NÄR MEDARBETARE BLIR OSÄKRA, ARGA, BITTRA HUR KAN DU HANTERA DET?

Transkript

1 NÄR MEDARBETARE BLIR OSÄKRA, ARGA, BITTRA HUR KAN DU HANTERA DET? CHRISTER SANDAHL Chef i Äldreomsorgen Stockholm 12 maj 2016

2 13 maj 2016 Christer Sandahl, MMC, Karolinska Institutet Känslor smittar

3 Chefens ledarskap Vara förebild, ses göra och ses mena Härbärgera situationer där man inte vet vad man skall göra Skapa utrymme för reflektion och att bearbeta erfarenheter Hantera stress och oro i organisationen Tydliga roller Uppmuntra team

4 13 maj 2016 Arbete och existens Mitt arbete betyder något för någon eller några andra Tillit och rättvisa Personlig kapacitet tas i anspråk

5 13 maj 2016 Christer Sandahl, MMC/ LIME 5 Motivationssystem Heard & Lake (1997) Utforskande (alltid aktivt, om inte..) Anknytningsdynamik Söka omsorg (care seeking) Ge omsorg (care giving) Dela intresse Sexualitet Självförsvar

6 13 maj 2016 Amygdala och omedveten stress En bild av ett hotfullt ansikte exponeras mycket snabbt och täcks sedan av en neutral bild. Den första bilden uppfattas inte medvetet. Höger amygdala aktiveras av omedveten emotionell stimulering, liksom det sympatiska nervsystemet Morris, Öhman & Dolan, Nature 1998

7 13 maj Intresse 2. Glädje 3. Ledsenhet 4. Skam 5. Rädsla 6. Vrede 7. Avsmak 8. Avsky 9. Förvåning

8 13 maj 2016 Affekt biologi Känsla psykologi Emotion biografi

9 13 maj 2016 En teori om känsla (Nathanson, 1992) Hälften kropp Hälften emotion Behöver Identifieras uttryckas tonas in delas med andra skapa mening Om inte den inte kommer till uttryck alls och blir en emotion får vi en omedveten rest som kan leda till somatisering, ångest, depression, smärta o s v

10 13 maj 2016 Christer Sandahl, MMC, Karolinska Institutet Sapere aude Inget är så opålitligt som känslan. Den måste förankras någonstans djupare, i en moralisk övertygelse. Ha mod att göra bruk av ditt eget förstånd utan någon annans ledning (Kant, 1785)

11 13 maj 2016 Värderingar Ömsesidig tillit och förtroende Öppenhet Demokratiska grundprinciper Individens värdighet Personliga värderingar är vars och ens ensak

12 13 maj 2016 Reflektion efter handling Reflektion i handling

13 13 maj 2016 Christer Sandahl, MMC, Karolinska Institutet Analys före handling Definiera problemet Beskriv sammanhanget Hypoteser Lösningar

14 13 maj 2016 Christer Sandahl, MMC, Karolinska Institutet

15 13 maj 2016 Ändamålsenligt, meningsfullt,disciplinerat beteende = Roll Livsmål Värden Syfte Erfarenheten av att vara en Person ROLL Erfarenheten av att vara i ett System Erfarenheten av att vara i ett Sammanhang Resurser Handling som tjänar systemets syfte

16 13 maj 2016 Christer Sandahl, MMC, Karolinska Institutet Fånga ögonblicket? Eller köpa tid? Tålamod Stå ut med frustration och oro

17 13 maj 2016 Christer Sandahl MMC 17 Team jämfört med pseudoteam i 147 UK akutsjukhus (n=62 733) Lyubovnikova et al Bevittnade färre misstag och incidenter Erfor färre arbetsrelaterade skador och sjukdomar Hade minskad sannolikhet att bli utsatta för våld eller mobbning Var mindre benägna att vilja säga upp sig Sjukhus med högre andel team hade lägre grad av mortalitet och lägre grad av sjukskrivning bland anställda

18 Tydliga mål, delade mål för teamen Drivande Gemensamma mål Tydliga mål Patientnytta Värdeskapande Syfte Hindrande Otydliga/olika mål Otydlighet i förväntningar och uppdrag

19 Rollberoende och rolltydlighet Drivande Tvärprofessionellt team Tydlig ansvarsfördelning Blandad grupp Dynamik Hindrande Att inte ha med alla yrkesgrupper i arbetet Avhopp i gruppen/teamet Brister i gruppsammansättning För många eller för få Dåliga erfarenheter Ovilja, attityder

20 Regelbundna möten för att utvärdera och förbättra Drivande Reflektion, regelbundna avstämningar Regelbundna möten Tydlig mötesstruktur Kontinuitet i möten SWOT analys Visa små förbättringar Medarbetarskapet belönas (ansvar) Avsatt tid/effektiva möten Hindrande Avsaknad av SWOT

21 Ömsesidigt beroende mellan teammedlemmar Drivande Känsla av delaktighet Tillit Engagemang Öppet arbetsklimat Teamsammansättning Intresse Nyfikenhet Uppmuntran Förtroende Erfarenhet/ambition Vilja till förändring Samverkan, gemensamt ansvar Hindrande Brist på erfarenhet/gruppens historia

22 Teamets autonomi Drivande Hindrande Mandat Avsaknad av mandat svag ledning

23 Tydlighet om teamledarens roll Hindrande Informella ledare

24 Kommunikation Drivande Feedback Kommunikation åt alla håll Transparens i uppdraget Bekräftelse Egoboost Belöning, uppskattning Visualisera/informera Tydliggöra, sanktionera förbättringsuppdraget

25 Konflikter löses Hindrande Rollkonflikter olösta

26 Rutiner Drivande Tydlig struktur Tid prioriterad Kommunikation intern/extern Använda utfallsdata -> hitta nycklarna Redovisa till styrgrupp/återrapportera Konsultera för att få fram fakta Hindrande Tidsbrist Återkommande möten Teknik

27 Chefsegenskaper/Tvärhierarkiskt stöd Drivande Bekräftelse och chefsengagemang Fira framsteg Ledningens närvarande stöd Yttre stödjande struktur; lokal, chef Tydlig förankring på ledningsnivåverksamhetschef Hindrande Att inte ha ledningsstöd Inställningar/attityd från kollegor utanför teamet Hierarkier utanför profession Flera ledare med olika intresse

28 Organisatoriska förutsättningar Drivande Oförutsägbarhet kan mildras/botas med strukturer Metodkunskap Förutsägbarhet Organisation som stöder Identifiera förutsättningarna Praktiska förutsättningar Hindrande Brist på resurser Leveranskrav Organisatoriska förändringar (NKS/NKH) Ekonomi/effektivitet Kultur för kvalitetsarbete Journalsystem, brist på IT stöd vid mätningar Distraherande faktorer Brist på långsiktigt tänkande/omorganisation Bestraffande organisation Ingen efterfrågan om utveckling Politik och styrningsmodell Misstro från övriga utanför teamet/själva teamet initialt Ej stöd av organisation Svårt att få fram fakta Organisations struktur