskoleingenjör Linnéuniversitetet, Fakulteten för Teknik

Sammanfattning Sverige är ett land med lång industritradition och industrin har sedan 1800-talet varit en viktig del av samhället. Kraven på svenska företag är idag högre än någonsin, företag borde ställa sig frågan hur resurser kan utnyttjas effektivare för att skapa tillväxt och välstånd i samhället på ett hållbart sätt. För att kunna höja ett företags effektivitet måste först de faktorer som påverkar detta kartläggas. Effektivitet är en kritisk faktor för företags överlevnad och hur effektivitet kan höjas ligger till grund för studien. Studien är utförd på företaget ABB Figeholm. De tillverkar elektriskt isolerande material till transformatorer som är baserat på cellulosa. Denna studie har utförts inom produktionsavsnittet Gamla fabrikens där effektiviteten ska höjas. Syftet är att få en bättre förståelse hur olika parametrar påverkar en process effektivitet, samt hur dessa kan förbättras. För att kartlägga de största påverkansfaktorerna har en frekvensstudie, observationer och intervjuer genomförts. Den största effektivitetsförlusten visade sig bestå av tillgänglighetsförluster i form av materialhantering. Lösningsförslagen är därför inriktade på lösningar för ökade tillgänglighet för att slutligen uppnå ökad effektivitet. Studien har lett till ökad förståelse inom hur olika parametrar påverkar ett produktionsavsnitts effektivitet samt hur dessa kan förbättras. Studien har avgränsats till att enbart framställa förslag till förbättringar och implementering är således utanför studiens ramar. Slutligen sammanställs rekommendationer till företaget för vidare arbete och studier. III

Summary Sweden is a country with long industrial tradition and since the 19th century, the industry has been an important part of society. The expectations of Swedish companies today, are higher than ever. Companies should ask themselves the question of how resources can be utilized more efficiently to create growth and prosperity in society in a sustainable way. In order to increase the efficiency of a company, the factors that affect efficiency must first be listed. Efficiency is a critical factor for compaies survival and therefore the objective of this study. The study was preformed at ABB Figeholm. They manufacture electrically insulating materials for transformers based on cellulose. This study has taken place in the facility Gamla fabriken, where focus is on the most critical factors to increase the total effiecency of the facility. The purpose is to get a better understanding of how different factors affects process efficiency and how this can be improved. To find the major impact factors, a frequency study, observations and interviews have been taken place. The greatest loss of efficiency was encountered in loss of availability in form of material handling. The solutions are therefore focused on increased availability to ultimately achieve increased efficiency. The study has led to increased understanding of how different factors affects the efficiency of a production section. The study has been limited to making only proposals for improvements and implementation is therefore outside the of the study. Finally, recommendations are made to the company for solutions and further studies. IV

Abstract Kraven på svenska företag är idag högre än någonsin, företag borde ställa sig frågan hur resurser kan utnyttjas effektivare för att skapa tillväxt och välstånd i samhället på ett hållbart sätt. Denna studie har utförts inom produktionsavsnittet Gamla fabriken på ABB Figeholm, där effektiviteten ska höjas. Syftet är att få en bättre förståelse hur olika parametrar påverkar en process effektivitet, samt hur dessa kan förbättras. Studien har lett till ökad förståelse inom hur olika parametrar påverkar ett produktionsavsnitts effektivitet samt har förbättringsförslag presenterats. Nyckelord: Effektivitet, Frekvensstudie, Produktionseffektivisering, Materialhantering V

Förord Detta examensarbete är utfört av studenterna Emanuel Svensson och Markus Ottosson. Arbetet är det sista projekt som utförs inom utbildningen Industriell ekonomi vid Linnéuniversitetet i Växjö. Arbetet är utförd i samarbete med fallföretaget ABB Figeholm. Vi vill börja med att tacka ABB Figeholm för möjligheten att utföra arbetet hos dem. Vidare riktar vi ett extra tack till vår handledare på företaget Mikael Axelsson för hans engagemang, tid och vägledning. Vi vill även tacka övriga anställda för deras vänliga bemötande och god vilja att vara till hjälp. Ett stort tack riktas även till vår handledare vid universitetet, Revsul Dedic, för den kunskap och vägledning som han delat med oss under arbetets gång. Vi vill även tacka våra opponenter Carl Gunnarsson och Axel Andersson för all konstruktiv kritik som hjälpt oss under studien. Slutligen riktar vi ett tack till vår examinator Mirka Kans som granskat och kommit med förbättringsförslag till rapporten. Linnéuniversitetet, Växjö 5 Juni 2017 Markus Ottosson Emanuel Svensson VI

Innehållsförteckning 1. INTRODUKTION... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 PROBLEMFORMULERING... 3 1.3 SYFTE OCH MÅL... 3 1.4 AVGRÄNSNINGAR... 4 2. METOD... 5 2.1 TIDSRAM... 5 2.2 VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT... 5 2.3 VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT... 6 2.4 FORSKNINGSMETOD... 7 2.5 DATAINSAMLINGSMETOD... 8 2.6 KÄLLOR... 9 2.7 DATAVERIFIERING... 10 2.8 SAMMANFATTNING AV METODOLOGI... 11 3. TEORI... 12 3.1 KAPACITETSUTNYTTJANDE / RESURSEFFEKTIVITET.... 12 3.2 TILLGÄNGLIGHET:... 12 3.3 KVALITET... 13 3.4 LEAN... 13 Slöserier... 13 Flödeseffektivitet kontra resurseffektivitet... 14 Standardisering... 15 94/6... 15 Variation... 15 3.5 STÄLLTID... 16 3.6 FLASKHALSTEORI... 16 3.7 TRYCKANDE/DRAGANDE SYSTEM... 16 Kanban... 17 Conwip... 17 Drum Buffer Rope... 18 Supermarket... 18 3.8 PRODUKTIONSPROCESS OCH LAYOUT... 19 Projekt/Fast position... 19 Funktionell verkstad... 19 Flödegrupp... 20 Produktionslina... 20 Kontinuerlig tillverkning... 20 3.9 KUNDORDERPUNKT... 21 3.10 KAPITALBINDNING... 21 3.11 ERGONOMI OCH SÄKERHET... 22 3.12 PLANERING... 22 4. EMPIRI... 23 4.1 FÖRETAGSINFORMATION... 23 4.2 LAYOUT GAMLA FABRIKEN OCH MATERIALTÄLT... 23 Gamla fabriken... 23 Materialtältet... 24 4.3 MASKINPARK GAMLA FABRIKEN... 25 Schellingsåg... 25 CNC 1 och 2... 25 4.4 PRODUKTMIXEN I GAMLA FABRIKEN... 25 4.5 MATERIALFLÖDE GAMLA FABRIKEN... 25 VII

Materialplacering Gamla fabriken... 26 Material och produktflöde CNC fräsar Gamla fabriken... 27 Material och produktflöde Schellingsåg... 28 4.6 FREKVENSSTUDIE... 28 Tidsfördelning Schellingsågen... 29 Tidsfördelning CNC-1... 30 Tidsfördelning CNC-2... 31 Tidsfördelning operatör Schellingsåg... 32 Tidsfördelning operatör CNC-1... 33 Tidsfördelning operatör CNC-2... 34 4.7 TILLGÄNGLIGHETSOBSERVATION SCHELLINGSÅGEN... 34 4.8 PRODUKTIONSPLANERING... 35 4.9 MATERIALPLANERING... 35 5. ANALYS... 36 5.1 TIDSFÖRDELNING OPERATÖRER... 36 5.2 TIDSFÖRDELNING MASKINER... 36 5.3 TILLGÄNGLIGHETSOBSERVATION SCHELLINGSÅG... 37 5.4 LAYOUT OCH MATERIALFLÖDE... 37 Gamla fabriken... 37 Materialtältet... 37 5.5 PLANERING... 38 5.6 PRODUKTMIX... 38 5.7 SAMMANFATTNING ANALYS... 39 6. DISKUSSION OCH LÖSNINGSFÖRSLAG... 40 6.1 LAYOUT OCH MATERIALFLÖDE... 40 Gamla fabriken... 40 Materialtältet... 41 6.2 PLANERING... 42 Materialplanering... 42 Produktionsplanering... 43 6.3 PRODUKTMIX... 44 7. SLUTSATS... 45 7.1 REKOMMENDATIONER... 45 7.2 EKONOMISK UTFALL... 46 8. REFERENSER... 47 9. BILAGOR... 50 VIII

1. Introduktion I detta avsnitt beskrivs bakgrunden och målsättningen med detta examensarbete. Vidare beskrivs även avgränsningar samt de problemområden som skall behandlas i denna studien. 1.1 Bakgrund Sverige är ett land med lång industritradition och industrin har sedan 1800- talet varit en viktig del av samhället. Sedan början av den svenska industrins utveckling har mycket förändrats men industrin har ständigt anpassat sig efter de nya förutsättningarna (Energimyndigheten 2016). Idag står den svenska industrin för 16% av Sveriges BNP och utgör således fortfarande en betydande del av landets arbetstillfällen (Holmberg 2012). För att producerande företag ska kunna fortsätta konkurrera långsiktigt på den globala marknaden måste strävan finnas att ständigt bli effektivare. Företagen måste producera mer men samtidigt använda mindre resurser för att inte falla offer för global konkurrens (Stranne 2004). Västvärlden är i högsta grad utsatt för den globala marknaden och dess förutsättningar för överlevnad. Från Svenskt perspektiv är de relativt höga arbetskraftskostnaderna en stor utmaning (Källa: Företag 2015). Genom att ligga i framkant inom produktionsteknik och med ständigt förbättringsarbete kan vi dock med stor sannolikhet fortsätta konkurrera globalt även över en lång tid framöver. Kraven på svenska företag är högre än någonsin, företag borde ställa sig frågan hur resurser kan utnyttjas effektivare för att skapa tillväxt och välstånd i samhället på ett hållbart sätt. Ett ständigt förbättringsarbete med fokus på såväl ekonomi, miljö, och social hållbarhet är idag en nödvändighet för att konkurrera och växa (Schaltegger, Lüdeke-Freund & Hansen 2016). För svenska företag har det tidigare funnits stor potential till tillväxt och ökad konkurrenskraft genom att flytta ut produktion till lågkostnadsländer. Redan idag syns trender i statistiken på att detta kommer förändras. I Kina steg exempelvis tillverkningskostnaderna med 100% mellan åren 2002 och 2008 även om det må vara från extremt låga nivåer (Banister & Cook 2011). Detta förstärker anledningarna till att fokusera på effektivitet, och att jobba med effektivitetsförbättringar för att skapa tillväxt inom den svensk industrin. Enligt (Svenskt näringsliv 2016) befinner sig Sveriges produktivitetstillväxt i en vikande trend, vilket sett till den globala konkurrensen bör tas på allvar om den svenska industrin ska överleva på sikt. Företagen har gått från en genomsnittlig produktivitetstillväxt mellan åren 1993-2006 på 3,6% medans tillväxttakten endast uppgick till 0,6% mellan 2006-2015. Svenska företag 1

bör på olika sätt satsa på effektiva förbättringar av sina verksamheter för att vända denna trend. 2

1.2 Problemformulering Effektivitet definieras enligt Nationalencyklopedin (2017) som "prestationsförmåga, inom ekonomin förhållandet mellan insatserna i en verksamhet och verksamhetens resultat. För att kunna höja ett företags effektivitet måste först de faktorer som påverkar detta kartläggas. Då effektivitet är ett mycket vitt begrepp krävs att man tydliggör vilka faktorer och parametrar som är viktigast att fokusera på i varje unikt fall. Lean principen menar på att det finns 8 olika slöserier i en verksamhet (International Journal Of Business And Management 2016). För att kunna öka effektiviteten hos en viss enhet måste företag hitta de slöserier som påverkar enheten, samt försöka minska eller eliminera dessa. Generellt leder elimination av slöserier till förbättringar såsom ökad kvalitet, högre tillgänglighet och slutligen högre effektivitet. Kvalitet är en kritisk faktor för att kunna vara effektiv. Utan rätt kvalitet fås kassation eller ännu värre, reklamation. Detta leder i sin tur till extra arbete då man dels måste hantera kvalitetsbristerna men också framställa en ny produkt för att ersätta den kasserade. Inte bara skadar detta synligt företagets ekonomi utan även poster som är mycket svåra att värdera. Potentiella kunder och goodwill är exempel på sådana poster. Detta är av naturliga orsaker extremt kostsamt (Bergman & Klefsjö 2012). Det räcker dock inte att kvaliteten av produkter är god för att vara konkurrenskraftig. Företag måste också ha en effektiv produktionsprocess i andra avseenden. Detta innebär exempelvis att de oplanerade produktionsstoppen skall hållas till ett minimum. Står produktionen oplanerat stilla finns ingen värdeskapande produktion, alltså jobbar företaget utan att generera intäkter (Muchiri & Pintelon 2008). Effektivitet är alltså en avgörande faktor för ett företags överlevnad, vilket leder fram till vår problemformulering: - Hur kan en kundorderstyrd produktionsprocess bli effektivare? 1.3 Syfte och mål Syftet med denna studie är att få en bättre förståelse för vad som påverkar en process effektivitet, samt hur effektiviteten kan förbättras. Målet med studien är att framställa förbättringsförslag avseende en effektivare produktionsprocess. 3

1.4 Avgränsningar Denna studie avgränsas till att enbart framställa förslag till förbättringar och implementering faller således utanför studiens ramar. Studien avgränsas även till endast en avdelning i fabriken och dess kringliggande påverkansfaktorer studeras endast vid behov. Förbättringsförslag avgränsas till de parametrar som visar störst förbättringspotential avseende ökad effektivitet. 4

2. Metod I avsnitten presenteras teoretiska förhållningssätt till området metodologi, samt metodologin som använts vid utförandet av denna fallstudie. 2.1 Tidsram Figur 1, Tidsram 2.2 Vetenskapligt förhållningssätt Idag finns flera vetenskapliga förhållningssätt där forskning bedrivs utifrån olika värderingar av vad som är centralt. Såväl i själva processen att samla data som i själva innehållet. Det är främst två synsätt som är aktuella att lyfta fram, positivismen och hermeneutiken. Det är viktigt att förstå hur dessa två metoder skiljer sig och vad de har gemensamt. Dels för att förstå utifrån vilka perspektiv forskningen bedrivs, men också för att förstå hur olika förhållningssätt kan vara mer eller mindre lämpad för olika typer av forskningsområden (Patel & Davidsson 2011). I takt med den moderna naturvetenskapens utbredning växte synsättet positivism fram. Positivismen bygget på att generera kunskap som kan påverka människor och mänskligheten positivt. Kunskapen skulle också vara logiskt grundad och möjlig för människan att uppfatta med hjälp av sina sinnen och förnuft (Patel & Davidsson 2011). Enligt positivismen ideal ska all forskning vara helt och hållet vetenskapligt grundad och endast baseras på strikt objektivt inhämtad data från observation eller experiment. Forskaren i fråga skall vara en neutral observatör och all ny forskning skall underbyggas med lika välgrundad data som den tar fram. Data som insamlas 5

skall vara helt opåverkad av personliga, sociala och samhällsrelaterade faktorer för att kunna garantera vetenskaplig betydelse. All forskning oberoende av dess innehåll och forskningsområde bör utföras enligt positivismens metodik för att få betraktas som vetenskap enligt positivismen (Thomassen 2007). Enligt Patel & Davidsson (2011) är hermeneutik vanligast förekommande inom human, kultur, och samhällsvetenskap, där det kan finnas fördelar med detta förhållningssätt. Inom Hermeneutik tar forskaren avstamp i ett subjektivt perspektiv där de utgår från sina egna upplevelser och tolkningar av verkligheten. Forskaren försöker spegla verkligheten så korrekt som möjligt utefter det som upplevs som helheten, istället för att exakt mäta varje del och enhet. Alltså är den stora skillnaden mellan hermeneutik och positivism att hermeneutiken utgår från tolkningar och förståelse istället för mätbara sanningar. Kraven på att vara vetenskaplig växlar med de ämnen som undersöks inom hermeneutiken (Patel & Davidsson 2011). En kombination av positivism och hermeneutik har använts i studien då initialt helheten i produktivitets problematiken analyserats, för att sedan angripa det som påverkade detta mest. Angreppssättet färgades sedan av största de ett positivistiskt synsätt där mätningarna var centrala för vidare analys och det var viktigt att de utfördes på ett vetenskapligt och objektivt sätt. Vidare användes hermeneutik vid analys och slutligen slutsats för att få ett bredare helhetsperspektiv, där inte människorna i produktionen får glömmas. Detta är nödvändigt då lösningarna måste vara anpassade till personalen för att vara möjliga att implementera. Om personalen inte godtar förändringarna kommer de inte ge någon positiv verkan. Även andra begränsningar som är svårare att sätta ett matematiskt värden på måste tas i beaktning exempelvis företagskultur. 2.3 Vetenskapligt angreppssätt Forskarens uppgift är att genom teoretiska modeller beskriva verkligheten. Det behövs enligt (Birkler, 2012) någon typ av bevisföringsform för att beskriva kopplingen mellan teori och empiriskt verkliga iakttagelser/mätningar. De följande tre koncepten anger olika alternativ forskare kan följa för att åstadkomma denna koppling (Patel & Davidsson 2011). Genom ett deduktivt arbetssätt används redan befintliga teorier och modeller för att skapa hypoteser om möjliga nya teorier. Forskaren utgår från befintlig data när denne bestämmer vad som är relevant att inkludera i mätningar och vilka områden som ska ingå i studien. Med detta arbetssätt finns en risk att nya områden och aspekter helt missas. Dock är det låg risk att forskarens egna åsikter och uppfattningar färgar studien då en förutsättning är redan befintliga teoretiska belägg inom området (Patel & Davidsson 2011). 6

Ett induktivt arbetssätt innebär att forskaren helt förutsättningslöst och utan teoretisk bakgrund börjar undersöka ett område. Det finns en risk i att forskaren inte vet hur långt eller kort den befintliga teoretiska kunskapen sträcker sig. Samtidigt som det finns möjlighet att en helt ny teori inom området framkommer genom ett sådant arbetssätt. Det finns också en risk i att forskarens egna åsikter färgar den nya teorin (Patel & Davidsson 2011). Detta arbetssätt innebär en kombination av deduktion och induktion. Till en början används ett induktivt arbetssätt för att forma en hypotetiskt lösning till ett fall. Därefter används det deduktiva arbetssättet vilket ibland leder till att hypotesen får en bredare och mer generell karaktär med befintliga teoretiskt underlag inom området. Fördelen med ett abduktivt arbetssätt är att forskaren inte är lika låst. Dock kommer forskningen alltid färgas av forskarens medvetna eller omedvetna bakgrund i den induktiva fasen (Patel & Davidsson 2011). Studien inleds i en fas där observationer av nuläget genomförs för att sedan övergå i en problemformulering. Teorier användes sedan som underlag för att gå vidare med djupare analys av de relevanta områdena. Det arbetssätt vi använt oss utav liknar till stor del det abduktiva. 2.4 Forskningsmetod När det kommer till olika forskningsmetoder delas metoderna upp, vanligtvis i kvalitativa eller kvantitativa metoder. Det finns ingen absolut skillnad mellan de olika metoderna men kvantitativa metoder brukar handla om något som kan beskrivas med siffror medans kvalitativa metoder handlar om något med ord. Båda metoderna har sina för och nackdelar och bör ses som arbetsredskap för att uppnå ett visst syfte. Vid val av forskningsmetod går det att använda sig av ena eller den andra eller så går det att blanda båda metoderna. Det är upp till studien och forskarna att avgöra vad som blir bäst (Holme et al. 1997) När siffror behövs sättas på olika undersökningsmaterial så lämpar sig kvantitativa metoder bäst. Till skillnad från kvalitativa metoder, som går mer på djupet, så går de kvantitativa metoderna mer på bredden. Dvs inom kvantitativa undersökningar är det bra med så mycket data som möjligt då lite data kan ge missvisande resultat. Vanligtvis förekommande metoder är olika enkäter samt intervjuundersökningar (Eliasson 2013). Den största fördelen med att använda kvalitativa metoder är att de är väldigt flexibla. De är lätta att anpassa efter olika situationer samt efter hur undersökningen artar sig. Kvalitativa metoder är att föredra när det behövs gå djupare i en undersökning som kvantitativa metoder inte riktigt kommer åt. De vanligaste förekommande kvalitativa metoder är observationer och intervjuer (Eliasson 2013). 7

I denna studie kommer en kvalitativ forskningsmetod användas, då en produktionsavdelning kommer att studeras på djupet inom endast ett företag. Då arbetet kretsar kring en hur fråga föredras även en kvalitativ metod då en helhetsförståelse av produktionsavsnittet krävs, samtidigt som det är viktigt med detaljerad förståelse för att förstå produktionsavsnittets utmaningar. En kvantitativ studie hade antagligen gett allt för generella bild av verksamheten. 2.5 Datainsamlingsmetod Det finns många olika sätt att samla in information på. Det kan vara allt från utföra experiment till att göra observationer, hålla intervjuer eller utföra studier. Det går inte innan säga att en slags metod är bättre än den andra, utan vilken metod som bör väljas beror på vilken typ av undersökning det handlar om (Patel & Davidsson 2011). All data som insamlats delas upp i antagligen primärdata eller sekundärdata. Primärdata är den data forskaren själv samlar in medans sekundärdata finns redan att tillgå då någon annan har samlat in data. Det finns en stor risk vid användning av sekundärdata och det är viktigt att vara kritisk mot den eftersom det är svårt att veta hur data har framställts (Eliasson 2013). Observationer är den metod som är att föredra när det faktiska nuläget behövs studeras. Metoden går ut på att en eller flera personer går ut och observerar vad som händer ute på en plats. När observationen är färdig ska materialet dokumenteras (Eliasson 2013). Ordet observation är väldigt brett och innefattar allt som inte är en enkät, intervju eller läsning (Kylén 2004). Observationer delas upp som Strukturerade eller ostrukturerade. Med strukturerade observationer finns det ett tydligt problem och vi vet redan innan exakt vad vi vill observera. Ostrukturerade observationer bygger på att det inte finns ett tydligt problem och observatören försöker registrera allt som går att observera (Patel & Davidsson 2011). En frekvensstudie kan användas för att kartläggs alla aktiviteter som utförs av en operatör eller maskin under en tidsperiod. Målet med studien är att få en bild av vad tiden går åt till. Vart det finns förbättringspotential och finns det moment som borde elimineras. Traditionellt delas de olika aktiviteterna in i direkt arbete, indirekt arbete och slöseri. Hur man väljer att dela upp sina kategorier beror dock på behov och vad som undersöks (Josephson & Björkman 2013). Intervjuer är oftast personliga samtal mellan en eller flera personer där den ena parten ställer frågor till den andra parten att svara på. Förutom personliga samtal kan en intervju genomföras genom exempelvis telefon och email (Patel & Davidsson 2011). 8

Björklund & Paulsson (2012) delar upp intervjuer i tre olika former. En strukturerad intervju är uppbyggd genom att intervjuaren har bestämt frågor samt ordning på frågorna innan. En semi-strukturerad intervju bygger på att intervjuaren har bestämt ämnesområde men frågorna ställs inte i någon direkt ordning utan sker efter hand. Frågorna behöver inte heller vara förbestämda. En ostrukturerad intervju liknar mer ett vanligt samtal där intervjuaren försöker få bättre förståelse kring ett visst ämne. Det finns inga förbestämda frågor. Både primär och sekundärdata kommer användas då ny data kommer tas fram i studien och gammal data kommer att tillgodoses från företaget. Insamlingen av data till studien kommer att ske genom flera besök hos företaget. Där kommer intervjuer, en frekvensstudie och observationer att genomföras. Syftet med datainsamlingen är att få en inblick i processen och dess påverkningsparametrar. 2.6 Källor Holme et al. (1997) beskriver en källa som En skrift som åberopas för en viss uppgift och som utgör grunden för denna uppgifts auktoritet. Vidare klargör skolverket (2016) att källor kan förekomma i flera olika former och att källkritik är av stor vikt för att kunna avgöra om källor går att lita på, och således användas i olika sammanhang. Den person som upplever något är en primär källa, medans den som får en händelse återberättad för sig är en sekundär källa (Skolverket 2016). Det kan ibland vara svårt att avgöra vad som är en primär respektive sekundär källa. Genom en analys av informationsflödet och vid vilka tidpunkter olika parter fått informationen går det att avgöra (Holme et al. 1997). Enligt Bell & Waters (2016) är det forskarens uppgift att garantera informationens relevans i rapporten. Vidare är det även dennes uppgift att kritiskt granska informationen som inhämtas vilket kan vara svårt om det finns en personlig övertygelse om att informationen stämmer överens med verkligheten. Vidare har Bell & Waters (2016) sammanställt fyra frågor till den som vill arbeta källkritiskt: Har man endast tagit med källmaterial som stödjer ens egna synpunkter utan att konsultera flera andra källor Har man verkligen ansträngt sig för att göra en kritisk granskning av materialet Har undersökningen en passande design och passar instrumenten för datainsamling ändamålet Finns det några tecken på skevhet (bias) eller partiskhet 9

Både primära och sekundära källor kommer användas i studien. Primära källor kommer ligga främst till grund för de empiriska undersökningar med undantag för ekonomiska siffror och underlag som kommer erhållas från företagets affärssystem. I kapitel ett två och tre kommer i viss mån peer reviewed artiklar användas för att ge hög trovärdighet. Även noga utvald litteratur kommer användas. Inom områden där ständig ny information tillkommer kommer i största mån nya verk väljas framför gamla. Alla källor kommer väljas efter bästa förmåga med omsorg och kritiskt granskande. 2.7 Dataverifiering För att kunna säkerställa att den insamlade datan är sanningsenlig måste denna på något sätt verifieras. Detta kan göras efter olika metoder och att verifiera datans validitet och reliabilitet är två av dem (Bell & Waters 2016). Validitet kan ses som datas giltighet. Hur väl speglar mätningen det som var avsett att mätas. Detta är viktigt att konstatera för att få en uppfattning om forskaren har starkt stöd för de som påstås eller om data i själva verket visade på något helt annat än de som redovisas. Genom att fråga sig om andra personer hade tolkat insamlad data på samma sätt och om de använt sig av samma metod för att besvara sina forskningsfrågor, kan en fingervisning fås om arbetets validitet (Bell & Waters 2016). Vid insamling av information finns det risk för att samma analys eller metod ger olika resultat även om de utförs exakt på samma sätt fast vid två olika tillfällen eller i olika situationer. Ett exempel kan vara en person som blir intervjuad och svarar olika på samma fråga. Kanske har personen upplevt något som förändrat dennes perspektiv eller liknande (Bell & Waters 2016). Följande definition av reliabilitet används av Bell & Waters (2016) Reliabilitet eller tillförlitlighet är ett mått på i vilken utsträckning ett instrument eller tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen under i övrigt lika omständigheter. Både rena observationer och frekvensstudie kommer att genomföras för att stärka resultatets reliabilitet. Observationerna kommer att genomföras vid olika tillfällen, med olika operatörer, för att stärka den insamlade datans reliabilitet. Samtidigt kommer en löpande dialog finnas under genomförandet av studien med såväl handledare från universitetet, som företaget i ett försök att stärka validiteten i det vi undersöker, vårt arbetssätt och valda metoder. De mätningar som genomförs kommer granskas av handledare för att försäkra oss om mätningarna är relevanta för vår forskningsfråga. För att höja validiteten kommer de utförda studierna beskrivas. 10

2.8 Sammanfattning av metodologi En sammanfattning av metodologin har sammanställts i tabellen nedan: Fallstudie - Sammanfattning av metodologi Val av vetenskapligt synsätt Positivism och Hermeneutik Val av vetenskapligt angreppssätt Abduktion Val av forskningsmetod Val av datainsamlingsmetod Val av källor Val av dataverifiering Figur 2, Sammanfattning utav metodologi Kvalitativ Intervjuer och Observationer Primära och Sekundära Reliabilitet och Validitet 11

3. Teori I detta kapitel presenteras de teorier som använts för att kunna utföra studien. 3.1 Kapacitetsutnyttjande / Resurseffektivitet. Kapacitetsutnyttjande är ett mått på hur stor del av den teoretiska kapaciteten som faktiskt utnyttjas (Hagberg & Henriksson 2010). Ett högt värde visar att anläggningen producerar för fullt medans ett lågt värde visar på att det finns kapacitet som inte utnyttjas till fullo (Lööv 2016). Kapacitetsutnyttjandet är viktigt för så väl företagets eget välmående som för världen då högt kapacitetsutnyttjande och resurseffektivitet leder till lägre förbrukning av resurser i förhållande till de som produceras. Detta blir enligt Stenqvist (2015) extra tydligt i energiintensiva industrier så som pappersindustrin där konsekvenserna av outnyttjad kapacitet får stora negativa konsekvenser för såväl företags ekonomi som miljö. En förutsättning för företags överlevnad är därför att sträva mot hög resurseffektivitet så länge inte flödeseffektiviteten blir lidande (Sörqvist 2013). 3.2 Tillgänglighet: Tillgänglighet är ett mått på en enhets driftsäkerhet. Alltså hur mycket en enhet verkligen kör gentemot vad den borde köra. Tillgängligheten kan beräknas med följande formel: Tillgänglighet = Operativ tid / Planerad produktionstid (Howell 2012). Enligt Gupta & Vardhan (2016) är planerad tid den tillgängliga tiden vid varje skift (skiftets längd) minus den planerade stopptiden för varje skift. Planerad stopptid innehåller i sin tur tillexempel följande parametrar: - Rengöring av maskinen - Förebyggande underhåll, - Raster & planerade möten Operativ tid påverkas alltså av oplanerad stopptid vilket enligt Gupta & Vardhan (2016) innehåller tillexempel följande parametrar: - Olika väntetider som tex materialbrist - Uppstartstidsförluster - Haveri - Ställtider - Andra oförutsägbara stopp 12

3.3 Kvalitet Bergman & Klefsjö (2012) definierar kvalitet som: kvalitén på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. Det finns många olika fördelar för ett företag att ha hög kvalitet på sina produkter. Ökad kvalité ger tex nöjdare kunder, lägre ledtider samt högre produktivitet. Kvalitet ses enligt Olhager (2013) främst som en intäktsskapare. Det vill säga att rätt kvalitet leder till ökade intäkter. God kvalitet håller också nere både direkta och indirekta kostnader. Detta då det vid omarbete och kassation skapas onödiga direkta kostnader i form av exempelvis material. Indirekta kostnader skapas även då kapacitet behöver tillägnas kvalitetsbrister istället för att utnyttjas till att producera mer produkter (Olhager 2013). Sammanfattningsvis går det påstå att rätt kvalité i slutänden leder till högre lönsamhet (Bergman & Klefsjö 2012). 3.4 Lean Konceptet har sitt ursprung hos den japanska biltillverkaren Toyota och började som en reaktion av en hotande konkurs. Företaget blev tvunget att arbeta med mindre resurser och erbjöd personalen som var kvar anställning på livstid. Lean är idag ett väldigt brett koncept som innefattar många olika verktyg och metoder för att förbättra en verksamhet. Det innehåller inte minst en helhet i hur ett produktionssystem bör fungera enligt den modell som utvecklades av Toyota. Enkelt beskrivet går Lean ut på att producera mer till en lägre kostnad och detta implicerar att det krävs mindre plats, material, maskiner, människor etcetera. Detta ska också utföras på ett sådant sätt att kunden alltid står i fokus och dennes behov möts och helst överträffas (Dennis 2007). Lean produktion handlar enligt Bellgran & Säfsten (2005) om att skapa en resurseffektiv/resurssnål produktion fri från onödiga slöserier. Slöserier Allt som inte skapar värde för antagligen den interna eller externa kunden inom en verksamhet räknas som slöserier. För att öka flödeseffektiviteten gäller det att identifiera och eliminera slöserierna. Från början fanns det totalt sju olika slöserier men på senare tid har det även tillkommit en åttonde. 1. Överproduktion innebär att det produceras mer än vad som behövs. 13

2. Väntan innebär att personal eller maskiner måste vänta på att kunna producera. 3. Onödiga transporter innebär att transporter i fabriken sker utan att de egentligen behövs. 4. Inkorrekta processer innebär att processerna inte fungerar som de ska. Det kan vara på grund av bristfällig underhåll. 5. Onödiga lager innebär att det finns produkter i lager som egentligen inte behövs. 6. Onödiga rörelser innebär att personalen rör sig olika sträckor i onödan. 7. Defekter innebär att produkterna behöver omarbetas på något sätt på grund av tex dålig kvalité. 8. Outnyttjad kreativitet hos medarbetare innebär att medarbetarna inte får sin röst hörd eller engageras i förbättringsarbeten. Alltså kan värdefulla förbättringar förgås (Bergman & Klefsjö 2012). Flödeseffektivitet kontra resurseffektivitet Från ett flödesperspektiv ses i princip hur lång tid det tar för produkten att gå igenom hela processen. Historiskt har istället fokus varit att utnyttja sina maskiners kapacitet till max och på så sätt har det funnits en uppfattning om att man är effektiv då maskinernas kapacitet utnyttjas till fullo. Bergman & Klefsjö (2012) utmanar detta synsätt och påstår att onödiga slöserier uppkommer med detta arbetssätt. Detta då låg flödeseffektivitet leder till att det finns mycket produkter i flödet och detta binder således kapital och kapacitet. Kassaflödet blir också lågt och resurser måste tillägnas lagerhållning av produkter, material, människor och information (Sörqvist 2013). Särskilt förödande blir det då kunden är inblandad tidigt i processen och således påverkas av de långa ledtider som uppstår vid låg flödeseffektivitet. Hög flödeseffektivitet leder istället till lite produkter med tillhörande resurser bundna i flödet och således kommer fördelar så som lite bundet kapital och en mer lättrörlig verksamhet. Flexibilitet är något som ökar dramatiskt vid hög flödeseffektivitet. För att kunna arbeta flödeseffektivt krävs det förutsättningar för att kunna åstadkomma detta. Man behöver då jobba med stabila processer och en förutsättning för att uppnå stabila processer är enligt Sörqvist (2013) standardiserat arbetssätt i processerna. 14

Standardisering En standard beskriver enligt Dennis (2007) som det för tillfället bästa, säkraste, snabbaste och mest kostnadseffektiva sättet som finns tillgängligt för att utföra en uppgift. Finns det ingen standard kommer variation i processen att uppstå då olika operatörer arbetar på olika sätt. En standard ska skrivas av de personer som jobbar med den arbetsuppgift som standarden ska innefatta, eftersom de har bäst koll på läget. Det huvudsakliga syftet med standardiserat arbetssätt är kaizen, dvs att ständigt hitta små förbättringar. Om nya förbättringar uppkommer ska standarden skrivas om efter de nya förbättringarna (Dennis 2007). För att lyckas med ett standardiserat arbetssätt krävs det att personalen känner sig delaktig och upplever att arbetssättet faktiskt leder till bättre resultat. Standardiserat arbetssätt kan kännas felaktigt sammankopplat till något som bör bevaras men bör istället ses som den stabila grund som krävs för att kunna genomföra förbättringar (Sörqvist 2013). 94/6 När något problem inom produktion uppstår är det väldigt enkelt att skylla på den mänskliga faktorn. Bjurström (2016) menar på att av alla problem som uppstår beror endast 6% på den mänskliga faktorn medans 94% beror på systemet, därav 94/6 regeln. Fördelen med regeln är att när ett problem uppstår så gäller det att plocka bort den mänskliga faktorn som grundorsaken och istället direkt börja kolla på orsaker i systemet. Detta leder i sin tur till minskad variation i processerna då fler fel kommer troligtvis upp till ytan och sedan åtgärdas. För att höja en process förmåga är det alltså viktigast att förbättra systemet, arbetssätt och strukturerna man arbetar inom för att få resultat. Variation Bergman & Klefsjö (2012) poängterar vikten av förståelse om variation. De menar att naturlig variation alltid kommer att existera och att företag måste anpassa sig därefter. Evans & Lindsay (2015) visar hur processvariation kan urskilja olika händelser under processens gång där endast vissa avvikelser kan anses vara relevanta att agera på. De kan vara svårt att skilja på händelser som faktiskt är avvikelser och inte beror på den naturliga variationen i processen. Bergman & Klefsjö (2012) lyfter också vikten av att inte agera på slumporsaker utan fokusera på att genomföra förbättringar som lyfter medelvärdet av processens prestation. Genom att kartlägga variationen i processen går det också konstatera om processen är stabil eller inte. Detta är som tidigare nämnt en förutsättning för att kunna förbättra en process effektivt (Evans & Lindsay 2015). 15

Variation förekommer även inom efterfrågan av produkter från kund. Detta kan komma att uppstå då kunders behov varierar till följd av konjunktursvängningar, konkurrens och liknande faktorer. För att som företag hantera detta gäller det enligt Bjurström (2016) att vara insatt i sin verksamhet och förstå vilka konsekvenserna blir vid olika volymer av efterfrågan. Att ha en flexibel produktion med korta ledtider kan ses som en fördel då variation i efterfrågan förekommer. 3.5 Ställtid Ställtid är den tid det tar från att den sista korrekta produkten produceras tills den första korrekta produkten av nästa serie producerats (Olhager 2013). Konceptet SMED, som idag är ett verktyg inom Lean konceptet, delar upp ställtid till inre och yttre ställ. Den inre ställtider innefattar det som göras när maskinen är avstängd och den yttre innefattar det som kan förberedas under tiden maskinen kör. Att sänka ställtider handlar ytterst om att minska den icke värdeskapande tiden som ett inre ställ innebär, samt öka flexibiliteten i produktionen (Rowlands 2006). 3.6 Flaskhalsteori En flaskhals kan ses som en begränsning inom en verksamhet. Det kan vara allt från en process cykeltid tar längre tid än de andra processerna till att brist på råmaterial begränsar produktionen. Då flaskhalsen är en begränsning av produktionen på något sätt så gäller det att flaskhalsprocessen inte får stå stilla utan beläggningen av flaskhalsen bör alltid ligga på 100% (Olhager 2013). För att identifiera en flaskhals kan lagret före och efter en process studeras. Om lagret innan processteget ofta är överfullt och lagret efter processteget ofta är tomt är processen med stor sannolikhet en flaskhalsprocess (Sörqvist 2013). 3.7 Tryckande/dragande system Ett dragande system innebär att den bakomliggande processen inte ska producera något före den framförliggande processen begär det. Den vanligaste typen utav dragande system går ut på att den framförliggande processen tar en produkt från den bakåtliggande processen. Gapet som uppstår är en signal som visar på att den bakomliggande processen ska producera den produkten som togs. Fördelarna med ett dragande system är många men några är: -Minskande cykeltider -Mindre PIA 16

-Bättre kvalité då det produceras mindre batcher (Dennis 2007). Ett tryckande system innebär att varje process försöker producera så mycket som möjligt. Det tas ingen hänsyn till ifall den framåtliggande processen behöver produkterna eller inte. Detta leder till bland annat: -Längre ledtider -Större lager -Fler PIA (Dennis 2007). Kanban Kanban är en typ av dragande system. Ett syfte med kanban är att uppnå Just In Time. JIT innebär att det ska finnas rätt produkter, på rätt ställe, vid rätt tidpunkt (Dennis 2007). Kanban systemet fungerar så att när en process är i behov av material skickas en signal till den bakomliggande processen att producera och på så sätt skapas ett sug genom verksamheten (Sörqvist 2013). Själva signalen kan se ut på olika sätt men är oftast någon form av kort, tom låda eller pall. Hur många kanbans, kort eller lådor som skall finnas i produktionen beror på den genomsnittliga efterfrågan, säkerhetslagret och behållarstorleken (Segerstedt 2009). Conwip Produkter i arbete innefattar de artiklar som genomgått någon process i företaget och således är under produktion. Artiklarna räknas som PIA om de lagras i väntan på andra processer (Olhager 2013). Conwip är ett sätt att styra sitt produktionsflöde och hålla PIA i schack. Conwip bygger på att det finns ett konstant förbestämt antal PIA i systemet och det får inte tillkomma någon ny produkt i systemet förrän en produkt är färdig. Då en produkt färdigställs går en signal till början av systemet att börjar producera en ny. Conwip är att föredra när det inte finns någon permanent flaskhals i systemet. I ett Conwip system ska det alltid vara FIFO mellan processerna (Bjurström 2016). 17

Figur 3, Egen illustration av Conwip, Bjurström (2016) Drum Buffer Rope Drum Buffer Rope bygger tillskillnad från Conwip på att det finns en permanent flaskhals i systemet. Innan flaskhalsen ska det finnas en styrd buffert. När flaskhalsen tar en produkt från bufferten går en signal till början av processen att tillverka en ny (Bjurström 2016). Figur 4, Egen illustration Drum Buffer Rope, Bjurström (2016) Supermarket En supermarket är ett slags lagersystem. Den går ut på att det finns en buffert med olika artiklar likt produkter i en affär. Kunden dvs den framförliggande processen tar de produkter den behöver och här bildas det ett tomrum. Tomrummet kan ses som en signal för produktionsstart utav de produkter som den framförliggande processen tog. En supermarket är bra då: 18

-Olika processer har olika cykeltider -När det är långt avstånd mellan två processer -Ostabila processer (Dennis 2007). 3.8 Produktionsprocess och layout Vid val och utformning av processlayout är målet generellt att uppnå högt kapacitetsutnyttjande, korta genomloppstider och en hög flexibilitet. Generellt ska det finnas högre kapacitet i slutet av processen för att skapa ett sug genom verksamheten och på så sätt hålla ner antalet PIA. Flödena ska vara så enkla och raka som möjligt för att underlätta detta system och hålla nere ledtiderna. I slutändan handlar det om att kunna leverera värde till kund till på ett kostnadseffektivt sätt till rätt kvalitet och i rätt tid (Olhager 2013). Projekt/Fast position Vid låga volymer och hög produktkomplexitet lämpar sig enligt Olhager (2013) en projektorienterad layout. Exempel på produkter där denna typ av produktionsprocess tillämpas är flygplan och fartyg. Produktionen präglas av att kompetens och material förs till produkten (Bellgran & Säfsten 2005). Arbetsuppgifterna är mycket varierande och ofta komplexa. Projektbaserad produktion är tidsödande och präglas av långa ledtider där produktionen är indelad i ett antal faser. Inom området börjar moduler i allt större utsträckning pre-fabriceras för att sedan monteras på plats i slutprodukten, detta för att försöka korta ner ledtider och effektivisera processen (Olhager 2013). Funktionell verkstad En funktionell verkstad innebär att fabriken är uppdelad i olika segment där olika aktiviteter utförs. Det karakteriseras av att avdelningar med olika funktioner enkelt kan utskiljas. Som exempel arbetar en avdelning endast med maskinbearbetning och en annan med paketering och leverans (Segerstedt 2009). Detta sätt att organisera produktionen är vanligt då produkterna är unika eller utförs i många olika varianter, anläggningen är anpassad efter maskinparken och produkterna flyttas mellan avdelningarna, ibland fram och tillbaka. Nackdelen är att det ofta uppstår stora lager och högt PIA då materialflödet ofta är komplexa och genomloppstiderna långa (Olhager 2013). Största utmaningen inom en funktionell verkstad är avdelningarnas placering i förhållande till varandra. Detta då det mest optimala transportavståndet 19

måste beaktas samtidigt som andra parametrar är av betydelse. Exempelvis gemensam utrustning och personal mellan avdelningarna (Olhager 2013). Flödegrupp Genom att se till produkten som produceras istället för till resurserna som producerar skapas ett mer flödesorienterat synsätt. Vid en flödesorienterad produktionsprocess planeras produktionen efter de produkter som har liknande processteg (Olhager 2013). Enligt (Segerstedt 2009) är målet är att skapa ett så rakt flöde som möjligt där maskinerna är placerade i den ordning som produkterna kräver förädling. För att detta ska vara möjligt krävs det att flera olika produkter kräver samma processteg, samt att variationen mellan produkterna inte är allt för hög. Detta är ett försök till kortare genomloppstider än vid den funktionella produktionsprocessen eller då ett särskilt processteg är extra kostsamt och alltid bör vara fullbelagt. Generellt blir dock det totala resursutnyttjandet lägre då produkternas genomloppstider prioriteras (Olhager 2013). Produktionslina Vid en hög och stadig efterfrågan kan en produktionsprocess anpassas efter en eller få produkter. Produktionsprocessen är vanligt förekommande vid massproduktion av standardiserade produkter. Maskinerna placeras i den ordning som produkterna kräver bearbetning och det är inte ovanligt med ett automatiserat transportband som produkterna färdas längs under produktion vid linan. Det finns två typer av materialtransporter inom linjetillverkning, flytande band och styrande band. Det styrande bandet fungerar mekaniskt och det finns ingen möjlighet till buffert mellan arbetsstationerna. Det flytande bandet kan styras manuellt och det medför möjligheten till buffertar mellan de olika processtegen (Bellgran & Säfsten 2005). En specialiserad produktionslina ger mycket korta ledtider och då de olika arbetsstationernas arbetsbelastning kan balanseras mot varandra kan ledtiden optimeras ytterligare. Detta leder också till ett väldigt lågt PIA med väldigt låga eller inga buffertar, vilket i sin tur leder till låga transportkostnader och låg kapitalbindning. Linan blir således också känslig för haverier och störningar. Investeringskostnaden för att skapa en lina, framför allt en med hög grad av automatisering, är inte sällan hög. Linjeproduktion är vanligt förekommande inom fordonsindustrin (Olhager 2013). Kontinuerlig tillverkning Vid exempelvis produktion av pappersmassa, olja eller andra typer av produkter som oftast anges i volym eller längdenheter istället för i antal är kontinuerlig tillverkning vanligt förkommande. Ofta är de olika 20

processtegen även fysiskt sammankopplade och produktionen präglas av anläggningens kapacitet och maximala utflöde. Operatörerna har ofta en övervakande funktion där man genom noga planerat underhåll och optimala processomställningar upprätthåller anläggningens tillgänglighet. På så sätt hålls också styckkostnaden nere då stor del av verksamhetens kostnader ofta har att göra med investeringskostnaderna i anläggningen och tillgängligheten är således kritisk (Olhager 2013). För att kunna höja anläggningens kapacitet krävs ofta omfattande investeringar längs hela produktionsprocessen då den är sammankopplad. Produktvariationen är generellt mycket låg och således känslig för variation i efterfrågan (Olhager 2013). 3.9 Kundorderpunkt Kundorderpunkt innebär hur långt produkten har gått i företagets produktionsprocess innan den blir kundspecifik. Enligt Segerstedt (2009) finns 5 generella nivåer av kundorderpunkter vilka är konstruktion och tillverkning mot kundorder, variantkonstruktion och tillverkning mot kundorder, tillverkning mot kundorder, montering mot kundorder och slutligen lagerproduktion. Ett företag som kräver snabb leverans mot kund bör tillverka mot lager då tillexempel ingen vill beställa mjölken i förväg när man handlar mat. Företag som tillverkar helt kundanpassade produkter bör istället konstruera och tillverka mot kundorder. Fördelen med en tidig kundorderpunkt är flexibilitet ur en produktionssynpunkt och låga lager, medans långa ledtider generellt sätt är en nackdel. Med en sen kundorderpunkt är förhållandet det motsatta då det generellt finns större lager ju senare kundorderpunkten ligger men mindre utrymme för kundspecifika lösningar då lagerproducerade artiklar ofta är standardiserade. Var kundorderpunkten bör vara utgår från kundens behov, hur kundanpassad måste produkten vara och hur lång tid kan kunden vänta på leverans (Segerstedt 2009). 3.10 Kapitalbindning Bundet kapital innebär att de produkter som är under arbete och de som finns färdiga på lagret innehåller värde. Detta värde binder företagets kapital i verksamheten och beroende på kapitalkostnaden kostar detta bundna kapital företaget pengar. Det är alltså ur ett kostnadsperspektiv positivt med lågt PIA och få produkter i lager. Ett lågt PIA fås förutom genom små lager genom höga genomloppstider (Olhager 2013). 21

3.11 Ergonomi och säkerhet Det finns flera faktorer som påverkar den anställdes välmående. Faktorer som ergonomi, buller och stress är vanliga saker som leder till ohälsa (Arbetsmiljöverket 2017). Det är arbetsgivaren som är ansvarig för att god arbetsplatsen ska ha arbetsmiljö och säkerhet borde vara alla arbetsplatsers viktigaste fråga. Därför är det viktigt att ständigt och systematiskt jobba efter att hitta samt eliminera de säkerhetsrisker som finns (Sörqvist 2013). 3.12 Planering Planering är en viktig del för att ett företag ska kunna fungera effektivt och det finns flera olika typer av planering i en verksamhet. Planering på längre sikt kallas för huvudplanering medans planering på kortare sikt kallas för detaljplanering. Huvudplaneringen bruka täcka planeringen på den strategiska nivån. Syftet med huvudplaneringen är att planera så det finns tillräckligt med tillverkningskapacitet gentemot den prognoserade försäljningen. Delarna i huvudplaneringen går att bryta ner i en detaljplanering. Detaljplaneringen brukar täcka planeringen på den taktiska nivån. Syftet med detaljplanering är att få själva tillverkningen att fungera i en verksamhet (Segerstedt 2009). 22

4. Empiri I detta avsnitt beskrivs nuläget hos ABB-Figeholm med fokus på produktionsavsnittet Gamla fabriken där studien genomförts. Informationen kommer från observationer, en frekvensstudie se bilaga 2, samt intervjuer med berörd personal, se bilaga 3. 4.1 Företagsinformation Figeholms bruk grundades år 1931 i det lilla samhället Figeholm norr om Oskarshamn och sysselsätter idag ca 120 personer. ASEA köpte företaget 1973 och idag är företaget en del av ABBs Power Grids division. ABB- Figeholm tillverkar elektriskt isolerande material till transformatorer som är baserat på cellulosa, för exempel på färdig produkt se bilaga 6. Processen börjar med att råmaterial i form av cellulosamassa går genom en pappersmaskin, den mest tidsödande processen. Därefter pressas och limmas pappersarken samman med antingen polyesterlim (HDLP) eller kaseinlim (HDLC) till tjockare block. Blocken bearbetas därefter till kundanpassade kit med tillhörande delkomponenter, som också tillverkas i samma material, för enkel bild av processbeskrivningen se bilaga 7. Kunderna är globala och befinner sig både inom och utom ABB koncernen (Figeholm 2017). 4.2 Layout Gamla fabriken och materialtält Gamla fabriken I Gamla fabriken finns flera avdelningar, se figur 5. Klackringsavdelningen har ett eget produktflöde och är inte föremål för studien, även om viss hänsyn tas till avdelningen. Packningsavdelningen ligger också utanför studien men mottar flertalet produkter som färdas genom produktionen. Den del av lokalen som ligger till grund för studien är inrutad i blått. Området innehåller fyra arbetsstationer bestående av två CNC maskiner, en Schellingsåg samt efterbearbetning. 23

Figur 5, Produktionslayout - Gamla fabriken Materialtältet Materialtältet är ett fristående tält ca 10 meter från Gamla fabriken, för skiss se figur 6. Materialet står uppradat på marken längs tältets sidor och pallar står staplade på varandra i högar. På många ställen förvaras även materialet i rader bakom varandra. Det finns ingen uttalad struktur för vad som ska stå vart och inga system för hur mycket som förvaras i lagret. Cellulosamaterialet är fuktkänsligt och inplastas innan det placeras i lagret. Figur 6, Skiss av materialtält 24

4.3 Maskinpark Gamla fabriken Schellingsåg Sågen är en plattuppdelningssåg som kräver in och utmatning av material, samt övervakning under produktion. Operatören ställer själv in storleksformat innan varje unik order körs. CNC 1 och 2 De två CNC fräsar bearbetar stora limmade block till önskad storlek och form. Fräsarna kräver också in och utmatning av material samt övervakning av operatör under produktion. Program finns generellt redan i maskinen innan produktionsstart. Många program sträcker sig över flera timmar. 4.4 Produktmixen i Gamla fabriken De stora ordrar som går genom produktionsavdelningen Gamla fabriken är kundanpassade efter ritning. Det är sällan flera ordrar som är exakt lika i sitt utförande. Alla ordrar som körs i gamla fabriken är kundorderstyrda mot interna och externa kunder. Produktmixen i Schellingsågen och CNC fräsarna kan delas upp i huvudkategorier men inom kategorierna ingår ett flertal olika produkter. Schellingsågens produktmix kan i dagsläget delas upp i tre olika huvudkategorier. Den ena är interna produkter som sågas och levereras till en annan avdelning. En annan kategori sågas och levereras i kit tillsammans med andra produkter från bland annat CNC fräsarna. Den tredje kategorien tillverkas och säljs externt direkt till kund, alltså är tredje kategorin inte beroende av den övriga produktionen gamla fabriken. På dessa ordrar finns i dagsläget en större efterfrågan än vad sågen producerar. Produktionsmixen i CNC fräsarna är som Schellingsågen. En kategori körs internt till klackringingsavdelning, en körs direkt mot kund men den större delen körs direkt mot kit baserade ordrar där andra produkter ingår. 4.5 Materialflöde Gamla fabriken Det finns idag inga standardiserade rutiner för hur material förflyttas inom Gamla fabriken. Det saknas även rutiner för hur materialet flödar och förvaras i tältlagret utanför. Det förekommer hög variation inom logistikarbetet och materialflödet kring Gamla fabriken. 25

Materialplacering Gamla fabriken I figur 7 har materialplaceringen i fabriken skissats. Se bilaga 4 och 5 för fotografier av materialplaceringen. Nedan följer förklaring till vad de olika röda rutorna innehåller: 1. Skelett (skrot) från färdig fräsning - De överblivna material som skrotas efter CNC bearbetning. 2. Bearbetning - Artiklar/kit som kräver vidare bearbetning innan paketering. 3. Bearbetning - Artiklar/kit som kräver vidare bearbetning innan paketering. 4. Bearbetning- Artiklar/kit som kräver vidare bearbetning innan paketering. 5. Bearbetning- Artiklar/kit som kräver vidare bearbetning innan paketering. 6. Färdigbearbetad produkt som väntar på att bli packad. 7. Färdigbearbetad produkt som väntar på att bli packad. Figur 7, Materialplacering Gamla fabriken 26

Material och produktflöde CNC fräsar Gamla fabriken För material och produktflöde CNC fräsar se figur 8 nedan. CNC fräsarna får sitt material, beroende av vilken typ av produkt som ska köras, från de röda pilarna. Antingen kommer materialet in från lagret utanför eller från Schellingsågen där arket sågats till rätt storlek. När materialet är färdigbearbetat i fräsarna följer produkterna de lila pilarna för att efterbearbetas. Det bildas även skrot som kallas skelett från arken efter fräsarna, som tas ut tillbaka genom port 1. När produkterna är färdigbearbetade går de vidare till antagligen klackringsavdelningen eller till packningen beroende på vilken produkt som körts. Vid förflyttning till packning går produkterna antingen genom avdelningen eller ut genom port 1 och körs in genom port 2. Figur 8, Material och produktflöde CNC fräsar Gamla fabriken 27

Material och produktflöde Schellingsåg För material och produktflöde Schellingsåg se figur 9 nedan. Schellingsågen får sitt material från lagret utanför och det kommer in i fabriken genom port 2 via de röda pilarna. Om det är stora ark som ska sågas färdas materialet via den översta röda pilen. Om det är mindre ark färdas materialet via nedersta röda pilen in till maskinen. När materialet har sågats klart följer det, beroende på vilken typ av artikel som sågats, de lila pilarna till packningen eller vidare till de andra avdelningar. Figur 9, Material och produktflöde Schellingsåg 4.6 Frekvensstudie Information kring maskinerna och operatörernas tidsfördelning har fåtts genom frekvensstudie av de tre operatörerna och de tre maskinerna, sågen, CNC 1 och 2. De indirekta maskinkostnaderna och arbetskraftskostnaderna används för att sätta ett ekonomisk värde på de olika tillgänlighetsförlusterna. CNC maskinerna har enligt intervju med beredare/planerare en stilleståndskostnad på 541 kr/h medans Schellingsågen har en stilleståndskostnad på 310 kr/h. Arbetskraftskostnaden för operatörerna uppgår till 363 kr per timme. 28

Tidsfördelning Schellingsågen Från sågens tidsfördelning kan det urskiljas att väntan på operatör står för störst andel icke värdeskapande tid med 32%. Materialhantering, fördelat på inne respektive ute, tar 30% av tiden och att maskinen är avstängd står för 3%. Den icke värdeskapande tiden uppgår totalt till 65% av arbetsdagen. De indirekta kostnaderna kopplar till väntan på operatör uppgår till 100 kr/h och kostnader relaterat till materialhantering uppgår till 92 kr/h fördelat på materialhantering inne respektive ute. Kostnad för sågens är avstängd uppgår i snitt till 8 kr/h. Totalkostnaden för stillestånd i Schellingsågen uppgår till 200 kr/h. Figur 10, Tidsfördelning Schellingsågen 29

Tidsfördelning CNC-1 CNC-1 kör över 90% av tiden som finns tillgänglig. Tidsförlust relaterat till underhåll, väntan på material och väntan på operatör uppgår samtliga till 2% vardera. Den icke värdeskapande tiden uppgår totalt till 6% av arbetsdagen. Kostnaderna relaterade till materialhantering uppgår till 11 kr/h, underhåll 11 kr/h och väntan operatör 11 kr/h. Totalkostnaderna för stillestånd uppgår till 33 kr/h för CNC-1. Figur 11, Tidsfördelning CNC-1 30

Tidsfördelning CNC-2 Väntan på material inne och ute uppgår till 35% av sågens tidsfördelning. Väntan på operatör står för 8% och stillestånd för 2 %. Den icke värdeskapande tiden uppgår totalt till 45% av arbetsdagen. Kostnader för materialhantering inne och ute uppgår således till 192 kr/h. Väntan på operatör 42 kr/h samt kostnad för att CNC-2 är avstängd 12 kr/h. Totalkostnaderna för stillestånd uppgår till 246 kr/h. Figur 12, Tidsfördelning CNC-2 31

Tidsfördelning operatör Schellingsåg Andel av Schellingsågoperatörens arbetsdag som är relaterad till materialhantering uppgår till 54%. Väntan på maskin står för 19% och övriga moment för 11%. Den icke värdeskapande tiden uppgår totalt till 74% av arbetsdagen. Materialhantering resulterar i en genomsnittlig arbetskraftskostnad på 198 kr/h. Väntan på maskin uppgår till 70 kr i timmen och övrigt 40 kr/h. Den totala icke värdeskapande arbetskraftskostnaden uppgår till 308 kr/h. Figur 13, Tidsfördelning operatör Schellingsåg 32

Tidsfördelning operatör CNC-1 Operatör CNC-1 använder endast 1% av sin arbetstid till materialhantering. Övriga moment står för 19% och den icke värdeskapande tiden uppgår således totalt till 20% av arbetsdagen. Arbetskraftskostnader relaterade till materialhantering uppgår till 5 kr/h och kostnader relaterade till övrigt uppgår till 68 kr/h. Den totala icke värdeskapande arbetskraftskostnaden uppgår till 73 kr/h. Figur 14, Tidsfördelning operatör CNC-1 33

Tidsfördelning operatör CNC-2 37% av CNC-2 operatörens arbetsdag tillägnas materialhantering. Övriga arbetsmoment 34%, samt väntan på maskin 1%. Den icke värdeskapande tiden uppgår totalt till 63% av arbetsdagen. Arbetskraftskostnader i och med materialhantering uppgår till 135 kr/h, väntan på maskin 2 kr/h, och övriga arbetsuppgifter står för 125 kr/h. De totala icke värdeskapande arbetskraftskostnaderna uppgår till 262 kr/h. Figur 15, Tidsfördelning operatör CNC-2 4.7 Tillgänglighetsobservation Schellingsågen Genom flera tillgänglighetsobservationer av Schellingsågen har ett tillgänglighetsvärde tagits fram. Detta för att få en bättre bild av vad som påverkar Schellingsågens tillgänglighet. Observationerna visade att sågens tillgänglighetsvärde uppgick till 81%. Vid materialbyten från materialtältet kan variation i hur lång tid byten tar konstateras. Förutsatt att sågen kör ribbordrer är den potentiella vinsten 2143 kr/h. Detta resulterar i en utebliven vinst om 412 kr/h vid dagens tillgänglighetsförlust på 19%. Förutsatt att sågen har 100% tillgänglighet och faktiskt producerar ribbordrer. 34

4.8 Produktionsplanering Planeringsprocessen börjar med order från kund. Sedan sammanställs och sorteras ordrarna i planeringssystemet av huvudansvarig planerare. Operatörerna för både CNC maskinerna och Schellingsågen har sedan ett schema att köra efter som uppdateras löpande utifrån planeringssystemet. Vid planering utav CNC fräsarnas program nästlas ibland flera produkter på samma ark, dessa produkter behöver inte ingå i samma order. 4.9 Materialplanering Underliggande material till Gamla fabriken kommer från limavdelningen. Deras material kommer i sin tur från pappersmaskinen. Pappersmaskinen kör ark i olika tjocklekar, mellan 1-8 mm. Från att materialorder läggs, tar det normalt 2-3 veckor innan arken finns tillgängligt för produktion i Gamla fabriken. Innan en beställning görs undersöker materialplaneraren behovet ca 5 veckor framåt. Om det upptäcks att olika ordrar behöver samma material så beställs material till båda ordrarna vid samma tillfälle i så stor utsträckning som möjligt. 35

5. Analys I följande avsnitt analyseras den data och information som ligger till grund för studien. 5.1 Tidsfördelning operatörer Operatörerna har olika arbetsuppgifter vilket kan urskiljas i frekvensstudien. Arbetslaget hjälps åt med de olika uppgifterna som ska utföras och det leder till att vissa operatörer spenderar mer/mindre tid åt exempelvis materialhantering, medans andra kan fokusera på en viss arbetsuppgift mer intensivt. Detta speglas tydligt i skillnaden mellan de olika operatörernas tidsfördelning. Hänsyn bör också tas till att sågoperatörens arbetsuppgifter är helt skilda från CNC operatörens och materialhantering i sågen är en naturligt mycket större del av arbetsuppgifterna då materialbyten sker betydligt mer frekvent, speciellt vid tillverkning av mindre artiklar. I snitt används 43% av operatörernas arbetsdag till icke värdeskapande aktiviteter. Sammanställs data kan det enkelt urskiljas att materialhantering är den enskilt största icke värdeskapande aktiviteten. I genomsnitt lägger operatörerna 30% av sin arbetsdag på materialhantering. Av den tiden svarar hanteringsproblem relaterat till att materialet inte är på rätt plats, att materialet måste flyttas på grund av platsbrist, eller att materialet måste hämtas från materialtältet för ca 11% av arbetsdagen. För att tydliggöra kostnaden för detta utgör 11% av arbetsdagen för 3 operatörer en arbetskraftskostnad om 119 kr/h. Detta är en tillgänglighetsförlust i arbetstid som går att reducera kraftigt genom att effektivisera processen för materialhantering. 5.2 Tidsfördelning maskiner Vid analys av maskinernas tidsfördelning måste också hänsyn tas till skillnader i produktmix. Sågens tidsfördelning visar att väntan på operatör har en stor påverkan. Detta är dock nödvändigt då operatören behöver byta material ofta och det är inget som med dagens sågsystem går att påverka. Tydligt är också att väntan på material inne och ute tillsammans utgör den största delen sågens tidsfördelning. För fräsarna är förutsättningarna annorlunda. Vissa ordrar pågår under en lång tid och således blir tillgängligheten mycket hög under dessa perioder. CNC-2 har genom studien stundtals kört kortare ordrar än CNC-1 vilket påverkar tillgängligheten. Den totala icke värdeskapande tiden för maskinerna uppgår i snitt till 39%. Vid analys av vad tillgänglighetsförlusten beror på visar det sig att det till stor del beror på tidskrävande materialhantering och omställningsförluster. Även från maskinernas tidsfördelning blir de totala tillgänglighetsförlusterna störst i och med materialhantering och förlusterna uppgår i genomsnitt till 36

22%. Detta motsvarar outnyttjad tillgänglig maskintid som i indirekta maskinkostnader uppgår till 297 kr/h för de tre maskinerna. 5.3 Tillgänglighetsobservation Schellingsåg En tillgänglighet på 81% tyder på att det finns en förbättringspotential inom området, vilket även frekvensstudien har visat. Tillgänglighetsförlusterna går även här till stor del att koppla till materialbyten inne/ute. Tillgänglighetsobservationen visar även att tiden det tar med materialbyte har väldig hög variation. Vid ett fullständigt materialbyte där material måste hämtas från tältet tog det längsta observerade bytet 80 minuter. Dock observerades att enbart åka och lämna material i tältet och åka tillbaka tog endast 16 minuter. Detta förutsatte att inget material fanns i vägen. Det tyder i sin på att dagens layout påverkar Gamla fabrikens tillgänglighet negativt. 5.4 Layout och Materialflöde Gamla fabriken Produktionslayouten i gamla fabriken kan idag ses som en funktionell layout men det finns störande moment för att layouten ska fungera så som teorin beskriver. CNC maskinerna och Schellingsågen har nämligen olika produkter, men är placerade i samma flöde. Enligt figur 7 syns även att väldigt mycket och olika produkter är placerade i gången, allt från skräp, påbörjade produkter till färdiga kit. Ett problem som uppstår är att materialet tar upp näst intill all tillgänglig yta, vilket leder till att framkomligheten för både personalen och truckarna är dålig. Detta leder till att ett linjärt materialflöde inte är möjligt i Gamla fabriken och tillgängligheten blir lidande. Det bildas även slöseri i form av onödigt arbete då material/produkter först måste förflyttas för att ens komma åt rätt material/produkter. Materialtältet Som nämnts tidigare förekommer väldig hög variation i form av tid under materialbyten vid sågen. En stor anledning till att detta uppstår beror på att det finns mycket material i materialtältet. Avsaknad av struktur för hur och var material placeras i tältet leder även till ytterligare variation. Enligt figur 6 syns det att materialet förvaras i dubbla rader längs väggarna i materialtältet. Det leder till att operatören även här behöver flytta material i onödan bara för att komma åt de man egentligen är ute efter. Detta kan kopplas till slöseriet onödiga transporter. Risken att material behöver 37

kasseras eller omarbetas ökas också efter varje förflyttning då trucken kan råka köra emot material som går sönder. Då tältet endast skyddar materialet från direkt skyfall och solljus är det fortfarande exponerat för förändringar i luftfuktighet och temperatur. Eftersom materialet är fuktkänsligt påverkas dess kvalitet av fukt och behöver ibland kasseras trots den skyddande plasten. Detta leder i sin tur till onödigt omarbete. När materialet staplas i högar och är mycket tungt finns en risk för att staplar välter eller glider vid hantering. Detta utgör en säkerhetsrisk för både truckförare och för de som eventuellt vistas i närheten. Det flöde som finns i verksamheten kan ses som ett tryckande system. Följden av detta leder till att det bildas ett högt PIA i hela verksamheten och inte minst i materialtältet vid Gamla fabriken 5.5 Planering Sättet företaget planerar materialbeställning och körplan leder till dagens arbetssätt och lagernivåer. I dagsläget leder det till höga nivåer av PIA i såväl lagret som inne i Gamla fabriken. Som en följd av detta skapas flera former av slöserier enligt teorin, exempelvis i form av onödigt arbete, överproduktion och onödiga lager. Då dessa slöserier tar upp tid av operatörerna är planeringen således en parameter som påverkar tillgängligheten i Gamla fabriken. 5.6 Produktmix Dagens produktmix orsakar extremt stor variation i produktionen då många ordrar i princip är kundanpassade. Variationen hindrar produktionen att standardisera produktionen. Det blir istället ett arbetssätt som utgår ifrån kundens behov och liknar mer ett projektbaserat arbetssätt. 38

5.7 Sammanfattning analys Område Problematik Orsak 1. Tidsfördelning maskin/operatör Materialhanteringsproblem Område 3,4,5,6 2. Tillgänglighetsobeservation Materialhanteringsproblem Område 3,4,5,6 3. Layout och materialflöde -Gamla fabriken 4. Layout och materialflöde -Materialtältet Slöserier: -Onödigt arbete -Onödiga transporter Hög variation vid materialbyte Slöserier -Onödiga transporter -Kassation Hög PIA Säkerhetsrisk Blandad maskinpark Platsbrist: -Ej fungerande truckgång -Dålig framkomlighet Mycket material i tältet Ej struktur i materialhanteringen i tältet Tryckande system 5. Planering Hög PIA Tryckande system Slöserier -Överproduktion -Onödigt laget -Onödigt arbete 6. Produktmix Variation Ej standardiserade produkter 39

6. Diskussion och lösningsförslag I studien har olika faktorer till bristande effektivitet i produktionsprocessen upptäckts. Dessa är alla kopplade till tillgänglighetsförluster men har enligt studien olika grundorsaker. Detta har kunnat konstateras av författarna med hjälp av teoretisk information samt underlag från flertalet intervjuer, observationer samt en frekvensstudie inom det berörda produktionsavsnittet. Lösningsförslag har kopplats till följande problemområden: 6.1 Layout och materialflöde Gamla fabriken För att kunna skapa ett konsekvent linjeformat flöde där material kommer in genom port 1 och färdiga kit går ut genom port 2 krävs en ny layout. Till att börja med går det tydligt att urskilja hur stort behovet av yta är för att produktionen ska fungera, se figur 7. Detta i kombination med de två vitt skilda flöden av material och produkter från CNC maskinerna och sågen gör den nuvarande layouten ineffektiv. En lösning vore att flytta sågen från gamla fabriken och på så sett frigöra en ny arbetsyta för efterbearbetning. Detta resulterar även i att den yta som tidigare använts till efterbearbetning och materialhantering nu skulle kunna frigöras som en ren truckgång. Vart sågen borde placeras är inte undersökt, men att även sågen skulle kunna gynnas av en layoutförändring är uppenbart. Detta då tillgänglighetsförlusten enligt observationer till stor del är relaterade till materialhanteringsproblemen som uppstår bland annat på grund av nuvarande layout inom Gamla fabriken. Under observationerna konstaterades att en relativt smidig materialavlämning kan gå så fort som 16 minuter då gången är fri. Om sågens nya placering i sig innebär materialbyten som tar lika eller mindre tid är den nya placeringen extra positiv. Det skall också nämnas att de mest tidsödande materialbytet tog ca 80 minuter. För att kunna minska variationen i tid är också en ny positionering av sågen att föredra. Ett förslag till sågens nya placering är att skapa en egen sågavdelning där fokus ligger enbart på sågen. Detta stöds av att tillgängligheten skulle ökas och enligt empirin finns även ekonomiska incitament till att genomföra någon form av förändring. Den nya layouten se bilaga 1, skulle medföra stora fördelar inom flera områden. Truckar skulle kunna användas mer flexibelt på avdelningen och personalen skulle i förlängningen inte behöva lägga lika mycket tid på att köra truck. Mer uppenbara fördelar är att efterbearbetningen skulle få en bestämd station. Vilket leder till att framkomlighetsproblem och onödiga 40

förflyttningar för att komma åt och förflytta material skulle mer eller mindre försvinna. Materialhanteringen hade fått bättre struktur i fabriken och arbetssättet hade förhoppningsvis också blivit mer standardiserat. Enda gången truckgången delvis kommer blockeras med den nya layouten är då material lyfts in/ut ur CNC maskinerna. Detta motsvarar en bråkdel av hur det ser ut i dagsläget, se skillnad figur 5 och bilaga 1. Framkomligheten hade ökat med den nya layouten och icke värdeskapande materialhantering borde således minska, tillgängligheten och i förlängningen effektiviteten borde enligt författarna därför öka avseende såväl maskintid som operatörstid. För att uppnå detta måste truckgången inne i fabriken hållas fri så mycket som möjligt. Detta är en förutsättning för att i största möjliga mån uppnå ett standardiserat flöde av såväl material som färdiga produkter och skrot. Hanteringsproblematiken som påverkar tillgängligheten uppstår enligt observationerna och frekvensstudien inte enbart av hanteringsproblem inomhus utan även i materialtältet. Således är layoutförändringen inomhus endast halva lösningen. Lösningar: Flytta ut sågen från Gamla fabriken och skapa en ny efterbearbetningsstation vid sågens gamla plats. o Skapa ett linjeformat flöde genom gamla fabriken o Skapa en materialfri truckgång genom gamla fabriken Materialtältet Tiden det tar att hantera material vid byten, främst ute i materialtältet varierar kraftigt. Enligt våra observationer har en avlämning av material i tältet gått så fort som 16 minuter, detta visar på stor potentialen då de längst materialbyten som uppmätts tog ca 80 minuter. Dock spelar fler parametrar in vid ett totalt byte jämfört med att endast lämna material. Skillnaden är dock helt orimligt stor mellan 16 och 80 minuter, att det finns problem med dagens system/layout i materialtältet kan alltså konstateras. Efter observation av lagrets layout se figur 6, kan man konstatera att det inte finns någon systematik eller standard för hur saker placeras i lagret. Det finns några löst uttalade sätt för hur saker oftast placeras, men det är ingen garanti och avvikelser förekommer ofta. För att åstadkomma ett standardiserat arbetssätt för materialbyten måste först lagret sorteras och standardiseras. Pallarna måste sorteras efter någon form av system, och placeras på bestämda platser. Materialet bör även behandlas på ett bättre och säkrare sätt än att förvaras direkt på marken, förslagsvis någon typ av pallställ. Idag förvaras även materialet i flera rader se figur 6, vilket ur hanteringssynpunkt är mycket ineffektivt och skapar onödiga slöserier i 41

form av onödig transport. Detta kan också motverkas i och med ett pallställ med bestämda lagerplatser. Om ett pallställ införs hade det också varit mycket enklare att hitta materialet vilket hade minskat slöseri i forma av tid. Operatören hade inte heller behövt flytta/ställa tillbaka några pallar för att komma åt materialet vilket också minskar tidsslöseri. Dessutom minskar risken att material förstörs om det hanteras mindre vilket kan minska slöseri i form av kassation. Det finns även en säkerhetsaspekt för hur materialet hanteras. Dagens system med högt staplat material i materialtältet är inte optimalt. Ett pallställ hade kunnat motverka denna tendens och risken för att material välter/glider under hanteringsprocessen borde minska. I förlängningen leder det till en säkrare arbetsplats för både människor och material. Lösning: Införskaffa ett standardiserat materialställ till materialtältet. Materialet är känsligt för fukt. Detta gör dagens materialtält olämpligt för förvaring under lägre tid. I nuläget löses detta problem genom att plasta in materialet innan det körs ut till materialtältet. Med en fuktsäker lagerlokal kunde detta arbetsmoment helt elimineras och således frigöra tillgänglig tid hos operatörerna. Det hade med stor sannolikhet också lett till mindre kassation på grund av fuktskador, och en högre kvalitet hos slutprodukten. I de befintliga lokalerna kan författarna inte se någon möjlighet att skapa ett sådant lager på grund av platsbrist. Ett alternativ hade varit att bygga en helt ny lagerlokal. För att bygga nya lokaler uppkommer problem främst i form av höga kostnader för byggnation. Detta är i dagsläget inte försvarbart med tanke på hur lite tid som går åt till inplastning och hur lite material som kasseras pga kvalitet. På längre sikt kan dock detta vara det bästa alternativet för att höja hela anläggningens effektivitet. Lösning: Förvara materialet i en byggnad istället för tält. 6.2 Planering Materialplanering För att kunna minska PIA och införa effektivare materialhantering i både gamla fabriken och i lagret behövs det göras en förändring inom materialplaneringen. Ett sätt att åstadkomma detta är att vid beställning av material från pappersmaskinen enbart beställa exakt så många ark som den specifika ordern kräver. Detta skulle leda till att lagret minskar som i sin tur leder till mindre bundet kapital, samt att andra slöserier försvinner. I 42

dagsläget saknar pappersmaskinen kapacitet att på ett effektivt sätt producera detta. Lösning: Beställ bara det material som behövs från pappersmaskinen. Produktionsplanering Genom att nästla produkter på ett och samma ark i CNC fräsarna så bildas slöseriet överproduktion som i sin tur leder till ökat lager. Detta då artiklar som inte har leveransdatum förens flera veckor senare produceras i förväg. Dock gäller detta endast om de produkter på arket inte ingår i samma order. Detta skulle kunna vara implementerbart men det är ej ekonomiskt försvarbart att i dagsläget inte utnyttja arkens ytor till fullo då materialet är väldigt dyrt. Lösning: Nästla inte produkter utan placera endast ut de produkter som behövs till den unika ordern på samma ark. Grundorsaken till att det bildas stora lager inom fabriken är enligt författarna att det i dagsläget är ett tryckande system genom hela verksamheten. I dagsläget kan pappersmaskinen ses som en slags flaskhals då dess process tar längst tid. En lösning till detta är att inte låta limavdelningen påbörja sin process innan pappersmaskinen är klar med en order. Det skulle exempelvis kunna gå att införa en supermarket efter pappersmaskinen där det finns en buffert med alla tjocklekar. En implementering av detta skulle enligt författarna leda till att lagernivåerna utanför Gamla fabriken sjunker kraftigt eftersom den överproduktion och lagerhållning av restmaterial som idag förekommer borde minska alternativt upphöra helt. Det skulle bidra till att materialbyte i gamla fabriken skulle gå fortare vilket i sin tur skulle öka tillgängligheten. Dock hade denna lösning endas lett till att man endast byter en buffert mot en annan. Troligtvis skulle den nya bufferten vara fysiskt mycket mindre då produkterna inte kommit lika långt i förädlingsprocessen. Dessutom är antalet olika varianter av produkter lägre tidigare i processen, vilket också bidrar till att minska lagrets storlek. I sin tur innebär detta en minskning av bundet kapital per ton lagrat material och minskade slöserier i form av bland annat överarbete, transporter och rörelse. Förutsättningarna för att kunna genomföra denna förändring är komplexa och kräver stora förändring inom verksamheten. Lösning: En supermarket innan pappersmaskinen som styr hela fabrikens produktionstakt. Börja ej limma produkter i limavdelningen innan pappersmaskinen ger signal, för enkel bild se bilaga 8. 43

6.3 Produktmix Ett annat sätt att minska antalet PIA i lagret är att minska sin produktportfölj. Istället för att som idag låta kunderna bestämma hur deras produkt ska se ut så kunde ABB minska sitt utbud till ett fåtal standardiserade produkter. Detta hade enligt författarna resulterat till minskad variation i flera delar av verksamheten. Storlekarna av arken av arken skulle bli färre och enklare att tillverka. Materialbeställning skulle enklare kunna standardiseras och prognostiseras vilken skulle leda till minskat lager och enklare processer. Med rätt förutsättningar i resten av verksamheten skulle nog inte JIT vara en omöjlighet. Lösningen är dock svår att implementera då kunderna kräver specialdesignade produkter då de flesta transformatorerna ser olika ut. Implementering hade troligtvis lett till att många kunder gått förlorade. Lösning: Minska produktmixen till ett fåtal standardiserade artiklar. 44

7. Slutsats Studien har lett till ökad förståelse inom hur olika parametrar påverkar ett kundorderstyrd produktionsavsnitts effektivitet. Genom att undersöka vilka aktiviteter operatörer och maskiner fördelar sin tid på, samt genom intervjuer och observationer, har en bild av var störst förbättringspotential finns inom produktionsavsnittet. Därefter har orsaker till tillgänglighetsförlusterna analyserats och förslag till förbättringar presenterats, dessa förslag har sedan diskuterats. Samtliga förbättringsförslag leder till ökad effektivitet på ett eller annat sätt i produktionsavsnittet Gamla fabriken och svarar således på vår frågeställning. Dock är resultaten mer eller mindre lämpade för implementering i nuläget. Författarna föreslår även fortsatta studier av de förslag som rekommenderas då förslagen inte praktiskt har testats i studien. De förbättringsförslag som visar på en högre effektivitet kommer i förlängningen gynna samhället. Då ABB Figeholm frodas som företag kommer de verka för en levande ort där arbetstillfällen skapas. Ju högre vinst ABB Figeholm genererar desto större blir skatteintäkterna och avkastningen till samhället. Effektivare produktion hushåller även bättre med världens begränsade resurser ur ett miljömässigt perspektiv. 7.1 Rekommendationer Inom materialplanering sågs det som en lösning att endast beställa det som förbrukas i Gamla fabriken, en form av enstycksflöde. Detta rekommenderas inte utav författarna då kapacitet saknas i bakomliggande processer. En lösning var att sluta nästla olika ordrar på samma ark. Detta rekommenderas inte utav författarna då det inte är ekonomiskt försvarbart eftersom för mycket material hade gått till spillo. En lösning som rekommenderas av författarna är att införa en supermarket mellan pappersmaskinen och limavdelningen. Detta då författarna tror att ett dragande system löser många av de efterföljande problem inom Gamla fabriken och lagret, relaterat till högt PIA och problematik inom materialhantering. Författarna rekommenderar en ny layout i Gamla fabriken. Detta innebär att sågen flyttas ut från Gamla fabriken för att åstadkomma ett linjeformat flöde med en tydlig truckgång. En station för efterbearbetning skapas även där sågen tidigare var placerad. Materialtältet kräver bättre struktur för att fungera mer effektivt. Variation inom lagret gör det svårt att standardisera materialhanteringen. Författarna rekommenderar ett pallställ med struktur för vad som ska stå var. Detta är en 45

kortsiktig lösning för effektivare lagerhantering, bakomliggande orsak till höga lagernivåer löses inte med denna rekommendation. Författarna anser att materialet till Gamla fabriken i framtiden bör förvaras inomhus. Detta kommer dock kräva stora investeringar och anses i nuläget inte vara av högst prioritet. Förslaget rekommenderas därför inte på kort sikt. Författarna anser att en mindre produktmix hade varit fördelaktigt för att minska variation genom processen. Dock är detta inget författarna rekommenderar i dagsläget då kunderna kräver anpassade produkter. 7.2 Ekonomisk utfall I Gamla fabriken står i snitt icke värdeskapande aktiviteter för 40% av arbetsdagen. Fördelat på arbetskraftskostnader och fasta stilleståndskostnader för maskinparken uppgår detta till 1122kr/h, 44880kr per 8h skift och vecka. Slutsatsen är att det finns potential för förbättring som kan få ekonomiskt utfall. Förbättringsförslagen inom både planering och layout kommer enligt författarna ha en positiv påverkan men exakt hur stor effekt är svårt att uppskatta. Enbart byten av material står för 30% av de tre operatörernas arbetsdag där författarna anser att 11% är relaterade till materialbyten som går att reducera kraftigt i och med de föreslagna rekommendationerna. Dessa 11% utgör kostnader relaterade till arbetskraft om 119kr/h, 4760kr per 8h skift och vecka. Med rekommenderade layout samt lagerförändringar borde detta kunna reduceras. Även maskinerna har stora stillestånd till följd av materialhantering, i snitt 22% av arbetsdagen, 297kr/h, 11880 per 8h skift och vecka. Slutsatsen blir att även detta kommer reduceras genom föreslagna rekommendationer. Vid ökad tillgänglighet av sågen blir slutsatsen att extra ribbordrar borde kunna produceras. Detta hade bidragit till ökad vins om 412kr/h, 16480kr per 8h skift och vecka, då tillgängligheten höjs från 81% till 100%. Författarna anser att en ny placering av sågen där flödet inte påverkas negativt av andra processer borde höja tillgängligheten, även om 100% rimligtvis inte uppnås finns ekonomiska incitament till en förändring. 46

8. Referenser Arbetsmiljöverket (2017). Hälsa och säkerhet. https://www.av.se/halsa-ochsakerhet/ (Hämtad 2017-05-04) Banister, J. & Cook, G. (2011), 'China's employment and compensation costs in manufacturing through 2008', Monthly Labor Review, 134, 3, pp. 39-52, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 7 February 2017. Bellgran, M. & Säfsten, K., 2005. Produktionsutveckling : utveckling och drift av produktionssystem, Lund: Studentlitteratur. Bell, J, Waters, S, & Nilsson, B (2016), Introduktion Till Forskningsmetodik, Upplaga 5:1 Lund: Studentlitteratur AB. Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet frän behov till användning. Upplaga 5:1. Lund: Studentlitteratur AB Birkler, J, & Björkander Mannheimer, E (2012), Vetenskapsteori: En Grundbok, n.p.: Stockholm : Liber, Bjurström, J 2016, Bortom Lean: 12 Steg För En Verksamhet I Världsklass, n.p.: Malmö: Roos & Tegner, 2016 (Lettland). Björklund, M. & Paulsson, U. (2012). Seminarieboken att skriva, presentera och opponera. Upplaga 2:1. Poland: Studentlitteratur AB David Lööv (2016). Ökat kapacitetsutnyttjande inte alltid detsamma som ökad produktion. (Nr 2016:24)http://www.scb.se/sv_/Hittastatistik/Artiklar/Okat-kapacitetsutnyttjande-inte-alltid-detsamma-som-okadproduktion/ (Hämtad 2017-03-09) Dennis, P (2007), Lean Production Simplified: A Plain Language Guide To The World's Most Powerful Production System, n.p: New York: Productivity Press, cop. 2007 Discussion', International Journal Of Production Research, 46, 13, pp. 3517-3535, Business Source Premier, EBSCOhost, (Hämtad 9 February 2017) Eliasson, A. (2013). Kvantitativ metod från början. Lund: Studentlitteratur AB Energimyndigheten (2016). Industrins långsiktiga utveckling i samspel med energisystemet. (ET 2016:06) https://www.energimyndigheten.se/globalassets/klimat--miljo/fyraframtider/38764_industrins-langsiktiga-utveckling-och-samspel-medenergisystemet_webb.pdf (Hämtad 2017-02-22) 47

Exploring Waste and Value in a Lean Context (2016), International Journal Of Business And Management, 10, p. 282, SwePub, EBSCOhost, viewed 22 February 2017. Evans, J.R. & Lindsay, W.M., (2015). An introduction to Six sigma & process improvement, Second ed. Cengage Learning. Figeholm (2017). About us. http://www.figeholm.com/1.0.1.0/107/1 (Hämtat 2017-03-02) Gupta, P & Vardhan, S (2016) 'Optimizing OEE, productivity and production cost for improving sales volume in an automobile industry through TPM: a case study', International Journal Of Production Research, 54, 10, p. 2976, Publisher Provided Full Text Searching File, EBSCOhost, viewed 9 March 2017. Hagberg, L & Henriksson, T (2010). Underhåll i världsklass. Lund: Ideon Science Park Holmberg (2012). Tjänstebranscherna bidrar mest till Sveriges BNP. (Nr 2012:88). Statistiska Centralbyrån. http://www.scb.se/sv_/hitta-statistik/artiklar/tjanstebranscherna-bidrarmest-till-sveriges-bnp/ (Hämtad 2017-02-22) Holme, I, Solvang, B, & Nilsson, B (1997) Forskningsmetodik: Om Kvalitativa Och Kvantitativa Metoder, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 1997 ; (Lund : Studentlitteratur) Howell, V 2012. Total production maintenance: a strategy for your lean journey: process industry operations can benefit from implementing a total productive maintenance philosophy. Ceramic Industry, 162(10), p.18. Josephson, P, & Bjoörkman, L (2013) 'Why do work sampling studies in construction? The case of plumbing work in Scandinavia', Engineering, Construction And Architectural Management, 20, 6, pp. 589-603, Inspec, EBSCOhost, viewed 30 March 2017 Kylén, J (2004) Att Få Svar: Intervju, Enkät, Observation, n.p.: Stockholm : Bonnier utbildning, cop. 2004 (Vellinge: Skog rulloffset). Muchiri, P. & Pintelon, L. (2008). 'Performance measurement using overall equipment effectiveness (OEE): literature review and practical application Nationalencyklopedin (2017). effektivitet. http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/effektivitet (hämtad 2017-05-16) 48

Olhager, J (2013), Produktionsekonomi: Principer Och Metoder För Utformning, Styrning Och Utveckling Av Industriell Produktion, n.p: Lund: Studentlitteratur AB Patel, R. Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4 uppl. Studentlitteratur AB: Lund Tillämpning Av Metoder Och Verktyg För Lean Produktion, n.p.: Göteborg : Lean Enterprise Institute Sweden Rowlands, C (2006), 'Just a minute [single minute exchange of dies technique]', Works Management, 59, 11, pp. 18-21, Inspec, EBSCOhost, viewed 9 March 2017. Segerstedt, A., 2009. Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning 2., [omarb.] uppl.., Malmö: Liber. Skolverket. (2016). Guide för källkritik https://www.skolverket.se/skolutveckling/resurser-forlarande/kollakallan/kallkritik/fakta/guide-for-kallkritik-1.251678 (Hämtad 2017-03-06) Stenqvist, C., 2015. Trends in energy performance of the Swedish pulp and paper industry: 1984 2011. Energy Efficiency, 8(1), pp.1 17. Svensk Näringsliv (2016). Sveriges konkurrenskraft hotad. https://www.svensktnaringsliv.se/bilder_och_dokument/sverigeskonkurrenskrafthotadpdf_661482.html/binary/sveriges%20konkurrenskraft%20hotad.pd f (Hämtat 2017-02-22 ) Så mycket kostar svensk arbetskraft.(2015). Källa: Företag http://www.scb.se/sv_/om-scb/ditt-svar-gor-skillnad/sa-mycket-kostarsvensk-arbetskraft/ (Hämtad 2017-02-22) Schaltegger, S, Lüdeke-Freund, F, & Hansen, E (2016), 'Business Models for Sustainability', Organization & Environment, 29, 3, pp. 264-289, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 22 February 2017. Sörqvist, L., 2013. Lean : processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden 1. uppl.., Lund: Studentlitteratur. Thomassen, M, & Retzlaff, J (2007), Vetenskap, Kunskap Och Praxis: Introduktion Till Vetenskapsfilosofi, n.p: Malmö: Gleerups utbildning, 2007. 49

9. Bilagor Bilaga 1, Framtida layout Gamla fabriken. 50

Bilaga 2 Frekvensstudie utförande Först bestämdes vilka maskiner och operatörer som skulle ingå i studien tillsammans med berörd produktionsledare. Sedan sammanställdes en lista av de olika aktiviteter som kan tänkas uppkomma under en arbetsdag för respektive maskin och operatör också med produktionsledaren. Författarna tilldelade ett nummer vardera till de undersökta positionerna, 1-6, på de tre maskinerna och tre operatörerna. Författarna slumpade sedan med hjälp av en slumpgenerator i excel, ett nummer mellan 1 och 6, en gång i minuten. Var gång ett nummer genererades antecknades vad den tillhörande operatören eller maskinen var sysselsatt med just i denna stund utifrån de förbestämde kriterierna. Studien pågick under 3 dagar mellan den 21/3 2017 till den 23/3 2017. 51

Bilaga 3 Intervjufrågor Intervjufrågorna har lett till en öppen dialog där mycket information fåtts genom en initial fråga. Under varje fråga listas vilka som förfrågats. Varför står materialet i tältlagret som det gör? - Berörda operatörer - Planerare - Produktionsledare Hur går arbetsmomenten till i Schellingsågen respektive CNC frälsarna? - Berörda operatörer Hur ser produktmixen ut på respektive maskin samt hur många olika produkter finns det? - Planerare Hur ser materialfödet ut i gamla fabriken respektive materialtältet? - Berörda operatörer - Produktionsledare Går det att sätta ekonomiska siffror på kostnaderna som uppstår pga tillgänglighetsförluster på operatörerna och maskinerna och i sådanafall hur? - finns det även uteblivna intäkter pga tillgänglighetsförluster? - Ansvarig planerare och beredare Hur ser materialplaneringen ut och hur går den till? - Planerare Hur ser produktionsplaneringen ut och hur går den till? - Planerare Hur ser de bakomliggande processerna ut? - Berörd personal - Produktionsledare - Planerare 52

Bilaga 4 Materialplacering sedd från port 2. 53

Bilaga 5 Bild av materialplacering sedd från port 1. 54

Bilaga 6 Färdig produkt 55

Bilaga 7 Enkel processbeskrivning Tältlager 56

Bilaga 8 Enkel processbeskrivning efter förbättringsförslag Supermarket Tältlager 57

Fakulteten för teknik 391 82 Kalmar 351 95 Växjö Tel 0772-28 80 00 teknik@lnu.se Lnu.se/fakulteten-for-teknik