slutrapport Bättre flyt på opererande verksamheter Programtid från till

Transkript

1 slutrapport Bättre flyt på opererande verksamheter Programtid från till Sammanställt av: Wenche Jenssen, Hälso- och sjukvårdsavdelningen, Centrum för Verksamhetsutveckling

2 2

3 Innehållsförteckning Ordförande har ordet 5 Genombrott som metod 6 Deltagande team inklusive kontaktpersoner 9 Slutrapporter: Operationsavdelningen, Centralsjukhuset Kristianstad 11 Ortopedoperation Mölndal, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 19 Akutkliniken, Oskarshamns Sjukhus 29 Operation, Enköpings lasarett 37 An/Op/IVA, Neurooperation, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 55 Division operation, Ögonoperation, Gävle Sjukhus 61 An/Op/IVA/ÖNH-operation, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 67 Ögonoperation, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 75 Dagkirurgi, Drottning Silvias Barn- och Ungdomssjukhus, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 81 An/Op/IVA/Söder Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 93 An/Op/IVA/Norr, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 101 Ortopedoperation, Karolinska Universitetssjukhuset, Huddinge, Stockholm 107 Ortopedoperation, Karolinska Universitetssjukhuset, Solna, Stockholm 117 An/Op/IVA/Östra, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg 121 Operation/Anestesi, Kärnsjukhuset i Skövde 127 3

4 4

5 Ordföranden har ordet Operationsverksamheten är en mycket dyr och resurskrävande del av varje sjukhus verksamhet. Väntetider, strykningar, dålig organisation och tröghet i systemet förorsakar att köer till operation blir längre och att kostnaderna för operationer blir högre än nödvändig. Genombrottsmetodiken har använts för att få bättre flyt på operation. Totalt har 15 operationsavdelningar från stora universitetssjukhus, från länssjukhus och från länsdelssjukhus gjort fantastiska arbeten för att hitta de små och de större förändringar som behövs för att öka genomströmningen på operationsavdelningarna. De övergripande målen för projektet har varit att tidigarelägga knivstartstiden för första operationen på dagen och att minska tiden mellan operationerna, den så kallade kniv ut kniv in tiden. Ytterligare ett övergripande mål var att första utlovade operationsdagen skall infrias. Kreativiteten i arbetsgrupperna har varit imponerande för att vända på alla stenar i jakten på tidstjuvar. Flera av de deltagande avdelningarna gjorde genombrott under projektets gång. Alla grupper har också kunnat visa på stora förbättringar i uppsatta mål även om de högt ställda målen, ofta 100%, inte helt har kunnat uppnås. De tydligaste framgångsfaktorerna har varit att inte bara alla personalgrupper på operationsavdelningarna varit representerade i arbetsgruppen utan också vårdavdelningspersonal, mottagningspersonal samt operationskoordinatorer. Förutsättning för framgång har också varit att involverade chefer på alla nivåer gett projekten sitt aktiva stöd. De bästa förbättringsförslagen har samlats i denna skrift för att inspirera andra till små och stora förändringar. Lars Sahlman Överläkare Ordförande Bättre flyt på operation 5

6 Genombrott som metod Genombrott är en metod för kontinuerligt förbättringsarbete som har sin förebild i Breakthrough series model utarbetat vid The Institute for Health Care Improvement (IHI) i Boston av statistikern Tom Nolan och läkaren Donald Berwick, nu VD vid IHI. Modellen är uppbyggd av flera hörnstenar och själva grunden är att det finns kunskap som inte tillämpas i tillräckligt stor omfattning i vardagsarbetet inom hälso- och sjukvården. Genombrottsmetoden introducerades 1996 i Sverige av dåvarande Landstingsförbundet och har fått en mycket stor spridning inom svensk hälso- och sjukvård. Metoden bygger på: Aktivitet och lärande hos deltagarna. Genom att själv systematiskt testa små förändringar och notera vad som händer, lär sig deltagarna direkt vilka förändringar som leder till förbättringar och vilka som inte gör det. Det är bara de förändringar som leder till förbättringar, som skall spridas i full skala i organisationen. Hörnstenarna i modellen: Består av Tom Nolans modell för förbättringsarbete (PDSA), vilken är generell och användbar i all verksamhet inom alla olika branscher. En annan hörnsten är arbetsgången, som är mycket strukturerad under projekttiden både vad gäller tidsramar och innehåll. En tredje hörnsten är att människor och organisationer från olika håll och med olika erfarenhet kommer samman för att tillsammans lära sig hur de kan förbättra sina respektive verksamheter. En fjärde nödvändig hörnsten är ledarskapet och förändringstrycket i den organisation eller verksamhet som skall utvecklas. Tom Nolans förbättringsmodell - PDSA-cirkeln Modellen som används i Genombrott är enkel men ändå kraftfull. Den är inte avsedd att ersätta förbättringsmetoder som redan används inom verksamheten utan snarare att påskynda förstärka det förbättringsarbete som pågår. Modellen har två delar: A. Tre fundamentala frågor: 1. Vad vill vi åstakomma? Sätt mål 2. Hur kommer vi att veta att en förändring är en förbättring? Mäta för att veta inte tro 3. Vilka förändringar kan vi göra som kommer att leda till förbättringar? Testa idéer Förbättringsmodell - T Nolan, E Deming m fl Vad vill vi åstadkomma? mål! Hur vet vi att en förändring är en förbättring? mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? idéer! PDSA-cirkeln Agera Planera test! Studera Gör 6

7 B. PDSA-cirkeln som beskriver hur man testar en förändring genom att faktiskt pröva den, observera vad som händer och sedan dra slutsatser från observationen. Vid varje test används PDSA-cirkeln. Att arbeta med PDSA är inte bara att använda en modell utan det är att få in ett annat tänk och synsätt i den bemärkelsen att PDSA förutsätter inte att den rätta lösningen finns från start utan den utvecklas över tid. Demingcykeln (PDSA-cirkeln) Lär, agera Planera Analysera Testa, gör, pröva Följande steg ingår i testcykeln: 1. Planera, 2. Testa, gör, pröva, 3. Analysera, 4. Lär, agera. Det är ofta bättre att snabbt komma igång och göra små tester än att planera länge och göra omfattande tester. Själva förändringen bör vara innovativ och ambitiös, men den bör testas i liten skala. Vilka tester kan man börja genomföra nästa vecka? En första test kan till exempel omfatta en eller två läkare på en mottagning istället för hela vårdcentralen eller sjukhusmottagning. Eller en ny handläggningsordning testas på de tre kommande patienterna. Varje testcykel om den genomförs väl är lärorik och skapar en bas för vidare lärande i nästa testcykel. När man vet att en förändring verkligen leder till en förbättring och man kan visa det i fler på varandra följande testcykler, då är det dags att implementera förändringen i stor skala det vill säga på hela mottagningen, kliniken eller sjukhuset. Testa många olika idéer samtidigt! Varje testcykel dokumenteras för sig. Kom ihåg att det inte handlar om att göra förändringar för förändringens egen skull. Det handlar om att ta reda på vilka förändringar som leder till förbättringar. Det är de som skall implementeras inga andra. Arbetsgången: Arbetet utgår helt från enhetens egna förutsättningar med eget faktabaserat underlag för förbättringsarbetet. Förbättringarna kan därmed vara mycket olika på olika enheter. Tvärprofessionella team utses från deltagande enhet. Teamen får coachning under hela perioden av en handledare som ej tillhör den egna verksamheten. Lärandeseminarier är möten, i internatform för teamen, och består av såväl plenarövningar som konkret planeringsarbete för och erfarenhetsutbyte mellan deltagarna. Mellan Lärandeseminarierna ligger arbetsperioder, under vilka deltagarna testar förändringar och sprider de förändringar som visar sig leda till förbättringar. Under hela projekttiden håller deltagarna kontakt med projektledning, handledare och varandra, genom grupparbetsplatser, telefonkonferenser, , besök och sist men inte minst genom att kontinuerligt rapportera vilka tester som genomförts och vad deltagarna lärt sig av testandet. 7

8 8

9 Deltagande team - kontaktpersoner Operationsavdelningen, Centralsjukhuset Kristianstad Monika Kager Hidås, avdelningschef, monika.kager-hidas@skane.se Ortopedoperation Mölndal, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Eva Levin, verksamhetsutvecklare, eva.levin@vgregion.se Akutkliniken, Oskarshamns Sjukhus Cecilia Callegård, områdesansvarig operationsjuksköterska, ceciliai@ltkalmar.se Operation, Enköpings lasarett Marie Tollefsen Markström, sektionsledare, marie.tollefsen.markstrom@lul.se An/Op/IVA, Neurooperation, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Ulf Gerenmark, bitr. vårdenhetschef, ulf.gerenmark@vgregion.se Division operation, Ögonoperation, Gävle Sjukhus Susanna Grundin Berg, ögonssjuksköterska, susanna.grundin@lg.se An/Op/IVA/ÖNH-operation, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Anne-Marie Bernesjö, sektionsledare anestesti, anne-marie.bernesjo@vgregion.se Ögonoperation, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Ulla Kerstin Angervall-Mohlin, vårdenhetschef, ulla_kerstin.angervall-mohlin@vgregion.se Dagkirurgi, Drottning Silvias Barn- och Ungdomssjukhus, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Lena Sundqvist, sektionsledare dagoperation, lena.sundquist@vgregion.se An/Op/IVA/Söder Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Anders Nilsson, ÖL handkirurgen, anders.g.nilsson@vgregion.se An/Op/IVA/Norr, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Ann-Charlott Loswick, överläkare anestesi, ann-charlotte.loswick@vgregion.se Ortopedoperation, Karolinska Universitetssjukhuset, Huddinge, Stockholm Hans Berg, ortopedläkare, hans.berg@karolinska.se Ortopedoperation, Karolinska Universitetssjukhuset, Solna, Stockholm Gunnar Nilsson, ortopedläkare, gunnar.nilsson@karolinska.se An/Op/IVA/Östra, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Elisabeth Runesson, bitr. vårdenhetschef, elisabeth.runesson@vgregion.se Operation/Anestesi, Kärnsjukhuset i Skövde Stefan Jansson, enhetschef, stefan.jansson@vgregion.se Programledare Anna Ringheim, anna.ringheim@vgregion.se Gösta Carlsson, gosta.carlsson@vgregion.se Ordförande Lars Sahlman, lars.sahlman@vgregion.se 9

10 10

11 Bättre flyt på operationsavdelningen, Centralsjukhuset i Kristianstad Teammedlemmar Monika Kager Hidås, avdelningschef, kontaktperson Lars Gillberg, medicinskchef Margit Ekdahl, biträdande avdelningschef Pia Persson, operationssjuksköterska Carin Olandersson, operationssjuksköterska Carina Lernheden, anestesisjuksköterska Ulrika Palmgren, anestesisjuksköterska Handledare: Lena Kjellman Kiebach, utvecklingssekreterare, lena.kjellman@skane.se Sammanfattning Bakgrund: Ekonomisk press och krav på ökad produktion under hösten 2007 gjorde att Centraloperation i Kristianstad fick anledning att försöka förbättra och effektivisera verksamheten. För att kunna göra detta på ett strukturerat sätt anmäldes avdelningen till det första Genombrottsprojektet för opererande verksamheter. Syftet med deltagandet var Bättre flyt och ökad tillgänglighet för alla elektiva slutenvårdspatienter vid Centraloperation i Kristianstad. Metoden var genombrottsmetoden, vilken innebär att många små tester görs i liten skala och att det förändrade arbetssättet sedan införs i hela den aktuella verksamheten, eller förkastas, om testen inte faller väl ut. Mätning sker kontinuerligt så att utvärdering kan ske. Resultat: Under det år som projektet pågick ökade produktionen på Centraloperation. Arbetsbelastningen för personalen ökade däremot inte och inte heller antalet strukna patienter. De uppsatta målen för operationsstart och bytestid nåddes inte så att man kan tala om ett genombrott, men under hösten 2008 startade dubbelt så många operationer före kl jämfört med året innan, vilket ändå får anses vara en förbättring. Slutsatsen: blir att det lönade sig att se över arbetsprocesser och flöden, det gagnar både patienter och personal och det är angeläget att arbeta vidare på inslagen väg. För att komma ännu längre behöver förbättringsarbetet ske i samarbete med operatörer, vårdplanerare och vårdavdelningar. Inledning/bakgrund Ekonomisk press och krav på ökad produktion under hösten 2007 gjorde att Centraloperation i Kristianstad fick anledning att på ett mer strukturerat sätt försöka förbättra och effektivisera verksamheten. Avdelningen hade erfarenhet sedan tidigare av Genombrottsmetoden och såg deltagandet i projektet som ett bra sätt att ta itu med problematiken. Det var stimulerande att projektet denna gång endast vände sig till opererande verksamheter och förhoppningen var att det skulle finnas mycket att lära av de andra som deltog. 11

12 Vi var angelägna om att operationerna skulle komma igång på utsatt tid och att bytestiderna mellan operationerna om möjligt skulle kortas, allt för att patienten skulle slippa bli struken och få sin operation uppskjuten, eller att dagens operationsprogram skulle dra över tiden och kosta dyr övertid. För personalens del handlade det om att hitta smartare sätt att arbeta, inte alls att springa ännu fortare, det var viktigt att behålla en god arbetsmiljö. Utgångspunkten var att det inte fanns så mycket att förändra i själva operationssalsarbetet, däremot visste vi att överlämningen från anestesi till postop kunde bli mycket bättre. Att förbereda kvällen innan inför nästa dag, samt att minska dokumentationen fanns också på önskelistan. Syfte Bättre flyt och ökad tillgänglighet för alla elektiva slutenvårdspatienter vid Centraloperation i Kristianstad. Mål Resultatmål: Vi mätte inte hur vi uppfyllde vårdgarantin, eftersom vi inte hade möjlighet att påverka detta. Ytterst är det Region Skåne och de opererande klinikerna som styr och fördelar patientvolymerna, det sker inte på operationsavdelningen. Processmål: % av operationsstarterna för alla elektiva slutenvårdspatienter skulle ske senast kl Bytestid (kniv ut- kniv in) enligt operationsplaneringsprogrammet Orbit skulle vara mindre än eller lika med 70 minuter. Vi mätte inte heller mot målet att minst 90 % av patienterna ska opereras på första utlovade operationsdag, operationsavdelningen äger inte möjligheten att påverka detta. Klinikernas vårdplanerare planerar in patienterna direkt i Orbit, utan delaktighet från operationsavdelningen. Balanserat mål: Arbetsbelastningen för personalen skulle inte öka Antal strykningar skulle inte överstiga 3/vecka för gruppen elektiva patienter. Vad och hur har vi mätt Andel operationer som startade i tid och bytestider i minuter, mättes genom att statistik hämtades ur operationsplaneringsprogrammet Orbit varje måndag. Mätning av personalens arbetsbelastning med VAS-skala gjordes en gång i månaden. Strykningar mättes genom att statistik hämtades ur Orbit varje måndag. 12

13 Resultat och måluppfyllelse Processmål 1 90 % av operationsstarterna för alla elektiva slutenvårdspatienter skulle ske senast kl Alla elektiva salar Op start senast kl Sal 1-4 och Första opstart som börjar senast kl (%) Målvärde Mätvärde 0 v. 10 v. 13 v. 16 v. 19 v. 22 v. 25 v. 28 v. 31 v. 34 v. 37 v. 40 v. 43 v.46 v.49 Processmål 2 Bytestid (kniv ut-kniv in) enligt operationsplaneringssystemet Orbit skulle vara mindre än, eller lika med 70 minuter. Bytestider för sal 1-4 (elektiva operationer) mätt i minuter Minuter Målvärde Mätvärde v. 10 v. 13 v. 16 v. 19 v. 22 v. 25 v. 28 v v. 34 v. 37 v. 40 v. 43 v. 46 v. 49

14 Balanserat mål Arbetsbelastning för personalen skulle inte öka. VAS Arbetsbelastning enligt VAS mätning Febr Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Antal strykningar skulle inte överstiga 3/vecka för gruppen elektiva patienter. Antal strukna elektiva, slutenvårds patienter 20 Antal strukna patienter (st) Målvärde Mätvärde 0 v 5 v 8 v 11 v 14 v 24 v 27 v 30 v 33 v 36 v 39 v 42 v 45 v 48 14

15 Vad har vi testat 1. Morgonmötet på elektivenheten slopades. 2. Förberedelser på sal 2 och 3 görs av kvälls- och nattpersonalen. 3. Patienten går själv in till operationssalen eller förberedelserummet. 4. Operatören rings tidigare till sal 2 och Ny tid för avdelningsmöte, mötet har flyttat från måndag morgon till måndag Ny arbetstid för ett B-turslag, , för att anpassa oss efter verklig operationstid. 7. Förberedelser görs av kvälls- och nattpersonalen på alla elektiva salar. 8. Registrering i det personaladministrativa systemet Palett/Heroma görs av färre personer. 9. Operatör rings tidigare till alla elektiva salar. 10. Vid svårighet att lägga epidural- eller spinal kallar anestesiläkarna på hjälp efter 15 minuter. 11. Ett resurslag inrättas som kan göra preoperativa förberedelser, duka upp och hjälpa till i bytet. 12. Kirurgen sidomarkerar bröstpatienterna i sängvänthallen, istället för på vårdavdelningen. 13. Ett snabbare och förbättrat överlämnande av patient till postop. 14. Två tidiga anestesiologer. För att få tidig operationsstart kommer ytterligare en anestesiolog till operationsavdelningen före läkarnas morgonmöte måndag, tisdag och onsdag och kontrollerar om det är någon bedövning som ska läggas, förutom den som tidig doktor nummer ett redan är engagerad i. Om så är fallet hoppar doktor nummer två över mötet. Aktiviteter MARS Kontinuerligt förankringsarbete har skett till ledare och medarbetare (både muntligt och skriftligt) vid olika mötestillfällen. Informationsvägg för Genombrottsprojektet har satts så att alla kan lämna synpunkter på förbättringsarbetet. Teammöte varje vecka, tisdagar kl Skattning av personalens arbetsbelastning har genomförts vecka 7. Registrering i Palett/Heroma av en person istället för flera. APRIL Brainstorming på ssk-usk möte där alla fick skriva tre post-it lappar vardera med idéer som kan leda till att våra mål uppfylls. Informationsväggen har fått nytt innehåll, den innehåller nu mars månads rapport, diagram över resultatet på genomförda tester, strullistan, idéerna från brainstormingen och aktuella tester vecka Genomgång av resultaten på avdelningsmötet Ny tid för teammöte blir torsdagar En arbetsbeskrivning för resurslaget har tagits fram. Resurslaget har fått personsökare. JUNI En blankett framtagen för att tidsregistrera bröstpatienterna på följande sätt: Patient hitringd, anländer kl., kirurg sidomarkerar kl. eller som alternativ, patienten är sidomarkerad på vårdavdelningen. 15

16 Vi har haft möte med postop personalen för gemensam brainstorming kring hur överlämnandet till dem ska kunna gå snabbare och bytestiderna kortas. En arbetsgrupp skall ta fram en rapportmall för att effektivisera och förkorta överrapporteringen mellan anestesi/operation till postop personalen. Arbetet ska presenteras under senare delen av september. Om möjligt ska postop undersköterskan koppla upp patienten efter ankomst till postop så att rapporten snabbare kan komma igång När såret sutureras meddelas postop av anestesisjuksköterskan att patienten strax kommer. Detta gör att postop sköterskan kan läsa på patienten och bestämma var patienten skall placeras. Postop personalen skall inte vara lyfthjälp i slussen Det är viktigt att patienten är väl smärtlindrad vid ankomsten till postop annars får postop sjuksköterskan inleda rapporten med att ge smärtlindring. På sikt skall vi försöka utrusta koordinatorn på postop med en telefon som alla samtal om inkommande patienter skall gå till. Pia Persson har träffat endokrinkirurgerna och framfört önskemål om att de ska sidomarkera i sängvänthallen istället för på avdelningen. De var positiva till denna förändring. Lars Gillberg har informerat alla läkare om att ibland behövs ytterligare en tidig anestesiolog. AUGUSTI Påminnelse till endokrinkirurgerna om att de ska sidomarkera i sängvänthallen. Påminnelse till Postop om de förändringar vi kom överens om före sommaren. SEPTEMBER Genomgång av alla projektets tester, införda, pågående och förkastade på avdelningsmöte 1/9. Alla tester färgmarkerade och anslagna på väggen i anestesikorridoren. Eva E informerad om att elektivenheten i möjligaste mån ska bemanna ett resurslag. Hårdsatsning på veckorna OKTOBER Poster till spridningskonferensen är framtagen. NOVEMBER Genomgång har gjorts av resultat och poster, samt av de olika testerna på avdelningsmöte. Vi har bett personalen om fler idéer till förändringar och belönar goda förslag med biobiljetter. DECEMBER Information om projektet gavs på läkarnas kvällsmöte. Införda förändringar som har övergått i ordinarie verksamhet Samtliga förändringar som beskrivits ovan har permanentats, med följande undantag: Kirurgerna sidomarkerar i sängvänthallen. Ett snabbare och förbättrat överlämnande till postop. 16

17 Metoddiskussion Att delta i ett projekt, i detta fall Genombrottsprojektet, innebär att det ges möjlighet att strukturerat arbeta med förbättringsarbete. Eftersom det finns en plan och krav på de deltagande teamen går arbetet inte att prioritera bort, vilket så lätt händer om man ska försöka driva arbetet själv. Genombrottsmetoden är tilltalande eftersom man tar små steg, testar, det är ofarligt, det måste inte innebära någonting för den förändringsobenägne. Blir en test lyckad är det däremot ganska lätt att motivera ett införande. Svårigheten är sedan att inte falla tillbaks i gamla mönster, vilket kräver återkommande påminnelser och aktivt arbete. För att lyckas krävs ledningens engagemang, i vår grupp ingick tre chefer, vilket innebar att förändringarna automatiskt sanktionerades. Att fråga alla medarbetare om idéer och synpunkter var värdefullt. Vi gav möjlighet att klistra post-it lappar på flödeskartan, samt hade brainstorming i samband med en arbetsplatsträff. Båda aktiviteterna gav mycket material att arbeta med. Dessutom bad vi fortlöpande om idéer på arbetsplatsträffarna. Det fanns en hel del skepsis bland arbetskamraterna och många efterfrågade nyttan med genombrottsprojektet. Det krävdes information och åter information, men trots en viss tröghet ledde förändringarna till förbättring. Värt att kommentera är att projektet löpte över hela året. Det bedrivs inte samma verksamhet under terminerna, som under sommaren. Under sommaren bedrivs det mindre elektiv verksamhet och mer akut. Därför kan konstateras att jämförelser och mätningar inte gjordes med samma förutsättningar, vilket hade varit önskvärt. Detsamma gäller i viss mån under ett par julveckor. Dessutom var det sjuksköterskestrejk några veckor på våren som också påverkade verksamheten och gav andra förutsättningar än normalt. Under projekttiden gjordes andra satsningar parallellt på vår avdelning som i viss mån stört genombrottsprojektet, men som ändå gett både vinster och erfarenheter, som vi kommer att ha glädje av för framtiden. Ett privat företag opererade överviktiga patienter i våra lokaler och med hjälp av vår personal. De hade ett mycket trimmat och standardiserat arbetssätt och salarna var också högre bemannade än normalt. Det har även gjorts en satsning på att minska köerna för våra egna patienter. Den slutsats som kan dras är att avdelningens resurser räcker till att lägga extra krut på ett projekt i taget om resultatet ska bli bra. Hur går vi vidare Vi kommer att arbeta vidare med att hålla liv i de tester som införts. Dessutom vill vi fortfarande lyckas med de två tester som ännu återstår. Allra viktigast är att få ett snabbare överlämnande till postop. Det har bildats en grupp som ska arbeta fram en överlämningsmall och som sedan försöka komma vidare med problematiken. Vidare skulle det vara spännande att försöka att göra gränsöverskridande tester genom samarbete med operatörer, vårdavdelningar och vårdplanerare. 17

18 18

19 Från sammanbrott till genombrott Ortopedoperation Mölndal, Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Göteborg Teammedlemmar: Eva Levin, verksamhetsutvecklare, kontaktperson Eva Grath Strömborg, operationssjuksköterska Suzanne Hvalgren, anestesisjuksköterska Birgitta Johansson, undersköterska Annabelle Kartberg, programansvarig Stephan Kjellström, programansvarig Tamas Zsidai, anestesiläkare Magnus Karlsson, ortopedläkare Handledare: Dorthe Nielsen,utvecklingsledare Sammanfattning De flesta förbättringsåtgärderna har patientflödet i fokus med syfte att tidigarelägga knivstart och minska bytestiden men vissa syftar till att förbättra arbetsmiljön för personalen utan att samtidigt minska produktionen. För att lyckas har operationsenheten arbetat med sammanlagt över sextio aktiviteter och tester. Mycket tid har avsatts för teamträffar där vi kontinuerligt analyserat såväl statistik som beteende för att på så sätt generera nya aktiviteter och tester. Resultatet visar att det opereras allt fler höftfrakturpatienter inom 24 timmar, september var bäst med 86.5%. November månads nedgång berodde bland annat på en extremt hög belastning av akutpatienter vecka 48, patienter väntade varje dag på operation men efter helgen vecka 49, var kön åter nere på normal nivå med elva patienter. Denna period visar att de nya rutinerna med bättre flöden ger en stabilare verksamhet som inte faller samman vid tillfällig hög belastning som halt väglag ofta medför. De nyinförda rutinerna har en positiv effekt på hela avdelningen och idag har alla starttider förbättrats med 70 procent vilket innebär att mer än hälften har knivstart före 9, viss svårighet kvarstår dock med start före Bytestiderna har stadigt minskat på vår testsal som under augusti nådde ett genombrott med en genomsnittlig bytestid på 56 min, vilket innebar att 40 tim dagtid frigjordes i augusti, jämfört med tiden vid projektstart. Detta arbete visar att det på relativt kort tid, med rätt verktyg, går att vända en verksamhet från sammanbrott till genombrott vilket i vårt fall innebär att kunna ge Göteborgarna en god vård vid höftfrakturer samt dessutom skapa en bra arbetsmiljö för personalen på ortopedoperation. Inledning/bakgrund I januari 2006 omorganiseras ortopedin inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset och huvuddelen av den ortopediska verksamheten flyttas till SU/Mölndal, vilket orsakade omfattande problem som bland annat ledde till längre väntetider på ortopedoperation. 19

20 Efter flytten saknades många resurser, framförallt personal, instrument, lokaler och röntgenutrustning men här saknades också gemensamma rutiner för att ta hand om den nya verksamheten som nu till största delen bestod av akutpatienter med frakturer av olika slag. Förutom att en del av personalen valde att sluta och skulle ersättas skulle dessutom personalstyrkan utökas med fyrtio personer, den nya verksamheten kräver cirka 110 medarbetare. Under 2006 byggdes lokaler om för att passa den nya verksamheten och fler instrument, borrar och röntgenutrustning inköptes. Under denna turbulenta period då instrument saknades, hälften av personalen var i upplärningsstadiet, den akuta verksamheten pågick som vanligt skulle dessutom de nya rutinerna utarbetas. I media 1 förekom ett flertal artiklar och inlägg om problemen med rubriker som:...ortopedihaveriet, Socialstyrelsen granskar..., Längre köer efter flytten,...klarar fortfarande inte kravlistan,..läkarflykt... Socialstyrelsen Till Socialstyrelsen inkom tidigt skrivelser och telefonsamtal från patienter och yrkesutövare om problematiken inom ortopediverksamheten. Ur en av skrivelserna, från en yrkesutövare den 3 mars 2006, kan citeras: För akuta operationer har vi ofta 3-5 dygns väntan för frakturer. Vi har samma bemanning som före jul trots att antalet patienter fyrdubblats. det (är) numera svårt att upprätthålla patientsäkerheten Våren 2007 fortsatte problemen och väntetiderna var fortfarande långa, endast procent av akutpatienterna opererades inom första dygnet och målet är procent. Avdelningen hade kapacitet för omkring 15 akuta operationer per dygn men behovet var omkring Med detta som bakgund beslutade Socialstyrelsen om verksamhetstillsyn under våren 2007 och genomförde en granskning av ortopediverksamheten med patientsäkerheten i fokus, varvid ett antal brister uppdagades och en handlingsplan för att åtgärda dessa krävdes. Handlingsplan och Bättre flyt... En handlingsplan upprättades och under hösten fick operationsenheten erbjudande om att delta i det nationella projektet Bättre flyt på opererande verksamheter. Av ledningens sex personer valde tre att sluta sin anställning ett par veckor innan projektet startades och bland dem som valde att stanna kvar fanns fortfarande tvivel om att projektet skulle kunna vara positivt för verksamhetens utveckling. Enligt litteratur och tidigare forskning 2, 3, 4 om genombrottsmetoden var projektet bland annat på grund av dåligt stöd från ledningen dömt att misslyckas redan från början, men något hände, verksamheten och rutiner utvecklades på ett bra sätt trots avsaknad av ledning, en kaotisk bakgrund med hög personalomsättning samt stor andel inhyrd personal. Hur kunde avdelningen prestera denna positiva utveckling med allt negativt i bagaget? 1 Framförallt Göteborgsposten men vissa inslag sändes även i SVT och radio. 2 Nyström M (2007) Utvecklings- och förbättringsarbete inom vården, SKL 3 Øvretveit J (2005) Ledarens roll i kvalitetsförbättrings- och säkerhetsarbetet; En forskarsammanställning 4 Øvretveit J (2002) Improving Collaboratives Lessons from Breakthrough Waves 1 & 2: Reducing waits and delays to and within healthcare 20

21 Syfte och målgrupp Öka tillgängligheten till operation, för patienter med höftfrakturer. Teamet valde att fokusera på höftfrakturer, avdelningens största patientgrupp, cirka 1200 per år. Denna grupp har tidigare inte varit särskilt attraktiv för ortopederna att operera men skall enligt socialstyrelsen prioriteras högt, bland annat på grund av en relativt hög dödlighet. Mål 100 % av höftfrakturpatienterna skall opereras inom 24 timmar För de två första (sal 4 och 6) höftfrakturpatienterna skall 100% ha knivstart Minskad bytestid ( dagtid ) Delmål 1) 100 % av bytestiderna ( kniv ut - kniv in) skall vara < 70 min. Slutmål 2) 100 % av bytestiderna skall vara < 60 min. ( ) Balanserade mål: Att inte starttider och bytestider (knivut-knivin tid) för elektiva och övriga akutpatienter ökar. Att inte arbetsbelastningen för personalen ökar. Vad och hur har vi mätt Mätningar av de tre resultatmålen Statistik hämtas från sjukhusets interna datasystem, Operätt, PAX/Elvis samt Melior journalsystem. 1. Operation inom 24 tim Tiden mellan ankomst akuten och knivstart mäts kontinuerligt, månadsvis, på alla höftfrakturpatienter. De patienter som av medicinsk anledning inte kan opereras inom 24 timmar är inte med i statistiken. 2. Knivstart Tiden för knivstart mäts kontinuerligt, månadsvis, på sal 4 och 6, de salar där höftfrakturpatienterna ofta är dagens första patient. 3. Bytestid Bytestiden, (kniv ut - kniv in) mäts kontinuerligt, månadsvis, på sal 4 och 6. Mätningar av de balanserade målen Övrig verksamhet: Att inte starttider och bytestider (kniv ut kniv in) för elektiva och övriga akutpatienter ökar. Starttider mäts kontinuerligt, månadsvis, på sal 2, 3, 5 och 7. Bytestider mäts kontinuerligt, månadsvis på övriga akutsalar, sal 5 och 7. Statistik hämtas från sjukhusets interna datasystem, Operätt. 21