ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA

Transkript

1 ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA

2 OM MIG Kajsa Asplund Psykolog Doktorerar på Handelshögskolan i Stockholm inom området Talent Management Skriver om organisationspsykologisk forskning på blogg.assessio.se

3 FORSKNINGSPROJEKTET Hur implementeras Talent Management i praktiken och vad får det för konsekvenser för organisation och medarbetare? Professor Andreas Werr och docent Pernilla Bolander Översiktsstudie med cirka 60 intervjuer i 40 företag Fallstudier i globalt svenskt företag och svensk kommun

4 I DAG Vilka är dagens unga? Tre tendenser som präglar unga i arbetslivet i dag 1. Krav på snabb och ständig utveckling 2. Viljan till helhetsperspektiv 3. Behov av en ny typ av coachning

5 VILKA ÄR DAGENS UNGA?

6 GENERATION Y Avser människor födda mellan cirka 1980 och 2000 Kallas också The Millennials Största generationen sedan babyboomers

7 PROBLEM MED GENERATIONSFORSKNING Grova generaliseringar tar ofta inte hänsyn till systematiska variationer inom gruppen Skiljer inte på kohorteffekt och ålderseffekt Pekar ofta ut självklarheter Pekar ofta ut sådant som inte egentligen är nytt

8 MEN ÄR DET DÅ NÅGOT SOM ÄR NYTT? Ser ni några tydliga skillnader mellan dagens unga medarbetare och tidigare generationer?

9 MEN ÄR DET DÅ NÅGOT SOM ÄR NYTT? Mindre självklar lojalitet Allt fler drag av konsumentbeteende i arbetssammanhang Det en elit ville ha förut, vill många fler ha nu

10 MEN ÄR DET DÅ NÅGOT SOM ÄR NYTT? Tre tendenser vi ser i vår forskning 1. Krav på snabb och ständig utveckling 2. Viljan till helhetsperspektiv 3. Behov av en ny typ av coachning

11 1. KRAV PÅ SNABB OCH STÄNDIG UTVECKLING

12 STÄNDIG UTVECKLING: HÖGST PÅ ÖNSKELISTAN Återkommande fynd: Dagens unga duktiga akademiker söker ständig utveckling i arbetslivet Inte bara en elit allt fler vill ständigt vidare Förväntar sig både mycket och snabbt En av de vanligaste orsakerna till att unga söker sig till en viss organisation och till att de slutar

13 FRÅN VÅRA INTERVJUER MED TALANGER Jag vill få många olika arbetsuppgifter för min egen utvecklings skull, och för företagets utveckling. Jag förväntar mig att få utvecklas snabbt; få mycket ansvar och få växa med uppgiften. Ständig utveckling. En brant inlärningskurva, ständigt nya utmaningar och att jag inte blir sittande på en tjänst som inte tänjer på min komfortzon.

14 MEN VAD ÄR UTVECKLING? Utveckling inom rollen On-the-job training Mentorskap Coachning Formell utbildning Rotationer Utveckling genom nya roller Vertikal befordran Horisontell flytt/befordran Utlandsuppdrag

15 HANKEN & SSE GLOBAL TALENT SURVEY 2014 Intervjuer med ett större antal VD:ar för nordiska globala företag om deras syn på talangbehov fram till 2020 Enkät med cirka 200 unga medarbetare som av sina arbetsgivare utpekats som talanger med stor framtida ledarpotential

16 VD:ARNAS SYN PÅ TALANGUTVECKLING Hur utvecklar man enligt dig talanger på bästa sätt? 1. Rotationer 2. Exponering för utmaningar 3. Förebilder 4. Internationella uppdrag 5. Utbildningstillfällen

17 TALANGERNAS SYN PÅ TALANGUTVECKLING Hur effektiva anser du att följande utvecklingsaktiviteter är? 1. Feedback från sin chef 2. Få en mentor på hög senior nivå 3. Vara med och starta upp nya affärsenheter 4. Coachning 5. Flytta till nya positioner utomlands (minst ett år) 6. Formella utbildningsinsatser 7. Rotationer till andra affärsområden inom företaget

18 TALANGERNAS SYN PÅ TALANGUTVECKLING Hur villig är du att delta i dessa utvecklingsaktiviteter under de kommande tio åren? 1. Formella utbildningsinsatser 2. Feedback från sin chef 3. Få en mentor på hög senior nivå feedback 5. Coachning : : Rotationer till andra affärsområden inom företaget Flytta till nya positioner utomlands (minst ett år)

19 TALANGERNAS SYN PÅ TALANGUTVECKLING I vilken utsträckning används dessa aktiviteter på ditt företag? 1. Feedback från sin chef 2. Formella utbildningsinsatser feedback 4. Få en mentor på hög senior nivå : : Rotationer till andra affärsområden inom företaget Starta upp nya affärsområden Flytta till nya positioner utomlands (minst ett år)

20 SLUTSATSER FRÅN UNDERSÖKNINGEN Vikten av feedback och mentorskap har slagit igenom hos både chefer och unga talanger Många av de mest effektiva insatserna för talangutveckling används inte Detta drivs troligen både av att de är krävande att arrangera och av talangernas bristande vilja att delta i dem

21 UTMANINGAR FÖR CHEFERNA Hur erbjuda tillräckliga karriärmöjligheter i organisationer där vertikalerna är få? Hur erbjuda tillräckligt snabb utveckling i en organisation där saker kan ta tid? Hur hantera för högt ställda förväntningar? Hur balansera individens och avdelningens behov? Hur möjliggöra effektiva utvecklingsaktiviteter?

22 FRÅN VÅRA CHEFSINTERVJUER De vill ha saker och ting nu, på direkten. Och vi är ett svenskt företag, vi tenderar att inte gå supersnabbt fram som ett amerikanskt bolag. Processen är långsam; du behöver göra dina år här och dina år där. Och vissa tycker att det är oerhört frustrerande. Då blir det väldigt svårt att behålla dem. Det ligger ju inte precis i mitt intresse att bli av med de här personerna snarare tvärtom. Så jag tycker att det måste finnas något slags balans där.

23 EXEMPEL PÅ LÖSNINGAR Gå ihop med ett litet gäng chefer och ordna korttidsrotationer Tillsätta mentorer tidigt Ta upp förväntningar som punkt på avstämningsmöten Strukturera arbetet med on-the-job training Fokusera på feedback i vardagen

24 2. VILJAN TILL HELHETSPERSPEKTIV

25 VILJAN TILL HELHETSPERSPEKTIV Stort behov av att förstå hur ens bidrag passar in i en större bild Generation som är van att ifrågasätta auktoriteter och efterfråga meningsfull aktivitet Varför -frågan ständigt central

26 HELHETSBILD KAN BETYDA FLERA SAKER Samhällskopplingen Den strategiska nivån i företaget Hela processer

27 EXEMPLET LÄRARE till hela kommunen. till hela skolan Från klassrummet

28 Jag vill bredda mitt perspektiv. Jag har fått en avdelning nu, men jag ser inte hela företaget. Jag vill komma ut ur min lilla bubbla som är avdelningen och få insikt i så många olika delar som möjligt. Så att jag förstår helhetsbilden. Grejen med Alpha är att de förmedlar att det vi gör här har en positiv påverkan på samhället och världen. Det känns väldigt bra att kunna bidra till det.

29 UTMANINGAR FÖR CHEFEN Avvägningen mellan enhet och hela företaget Retoriskt: Hur visa att det man gör är betydelsefullt för helheten? Praktiskt: Erbjuda insikt i andra delar av processer och verksamheter

30 NÅGRA EXEMPEL PÅ STRATEGIER Young Advisory Boards eller andra tvärgrupper Rotationer Bygga in helhetsperspektivet i feedback och performance reviews Låta unga leda ett utvecklingsprojekt Frukostar med ledningen

31 3. BEHOV AV EN NY TYP AV COACHNING

32 SJÄLVSÄKRA OCH VET VAD DE VILL ELLER? Många av de unga talangerna är väldigt framåt, vet vad de vill ha och räds inte att be om det Denna självsäkerhet kan dock vara mer en teknik än en grundmurad känsla Späds på av exempelvis traineeprogram Kan få två väldigt olika följder: a) Prestationsångest och rädsla för att misslyckas b) Bristande självinsikt och överdriven bild av ens förmågor

33 RÄDD FÖR ATT MISSLYCKAS, ELLER SJÄLVSÄKER Många av de här personerna har gått genom skolan med väldigt bra betyg och så vidare. De kan vara väldigt rädda för att misslyckas. Så när de kommer till en arbetsplats, en ny miljö, kan det hända att de misslyckas och då gäller det att som chef kunna hantera det på ett bra sätt. Jag menar, han är otroligt duktig, men att gå det här programmet får dem ibland att tro att allt de gör är fantastiskt. Så ibland behöver jag kommunicera att en viss uppgift faktiskt bara är en del av grundkraven; alla gör det här.

34 UTMANING SOM CHEF Hur uppmuntra självsäkerhet och vilja att ta för sig, och samtidigt göra individen medveten om sina utvecklingsområden? Hur främja kreativitet och fritänkande hos unga ambitiösa personer som känner en stark press att prestera och inte göra fel?

35 EXEMPEL PÅ LÖSNINGAR Utveckla mentorsrollen som chef, eller tillsätta en mentor Gap-analys som tydliggör vad som krävs Komplettera prestationsmål med inlärningsmål

36 Sen måste man försöka hantera frågan om vad du kan. För det handlar väldigt mycket om otålighet; man är välutbildad, kanske har något mindre självinsikt. Hur kan jag få den personen att förstå då? Och då började vi med den här gap-analysen. För att säga: Om vi sätter dig här, och jämför med någon som har gjort det här och det här, var tycker du att du befinner dig då? Och väldigt snabbt får man lite mer balans I den här diskussionen.

37 GAPANALYS Presentationer Förhandling Excel Ledarskap Kostnadskontroll Planering

38 AVSLUTANDE REFLEKTIONER Som chef över dagens unga behöver man kunna växla mellan enhets- och företagshatten Feedback och att se medarbetarna i det dagliga arbetet har aldrig varit viktigare Balansgång mellan att ta tillvara ungas starka framåtsträvan och att hantera förväntningar

39 TACK FÖR UPPMÄRKSAMHETEN!