Sammanfattning. Nyckelord

Transkript

1 Examensarbete E-handel eller fysisk handel - det handlar bara om handel En kvalitativ studie om hur detaljhandelsföretag kan skapa en enhetlig upplevelse genom implementering av en omnikanalstrategi. Författare: Petronella Lång Martin Liedholm Handledare: John Jeansson Examinator: Kaisa Lund Termin: VT19 Ämne: Företagsekonomi III Detaljhandel och Service Management 15 hp. Nivå: G2E-nivå Kurskod: 2FE66E

2 Sammanfattning Detaljhandeln har förändrats i och med digitaliseringens framfart. Teknikens utveckling tillsammans med en större andel uppkopplade konsumenter innebär nya försäljnings- och marknadsfo ringskanaler för detaljhandlare. Detta har medfört att detaljhandelsföretag ställs inför krav av att integrera de olika kanalerna med varandra vilket inom forskningen benämns som en omnikanalstrategi. Syftet med studien har varit att, ur ett företagsperspektiv, undersöka hur svenska detaljhandelskedjor arbetar med att integrera digitala och fysiska försäljnings- och marknadsfo ringskanaler. Detta för att erhålla en bättre förståelse för fenomenet omnikanal och hur företag går tillväga för att integrera kanalerna med varandra. Studien ämnar bidra med kunskap kring hur företag kan skapa en enhetlig upplevelse mellan sina olika kanaler. I studien har en kvalitativ forskningsmetod tillämpats där semistrukturerade intervjuer genomfördes med detaljhandelsföretag som arbetar med omnikanaler. De företag som medverkade i studien var Cervera, Elgiganten, Gina Tricot, Kappahl, Kicks, Lyko, Netonnet och Royal Design. Resultatet av studien påvisar flera aspekter gällande hur detaljhandelsföretag kan integrera de digitala och fysiska försäljnings- och marknadsfo ringskanaler med varandra samt dess utmaningar och möjligheter. En modell har även tagits fram, vilken består av fyra gemensamma grundläggande steg gällande att skapa en enhetlig upplevelse mellan kanalerna. De fyra stegen som identifierats är: nulägesanalys, identifiering av kundresan, skapa konsensus samt integrera system Nyckelord Omnikanaler, Enhetlig upplevelse, Digitala försäljnings- och marknadsfo ringskanaler, Fysiska försäljnings- och marknadsfo ringskanaler, Detaljhandel och Detaljhandelskedjor. I

3 Abstract The retail industry has changed with the advance of the digitalization. The development of new technology and consumers who are continuously connected online implicate new sales and marketing channels for retailers. This imply that retail companies face the requirement of integrating the different channels with each other, which in research is called an omni-channel strategy. The purpose of the study has been, from a management perspective, to investigate how Swedish retail chains work to integrate both digital and physical sales and marketing channels. This to obtain a better understanding of the phenomenon omni-channel and how companies integrate the channels. The study aims to provide knowledge for how companies can create a unitary experience between their different channels. The study applied a qualitative research method in which semi-structured interviews were conducted with Swedish retail chain companies that has an omni channel strategy. The companies that participated in the study were: Cervera, Elgiganten, Gina Tricot, Kappahl, Kicks, Lyko, Netonnet and Royal Design. The results of the study show several aspects regarding how retail companies can connect their digital and physical sales and marketing channels with each other but also which challenges and opportunities there is. A model has been developed showing four common basic steps to create a unitary experience between the channels. The four steps are: status rapport, customer journey identification, creating consensus and integrating systems. Keywords Omni channels, Unitary experience, Digital sales and marketing channels, Physical sales and marketing channels, Retail and Retail chains. II

4 Tack Vi vill först och främst rikta ett stort tack till våra respondenter som alla avsatt tid och bidragit med värdefull kunskap och tankar vilket gjort vårt examensarbete möjligt. Tack till Freddy Sobin, Martin Magnusson, Anders Lindblom, Erika Dalle, Lena Forsaeus, Magnus Månsson, Peter Andersson och Rickard Lyko. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare John Jeansson för vägledning och stöd tillsammans med intressanta infallsvinklar och idéer vilka stimulerat vår kreativa process. Vi riktar även ett tack till våra opponenter som under hela skrivprocessen bidragit med konstruktiv kritik och ra d. Slutligen vill vi tacka va r examinator Kaisa Lund som med givande kommentarer under seminarium uppmuntrat till fortsatt utveckling och förbättring av vår studie. Linnéuniversitetet Kalmar III

5 Martin Liedholm Petronella Lång IV

6 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte Forskningsfrågor Avgränsning och disposition Metod Forskningsfilosofi Forskningsstrategi Forskningsansats Datainsamlingsmetod Genomförande av intervjuer Operationalisering Bearbetning av data Urval Vetenskapliga kvalitetskriterier Forskningsetik Metodkritik Teoretisk referensram Ko p- och marknadsfo ringskanaler Från Multikanal till omnikanal Omnikanal Möjligheter av integrerade kanaler Utmaningar med att hantera flera kanaler En enhetlig upplevelse Empiriskt resultat Det ska passa vilka behov kunden än har Omnikanaler Digitala lösningar i fysisk butik Online first Betallösningar och leveransalternativ Omnikanalskunderna är mer lojala och lönsamma Idag har företag en infrastruktur av problem E-handel eller fysisk handel - det handlar bara om handel Egentligen är inte så svårt men samtidigt så är det väldigt svårt V

7 4.5.2 Samma system i hela bolaget är nummer ett Det viktigaste är att alltid att ligga nära kunden Det handlar inte om att göra om, utan om att ständigt förbättra och göra små utvecklingar Analys och diskussion Sammankopplingen av de digitala och fysiska kanalerna Enhetligt sortiment och pris Leverans och returer Mobilens betydelse Samma kampanj, samma budskap Möjligheter och Utmaningar Integrering Ny teknik Nya arbetssätt Identifiering av kund Att skapa en enhetlig upplevelse Nulägesrapport Identifiera kundresan Skapa konsensus Integrering av system Slutsats Teoretiska implikationer Praktiska implikationer Förslag till fortsatt forskning Referenser Figurförteckning Bilaga 1 - Intervjuinformation Bilaga 2 - Operationalisering Bilaga 3 - Intervjuguide Bilaga 4 - Respondenter VI

8 1. Inledning I det inledande kapitlet kommer bakgrund till ämnet som studien syftar undersöka beskrivas. Vidare presenteras problemdiskussion och syfte följt av forskningsfrågor och slutligen studiens avgränsning och disposition. 1.1 Bakgrund Digitaliseringens framfart har medfört förändrade villkor för detaljhandeln som står inför en komplex och spännande utveckling (Krafft & Mantrala, 2010; Butler & Peppard, 1998; Wallström, Ek Styvén, Engström & Salehi-Sangari, 2017). Den tekniska utvecklingen och internets framväxt med e-handel och digitala enheter såsom: datorer, smartphones, surfplattor och sociala medier, har inneburit nya försäljnings- och marknadsfo ringskanaler för detaljhandlare. Detaljhandelsföretag är därav inte längre bundna till enskilda kanaler vilket traditionellt sett varit antingen den fysiska butiken eller marknadsfo ringskanaler såsom tidningsannonser och tv- och radioreklam (Verhoef, Kannan & Inman, 2015; Sands, Ferraro, Campell & Pallant, 2016). Framväxten av nya försäljnings- och marknadsföringskanaler har inneburit utmaningar för företag då konsumenternas användning och växling mellan de olika kanalerna blivit svåra att följa och förutse (Butler & Peppard, 1998; Fairchild, 2014; Dholakia, Kahn, Reeves, Rindfleish, Stewart & Taylor, 2010; Verhoef et al, 2015). Digitala enheter har gjort det möjligt för konsumenter att både söka information och handla digitalt oberoende av tid och plats, vilket idag är det en självklar och naturlig del av konsumenters köpprocess. Detta har medfört förändrade arbetssätt där detaljhandelsföretagen som ställs inför krav av att integrera de olika kanalerna och skapa en enhetlig upplevelse (Fairchild, 2014; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014; Wallström et al, 2017; Verhoef et al., 2015). En kombination av fysiska och digitala försäljningskanaler kan enligt Min och Wolfinbarger (2005) öka ett detaljhandelsföretags konkurrenskraft och marknadsandelar. Användningen av flera olika kanaler där detaljhandelsföretag erbjuder konsumenter att inhämta information från samt genomföra köp genom benämns inom färskingen som en multikanalstrategi (Chou, Shen, Chiu, & Chou. 2016). Multikanaler har uppmärksammats inom forskningen under det senaste decenniet och innebär att företag tillhandahåller olika försäljnings- och marknadsfo ringskanaler vilka inte är integrerade med varandra (Neslin, 1

9 Grewal, Leghorn, Shankar, Teerling, Thomas, & Verhoef, 2006; Verhoef et al, 2015). Det har visat sig att företag som använder sig av flera olika kanaler har ökat sin försäljning med i genomsnitt fyra procent i de fysiska försäljningskanalerna och upp emot tio procent i de digitala kanalerna (Sopadjieva, Dholakia & Benjamin, 2017). Multikanalförsäljning leder också till ökade kundbaser och intäkter vilket bidrar till högre marknadsandelar (Berman och Thelen, 2004). Under de senaste åren har multikanalstrategier utvecklats till omnikanalstrategier. En omnikanalstrategi syftar till att integrera ett företags alla kanaler för att skapa en enhetlig upplevelse (Saghiri, Wilding, Mena & Bourlakis, 2017; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Oavsett om en kund väljer att genomföra sitt köp från en dator, en mobiltelefon eller i en fysisk butik ska upplevelsen inte skilja sig åt (Bell, Gallino & Moreno, 2013). Peltola, Vainio och Nieminen (2015) beskriver att de bakomliggande faktorerna till omnikanalers framväxt beror på den ökade användningen av smartphones och andra digitala enheter samt ett förändrat konsumtionsbeteende. Sands et al (2016) förklarar att de fysiska butikerna, tillsammans med e-handeln fortfarande är de ledande försäljningskanalerna men att det samtidigt blivit allt viktigare för detaljhandelsföretag att hantera den ökande användningen av mobila enheter och sociala medier. Detta eftersom den typiska omnikanalskunden oftast är uppkopplad på flera olika enheter samtidigt och att kunderna förväntar sig att fritt kunna navigera mellan företagets olika kanaler (Cook, 2014). Sammanfattningsvis kan det konstateras att framväxten av fenomenet omnikanaler fått en ökad betydelse inom detaljhandeln de senaste åren. Integrationen av företags olika kanaler samt hur det bidrar till att skapa en enhetlig upplevelse för kunden utgör därför ett intressant forskningsområde. 1.2 Problemdiskussion Detaljhandeln står inför ett paradigmskifte där den digitala utvecklingen har medfört att konsumenter idag har fler möjligheter att interagera och kommunicera med företag genom de olika kanalerna (Parsons & Descatories, 2016; Verhoef et al, 2015; Neslin et al. 2006). Övergången från en mulitkanalstrategi till en omnikanalstrategi har inneburit att det idag inte är tillräckligt för företag att enbart tillhandahålla en försäljningskanal. 2

10 Detta i och med att konsumenter i allt större utsträckning använder och kombinerar både de digitala och fysiska kanalerna med varandra (Rodríguez-Torrico, Cabezudo & San- Martin, 2017). Bell, Gallini och Moreno (2014a), Hallgårde och Andersson (2016) förklarar att det för företag inte längre är frågan om att implementera en omnikanalstrategi utan snarare hur det görs mest effektivt. Hanteringen och utvecklingen av en omnikanalsstrategi har dock visat sig vara utmanande och komplicerat (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014; Huré, Coupey & Ackermann, 2017). Detta eftersom det ställer höga krav på hur företag ska hantera och optimera varje enskild kanal samt dess samspel med varandra (Ailawadi & Farris, 2017). Rigby (2014) beskriver att många företag upplever en osäkerhet gällande hur de ska gå tillväga för att implementera en omnikanalstrategi. Målet med en omnikanalstrategi är att skapa en enhetlig upplevelse mellan företagets alla kanaler (Petola, Vainio och Nieminen, 2015). Verhoef et al (2015) beskriver att det krävs förståelse för hur kunder använder företagets digitala och fysiska kanaler samt vilka förväntningar kunderna har angående hur väl de olika kanalerna är integrerade med varandra. Företag måste också förstå vilka faktorer som påverkar konsumenterna gällande deras val av kanal för att skapa en bättre upplevelse (Frazer & Stiehler, 2014; Verhoef et al., 2015; Rangaswamy & Van Bruggen, 2005). Ytterligare utmaningar som konstateras av Pantano och Viassone (2015) relaterade till framtagandet och implementeringen av en omnikanalstrategi är att det i många fall innebär stora investeringar. Detta i kombination med att företaget besitter rätt kompetens gör att de kan tillhandahålla en högkvalitativ service samt också för underhåll av de digitala kanalerna. Trots att en omnikanalstrategi innebär ökade kostnader och utmaningar för företag har studier, enligt Kumar och Venkatesan (2005); Tomas och Sullivan (2005) visat på att konsumenter som använder sig av flera, integrerade kanaler tenderar att spendera mer pengar och vara mer lojala vilket skapar en högre lönsamhet och tillväxt för företaget. Sopadjieva et al (2017) beskriver att företag behöver förstå vikten och möjligheterna av hur deras kanaler kan kombineras och integreras med varandra för att skapa en enhetlig upplevelse. Samtidigt som det anses vara en nödvändighet innebär det flertalet utmaningar och en osäkerhet kring vilka tillvägagångssätt som ska användas. 3

11 McCormick, Cartwright, Perry, Barnes, Lynch och Ball (2014) beskriver att användandet av fenomenet omnikanaler är relativt nytt inom detaljhandeln och den akademiska forskningen. Termen omnikanal benämndes för första gången 2012 och den akademiska litteraturen kring fenomenet än fortfarande begränsad (McCormick et al, 2014). Verhoef et al (2015) belyser också att fler studier gällande framtagandet av en omnikanalstrategi eftertraktas för att kunna redogöra dess fördelar inom detaljhandeln. Det är därför av intresse att undersöka hur företag som lyckats implementera en omnikanalstrategi gått tillväga samt vilka utmaningar och möjligheter de uppmärksammat. Trots att fenomenet fått en ökad betydelse bland företag beskriver Verhoef et al (2015) samt Duk-Soon och Sang-Seol (2016) att forskningen inte i lika stor utsträckning fokuserat pa omnikanaler jämfo rt multikanaler. Picot- Copey, Hure och Piveteau (2016) fo rklarar ocksa att det föreligger ett behov hos företag gällande hur de kan skapa och genomföra en omnikanalimplementering. Denna studie ämnar därför skapa en bättre teoretisk förståelse för fenomenet omnikanal men också att bidra med praktisk kunskap till detaljhandelsföretag gällande hur de kan skapa en enhetlig upplevelse mellan företagets försäljnings- och marknadsföringskanaler. 1.3 Syfte Syftet med studien är att ur ett företagsperspektiv undersöka hur svenska detaljhandelskedjor arbetar med att integrera digitala och fysiska försäljnings- och marknadsföringskanaler. Detta för att erhålla en bättre förståelse för fenomenet omnikanal samt hur företag går tillväga för att integrera kanalerna med varandra. Studien ämnar även bidra med kunskap kring hur företag kan skapa en enhetlig upplevelse mellan sina olika kanaler. 1.4 Forskningsfrågor 1. Hur arbetar detaljhandelsföretag för att integrera de fysiska och digitala försäljnings- och marknadsföringskanaler med varandra? 2. Vilka utmaningar och möjligheter upplever detaljhandelsföretag med att implementera en omnikanalstrategi? 3. Hur kan detaljhandelsföretag skapa en enhetlig upplevelse mellan de fysiska och digitala kanalerna? 4

12 1.5 Avgränsning och disposition Studien har avgränsats till att ur ett managementperspektiv undersöka fenomenet omnikanaler inom den svenska detaljhandelsmarknaden med inriktning på B2Cförsäljning. I studien kommer det primära fokuset vara företags försäljningskanaler trots att fenomenet omnikanaler innefattar både försäljnings- och marknadsföringskanaler. Detta då försäljningskanalerna innebär den största delen av ett omnikanalstrategiarbete och därav anses mest relevant utifrån studiens undersökningsområde. Studien kommer ändå belysa marknadsföringskanaler och hur företag arbetar med dessa men inte i samma utsträckning. Undersökningen bygger på en kvalitativ forskningsmetod och syftar därför till att öka förståelse för hur fenomenet omnikanaler används och kan användas snarare än hur frekvent det förekommer hos detaljhandelsföretag. Den teori som presenteras kommer vara avgränsad utefter studiens syfte och frågeställningar. Urvalet av respondenter kommer bestå av medelstora till stora företag tillhörande en butikskedja. Denna avgränsning har gjorts för att i studien erhålla information som anses relevant utifrån studiens problemformulering och syfte. Vidare kommer endast perspektiv från företag inom detaljhandeln belysas i studien och därmed kommer inte intervjuer med kunder att förekomma. Efterföljande avsnitt kommer att behandla studiens tillvägagångssätt och vald metod för undersökningen samt en sammanställning av den teoretiska referensram som legat till grund för studien. I den teoretiska referensramen presenteras relevant litteratur och tidigare forskning inom området för att ge läsaren god insikt i studiens efterföljande delar. Vidare presenteras resultatet av undersökningen i form av ett empiriavsnitt som följs av en analys där empiri och teori vävs samman. Avslutningsvis presenterar författarna studiens viktigaste bidrag i form av en slutsats, teoretiska och praktiska implikationer samt förslag till framtida forskning. 5

13 2. Metod I metodkapitlet följer en redogörelse och motivering för de metodval och tillvägagångssätt som gjorts för studien. Kapitlet beskriver även studiens forskningsfilosofi, forskningsstrategi, forskningsansats, forskningsmetod, datainsamling, urval av respondenter, vetenskapliga kvalitetskriterier, forskningsetik och avslutningsvis metodkritik. 2.1 Forskningsfilosofi Inom vetenskaplig forskning finns två huvudsakliga filosofiska synsätt, positivism och hermeneutik (Eriksson & Wiedersheim, 2014). Den filosofi som används för en studie påverkar både studiens strategi samt forskningsprocess (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Ett positivistiskt synsätt grundar sig på en objektiv verklighet vilken kan bekräftas av människans sinnen (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014). Positivism grundar sig till stor del på experiment och logiska resonemang varför forskaren vanligtvis utgår från en kvantitativ forskningsmetod med en deduktiv ansats (Creswell & Poth, 2018). En utgångspunkt i positivismen är att det anses finnas en sann verklighet där en orsak och en effekt utgörs av en sannolikhet (Saunders et al 2016; Creswell & Poth, 2018). Hermeneutik kan översättas till tolkningslära och används då forskare vill tolka, förstå samt förmedla upplevelser av ett fenomen (Wallén, 1996; Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014). Detta uppnås vanligtvis genom en kvalitativ forskningsmetod och en induktiv ansats. I en hermeneutisk forskningsfilosofi betraktar forskaren verkligheten och samspelet mellan människor subjektivt för att erhålla en helhetsförståelse gällande ett fenomen (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014). Hermeneutiken är lämplig att använda då syftet med en studie är att få tillgång till respondenternas upplevelser av ett fenomen (Thurén, 1999). I denna studie är avsikten att följa en tolkande tradition och genom personliga intervjuer med utvalda personer på detaljhandelsföretag erhålla bättre förståelse för fenomenet omnikanaler. 6

14 2.2 Forskningsstrategi Inom forskningsmetodik finns två huvudsakliga inriktningar för hur data samlas in och bearbetas, dessa definieras som kvalitativ och kvantitativ forskning (Saunders et al 2016; Bryman & Bell, 2017). I kvantitativ forskning samlas och presenteras data vanligtvis in numeriskt till skillnad från i den kvalitativa forskningen där data samlas in och presenteras i en mer beskrivande kontext (Bryman & Bell, 2017). Inom kvantitativ forskning eftersträvas generaliserbara resultat som kan appliceras i andra sammanhang än de som studien avser undersöka (Bryman & Bell, 2017; Saunders et al, 2016). Inom en kvalitativ forskning vill forskaren istället skapa en nyanserad bild av ett specifikt fenomen och därmed kunna erhålla en ökad förståelse (Holme & Solvang, 1997; Ahrne & Svensson, 2015; Widerberg, 2002). För denna studien har en kvalitativ forskningsstrategi tillämpas. Detta då studien ämnar undersöka fenomenet omnikanaler samt hur detaljhandelsföretag kan integrera sina olika kanaler med varandra. Genom en kvalitativ forskningsstrategi kan en djupare förståelse erhållas gällande ett fenomen. Kvalitativ forskning ämnar även skapa ökad förståelse för vilka erfarenheter människor har samt hur de värderar, förstår och känner för sin omvärld (Merriam & Tisdell, 2016). Studier med utgångspunkt i en kvalitativ forskningsmetod har till syfte att undersöka ett fenomens innebörd och mening, detta genom att klargöra dess karaktär eller egenskaper (Widerberg, 2002). Även Holme och Solvang (1997) samt Merriam och Tisdell (2016) stödjer resonemanget och beskriver att den kvalitativa forskningens styrka är att bidra till en ökad förståelse för de sociala processer, sammanhang och problemkomplex som undersöks. Centralt i denna studie är att förstå fenomenet omnikanaler och hur företag implementerar en omnikanalstrategi. 2.3 Forskningsansats Forskningsansatser delas vanligen in i antingen deduktiv eller induktiv ansats vilket Yin och Retzlaff (2013) förklarar som två olika tillvägagångssätt att växla mellan teori och empiri. Patel och Davidson (2011) beskriver att det tillvägagångssätt som forskaren väljer att anta styr hur det insamlade materialet ska tolkas samt hur resultat ska relateras till den redan befintliga teorin. Ett induktivt arbetssätt innebär att slutsatser dras utifrån resultatet av en studie där teorier bildas utifrån den insamlade empirin (Ahrne & Svensson, 2015; Patel & Davidson, 2011). Detta för att kunna dra slutsatser om det fenomen som 7

15 undersöks (Hyde, 2000). I en deduktivt forskningsansats härleds det empiriskt insamlade materialet utifrån en teoretisk förankring (Bryman & Bell, 2017). En deduktiv forskningsansats används för att testa eller förkasta befintliga teoretiska modeller i en kontext (Hyde, 2000). Detta genom att forskaren härleder hypoteser utifrån befintlig teori vilket prövas empiriskt i den valda kontexten (Patel & Davidson, 2011). Det finns även ett tredje tillvägagångssätt för att växla mellan teori och empiri i en vetenskaplig studie, detta benämns som abduktion (Patel & Davidson, 2011; Alvesson & Sko ldberg, 2017; Bryman & Bell, 2017). Vid ett abduktivt tillvägagångssätt samlas empirisk data och teori in parallellt (Alvesson & Sköldberg, 2017). Utifrån ett fenomen samlas empiri in för att generera ny teori vilket i ett senare skede testas i en vald kontext utifrån hypoteser (Patel & Davidson, 2011). Forskaren anses därför i ett första skede arbeta induktivt för att i nästa steg anta en deduktiv ansats för att pröva och vidareutveckla teorin (ibid). Kvalitativa studier tar vanligtvis utgångspunkt i en induktiv forskningsansats (Hyde, 2000; Bryman & Bell, 2017). Hyde (2000) förklarar dock att både kvalitativa och kvantitativa forskare tillämpar både deduktiva och induktiva processer i sin forskning. Johansson-Lindfors (1993) förklarar att det krävs en viss förförståelse kring ämnet som ska studeras. Därför kommer en kombination och växelverkan mellan de två forskningsansatserna att tillämpats i arbetsprocessen till denna studie. I denna studie har utgångspunkt i en induktiv ansats eftersträvats. Detta då studien ämnat att generera kunskap kring hur företag inom detaljhandeln kan skapa en enhetlig upplevelse mellan sina olika försäljnings- och marknadsfo ringskanaler. Samtidigt har arbetsprocessen inkluderat deduktiva inslag i form av en litteraturgenomgång, vilken genomfördes innan empirin samlades in för att erhålla en bakgrundförståelse gällande fenomenet omnikanaler, dess utvecklingen samt dess potentiella utmaningar och möjligheter. 2.4 Datainsamlingsmetod För denna studie kommer både primär- och sekundärdata att samlas in. Primärdata benämns av Bryman och Bell (2017) som den data vilken samlats in för den specifika studien. Primärdata kan av forskaren samlas in genom intervjuer, observationer eller frågeformulär (Jacobsen, 2002; Eriksson & Wiedersheim, 2014). I vår studie kommer primärdata samlas in genom intervjuer med personer inom detaljhandeln vilka arbetar med, har erfarenhet och kunskap inom området omnikanaler. Sekundärdata omfattar data 8

16 som redan är publicerad och bearbetad av andra forskare i ett annat syfte (Patel & Davidsson, 2011: Jacobsen, 2002). Sekundära källor baseras enligt Bell och Waters (2016) på primärdata som samlats in av forskaren till en vetenskaplig studie. Denna data måste tolkas av forskaren innan den kan tillämpas i en annan studie (Jacobsen, 2002). I denna studie har sekundärdata samlats in och används vid beskrivningen av bakgrund och problemdiskussion samt teoretisk referensram. Sekundärdatan som ha använts för denna studie har grundat sig på vad andra forskare kommit fram till och konstaterat i tidigare studier inom forskningsområdet. Eriksson och Wiedersheim(2014) belyser hur primärdata trots dess krävande tidsåtgång ger forskarna mer anpassad data i relation till studiens problemområde. Eliassson (2018) skiljer mellan strukturerade, semi- och ostrukturerade intervjuer. Vid semistrukturerade intervjuer utgår forskaren från ett ramverk av frågor relaterat till det tema som studien avser att undersöka (Yin & Retzlaff, 2013). Detta innebär att de specifika frågor som ställs kommer att variera utifrån hur samtalet utvecklas, något som ger intervjupersonen större frihet att utforma sina svar. De frågeställningar som forskaren vill ha svar på behöver inte komma i samma ordning i alla intervjuer utan kan anpassas beroende på hur intervjun utvecklas (Alvehus, 2013; Bryman & Bell, 2017). Genom att använda semistrukturerade intervjuer ges forskaren en möjlighet att anpassa vilka frågor som ska ställas samt i vilken ordningsföljd (Ahrne & Svensson, 2015). Yin och Retzlaff (2013) beskriver att kvalitativa intervjuer till stor del kan liknas med ett vardagligt samtal vilket innebär vissa utmaningar för forskaren. Vid Genomförandet av semistrukturerade intervjuer bör forskarna tänka på att använda ett språk som är anpassat för respondenterna samt undvika ledande frågor då syftet är att respondenterna fritt ska berätta om sina erfarenheter och tankar (Bryman & Bell, 2017). För studien kommer semistrukturerade intervjuer att genomföras för att skapa en förståelse gällande respondenternas verklighet Genomförande av intervjuer För denna studie skickades förfrågningar ut via mejl till utvalda personer inom svenska detaljhandelsföretag rörande medverkan i intervjuer. I förfrågningarna beskrevs syftet med studien, dess frågeställningar samt en beskrivning av fenomenet omnikanal. Detta för att säkerställa att respondenterna besatt rätt kompetens utifrån vad studien ämnade att undersöka. 9

17 En vecka innan respektive intervju ägde rum skickades ett mejl ut till alla respondenter med information gällande intervjun, dess syfte, utformning och tidsåtgång (se bilaga 1). Kjær Jensen (1995) förklarar att respondenter trivs bäst vid en tvåvägskommunikation, därför bör intervjupersonen informeras om syftet med intervjun, vem som ska använda resultaten, hur deras svar kommer att behandlas och användas samt var resultatet kommer att publiceras. Enligt Bell och Stephen (2016) är det viktigt att respondenten i god tid får ta del av denna form av information för att de ska känna sig trygga med vad de ger sig in på samt att forskarna kan erhålla respondenternas samtycke. Eliasson (1995) beskriver även att innan en intervju måste respondenten ge sitt godkännande om intervjun får spelas in. Respondenterna i denna studie ombads i intervjuinformationen reflektera över om de önskade vara anonyma samt om de godkände att intervjun spelades in. Innan intervjun tillfrågades varje respondent om de tagit del av informationen samt om de godkände att intervjun spelades in. Alvehus (2013) redogör dock risken att personen som blir intervjuad kan bli störd av inspelningsinstrumentet. Samtidigt förklarar författaren att det också kan vara en trygghet då respondenten med större säkerhet vet att det som sägs under intervjun kommer att uppfattas ord för ord. För studien eftersträvades i första hand personliga intervjuer där både vi och respondenterna fysiskt närvarade. Personliga intervjuer beskrivs av Widerberg (2002) som positivt då forskaren kan erhålla ett bättre helhetsintryck. Utifrån studiens tidsomfattning, kostnader samt långa avstånd hölls två av intervjuerna över telefonsamtal. Nackdelen med telefonintervjuer är avsaknaden av visuella intryck och kroppsspråk (Yin, 2014). Detta eftersom den som intervjuar inte kan avläsa minspel och gester som uppkommer i samband med en fråga vilket kan vara en viktig aspekt vid tolkningen av ett svar (Bryman & Bell, 2017). De sex personliga intervjuerna genomfördes på respektive företags huvudkontor i ett avskilt rum vilket valdes av respondenten. Trost (2005) beskriver att det är mest skäligt att ge respondenten valmöjligheten att bestämma plats för intervjun. Vid genomförandet av intervjun deltog båda författarna till studien där en huvudsakligen fokuserade på att anteckna respondentens svar och den andra leda samtalet. Intervjuerna inleddes med att respondenterna kort fick berätta om sig själva, deras bakgrund och roll på företaget. Holme och Solvang (1997) beskriver att detta är ett bra tillvägagångssätt att inleda intervju på innan mer djupgående frågor ställs. 10

18 För en lyckad intervju beskriver Kvale (1996) tio kriterier vilka togs i beaktande inför varje intervju. Den som intervjuar behöver dels vara insatt i ämnet och tydlig i sin formulering. Detta uppnåddes i denna studie genom att författarna innan intervjuerna läste på om fenomenet omnikanaler och dess utveckling. Författarna lästa även på om det aktuella företaget och deras arbete och utveckling av omnikanalstrategier. Vidare ska den som intervjuar visa hänsyn för respondenternas tid och andra uppgifter. Därför var studiens författare noga med att tiden för intervjun inte överskreds. Den som intervjuar bör även enligt Kvale (1996) vara sensitiv, observant, öppen, styrande, kritisk och ifrågasättande samt relatera och klargöra det respondenten berättar. Därför ställde författarna följdfrågor utifrån hur samtalet under intervjun utvecklades Operationalisering Viss form av teori kan vara komplicerad att direkt observera vilket innebär att forskaren kan behöva upprätta ett operationaliseringsschema (Backman, 2012). Ett operationaliseringsschema syftar till att omvandla befintliga teorier till intervjufrågor genom att identifiera centrala begrepp. Patel och Davidsson (2011) beskriver att syftet med upprättandet av ett operationaliseringsschema är att forskaren ska kunna klargöra omätbara begrepp som identifierats vid litteraturgenomgången till något som är mätbart. Ett operationaliseringsschema kompletteras vanligtvis av en intervjuguide med de frågeområden som intervjun ska beröra utifrån de teman och begrepp som identifierats (Bryman & Bell, 2017). Vid framtagandet av intervjuguiden för denna studie genomfördes först en operationalisering av teman utifrån de teoretiska begreppen i litteraturgenomgången (se bilaga 2). Detta eftersom studien inte ämnar mäta en mängd kvantitativ data utan snarare ämnar erhålla djupare förståelse kring ett fenomen. Utifrån de identifierade teman utformades intervjufrågor kopplade till studiens frågeställningar i en intervjuguide (se bilaga 3). Intervjuguiden användes därefter som ett stöd gällande de teman som intervjuerna var avsedda att beröra. Semistrukturerade intervjuer syftar till att skapa ett samtal (Yin & Retzlaff, 2013; Backman, 2012). Ordningen pa de förutbestämda frågorna anpassas därefter till de enskilda intervjusituationerna. 11

19 2.4.3 Bearbetning av data Med transkribering menas att forskaren omvandlar tal till skrift (Alvehus 2013; Lindstedt, 2019). Efter genomförandet av intervjuerna transkriberades materialet genom att skriva ner respondenternas svar ordagrant. Varje respondent godkände att intervjun spelades in vilket underlättade arbetet med att transkribera respektive intervju. Vid både de personliga- och telefonintervjuerna användes två mobiltelefoner som inspelningsinstrument. Vid de personliga intervjuerna var en mobiltelefon placerad närmare respondenten och den andra närmare intervjuaren. Detta för att inte riskera bortfall av viktiga detaljer vilka framkom under intervjun. Vid transkribering är viktigt att den skrivna texten, i den mån det är möjligt, är en noggrann återgivelse av respondentens svar. Det är även viktigt att forskaren vid eventuella tveksamheter inte gissa respondentens ordval, utan att forskaren i den löpande texten istället anger de ställen där det saknas ett ord eller en mening (Bryman & Bell, 2017). Transkriberingen av intervjuerna skedde i nära anslutning till intervjutillfället. Detta för att säkerställa en korrekt återgivning av intervjun (Alvehus, 2013, Ejvegård, 2009). Gillham (2008) förklarar också fördelen med att transkribera intervjun i nära anslutning till intervjutillfället för att lättare kunna tolka det som framkommer i intervjun samt kunna dra lärdomar inför kommande intervjuer. Vid genomförandet av transkriberingsarbetet gjordes ett aktivt val att inte skriva ut eventuella fyllnadsord, upprepningar, skratt eller pauseringar då det inte ansågs tillföra något värde utifrån syftet med studien. Efter genomförd transkribering påbörjades analyseringen av det insamlade materialet. När insamlad data ska analyseras är det vanligt att forskarna kodar eller kategoriserar den data som framkommit i intervjuuttalanden. Miles och Huberman (1994) beskriver det första steget, gällande att analysera empiriskt material, handlar om att sammanfatta materialet samt skapa kategorier som anpassas till studien. Rennstam och Wästerfors (2011) beskriver att analysprocessen på ett övergripande plan ämnar sortera, reducera samt argumentera. Att sortera det empiriska materialet syftar till att tematisera materialet i olika kategorier (Miles & Huberman, 1994). Utifrån nyckelorden i operationaliseringsschemat, enhetlig upplevelse, strategi, möjligheter, utmaningar samt framtidsspaning skapades övergripande teman. Citat från varje respondent klipptes ut och placerades under varje identifierat tema. Alla respondenter tilldelades varsin färg för att författarna skulle kunna urskilja vem som sagt vad. Nylén (2005) beskriver att forskarna 12

20 behöver vara selektiva utifrån syftet med studien och inte kan presentera allt insamlat material. Utifrån studiens frågeställningar sammanställdes det material som ansågs vara mest relevant för vidare analys och diskussion. Den insamlade empirin analyserades i diskussionskapitlet tillsammans med utvald teorin. Paralleller, samband och skillnader identifierades utifrån det insamlade materialet och tillsammans med författarna, till studiens, egna tankar och analyser kunde slutsatser konstateras. 2.5 Urval Kvalitativa studier syftar till att skapa en djupare förståelse kring ett fenomen vilket innebär att forskarnas val av intervjupersonerna inte kan baseras på ett slumpmässigt urval (Holme och Solvang, 1997). För att kunna besvara studiens frågeställning gjordes det i denna studie ett medvetet urval där svenska detaljhandelsföretag som arbetar med en omnikanalstrategi ingick. Kravet var att respondenterna skulle inneha kunskap gällande både företagets digitala och fysiska försäljnings- och marknadsfo ringskanaler samt arbetet med att integrera dessa med varandra för att skapa en enhetlig upplevelse. Ett medvetet urval i en studie syftar till att komma i kontakt med personer relevanta för studien (Yin & Retzlaff, 2013; Jacobsen, 2017; Alvehus, 2013). Bryman och Bell (2017) förklarar att ett målstyrt urval utgör en form av icke-sannolikhetsurval. Detta innebär att forskaren väljer ut respondenter strategiskt utefter studiens forskningsfrågor (Maxwell, 2013). Patton (1990) beskriver att ett medvetet urval bör användas i de fall en studie ämnar att djupgående studera, tolka och förstå ett ämne. För kvalitativa studier råder inga specifika regler gällande hur många respondenter som behöver ingå i en kvalitativ studie (Patton, 2002). Holme & Solvang (1997) förklarar att vid kvalitativa studier eftersträvas istället empirisk mättnad. Vid undersökning av ett fenomen innebär empirisk mättnad att tillförandet av ytterligare empiri inte kommer att förändra studiens resultat (Aspers, 2011). I förhållande till studiens tidsomfattning och angivna rekommendationer valdes åtta svenska detaljhandelsföretag ut, Cervera, Elgiganten, Gina Tricot, Kappahl, Kicks, NetonNet, Lyko samt Royal Design. Detta eftersom det insamlade materialet annars hade riskerat att bli ohanterligt i förhållande till studiens tidsomfattning. Ett stort empiriskt material kan även medföra svårigheter i att överblicka materialet samt riskera att missa viktiga detaljer (Trost, 2010). Även ett 13

21 mindre antal väl genomförda intervjuer kan bidra med en djupare förståelse kring det fenomen som undersöks jämfört med ett större antal mindre väl genomförda intervjuer (Patton, 2002; Trost, 2010). De företag som har valts ut för studien arbetar aktivt med sin omnikanalstrategi och varje respondent valdes ut utifrån deras kunskap och erfarenhet gällande fenomenet omnikanal. Utifrån deras kunskap förväntades de bidra med olika synvinklar kring omnikanaler. I tabell 1 följer en kort presentation av studiens respondenter. En mer utförlig beskrivning av respondenterna återfinns i bilaga 4. Tabell 1: Egen tabell, Presentation av respondenter. Respondent Position på företag Intervjutyp Tid och plats Freddy Sobin VD Kicks Personlig intervju Stockholm, Martin Magnusson Head of e-commerce Royal Design Personlig intervju Stockholm, Anders Lindblom Head of Operations Elgiganten Personlig intervju Stockholm, Erika Dalle Marknadschef Cervera Personlig intervju Stockholm, Lena Forsaeus Media Planning Manager KappAhl Personlig intervju Mölndal, Magnus Månsson VD Gina Tricot Personlig intervju Borås, Peter Andersson Retailchef Netonnet Telefonintervju Rickard Lyko VD Lyko Telefonintervju Vetenskapliga kvalitetskriterier Bedömning av en studies tillförlitlighet och trovärdighet är en viktig aspekt inom akademisk forskning (Bryman & Bell, 2017; Patel & Davidson, 2011). Två vetenskapliga kvalitetskriterier är reliabilitet och validitet. Validitet används för att mäta om studien undersöker det den ämnar undersöka, detta medan reliabiliteten i en studie innebär att resultatet av studien ska bli densamma om studien genomförs igen med samma angreppssätt (Eriksson & Wiedersheim 2014; Bryman & Bell, 2017). 14

22 Patel och Davidson (2011) belyser att validiteten vid kvalitativa intervjuer beror på både forskarens, det vill säga intervjuarens, och respondentens förmåga att göra bedömningar av den insamlade datan. Holme och Solvang (1997) förklarar att validitet därför inte är lika väsentlig vid kvalitativa studier. Detta då fokus enligt Bryman och Bell (2017) ligger på att analysera och tolka den insamlade datan. Eftersom en kvalitativ metod innebär en flexiblare insamling av data beskriver Kumar (2014) svårigheterna med att standardisera validitet och reliabilitet vid kvalitativ forskning. Av den anledningen blir det inom den kvalitativa forskningen istället mer relevant att diskutera äkthet och trovärdighet snarare än reliabilitet. Detta då mätning inte är lika intressant som vid en kvantitativ studie (Bryman & Bell, 2017). Patel och Davidson (2011) menar att äkthet i en studie inte går att mäta utan att forskare i kvalitativa studien istället bör fokusera på bedömningen av trovärdigheten av studien. Trovärdigheten i en kvalitativ studie beskrivs enligt Bryman och Bell (2017) bestå av fyra delkriterier; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och bekräftelse. En studie som uppnår trovärdighet måste innehålla data som är tillförlitlig vilket kan inbegripa att resultaten kontrolleras och delas med kunniga personer inom området. Överförbarheten innebär att resultaten som framkommit i en studie kan användas i andra sammanhang. Det tredje kriteriet, pålitlighet, kan stärkas genom att forskaren erhåller liknande resultat om studien skulle upprepas. Bekräftelse innebär att forskarna är medvetna om sina värderingar och ser till att de inte färgar eller påverkar undersökningen på något sätt som kan vara negativt för studiens trovärdighet (Bryman & Bell, 2017). Under studiens gång har vår handledare, examinator samt andra studenter tagit del av den data och information som samlats in för att kontrollera dess tillförlitlighet, därför kan denna studie anses uppnå trovärdighetskriteriet. Det insamlade empiriska materialet har dels genererat ny kunskap inom området men till stor del även bekräftat den redan befintliga teoretiska referensramen vilket också kan anses stärka studiens trovärdighet. Gällande överförbarhetskriteriet krävs vidare forskning för att kunna konstatera om resultatet av studien, som varit koncentrerad till den svenska detaljhandelssektorn, även kan överföras till andra företag som tillhandahåller både fysiska och digitala försäljningsoch marknadsfo ringskanaler. Eftersom denna studie undersöker ett ämne som är högst aktuellt i dagens samhälle men som präglas av ständig förändring hade en liknande studie, med samma utgångspunkt och metod, om ett antal år troligtvis generat ett annat resultat. 15

23 Om fenomenet omnikanaler däremot i en annan studie skulle undersökas i nära samtid till denna studie och omfatta respondenter med liknande yrkesbefattningar skulle resultatet i sin helhet bli likvärdigt, även om mindre variationer skulle förekomma, vilket stärker studiens pålitlighet. I metodavsnittet framgår dessutom en tydlig beskrivning av forskningsprocessen och motiveringar för de val som gjorts vilket ytterligare bidrar till att stärka pålitligheten. Under studiens gång har medvetna val gjorts gällande insamling av data och motivering av metoder. Dessa val har delvis färgats av forskarnas egna erfarenheter och intressen men har samtidigt värderats utifrån vad som lämpar sig bäst för studien och för att inte påverka resultatet. 2.7 Forskningsetik Vid vetenskaplig forskning behöver forskaren ta hänsyn till fyra allmänna forskningsetiska överväganden (Patel & Davidsson, 2011; Bryman & Bell, 2017). Dessa är: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets och anonymitetskravet och slutligen nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Patel och Davidson (2011) beskriver att informationskravet syftar till att forskaren behöver informera respondenterna om syftet med studien. Av både forskningsetiska skäl samt för att säkerställa att rätt personer kontaktats på de utvalda detaljhandelsföretagen beskrevs syftet med studien redan vid den första initiala mejlkontakten. Respondenterna informerades också om att uppsatsen skrivs i utbildningssyfte. Samtyckeskravet syftar till att deltagare i en undersökning själva har rätt att välja huruvida de vill delta eller inte (Bryman & Bell, 2017; Vetenskapsrådet 2002). Alla respondenter i studien deltog frivilligt och hade möjlighet att avbryta intervjun om de önskade. Konfidentialitetskravet berör frågor kring hantering av personuppgifter och att de ska behandlas på ett sätt som förhindrar att obehöriga kan ta del av dem (Patel & Davidsson, 2011). I det informationsbrev som skickades ut till respondenterna innan intervjun ombads de reflektera över om de ville förbli anonyma samt om vi fick använda företagets, deras namn och yrkestitel för citat. De ombads även ta ställning kring hur de ställde sig till att intervjun spelades in. I samtliga fall fick vi tillåtelse att använda deras namn och yrkestitel samt spela in intervjun vilket underlättade arbetet med att transkribering. Tre av respondenterna bad dock att få läsa igenom och godkänna transkriberingen för att säkerställa att det som sagts uppfattats korrekt. Om någon av respondenterna önskat vara 16

24 anonyma hade detta respekterats och därför hade de inte benämnts med deras riktiga namn. Det sista kravet, nyttjandekravet, är relaterat till att de uppgifter som samlas in endast avses att användas för forskningsändamålet (Vetenskapsrådet, 2002). Respondenterna informerades därför om att deras svar enbart kommer att användas för forskningsändamålet av oss två, vår handledare John Jeansson och vår examinator Kaisa Lund vilket de inte haft några invändningar emot. 2.8 Metodkritik För studien har en kvalitativ metod använts för att kunna förstå fenomenet omnikanaler på ett djupare plan sett ur ett managementperspektiv. Den kvalitativa metodens styrka ligger i att det bidrar till att skapa en helhetsbild vilket möjliggör ökad förståelse för det sammanhang som undersöks (Holme och Solvang 1997). Den kritik som riktas mot kvalitativ metod är att forskarna är subjektiva vilket enligt Bryman och Bell (2017) grundar sig i forskarens egna tolkningar och uppfattningar påverkar resultatet. Författarna till denna studie är dock medvetna om den kvalitativa metodens begräsningar men då studien ämnade att skapa förståelse kring ett fenomen snarare än att statistiskt testa befintlig teori ansågs en kvalitativ studie vara bäst lämpad. Urvalet av respondenter skedde medvetet då syftet var att komma i kontakt med de företag och personer som arbetar med omnikanaler och integrering av de digitala och fysiska försäljnings- och marknadsföringskanalerna. Alvesson (2011) beskriver dock att ett medvetet urval innebär en risk att forskarna får en selektiv bild av det ämne som studeras. Vid ett medvetet urval föreligger det även en risk att den som intervjuar etablerar en stark tilltro till respondenterna vilka har ett egenintresse i att förmedla deras bild av ämnet vilket kan påverka tillförlitligheten i svaren (Alvesson, 2011; Backman, 2012). För studien har enbart företag som har ett omnikanalsarbete valts ut eftersom syftet var att skapa en bättre förståelse för fenomenet, dess betydelse, utmaningar, möjligheter och företagens praktiska tillvägagångssätt. Vi är medvetna om risken att respondenternas svar under intervjuerna varit vinklade för att generera en positiv bild av företaget men det är inget som vi anser har påverkat resultatet, detta då vi inte i detalj belyst hur specifika företag arbetar. 17

25 Att använda semistrukturerade intervjuer med ett mindre antal respondenter innebär att den information som samla in inte kan anses vara representativ för alla fall (Bryman & Bell, 2017). Syftet med studien har heller inte varit att skapa generaliserbara resultat utan istället en bättre förståelse för ett fenomenet omnikanal samt hur företag kan skapa en enhetlig upplevelse mellan de digitala och fysiska kanalerna. Eriksson och Wiedersheim (2014) tillsammans med Trost (2010) förklarar hur oerfarna intervjuare vid mindre strukturerade intervjuer kan uppleva svårigheter med att samla in och analysera information. Detta har eliminerats genom att i förväg, innan intervjuerna ägde rum, läsa metodlitteratur med inriktning på intervjuteknik och genomförande av intervjuer för att förbättra våra kunskaper inom området. 18

26 3. Teoretisk referensram I följande avsnitt kommer den teori som ligger till grund för studien att presenteras. Avsnittet belyser befintlig teori kring köp- och marknadsfo ringskanaler, multi- och omnikanaler, möjligheter och utmaningar med omnikanaler samt en enhetlig upplevelse. 3.1 Köp- och marknadsfo ringskanaler Fysiska butiker i jämförelse med e-handeln besitter vissa fördelar enligt Lantz (2011). Lantz (2011) beskriver fördelarna i att kunderna dels har möjlighet att fysiskt känna på produkterna i kombination med personlig service samt har möjlighet att direkt få produkterna med sig hem. Företagen har fördelar i att lättare kunna erhålla kundens fulla uppmärksamhet under besöket men även att de besitter god kännedom om de lokala kundernas olika behov (Lantz, 2011; Agatz, Fleischmann & van Nunen, 2008; Levy, Weitz och Grewal, 2014). Samtidigt medför de fysiska försäljningskanalerna ökade driftskostnader jämfört med e-handeln, detta då sortimentet kräver större utrymme i butiken (ibid). Peltola et al (2015) förklarar hur säljarna i butikerna ställs inför utmaningar då kunderna genom de digitala kanalerna har tillgång till mycket information kring produkterna och att de ofta är väl inlästa kring den produkt de önskar köpa. På så vis skapas en kunskapsklyfta där kunderna förväntar sig att även säljarna besitter minst lika mycket information och kunskap om varje produkt. Genom att de fysiska butikerna erbjuder en informationskälla för säljpersonalen, exempelvis i form av en digital kanal, kan kunskapsklyftan elimineras (ibid). Piotrowicz och Cuthbertson (2014) samt Rigby (2011) utvecklar resonemanget genom att förklara hur den fysiska butiken kan förändras till en kontaktpunkt där de olika försäljningskanalerna som erbjuds integreras. Genom detta blir den fysiska butiken en plats där den personliga servicen och upplevelser ligger i centrum. Samtidigt är dagens butiker inte i tillräckligt utformade för att integrera de digitala kanalerna. Detta då butiksutformningen tills största del fokuserar på produkter, dess synlighet, butiksatmosfär och kundflödet (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Genom att en fysisk butik erbjuder tekniska lösningar skapas en tillgänglighet liknande den som finns vid digitala kanaler (Kowatsch och Maass, 2010; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). 19

27 Förutom att de digitala och fysiska försäljningskanalerna är integrerade med varandra förutsätter en omnikanalstrategi även att ett företags marknadsföring är sammanhängande och konsistent (Pophal, 2015). Detaljhandlare bör använda den fysisk butik, postala utskick, telefon, e-handel och mobil-handel som marknadsfo ringskanaler för att kunna erbjuda en fullständig omnikanalupplevelse (Beck & Rygl, 2015). En målsättning med att erbjuda flera olika marknadsföringskanaler kan enligt Ström och Vendel (2018) vara att nå ut med sitt budskap till olika kundsegment för en ökad effektivitet och kundnöjdhet. Genom att veta vilka kunder som bör mötas i vilka försäljnings- och marknadsföringskanaler har företag möjlighet att styra kunderna till mer lönsamma kanaler kan ökad effektivitet (Ström & Vendel, 2018). Vidare förklarar författarna hur digitala marknadsföringskanaler och sociala medier gör information lättåtkomligt för kunderna. Digitala marknadsföringskanaler är traditionellt sätt: webbplatser, applikationer, mail och sms men i och med den ökade digitaliseringen har även modernare marknadsfo ringskanaler uppkommit som sociala medier. Sociala medier är webb- eller mobilbaserade applikationer där kunderna har möjlighet att delta i ett socialt nätverk (Ström & Vendel, 2018). Ström (2010) förklarar hur sociala medier tar uttryck i tjänster som Facebook, Twitter, Youtube och podcasts. De handelsformat som växt fram genom att företag till större del använder både digitala och fysiska kanaler i samverkan är till viss del beroende av bransch och butik och därav kommer även digitaliseringen att vara betydande för hur olika butiksutformningar kommer att se ut (Kowatsch och Maass, 2010; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Digitala kanaler såsom e-handelsbutiker och hemsidor erbjuder enligt Chiou och Ting (2011) ett flertal aspekter som spelar in i kundernas köpbeteende, bekvämlighet och enkel produktinformation är några aspekterna som påverkar kunden. Piotrowicz & Cuthbertson (2014) lyfter hur den fysiska butiken till största del fokuserar på produkter, butiksatmosfär och kundflöde istället för att integrera de digitala kanalerna. Eroglu, Machleit och Davis (2001) förklarar däremot hur de e-handelsbutiker arbetar med att skapa atmosfär för att generera emotionella reaktioner. Människor har till stor del blivit mer förändringsbenägna och trendkänsliga i val av kanal vilket gör att de ofta följer nya trender vilket företaget måste ta i beaktning (Hagberg & Jonsson, 2016). Konsumenter använder sig utav digitala kanaler både innan, under och efter köp, detta till följd av att de flesta människor i Sverige är konstant uppkopplade (Hagberg & Jonsson, 2016). Utvecklingen av ny teknik såsom smartphones, surfplattor och sociala medier har medfört 20

28 ytterligare inspiration-, informations-, och köpkanaler som kunderna kan använda sig av samtidigt som den konstanta uppkopplingen medför att de kan handla när och var de vill (Verhoef et al, 2015: Hagberg & Jonsson, 2016; Motwani, 2016). 3.2 Från Multikanal till omnikanal Brynjolfsson, Hu & Rahman (2013) beskriver att traditionellt sett har det unika med den fysiska butiken varit möjligheten för en konsument att känna på produkterna medan den digitala butiken lockat kunder genom lägre priser och bredare sortiment. Att som företag tillhandahålla flera olika försäljningskanaler benämns inom forskningen som multikanalhandel (Neslin et al, 2006; Verhoef et al, 2015). Multikanalhandel innebär att företag använder flera olika försäljnings-, och marknadsföringskanaler som inte är integrerade med varandra för att nå ut till konsumenterna (Zhang, Farris, Irvin, Kushwaha, Steenburgh & Weitz, 2010). Piotrowicz och Cuthbertson (2014) beskriver att den tidigare uppdelningen mellan den fysiska och digitala butiken suddats ut i takt med den digitala utvecklingen. Detta i och med att forskningen idag är inriktat på fenomenet omnikanal vilket är en vidareutveckling av multikanal. Brynjolfsson et al (2013) och Rigby, (2011) beskriver att en omnikanalstrategi syftar till att integrera ett företags alla försäljnings- och marknadsförings. Detta för att kunden fritt ska kunna röra sig mellan företagets olika försäljningskanaler utan att köpprocessen påverkas. En omnikanalstrategi syftar också till att erbjuda kunder en enhetlig och sömlös kundupplevelse oavsett vilken eller vilka kanaler en kund interagerar med under sin köpprocess. Peltola et al (2015) beskriver att framväxten av omnikanaler har skett i tre steg. Den främsta anledningen bakom framväxten av en omnikanaler beror på den tekniska utvecklingen (Bernstein, Song & Zheng, 2008). Peltola et al (2015) beskriver att internets framväxt under 1990-talet möjliggjorde att företag kunde skapa hemsidor, vilka användes främst i informationssyfte. Andra steget innebar att konsumenter i större utsträckning började använda de nya digitala lösningarna i sin vardag och detaljhandlare började därför utveckla e-handel. Detta medförde ytterligare en försäljningskanal utöver de fysiska butikerna. Dock var kanalerna fortsatt skilda och långt ifrån sammankopplade med varandra (Peltola et al, 2015). Utvecklingen av att integrera de digitala och fysiska 21

29 försäljningskanalerna med varandra förklaras med den ökade användningen av mobila enheter samt ett förändrat shoppingbeteende, där kunden förväntar sig en sömlös upplevelse (Rigby, 2011; Peltola et al, 2015). 3.3 Omnikanal Begreppet omni härstammar från det latinska order omnis vilket betyder allt eller allting. Omnikanal betyder därför användandet av alla kanaler (Lazaris & Vrechopulos, 2014; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Genom att integrera företagets alla kanaler med varandra försvinner skillnaden mellan de fysiska och digitala kanalerna (Brynjolfsson & Rahman, 2013). En omnikanalstrategi innebär ett kundorienterat synsätt som syftar till att skapa en enhetlig köpupplevelse för kunden. Det möjliggör också enligt Rigby (2011) att kunder kan välja den bäst lämpade kanalen samt växla mellan företagets olika kanaler i sin köpprocess beroende på vilken situation de befinner sig i. Omnikanaler benämns av Beck och Rygl (2015) som en uppsättning av olika aktiviteter för att sälja företagets produkter eller tjänster genom företagets alla handelskanaler. Författarna skiljer på två former av integration. Dels kan kunden själv framkalla full integration vilket innebär att kunden har möjlighet att returnera en produkt i alla företagets kanaler oavsett var den är inköpt. Dels finns också möjlighet för detaljhandlaren att erbjuda fullständig integration vilket innebär att kund-, pris- och lagerinformation kontrolleras av detaljisten i samtliga kanaler (Beck & Rygl, 2015). Utöver dessa två former av integration beskriver Herhausen, Binder, Schogel och Herrmann (2015) att företag dels kan integrera sina kanaler genom att tillhandahålla information om den digitala butiken i den fysiska butiken alternativt tillhandahålla information om den fysiska butiken i den digitala butiken. Cao och Li (2015) definierar fyra nivåer gällande integration mellan företagets olika kanaler: silo, minimal integration, moderate integration och full integration. Det första steget, silo, innebär att kanalerna inte är integrerade och pris, sortimentet och nivån av service skiljer sig mellan företagets olika kanaler. I nästa steg av integration, minimal integration, finns en viss samstämmighet gällande marknadsföringsstrategier och vilken bild av varumärket som förmedlas genom företagets olika kanaler. Tredje nivån av integration, moderate integration, innebär att en kund kan köpa en produkt online och 22

30 hämta i fysisk butik. Avslutningsvis innebär den fjärde nivån full integration, en fullständig integration av företagets alla kanaler och att budskapet i marknadsföring, företagets sortiment och olika produkters priser inte skiljer sig åt beroende på val av kanal. Ailawadi och Farris (2017) beskriver att omnikanaler inte enbart är relaterat till företags distributionskanaler från det att kunden beställer en produkt till att den levereras. Begreppet omnikanaler omfattar även företagets kommunikationskanaler vilka företaget använder för att interagera med sina kunder. Utöver de traditionella fysiska och digitala marknadsföringskanalerna belyser Piotrowicz och Cuthbertson (2014) även sociala medier som ytterligare kanaler som måste samspela med de övriga. Park och Lee (2017) förklarar att omnikanaler även omfattar traditionella kommunikationskanaler som TV och radio och inte enbart de traditionella digitala- och fysiska försäljningskanalerna. Användandet av ett flertal olika kanaler innebär ökade möjligheter för kunden att söka efter produkter, genomföra sitt köp på samt utvärdera köpet i efterhand (Lazaris och Vrechopoulos, 2014). En omnikanalslösning tillåter konsumenter att fritt navigera mellan fo retagets olika kanaler, na got som mo jliggo r att en kund oavsett enhet kan genomfo ra sitt ko p närsomhelst pa dygnet (Rodri guez-torrico et al, 2017). För att ett företag ska lyckas med en omnikanalstrategi krävs olika tillvägagångssätt för en effektiv implementering (Rosengren, Lange, Hernant & Blom, 2017) Rosengren et al, (2017) poängterar främst vikten av att förstå, hantera och utvärdera kundens rörelsemönster mellan företagets olika kanaler. För att lyckas med att integrera företagets kanaler med varandra behöver de investera i ny teknik och logistiksystem samt upprätta en kunddatabas (Jeanpert och Pache, 2016). Detta sto ds ocksa av Zhang et al, (2010) som beskriver vikten av att skapa databaser som samlar in information och analyserar innehållet i företagets olika kanaler för att kunna skapa en övergripande bild av kunders beteenden och rörelsemönster. Detta för att bättre kunna fördela företagets resurser för att öka företagets lönsamhet och konkurrenskraft (Hansen, 2015) Möjligheter av integrerade kanaler Implementeringen av en omnikanalstrategi möjliggör att företag kan tillfredsställa sina kunder genom att tillhandahålla flera olika försäljningskanaler (Zhang et al, 2010). En omnikanalstrategi kan också, genom personaliserade erbjudanden och en enhetlig 23

31 upplevelse, öka kundernas lojalitet till ett företag (Berman & Thelen, 2018; Zhang et al, 2010). Detta bekräftas också av Neslin och Shanker (2009) vilka beskriver att företag som tillhandahåller flera olika försäljningskanaler erhåller ökar lojalitet bland företagets kunder. Med hjälp av kundens mobiltelefon kan företag dessutom genom WiFi-teknik spåra både tillströmningen, samt återkommande kunder i den fysiska butiken enligt Brynjolfsson et al (2013). Detta medför också ökade möjligheter till personaliserade erbjudanden. Genom en integrerad enhetlig upplevelse kan företag bättre tillfredsställa olika kunders behov i olika delar av deras köpprocess vilket bidrar till högre kundtillfredsställelse (McCormick et al, 2014). Rigby (2011) beskriver att när de digitala och fysiska försäljningskanalerna kompletterar varandra kan högre lönsamhet uppnås. Flera studier har också påvisat att implementeringen av en omnikanalstrategi har en positiv inverkan på ett företags försäljning då konsumenter som använder sig av flera olika kanaler tenderar att spendera högre belopp samt en ökad köpfrekvens (Berman, 2018; Tomas och Sullivan, 2005; Kumar & Venkatesan, 2005). Detta eftersom ett ökat antal kontaktpunkter och försäljningskanaler tillgodoser olika kunders behov och innebär att företagets kunder kan välja mellan flera olika alternativ för deras inköp vilket bidrar till en ökad tillgång och tillgänglighet (Lewis, Whysall & Foster, 2014; Wallace, Giese och Johnson, 2004). Brynjolfsson et al (2013) förklarar att ett ökat antal försäljningskanaler också möjliggör att företaget kan exponera produkter för kunder som de annars inte skulle ha kommit i kontakt med. En ökad tillgänglighet och försäljning beskriver Zhang et al (2010) som en utav anledningarna till att detaljhandelsföretag idag väljer att tillhandahålla både digitala och fysiska försäljningskanaler. Implementeringen av en omnikanalstrategi kan även bidra till att stärka den fysiska butikens position. Genom att erbjuda kunden möjlighet att fraktfritt kunna hämta upp sin e-handelsorder i den fysiska butiken ökar tillströmningen av kunder vilket innebär en stor möjlighet till merförsäljning (Zhang et al, 2010). Den fysiska butiken kan dessutom fungera som ett extra lager samt distributionskanal vilket inte enbart möjliggör att företagets kunder kan hämta upp sin online order i butik utan även att enskilda butiker kan skicka en e-handelsorder direkt från butiken hem till kunden (Giannopoulos, 2014). Agatz et al. (2008) beskriver att utlämningen av e-handelsorder i fysisk butik inte enbart innebär en ökad flexibilitet för kunden utan även sänkta fraktkostnader. Detta eftersom 24

32 företaget kan utnyttja sina befintliga lager bättre och därmed minska överskjutande lager (Giannopoulos, 2014) Utmaningar med att hantera flera kanaler Att utveckla och integrera företags olika försäljnings- och marknadsfo ringskanaler har både flera fördelar och utmaningar för företag (Zhang et al, 2010; Rigby, 2011). Neslin et al. (2006) beskriver flera utmaningar gällande att hantera flera olika kanaler. En utmaning omfattar integration av data mellan företagets olika kanaler och i vilken omfattning datan ska integreras. Utmaningen är enligt Neslin et al (2006) att kunna erhålla information om vilken eller vilka kanaler kunden förflyttar sig mellan under sin köpprocess. Chen, Cheung och Tan (2018) beskriver också utmaningar gällande regler för datasäkerhet, etiska överträdelser och den personliga integriteten vid integrationen av en omnikanalstrategi. Flertalet företag befinner sig fortfarande i ett initialt skede gällande att kombinera och integrera deras fysiska och digitala försäljningskanaler med varandra (Rigby, 2014). Ofta ser företagen potentialen och möjligheterna med att integrera alla kanaler men i takt med att konsumenter använder ett ökat antal kanaler uppstår problematiken gällande att dels lyckas integrera alla kanaler med varandra men framförallt att lyckas synkronisera dem (Picot-Coupey, Hure och Piveteau, 2016). Fo r att skapa en enhetlig upplevelse krävs det att företaget erbjuder sina kunder samma pris och sortiment både i de digitala och fysiska försäljningskanalerna. Zhang et al. (2010) beskriver att olika priser för olika försäljningskanaler strider mot skapandet av en enhetlig upplevelse oavsett kanalval. Förutom ett enhetligt sortiment och prissättning föreligger det också en utmaning i enhetliga kampanjer, leveransalternativ och hantering av returer (Zhang et al, 2010). Bell, Galliano och Moreno (2014b) förklarar att andelen returer är betydligt högre för e- handeln jämfört med i fysisk butik eftersom kunderna inte har möjlighet att vidröra produkterna innan köp. Eftersom ett detaljhandelsföretags sortiment oftast är bredare online jämfört med i den fysiska butiken föreligger det en utmaning i de fall då en kund returnerar en produkt i butik som inte finns i den fysiska butikens sortiment. Detta innebär att varan eventuellt måste skickas tillbaka till företagets centrallager vilket utgör dels logistiskt men även en utökad kostnad (Zhang et al, 2010). 25

33 Herhausen et al. (2015) beskriver att implementeringen av en omnikanalstrategi ofta är beroende av investeringar i ny teknik som möjliggör integrationen. Det föreligger också en risk i att den nya tekniken inte alltid lever upp till organisationens förväntningar (DeSanctis & Poole, 1994). Wind och Mahajan (2012) förklarar dock att företag inte alltid erhåller fördelar genom att vara först med ny teknik. För att företagets kunder inte ska uppleva några tekniska problem är det viktigt att tekniken är testad och väl utvecklad (Piotrowicz & Cuthbertson2014). Om tekniken inte är välbeprövad finns det en risk att kunderna inte väljer att handla av företaget. Företaget behöver därför säkerställa att både organisationen och deras kunder är redo och mottagliga för den nya tekniken innan den appliceras (Probert & Shehabuddeen, 1999). Att implementera ny teknik och nya affärssystem kräver ofta stora finansiella investeringar vilket behöver övervägas av företagens ledning och ägare (Herhausen et al, 2015). Frazer och Stiehler (2014) beskriver att vid implementeringen av ny teknik krävs, förutom finansiella resurser, också att företagets medarbetare och IT-personal involveras. Förutom att personalen behöver involveras i ett tidigt stadie förklarar Peltola et al. (2015) dessutom att företagets personal måste förstå fördelarna med en omnikanalstrategi för att den ska kunna bli framgångsrik. Författarna poängterar därför att det behövs en kulturell förändring i företaget för att lyckas med implementeringen av en omnikanalstrategi. Detta bekräftas också av Rigby (2011) som beskriver vikten av att företagets personal samarbetar samt att företaget besitter förmågan att kunna attrahera och behålla rätt kompetens som är tekniskt kunnig. Även Zhang et al. (2010) förklarar att den organisatoriska strukturen ofta är en utav de största utmaningarna vid implementeringen av en omnikanalstrategi. Detta beror oftast på att företag i stor utsträckning hanterar sina kanaler oberoende av varandra vilket innebär att bland annat lagerhållning styrs enskilt per kanal och inte i symbios med varandra. Neslin et al, (2006) tillägger att de organisatoriska utmaningarna även omfattar hur resurser ska fördelas mellan kanalerna samt hur de ska koordineras för att skapa den optimala kanalmixen och synergin mellan dem. 3.4 En enhetlig upplevelse Digitaliseringen har medfört både förändring i detaljhandeln och nya köpmönster vilka gjort att gapet mellan digital och fysisk handel minskat. Genom att företagen integrerar 26

34 både försäljnings- och marknadsfo ringskanalerna kan de erbjuda likvärdiga upplevelser för kunderna oavsett kanal (Hagberg & Jonsson, 2016; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Samtidigt växer det fram en problematik där tillgängligheten av alla olika försäljningskanaler har en central roll (Peltola et al 2015). Kundens ökade tillgång till flera olika försäljningskanaler innebär svårigheter för företagen att förutspå hur kundresan kommer ske och vilka kanaler kunderna kommer att använda (Peltola et al, 2015; Verhoef et al, 2015). Den mest grundläggande förutsättning för att skapa en enhetlig upplevelse är att prissättningen är densamma oavsett kanal (Peltola et al, 2015). Genom att samordna de olika enheterna där produktsortiment, produktlansering samt prissättning utgör ett första steg för att integrera kanaler. Samordnade system och enheter är något som i förlängningen möter de krav som kunderna har på företagen (Rigby, 2011). Priser som varierar mellan företagets olika kanaler medför risker för att kunderna under sina besöka omprövar sina köpbeslut (Peltola et al, 2015). Genom att företagen erbjuder integrerade fo rsäljnings- och marknadsfo ringskanaler kan kunderna enligt Peltola et al (2015) använda den kanalen de själva föredrar. Det innebär samtidigt möjligheten för företag att förmedla samma budskap och upplevelse i alla företagets kanaler, vilket ökar chanserna för att kunderna följer med i hela kundresan. Ett led i att skapa en enhetlig upplevelse är användningen av mobila enheter som hjälpmedel för exempelvis informationssökning och beställning (Verhoef et al, 2015). Surfplattor i butiken kan utgöra både en informationskanal för personal, ett hjälpmedel vid orderläggning i fysisk butik samt som en supportfunktion där kunder kan tillkalla personal för ytterligare hjälp (Rigby, 2011). Tekniska lösningar såsom interaktiva skärmar och magiska speglar är ytterligare exempel där kunder exempelvis kan söka upp information om varor (Verhoef et al, 2015). Med hjälp av cookies kan ett företag med kartlägga kunderna i de digitala försäljningskanalerna (Deck & Wilson, 2006). Att kartlägga kundens köp- och rörelsemönster i fysisk butik är dock betydligt svårare jämfört med digitala försäljningskanaler, samtidigt är det värdefull information för företaget (Berman & Thelen, 2018). Ett sätt att spåra kunderna är att använda WIFI i de fysiska butikerna (Rodríguez et al, 2017; Verhoef et al, 2015; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Wifi-teknik möjliggör dels att företaget kan kommunicera med kunderna i den fysiska 27

35 butiken samt att företagen genom kundens mobiltelefon kan spåra deras beteenden (Verhoef et al. 2015; Rodríguez et al, 2017). Piotrowicz och Cuthbertson (2014) och Bernon, Cullen och Gorst (2016) nämner hur företag genom att använda sig av metoden Click-and-Collect, även benämnt Collect-at- Store, för att integrera sina fysiska och digitala kanaler med varandra. Metoden innebär att kunderna beställer sina produkter genom företagets e-handel men hämtar produkterna i den fysiska butiken (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014; Jara, Vyt, Mevel, Morvan, & Morvan, 2018). Systemet är fördelaktigt för kunden då de erhåller möjlighet att snabbare få sina varor samtidigt som de undgår fraktkostnader. För företaget innebär det även en ökad tillströmning av människor till de fysiska butikerna (Mahar & Wright, 2017). En vidareutveckling av click-and-collect är click-and-reserve (Hübner, Wollenburg & Holzapfel, 2016). Click-and-reserve innebär att kunderna har möjlighet att reservera produkter på företagets digitala plattformar men att de genomför köpet i den fysiska butiken (Rigby, 2011). Hübneret al, (2016) förklarar att en förutsättning för reservation i butik är integrerade lagersaldosystem mellan de fysiska och digitala försäljningskanalerna. Vidare förklarar författarna även hur olika alternativa returmöjligheter är obligatoriskt för företag som erbjuder omnikanalhandel. Hübneret al, (2016) beskriver att kunden ska kunna välja att returnera en produkt både i den fysiska butiken eller via post oavsett inköpsställe. 28

36 4. Empiriskt resultat I detta kapitel presenteras det empiriska materialet och de svar som respondenterna delgivit genom de kvalitativa intervjuerna. 4.1 Det ska passa vilka behov kunden än har 1 Att erbjuda både fysiska och digitala kanaler ses som det primära sättet för detaljhandlare att integrera med sina kunder. Sobin 1 framhåller att företag som grundats i de fysiska försäljningskanalerna fortfarande upplever att de utgör kärnan i företaget, detta trots e- handelns framfart. Samtidigt beskriver Magnusson 2 hur företag som från start definierat sig som e-handlare ser sina digitala försäljningskanaler som mest vinstdrivande trots erbjudande av fysiska försäljningskanaler. Oavsett kundens val av kanal måste premisserna vara desamma i samtliga för att leva upp till förväntningarna hos dagens konsumenter. - Andersson 3 Försäljning via olika marknadsplatser, i exempelvis b2b-försäljning, skapar ytterligare försäljningsmöjligheter utöver e-handel och de fysiska butiker förklarar Dalle 4 och Månsson 5. Andersson, Sobin och Lindblom 6 framhåller även hur kundtjänst och försäljning via telefon är en kanal som trots en låg försäljningsandel ändå finns att tillgå för kunderna. Kundtjänst fungerar enligt Andersson även som en funktion där kunderna kan erhålla information kring produkter, leverans och tjänster. Samtidigt kan ett företags kundtjänst förmedla feedback från kunder vid frågor om produkter och tjänster. Därigenom kan företaget uppdatera sitt innehåll och information på ett enkelt sätt, vilket är ett led i att förbättra kundresan. Att erbjuda försäljning genom franchisetagare är också en möjlig kanal för detaljhandlare enligt Magnusson, Dalle och Lindblom. 1 Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju, Andersson Peter, Retailchef på NetonNet, Telefonintervju, Dalle Erika, Marknadschef på Cervera, Personlig intervju, Månsson Magnus, VD på Gina Tricot, Personlig intervju, Lindblom Anders, Head of Operations på Elgiganten, Personlig intervju,

37 För att nå ut med rätt budskap till rätt målgrupp i marknadsföringen krävs det enligt Lyko 7 att detaljhandlare har en mix av olika marknadsföringskanaler. Detta går även i linje med Forsaeus 8 beskrivning gällande vilka val av kanaler bör väljas. Lyko resonerar vidare kring hur detaljhandlare inte bör skilja mellan de digitala eller traditionella marknadsföringskanalerna utan istället fokusera på att erbjuda en mix av kanaler. Månsson beskriver hur företag kan använda olika sociala marknadsföringskanaler som exempelvis Snapchat, Instagram, Google, YouTube och olika streamingkanaler för att nå ut till sin målgrupp. 2 Vi fo ljer våra kunder, det som är relevant fo r olika målgrupper är där vi ska vara det är inte svårare än så. - Sobin Sobin, Månsson, Lyko och Lindblom framhåller att de digitala marknadsföringskanalerna tagit en större plats i samband med detaljhandelns utveckling. Sobin beskriver också att det skett en förflyttning från de traditionella till de digitala. Magnusson förklarar att marknadsföring genom exempelvis SEO (sökordsoptimering), Google shopping, Instagram, Facebook och affiliate är mer relevant för mätning och därför är att föredra. Även Lindblom förklarar hur arbete med sökordsoptimering ger mer relevant information till företag då det finns möjlighet att se vilken effekt den typen av marknadsföring får. Han förklarar även att det är strategiskt och möjliggör uppföljning vilket leder till att företaget kan styra kunden. Forsaeus benämner att detaljister kan arbeta med ett så kallat full-funnel-tänk, vilket innebär att företagen kan följa kundernas olika steg. Dalle återger en ytterligare aspekt rörande vilka delar som är mest centrala i marknadsföringen och belyser att både de fysiska butikerna och e-handeln kan fungera som ett skyltfönster. Fortsättningsvis nämner Dalle hur användandet av företags kundklubbar är en marknadsföringskanal som är kostnadseffektiv. Genom att bygga varumärkeskännedom och kunna bli top-of-mind hos kunderna så krävs traditionell marknadsföring som ett komplement till den digitala marknadsföringen enligt Dalle. Lindblom belyser hur marknadsföringen bör ge ett bemötande som berör och som förmedlar en känsla. 7 Lyko Rickard, VD på Lyko, Telefonintervju, Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju,

38 4.2 Omnikanaler 3 En omnikanalstrategi syftar enligt Lyko 1 till att skapa ett enhetligt budskap och en enhetlig upplevelse både i de digitala och fysiska försäljningskanalerna. Lyko och Forsaeus 2 förklarar att det bör finnas en röd tråd mellan företagets olika försäljningskanaler för att konsumenten enkelt ska kunna röra sig fritt mellan dem. Forsaeus och Dalle 3 förklarar båda hur ett butiksköp i fysisk butik i stor utsträckning föregåtts av informationssökning i digitala kanaler och det därför är viktigt att möta kunden på kundens villkor. 4 I de fall är det viktigt att produktutbud och pris stämmer överens för att skapa en enhetlig upplevelse. Det primära arbetet gällande en omnikanalstrategi handlar enligt Sobin 4 om att addera värde för kunden samt att få både de fysiska och digitala kanalerna transparenta gentemot varandra. På så vis blir det enkelt för kunden att korsa kanalerna. Detta går i linje med det Dalle beskriver om att många kunder börjar sin köpresa digitalt men av olika anledningar ändå slutför köpet i den fysiska butiken. Du ska kunna korsa kanaler och strömmar, jag ska kunna köpa det på nätet, lämna tillbaka i butik och sen ringa till kundtjänst och klaga - Sobin 5 Sobin påpekar dock att kundernas behov ändras hela tiden och är situationsanpassat. En omnikanalstrategi innebär däremot att kunden får fler möjligheter att handla och kommunicera med ett företag. Andersson 5 uppmanar till att den interna dialogen bör fokuseras kring en enkel och sömlös kundresa samt samlas under en avdelning istället för att fokusera på vilken avdelning som ska tillskriva sig resultatet av ett köp. Lindblom 6 förklarar att det inte är antingen e-handel eller fysisk butik utan att de hänger ihop. Sobin betonar däremot vikten av att kunna mäta och förstå vad som händer vilket kräver att företaget kategoriserar de olika försäljningskanalerna. 1 Lyko Rickard, VD på Lyko, Telefonintervju, Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju, Dalle Erika, Marknadschef på Cervera, Personlig intervju, Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju, Andersson Peter, Retailchef på NetonNet, Telefonintervju, Lindblom Anders, Head of Operations på Elgiganten, Personlig intervju,

39 Gällande ett företags marknadsföringskanaler anser Sobin att det egentligen är ganska enkelt att integrera marknadsföringen för att skapa en helhetsupplevelse. Utgångspunkten är enligt Sobin: [...] samma kampanj - samma budskap. Detta för att harmonisera och tala utifrån en röst rakt över alla företagets kanaler vid samma tidpunkt. Lyko bekräftar detta genom att beskriva att det viktigaste är att oavsett kanal framgår samma budskap. Detta uppnås genom användandet av samma språk på hemsidan som i den fysiska butiken. Lindblom bekräftar resonemanget genom att förklara hur detaljister kan arbeta med att skapa en hög igenkänningsfaktor även genom sin marknadsföring. Genom att ha samma form av samma look and feel på hemsidan och i fysisk butik känner kunden igen sig och en enhetlig upplevelse skapas. Månsson 7 anser att det inte är tekniken företag ska fokusera på. För kunden handlar det enbart om att få det bästa erbjudandet. Magnusson 8 förklarar att kunden inte reflekterar över om ett företag är omni eller inte. Han hävdar att det bara är företaget själva som tänker i de termerna. Månsson beskriver att många företag kan fastnar i att alltid anamma den senaste och coolaste tekniken. Ett företag som anammar ny teknik enbart för att driva ett PR-värde måste vara väl medvetna om att det är just PR som är drivkraften förklarar Sobin. Magnusson delar Sobins resonemang men belyser att det i slutändan enbart resulterar i höga kostnader för företag som bygger en omnikanalstrategi utifrån ett PRvärde. Han förklarar dock att ny teknik ibland kan tjäna ett syfte för att visa att företaget är i framkant. Månsson understryker att det i slutändan handlar om att det ska fungera för konsumenten och gör det inte det kommer kunden inte att använda det Digitala lösningar i fysisk butik För att skapa en enhetlig upplevelse i sina olika kanaler arbetar många detaljhandlare med att integrera digitala lösningar i den fysiska butiken som en del av sin omnikanalstrategi. Sobin beskriver ett exempel på hur fysiska butiker arbetar med att införa digitala lösningar i fysisk butik är användningen av elektroniska hyllkantsetiketter. Han förklarar att elektroniska hyllkantsetiketter, ESL, dels innebär att priset i den fysiska butiken visas digitalt, dels gör det möjligt att visa upp kundrecensioner. Även Andersson beskriver fördelarna med digitala prisskyltar i de fysiska försäljningskanalerna där det är möjligt 7 Månsson Magnus, VD på Gina Tricot, Personlig intervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju,

40 att arbeta med QR-koder vilket innebär att kunden, genom att läsa av QR-koden med sin mobiltelefon, kan läsa mer om den specifika produkten på företagets hemsida. Detta förutsätter dock att kunden har tillgång till ett nätverk för att kunna använda dessa lösningar. Andersson förklarar därför att företag kan erbjuda sina kunder fritt Wifi i de fysiska butikerna för att kunderna ska kunna ta del av dessa tekniska lösningar. Det digitala i en fysisk butik skulle kunna vara exempelvis en touchscreen där kunden bläddrar på touchscreenen, hittar sin klänning och så lägger kunden en order eller att den finns på lagret. - Månsson Andra digitala lösningar i en fysisk butik är exempelvis användande av digitala skärmar. Månsson förklarar att han inte tror att den tekniken är riktigt redo ännu trots att han sett liknande koncept. Dalle beskriver att touch-tech-skärmar, vilket är en form av visuella skärmar i fysisk butik, syftar till att kunna visa upp ett utökat sortiment i den fysiska butiken. Precis som Månsson förklarade beskriver även Dalle att skärmarna idag inte är helt optimala att slutföra ett köp på. Lindblom ifrågasätter nyttan av digitala displayer och Lyko poängterar att kunden i de fall likväl skulle kunna sitta hemma. Därför anser Lindblom att det är viktigare att skapa ett mervärde för kunden vid besök i den fysiska butiken. Forsaeus framhåller att digitala skärmar i fysisk butik också kan användas i ett visuellt syfte. Sobin ser möjligheter med att framöver använda denna form av digitala skärmar i butik istället för tryckt kampanjmaterial. Lindblom förklarar att det ibland kan vara bra att haka på trender men att alla företag måste hitta sin egen väg utifrån vad de själva tror på och därmed inte lyssna för mycket på vad andra säger eller vad en konkurrent gör. Fokus ligger hela tiden på kunderna beskriver Lindblom och förklarar att Antingen väntar man in sina konkurrenter eller kör man på men får vara beredd på att ändra vissa saker under tidens gång. Ett arbetssätt som underlättar för personalen i den fysisk butiken är användandet av surfplattor. På så vis kan personalen hjälpa kunder att lägga ordrar till kunden i butik om en vara är slut i lager enligt Lindblom, Lyko och Sobin. Sobin framhåller att surfplattor är ett verktyg som används i allt större utsträckning. Dalle belyser problematiken i hur erbjudandet av orderläggning i butik till kund bäst synliggörs, antingen i form av 33

41 surfplattor eller digitala skärmar alternativt som Magnusson beskriver, att butikens kassasystem är integrerad med företagets e-handelsplattform Online first Månsson förklarar att om ett företag ska lyckas koppla samman de fysiska försäljningskanalerna med de digitala krävs det att mindsetet i bolaget utgår ifrån online first. Anderssons upplevelse är att många aktörer inte tagit ett tydligt beslut gällande sömlöshet i sin kanalstrategi vilket kan upplevas förvirrande för kund då det exempelvis kan innebära olika pris i e-handeln och fysisk butik. Dalle förklarar att många konsumenter påbörjar sin köpprocess digitalt men vill av olika anledningar slutföra köpet i fysisk butik. Hon förklarar även att närmare 70 procent av all trafik till de digitala kanalerna sker från en mobiltelefon och beskriver därför vikten av samma pris och sortiment, en mobilanpassad hemsida samt att företaget utgår ifrån mobile first. Forsaeus tillsammans med Sobin beskriver att en konsument som kommer in i en fysisk butik i stor utsträckning använder sin mobiltelefon som ett informationsverktyg under besöket. Sobin beskriver vidare att kundens mobiltelefon knyter ihop alla företagets kanaler för kunden Betallösningar och leveransalternativ En del i ett företags omnikanalstrategi, att skapa en enhetlig upplevelse mellan företagets olika kanaler, är relaterat till betallösningar och leveransalternativ. Månsson förklarar att den tekniska utvecklingen går snabbt framåt och oavsett om en kund handlar i fysisk butik eller online ska kunden kunna välja mellan samma frakt- och betalsätt. Det kan exempelvis ta uttryck i att erbjuda Klarna och Swish även i de fysiska butikerna. Dalle förklarar att Klarna i butik fungerar smidigt men att det inte nyttjats i tillräckligt stor grad av dagens konsumenter. Magnusson understryker att det innebär mycket tekniskt arbete vilket är utmanande. Click-and-collect innebär att en konsument kan handla en vara online och hämta ut i fysisk butik enligt Sobin, Forsaeus och Lindblom. Dalle beskriver att click-and collectfunktionen var ett utav de första stegen för att koppla samman de digitala och fysiska försäljningskanalerna. Idag finns även möjligheten att reservera en produkt i butik och tillsammans med click-and-collect har det bidragit till en mer sömlös upplevelse enligt Dalle. Reservation i butik innebär att kunden bokar en vara på nätet utan att något köpkrav föreligger samt har möjlighet att i den fysiska butiken se och känna på produkten. Dalle 34

42 förklarar även att genom click-and-collect samt reservation i butik kan leveranstiderna till kund minskas, jämfört med om produkten ska skickas från företagets centrallager till kund. Detta förutsatt att produkten finns på lager i den aktuella butiken. Både leveransalternativen förutsätter en full integration av butikernas och centrallagret lagersaldon men innebär samtidigt minskade fraktkostnader och effektivare lagerhantering enligt Dalle. Självklart kan du beställa på nätet och hämta i butik, click and collect inga konstigheter. - Sobin 4.3 Omnikanalskunderna är mer lojala och lönsamma 7 Sobin 1 beskriver att företag som inte använder sig av några specifika mätetal beträffande effekterna gällande sammankopplingen av företagets olika kanaler. Detta bekräftas också av Dalle 2 som beskriver svårigheterna i att mäta effekterna av själva omnikanalstrategi jämfört med e-handelssatsningen i stort. Sobin förklarar att omnikanalskunderna är mer lojala och lönsamma. Han belyser därför att detaljhandlare bör driva och underlätta det beteendet. Han förklarar att detta har konstaterats genom noggranna mätningar av de kunder som enbart handlar i fysisk butik, de kunder som enbart handlar i e-handel samt de kunder som använder båda försäljningskanalerna, det vill säga omnikanalskunder. En säljdrivande möjlighet gällande implementeringen av en omnikanalstrategi innebär enligt Magnusson 3 en bättre tillgänglighet på nätet. Detta är relaterat till att färre produkter kommer vara slut i lager när e-handeln kan utnyttja de fysiska butikernas lager enligt Dalle. Detta eftersom företag annars riskerar att missa många kunder när de egentligen har tillgång till en vara. Sobin beskriver att användandet av en så kallade Instabox, dit även andra e-handelsaktörer kan skicka sina paket, genererar mer trafik till ett företagets fysiska butiker. Dalle och Lindblom 4 beskriver att en stor andel e- handelsordrar hämtas upp i fysisk butik vilket medför ökade möjligheter till merförsäljning i och med en ökad tillströmning av kunder. Dalle belyser även möjligheten 1 Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju, Dalle Erika, Marknadschef på Cervera, Personlig intervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju, Lindblom Anders, Head of Operations på Elgiganten, Personlig intervju,

43 i att kunna skicka påminnelser via mejl till kunder som varit inloggade i samband med att de lagt en produkt i sin varukorg online och inte slutfört köpet. Hon framhåller ytterligare möjligheter i att kunna addera information i påminnelsemejlet om ett företags aktuella kampanjer, vilket kan generera merförsäljning. Magnusson framhäver att kunderna inte tänker i omnikanaler. Sammankopplingen av ett företag olika kanaler bidrar enligt Lyko 5 till att företagets kunder känner igen sig och upplever en helhet. Lindblom belyser att kunden utifrån situation ska kunna välja fritt vilken kanal de vill använda utan att företaget påverkar dem. Magnusson belyser också fördelen med integrerade lagersaldosystem vilket innebär ett färre antal produkter som är slut i lager samt en ökad tillgänglighet och flexibilitet för kunden. Lindblom förklarar att ambitionen är att göra det smidigare för kunden att handla genom en ökad transparens mellan kanalerna och färre kontaktpunkter. Forsaeus 6 belyser att allt måste ske på kundens villkor och att företaget måste förstå hur kunden rör sig mellan företagets olika plattformar för att kunna möta deras behov. Magnusson beskriver att en omnikanalstrategi möjliggör bättre anpassade personliga erbjudanden till kund genom att företag kan identifiera kunderna även i den fysiska butiken. En omnikanalstrategi innebär enligt Magnusson också en möjlighet till ett bättre kunderbjudande i form av fler utlämningsställen och fri frakt till butik eller samma-dag leverans. Sobin förklarar att samma-dag leveranser, antingen med bud eller användningen av Instabox har underlättat för kunderna. Vilket till viss del inneburit att skillnaderna mellan de digitala och fysiska försäljningskanalerna suddats ut Idag har företag en infrastruktur av problem Att implementera en omnikanalstrategi innebär flera olika utmaningar för ett företag. Andersson 1 förklarar att en utmaning kan vara relaterat till hur försäljningskronorna ska fördelas då olika personer ansvarar för olika delar i organisationen. Vidare beskriver han hur det kan få utfallet att personalen upplevs kriga om kunden internt. Månsson 2 beskriver hur utmaningarna finns mer internt än externt och att företag idag har en 5 Lyko Rickard, VD på Lyko, Telefonintervju, Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju, Andersson Peter, Retailchef på NetonNet, Telefonintervju, Månsson Magnus, VD på Gina Tricot, Personlig intervju,

44 infrastruktur av problem. Han fortsätter och beskriver hur utmaningarna främst är relaterade till de fysiska butikerna där företagen måste ställa om och utgå från de nya kundresorna som ett förändrat shoppingbeteende medfört. Detta är relaterat till att företag enligt Sobin 3 och Månsson måste utgå ifrån online first. 9 Att utgå från online first kräver att system kopplas ihop vilket innefattar flertalet utmaningar enligt Månsson. Han förklarar vidare hur det uppstår problem med systemen när utvecklingen av systemen inte anpassas till verkligheten vilket resulterar i att systemen inte integrerar med varandra. Sobin framhåller ytterligare en utmaning när företag har gamla system som inte fungerar i de lösningar som omnikanalerna kräver. Även Lyko 4 belyser problem med integrering av systemen men tar även upp att det uppstår problem i hur knappar på hemsidan fungerar, hur swipningen känns samt e- handelns svarstid. Andersson förklarar det med: om en sajt laddar långsamt och laggar slår det direkt mot kundupplevelsen med resultatet att kunden ofta lämnar sajten snabbare än vad de kom in En ytterligare utmaning som Dalle 5 lyfter är att få företagets erbjudande mobilanpassat. Lyko konstaterar vidare att ett företag inte bör ha separata system utan att de måste integreras och kommunicera med varandra vilket även Lindblom 6 och Magnusson 7 bekräftar. Magnusson förklarar vidare att kassasystem och e-handelsplattform måste integreras med olika betalningslösningar vilket företag upplever som problematisk. Även Dalle belyser att betallösningar och fler leveranssätt innebär utmaningar kopplat till implementeringen av en omnikanalstrategi. 10 Sobin menar att begränsningar inom omnikanlasarbetet bland annat berott på att utbyte av system inte varit prioriterat bland företag samt att det kräver stora resurser. Han förklarar fortsättningsvis hur det även varit en tidsfråga då processen att byta ut system är tidskrävande. Därav kan utmaningar vara att de tekniska lösningar som företagen vill erbjuda i de fysiska butikerna inte når det resultat som önskas, Sobin belyser även att dagens teknik är omogen. Därav upplever företagen inte att lösningarna bär en tillräckligt köplösande funktion enligt Sobin. Sobin lyfter även hur GDPR-lagstiftningen skapat utmaningar i både att identifiera kunden men även i att erbjuda tekniska lösningar. Även 3 Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju, Lyko Rickard, VD på Lyko, Telefonintervju, Dalle Erika, Marknadschef på Cervera, Personlig intervju, Lindblom Anders, Head of Operations på Elgiganten, Personlig intervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju,

45 Månsson förklarar hur problematik uppstår i den fysiska handeln när detaljhandlarna inte kan följa kundresan genom att identifiera kunderna i butiken lika enkelt som de kan göra i de digitala kanalerna. Forsaeus 8 förklarar i sin tur att det dessutom är en utmaning att utforma ett företags kommunikation utifrån unika kundresor. Hon förklarar också utmaningen när marknadsföringsarbetet inte sker inhouse vilket tar uttryck i att det blir en för stor fördröjning i tillgången till datan. Detta medför att företaget inte kan följa kunderna tillräckligt nära. 11 En ytterligare utmaning med att implementera omnikanaler i ett företag är enligt Magnusson och Dalle att skapa rätt attityd hos personalen. Månsson belyser samma problematik men tillägger att utmaningen med omnikanaler främst har handlat om personalen i de fysiska butikerna. Både Månsson och Dalle förklarar hur det innebär nya arbetssätt vilket kräver utbildning för personalen i de fysiska butikerna. Sobin beskriver dock att företag ofta glömmer bort personalen när det kommer till omnikanlasdiskussioner. Lyko anser att den största utmaningen för detaljhandlare är att kunna leva upp till kundens förväntningar vilket exempelvis kan bli problematiskt när ett företag i sin e-handel erbjuder ett större utbud av produkter jämfört med i de fysiska butikerna. Månsson förklarar utmaningen med att den tekniska utvecklingens går snabbt framåt och att kundens beteenden snabbt förändras. Utifrån detta behöver företag vid identifieringen av nästa steg i omnikanalsprocessen utgå ifrån vad kunden kommer vilja ha för möjligheter inom en 2-3 års period enligt Månsson. Lagerutrymme i den fysiska butiken är en utmaning som kommer med erbjudande av omnikanaler och click-and-collect enligt Dalle. Sobin belyser också att det finns en problematik med lagersaldon där lagersaldokvaliteten inte är tillräckligt bra. Vidare förklarar han hur det vid erbjudande av collect-at-store eller ship-from-store krävs att lagersaldokvaliteten stämmer överens, vilket är svårt då det i fysiska butiker kan försvinna varor både i stöld och i administrativa fel. Detta benämns även av Andersson. Han belyser även att en intern struktur behövs för att kunna erbjuda kunden en likvärdig eller bättre produkt i syfte att bevara kundupplevelsen. Lindblom anser också att 8 Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju,

46 lagersaldokvaliteten är en viktig aspekt för kunden men han framhåller även hur prissättningen är en utmaning som detaljhandlare måste beakta i sitt omniknalasarbete. Hur hanteringen av returer sker är också en av de stora utmaningarna enligt Magnusson. Att inte ha samma system och sortiment i alla kanaler är orsak som försvårar returhanteringen. Att arbeta med franchise innebär vissa utmaningar för detaljhandelsföretag. Det kan enligt Dalle röra sig om vilket affärsupplägg som ska finnas, hur omsättning i form av onlineförsäljning ska delas upp eller hur kostnader för exempelvis marknadsföring ska fördelas. Vidare är returer en aspekt som upplevs problematisk med franchise enligt Magnusson. Han lyfter utmaningen kring affärsupplägget men tillägger även att sortiment och prissättning utgör utmaningar i omnikanalserbjudandet. Då en omnikanalstrategi kräver samma och integrerade system ställs det krav på franchisetagarna att byta till samma system som huvudföretaget för att kunna vara en del i företagets omnikanalserbjudande enligt Magnusson. För huvudföretagen uppstår det en problematik då alla franchisebutiker inte nödvändigtvis vill byta system på grund av höga kostnader. Magnusson fo rklarar även hur kampanjer kan ses som en utmaning da [...] franchise har ett helt annat tänk med marginaler. Magnusson förklarar hur det är svårt för företag att dra en gräns för var intäkter för e-handel ska gå, vilket är en utmaning som även Dalle nämner. 4.5 E-handel eller fysisk handel - det handlar bara om handel 12 I grund och botten handlar handeln enligt Sobin 1 om att Vi köper någonting, vi säljer någonting och ska hålla kunden så glad som mo jligt. Han fortsätter med att förklara att allt handlar om handel oavsett om det rör sig om fysisk eller digital handel. Skillnaden ligger enligt Sobin i att det de senaste åren har tillkommit ny teknik som möjliggjort många saker jämfört med vad företag kunde erbjuda för bara några år sedan. Sobin fortsätter och förklarar att idag förväntar sig kunderna att allt ska fungera utifrån deras förväntningar. Som tidigare nämnt tänker inte kunden i system. Sobin förklarar att kunden inte använder sig av verb som Idag ska jag e-handla, Idag ska jag fysisk-butik handla eller Idag ska jag click-and-collect handla. Det kunden däremot inte tänker 1 Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju,

47 på är att för företagen innebär det tre olika kanaler som ska hanteras på ett professionellt sätt och dessutom måste hänga samman förklarar Sobin Egentligen är inte så svårt men samtidigt så är det väldigt svårt 13 För att skapa en enhetlig upplevelse beskriver Månsson 2 att företag kan börja med att identifiera vilka försäljningskanaler som kommer driva trafik inom en två- till treårsperiod. Vidare handlar det om att arbeta sig bakåt genom att besvara vad företagen kommer att behöva system- och digitaliseringsmässigt för att kunna upprätthålla behovet i de identifierade kanalerna. Dalle 3 förklarar att implementeringen av en omnikanalstrategi kräver ett agilt arbetssätt där lättrörlighet och en snabb anpassningsförmåga. Lyko 4 beskriver utvecklingen och omnikanalsarbetet som en ständigt pågående process utan teorier eller modeller. Månsson beskriver vikten av att detaljhandlare inte fokuserar för långt fram då utvecklingen kommer gå snabbt och beteenden kommer förändras. Magnusson 5 belyser hur företag inte bör sikta för högt i sina visioner utan att grunden i både företag och system måste finnas först. Dalle menar vidare att strategier är viktiga men att fokus bör ligga i att företaget vet vad de vill erbjuda sina kunder för att erhålla nöjda och lönsamma kunder. Även Lindblom 6 förklarar vikten av att strategierna måste vara relevanta ur ett kundperspektiv samt konstaterar att egentligen är inte så svårt men samtidigt så är det väldigt svårt. Andersson 7 definierar en enhetlig omnikanalupplevelse som att kunden ska bli bemött på samma sätt med information och premisser som gäller oavsett val av kanal. Oavsett om kunden växlar mellan företaget olika försäljningskanaler eller enbart använder enstaka för att genomföra sitt inköp måste företagen alltid utgår ifrån kunden förklarar Andersson. Han belyser även vikten av ett enhetligt budskap samt att det inte finns några motsatsförhållanden mellan ett företags olika kanaler. Att skapa en enhetlig upplevelse och kommunicera samma budskap i alla företagets kanaler innebär vissa svårigheter för de företag som även har franchisetagare. Lindblom förklarar att ett företag inte bör gör någon skillnad mellan franchise och egenägda fysiska butiker. Oberoende ägandeform av 2 Månsson Magnus, VD på Gina Tricot, Personlig intervju, Dalle Erika, Marknadschef på Cervera, Personlig intervju, Lyko Rickard, VD på Lyko, Telefonintervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju, Lindblom Anders, Head of Operations på Elgiganten, Personlig intervju, Andersson Peter, Retailchef på NetonNet, Telefonintervju,

48 den fysiska butiken ska kunden känna igen sig och det ska vara samma priser och sortiment i alla kanaler. Magnusson beskriver svårigheten i ett enhetligt sortiment och priser i fallet med franchisetagare. Fo r att kunna kalla oss omni måste det vara samma priser och sortiment oavsett kanal - Magnusson. Det är därför enligt Dalle viktigt att klargöra affärsupplägget, hur omsättningen och kostnader ska fördelas samt hur returer ska hanteras. Hon framhäver att det handlar om att sätta på sig kundo gonen och lo sa det Samma system i hela bolaget är nummer ett För att kunna skapa en enhetlig upplevelse mellan ett företags olika kanaler krävs en samstämmighet mellan företagets olika system. Lindblom beskriver att först och främst behövs en affärsidé som företaget tror på och som det finns en bärighet i. Vidare förklarar Lindblom vikten av att redan i ett tidigt stadie rita upp hur allt ska fungera och hänga ihop i de fall företag har både digitala och fysiska försäljningskanaler. Magnusson beskriver också att mycket handlar om att i ett första steg skapa en gemensam inställning i organisationen. Han påpekar även att attityden i företaget ibland behövs ställas om för att företaget ska utgå ifrån online-first. Vidare förklarar Magnusson att det är mycket bakomliggande teknik, kassasystem, e-handelsplattformar och betalningssystem som måste vara synkroniserade med varandra. Lindblom beskriver att ett företag hela tiden måste investera en del av sin budget på IT då fel lösningar är något som annars kan begränsa företaget. Han belyser även vikten av att våga investera i IT för att inte hamna efter i utvecklingen. Detta bekräftas också av Månsson som förklarar hur IT i många fall utgör sammanlänkningen mellan de olika specifika systemen i ett företags verksamhet. Samma system i hela bolaget är nummer ett - Magnusson. Det mest grundläggande gällande att skapa en enhetlig upplevelse mellan de digitala och fysiska kanalerna är relaterat till pris och sortiment. Andersson poängterar hygienfaktorn av att erbjuda samma pris oavsett kanal är bland det viktigaste för kunden. Även Dalle 41

49 och Lindblom beskriver vikten av att arbeta med strategier för att erbjuda samma pris oavsett kanal. Både Månsson, Dalle, Magnusson och Lindblom förklarar att företag kan erbjuda ett bredare sortiment i sina digitala försäljningskanaler, främst på grund av begränsade utrymme i de fysiska butikerna. Månsson, Dalle, Magnusson och Lindblom belyser även att personalen i den fysiska butiken ska kunna hjälpa till med orderläggning via e-handeln om en vara inte finns i lager i den fysiska butiken. Dalle betonar också vikten av att oavsett i vilken kanal en kund har köpt en produkt ska de kunna returnera den i alla kanaler. Magnusson beskriver dock en viss frustration över att implementeringen och synkroniseringen av tekniska system tar tid. Han beskriver framförallt integreringen av kassasystem mellan företagets olika försäljningskanaler som tidskrävande. Sobin delar Magnussons uppfattning och förklarar att företag kan bli tvungna att byta ut gamla system vilket bygger på en komplexitet, tar tid samt kostar mycket pengar Det viktigaste är att alltid att ligga nära kunden 14 Att skapa ett kundsystem beskriver Magnusson som det andra steget i skapandet av en enhetlig omnikanalupplevelse. Han förklarar däremot att det egentligen bara rör sig om en teknisk fråga. Sobin förklarar hur investeringar i kundsystem är en viktig del i omnikanalstrategiarbetet för att kunna öka den personliga servicen i de olika kanalerna och för att kunna jobba mer effektivt och automatiserat. Genom kundsystem är det lättare att kunna identifiera och kartlägga företagets kunder vilket enligt Sobin och Magnusson innebär att de kan ge dem mer relevant information och erbjudanden. Forsaeus 8 beskriver hur djupdykande i siffror för att försöka förstå kundresorna är viktigt för att mäta vad en satsning i en viss kanal bidragit med. Forsaeus berättar även att ett tillvägagångssätt är att dela upp sina kunder i olika kluster för att skapa en bättre förståelse för samspelet mellan de kunder som rör sig i företagets olika försäljningskanaler. Detta för att kunna optimera kundupplevelsen mellan företagets olika kanaler. Månsson förklarar hur det i de digitala kanalerna är lätt att veta hur en kund rör sig genom cookies, Du kan fo lja henne från mobilen, till paddan till datorn något som är väsentligt mycket svårare i fysisk butik. Han framhåller samtidigt den informationen som 8 Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju,

50 oerhört viktigt. Månsson förklarar vidare att det bland annat finns beacons och WiFiteknik men att det idag inte fungerar tillräckligt bra för att vara värt för företag att investera i. Månsson framhåller att det även är möjligt att samarbeta med Google och ha antenner de i de fysiska butikerna vilka känner av kunden i butiken genom kundens mobiltelefon. Möjligheten att identifiera hur kunden rör sig samt i vilka butiker de besöker innebär att företaget kan skicka ut relevant information och erbjudanden till sina kunder. Magnusson beskriver att ett viktigt steg i omnikanalsutvecklingen är leveransmöjligheter och returhanteringsprocesser. Leveransmöjligheter som collect-at-store, reservation i butik och ship-from-store kräver att butikspersonalens arbetssätt förändras. Dalle menar att det är viktigt att pedagogiskt utbilda personalen för att de ska känna sig trygga i arbetet. Lyko förklarar hur det viktigaste för att utvecklas i omnikanalsarbetet är att alltid ligga nära kunden, lyssna på kunden och fortsätta förbättra sig. Han fortsätter genom att beskriva att system är sekundära och ska enbart lösa en uppgift. Vi ska inte tala om för kunden hur det ska vara utan tvärtom - alltid lyssna på kunden. - Forseaus 4.6 Det handlar inte om att göra om, utan om att ständigt förbättra och göra små utvecklingar. 15 Det är mobilen som kommer vara den bärande möjliggöraren i framtidens omnikanalsarbete enligt Sobin 1. Han fortsätter med att det alltid handlar om att förbättra företagets hemsida, addera nya funktioner och fortsätta den ständiga utvecklingen av omnikanalstrategiarbetet. Andersson 2 beskriver arbetet framöver med Det handlar inte om att go ra om, utan om att ständigt fo rbättra och go ra små utvecklingar. Forsaeus 3 beskriver att framtiden och det som banar vägen framåt är att våga fråga vad kunden vill ha. Hon fortsätter och förklarar att grunden för utvecklingen ligger i att bättre förstå hur kundresorna utvecklas och anpassa kommunikationen därefter. Forsaeus beskriver även 1 Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju, Andersson Peter, Retailchef på NetonNet, Telefonintervju, Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju,

51 hur ett agilt arbetssätt möjliggör snabbare omställningar i arbetsprocessen vilket är ett krav da det som gällde igår inte gäller imorgon. Sobin förtydligar att företag alltid måste anpassa sin utveckling efter vad som händer i verkligheten, både ur ett konkurrentperspektiv, kundperspektiv samt micro- och makroperspektiv. 16 Andersson belyser att social shopping är ett framväxande begrepp i Kina idag vilket innebär att handel knyts ihop med sociala medier och användarna shoppar tillsammans med sina vänner. Månsson 4 beskriver hur företag kan hämta inspiration ifrån USA och England då utvecklingen har gått snabbare och ligger längre fram. Även Sobin lyfter Kina och den så kallade new retailen som sker. Han belyser också hur framtiden bör innefatta smidigare kassor och utcheckningssystem och ett ökat antal digitala element i form av digitala skärmar, speglar och digitala prisskyltar i de fysiska butikerna. Magnusson 5 berättar om hur kundtjänst i framtiden kan ha möjlighet att direkt när kunden ringer in se vem kunden är, vilka ärenden den har, vad den handlat och att systemen redan i det automatiserade svaret kan hälsa kunden med namn. Han beskriver att det är omni som fan och bidrar till en enhetlig omnikanalupplevelse för kunden. 4 Månsson Magnus, VD på Gina Tricot, Personlig intervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju,

52 5. Analys och diskussion Analyskapitlet omfattar diskussion och analys av det empiriska resultatet tillsammans med den teori som presenterats i teorikapitlet. 5.1 Sammankopplingen av de digitala och fysiska kanalerna 17 Lindblom 1 framhåller att det idag talas om butiksdöden och att e-handeln kommer att ta över. Lindblom och Dalle 2 förklarar däremot att de fysiska butikerna kommer spela en viktig roll framöver och att de digitala och fysiska försäljningskanalerna kompletterar varandra och speglar olika syften. De fysiska butikerna har enligt Brynjolfsson et al, (2013) traditionellt sett inneburit en möjlighet för konsumenter att se och känna på en produkt medan e-handeln attraherat kunder genom lägre priser och ett bredare sortiment. Sobin 3 ifrågasätter däremot om detaljhandelsföretag kommer vara existensberättigande på marknaden om de inte ställer om och arbetar utifrån en omnikanalstrategi. Idag använder sig konsumenter av flera olika kanaler innan, under och efter köp och förväntar sig att fritt kunna navigera mellan ett företags olika kanaler (Hagberg & Jonsson, 2016; Peltola et al, 2015; Rigby, 2011). Detta belyser även Dalle och förklarar hur ett köp i fysisk butik ofta föregåtts av informationssökning i företagets digitala försäljningskanal Enhetligt sortiment och pris Samtliga respondenter i studien har klargjort att företag bör arbeta med att integrera alla kanaler med varandra. Arbetet syftar främst till att intergera de digitala och fysiska försäljningskanalerna men även att skapa ett enhetligt budskap i marknadsföringen. Peltola et al. (2015) beskriver att den mest grundläggande förutsättningen för att skapa en enhetlig upplevelse är en gemensam prissättning oavsett kanal. Detta bekräftas också av respondenterna i studien som förklarar att ett enhetligt sortiment och gemensam prissättning utgör grunden för en omnikanalupplevelse. Dalle beskriver dock att företag vid utvalda tillfällen kan skapa onlinespecifika erbjudanden för att driva trafik till e- handeln. Olika priser för olika försäljningskanaler strider dock mot skapandet av en enhetlig upplevelse enligt Zhang et al, (2010). Zhang et al, (2010) förklarar även att det 1 Lindblom Anders, Head of Operations på Elgiganten, Personlig intervju, Dalle Erika, Marknadschef på Cervera, Personlig intervju, Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju,

53 vid vissa tillfällen kan finnas en fördel i att skapa specifika kampanjer för att driva trafik till en viss försäljningskanal. Både Dalle och Månsson 4 belyser att företag i de digitala försäljningskanalerna kan tillhandahålla ett bredare sortiment jämfört med i de fysiska butikerna, främst på grund av lagerutrymmesskäl. Dalle, Månsson och Sobin beskriver hur den fysiska butiken kan synliggöra ett utökat sortiment för kunden genom att tillhandahålla surfplattor som ett hjälpmedel för butikspersonalen. Användningen av digitala enheter och tekniska lösningar i den fysiska butiken anses enligt Kowatsch och Maass, (2010) samt Piotrowicz Cuthbertson, (2014) öka tillgängligheten i de fysiska försäljningskanalerna som annars främst förknippas med de digitala försäljningskanalerna. Dalle tillägger även en möjlighet i användandet av digitala skärmar för att synliggöra ett företags fullständiga utbud av produkter. Användningen av digitala verktyg kan ses som ett steg i att öka transparensen mellan både de fysiska och digitala försäljningskanalerna och det skapar en enhetlig upplevelse för kunden Leverans och returer 18 Click-and-Collect är ett leveransalternativ som enligt Sobin, Forsaeus 5, Dalle, Lindblom och Magunsson 6 beskrivs som ett sätt att knyta samman e-handeln med den fysiska butiken. Click-and-collect innebär enligt Mahar och Wright (2017) kortare leveranstider och är vanligtvis även fraktfritt för kunden. Vidare beskriver Dalle och Lindblom även reservation i butik som ytterligare ett leveransalternativ. Både Dalle och Magnusson belyser returer som en viktig aspekt och steg i utvecklingen av en enhetlig upplevelse. Beträffande returer beskriver Hübner et al, (2016) att alternativa returmöjligheter är ytterligare en aspekt av en företags omnikanalstrategi. Dalle och Forsaeus belyser att kunden måste erbjudas möjligheten i att kunna returnera en produkt köpt i företagets e-handel i den fysiska butiken. Deras argument går i linje med Beck och Rygl (2015) påstående om att kunden behöver erbjudas möjligheten att kunna returnera en produkt i företagets alla försäljningskanaler oavsett var produkten är 4 Månsson Magnus, VD på Gina Tricot, Personlig intervju, Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju,

54 inköpt. Månsson beskriver att företag dels kan erbjuda kunden möjligheten att med en förtryckt retursedel skicka tillbaka paketet med posten alternativt lämna in det till närmasta butik Mobilens betydelse Forsaeus förklarar att kundens mobiltelefon i många fall spelar en viktig roll vid inköp i fysisk butik. Både Sobin och Dalle beskriver att en stor majoritet av trafiken till företagets digitala försäljningskanaler sker via mobila enheter. Bell et al, (2013) belyser hur mobiltelefonen har en stor inverkan på konsumenters beteende samt innebär en möjlighet att nå ut till nya konsumenter. Sobin tillägger även att mobilen är den enhet som knyter ihop ett företags alla kanaler med varandra. Respondenterna i studien beskriver att digitala prisskyltar, RFID-teknik eller QR koder är exempel på hur företag kan koppla samman de digitala försäljningskanalerna med varandra med hjälp av kundens mobiltelefon. Det förutsätter dock att företaget i ett första steg skapar en mobilanpassad hemsida eller applikation samt erbjuder Wifi i den fysiska butiken för en ökad tillgänglighet och transparens mellan de olika försäljningskanalerna Samma kampanj, samma budskap 19 Sammankopplingen av företagets marknadsföringskanaler handlar i stora drag enligt Sobin om: [ ] samma kampanj, samma budskap i alla kanaler för att harmonisera och tala utifrån en röst rakt över vid samma tidpunkt. Han fo rklarar vidare att orkestrera marknadsföringen mestadels är en praktisk utmaning. Förutom en integrering av de fysiska och digitala försäljningskanalerna syftar en omnikanalstrategi till att integrera företagets marknadsföring för att skapa en enhetlig upplevelse och budskap (Ailawadi & Farris, 2017). Sobin, Månsson, Lyko 7 och Lindblom framhåller att de digitala marknadsföringskanalerna tagit en större plats i samband med detaljhandelns utveckling och att företag fortsatt behöver arbeta med en bred mix av kanaler. Lyko beskriver dock vikten av att företag inte ska göra någon skillnad mellan de digitala eller traditionella marknadsföringskanalerna. Precis som att kunden ska kunna navigera fritt mellan företagets olika försäljningskanaler i sin köpprocess förklarar Pophal (2015) även att ett företags marknadsföring bör vara sammanhängande och konsistent i alla kanaler. Utifrån detta kan ett samband utläsas gällande sammankopplingen av företags försäljnings- och 7 Lyko Rickard, VD på Lyko, Telefonintervju,

55 marknadsföringskanaler. Till stor del handlar det för företagen om att inte göra någon uppdelning mellan de fysiska och digitala försäljningskanalerna samt de digitala och traditionella marknadsföringskanalerna, utan att se allt som en helhet utifrån kundens ögon. 5.2 Möjligheter och Utmaningar Att utveckla och integrera företagets olika försäljnings- och marknadsföringskanaler medför både fördelar och utmaningar för företag (Zhang, et al, 2010; Rigby, 2011). Utifrån studiens empiriskt insamlade material har flera möjligheter och utmaningar konstaterats vilka kan delas in i fyra huvudområden, integrering, ny teknik, förändrade arbetssätt och identifiering av kund. I tabell 2 presenteras dessa huvudområden för att läsaren enkelt ska kunna överblicka de utmaningarna och möjligheterna som identifierats. Tabell 2: Egen tabell, Utmaningar och möjligheter en omnikanalstrategi Utmaningar Integrering - Integration, synkronisering och kommunikation av system - Kostsamt, tidskrävande - Lagersaldo och lagersaldokvalitet - Leverans och returalternativ Ny teknik - Kostsamt - Omogen teknik Förändrade arbetssätt - Intern kommunikation - Omställning av attityder och arbetssätt - Kostsam och tidskrävande utbildning av personal Identifiering av kund - Svårt att spåra kund i fysiska kanaler - Datasäkerhet och etiska överträdelser Möjligheter - Bättre kunderbjudande - Mer lojala och lönsamma kunder - Ökad tillströmning av kunder i den fysiska butiken - Ökade möjligheter till merförsäljning i den fysiska butiken - Möjliggör integrering av system - Upplevelsebaserad shopping - Ökad transparens mellan den strategiska och operativa nivån - Bättre anpassade personaliserade erbjudanden till kund - Personaliserad marknadsföring 48

56 5.2.1 Integrering 20 Omnikanaler har medför flertalet utmaningar för detaljhandlare att hantera. Lyko 1, Lindblom 2 och Magnusson 3 beskriver att det finns en utmaning i att ha separata system som inte kommunicerar eller är synkroniserade med varandra. Detta bekräftas av Picot- Coupey et al (2016) som förklarar att integration och synkronisering av olika system kan bli problematisk när företag erbjuder flera olika försäljningskanaler. Integration av kassasystem, e-handel och betalningslösningar beskrivs av Magnusson som problematiska moment i etableringen av en omnikanalstrategi. De möjligheter som identifierats gällande att integrera olika system med varandra är att omnikanalskunder som använder sig och växlar mellan företagets olika kanaler är mer lojala och lönsamma enligt Sobin 4. Tomas och Sullivan (2005) samt Kumar och Venkatesan (2005) beskriver att konsumenters användning och växling mellan olika kanaler kan generera ökad köpfrekvens och högre köpbelopp. Genom att öka antalet kontaktpunkter som företagen kan interagera med konsumenterna på kan kundernas behov av olika kanalval tillgodoses (Lewis et al, 2014; Wallace et al 2004). Sobin belyser hur gamla system är en utmaning då de inte alltid fungerar i de lösningar som ett modernt omnikanalstrategiarbete kräver. Sobin, Månsson 5 och Magnusson förklarar även att implementering av nya affärssystem är komplext, tar tid och kostar mycket pengar. Även Herhausen et al (2015) beskriver att implementeringen av ny teknik och nya affärssystem förutsätter stora finansiella investeringar. Genom att företag erbjuder kunderna att hämta ut sina e-handelsordar i den fysiska butiken ökar tillströmningen av kunder (Zhang et al, 2010). Detta belyser även Sobin som en möjlighet. Han förklarar hur erbjudande av instaboxar inte bara genererar en ökad tillströmning utav företagets egna kunder utan även av andra företags kunder som hämtar e-handelsordar i instaboxen. Lindblom tillsammans med Dalle 6 förklarar hur upphämtning av ordrar i den fysiska butiken även medför ökade möjligheter till 1 Lyko Rickard, VD på Lyko, Telefonintervju, Lindblom Anders, Head of Operations på Elgiganten, Personlig intervju, Magnusson Martin, Head of e-commerce på Royal Design, Personlig intervju, Sobin Freddy, VD på Kicks, Personlig intervju, Månsson Magnus, VD på Gina Tricot, Personlig intervju, Dalle Erika, Marknadschef på Cervera, Personlig intervju,

57 merförsäljning. Sobin tillägger att samma-dag-leveranser och leveranser till instaboxar har underlättat för kunderna då kunden kan få varan levererad samma dag som den beställs. Detta belyser även Magnusson genom att förklara hur det skapar ett bättre kunderbjudande Agatz (2008) bekräftar även detta genom att beskriva att utlämning i fysisk butik ökar flexibiliteten för kunderna. Genom erbjudandet av olika leveransalternativ upplever Sobin att skillnaderna mellan digital och fysisk butik suddats ut. Giannopoulos (2014) belyser hur den fysiska butiken kan fungera som ett extra lager och en distributionskanal när företagen erbjuder upphämtning i butik. Samtidigt belyser Dalle att utlämning av e-handelsorder utgör en utmaning för den fysiska butiken då det kräver lagerutrymme. Ytterligare en utmaning som identifierats gällande integrering av en omnikanalstrategi är relaterat till integrerade lagersaldosystem och samt lagersaldokvalitet mellan de digitala och fysiska försäljningskanalerna. För att kunna erbjuda olika leveransalternativ och returalternativ krävs det att företag har integrerade lagersaldosystem. Detta behövs enligt Sobin för att företagen ska kunna säkerställa tillräckligt hög lagersaldokvalitet som företaget kan lita på fullt ut. Magnusson och Dalle beskriver att möjligheterna med integrerade lagersaldon innebär att e-handeln kan nyttja de fysiska butikernas lagersaldo om en produkt är slut på e-handelslagret och tvärtom. Integrerade lagersaldon innebär även en möjlighet då företaget inte riskerar att förlora kunder på grund av att en vara är slut i lager i någon av försäljningskanalerna Ny teknik Herhausen et al. (2015) beskriver att företag som arbetar med omnikanalstrategier ofta är beroende av investeringar i ny teknik för att möjliggöra en integration mellan de olika systemen. Samtidigt betonar Sobin att ny teknik möjliggjort mycket, både relaterat till att skapa en mer upplevelsebaserad shopping och enhetlig upplevelse mellan företagets olika försäljningskanaler. DeSanctis och Poole (1994) förklarar däremot hur ny teknik inte alltid lever upp till de förväntning som företagen ställer. Sobin bekräftar detta och beskriver hur ny tekniken inte alltid upplevs fylla en tillräckligt köplösande funktion. Sobin förklarar även hur dagens teknik är omogen i förhållande till vad företagen vill ha samt att det är en tidskrävande process att byta ut system. Wind och Mahajan (2012) beskriver hur företag inte behöver sträva efter att vara först med ny teknik. Detta eftersom 50

58 det viktigaste är att det måste fungera för kunderna, gör det inte det så struntar kunden i att använda tekniken förklarar Månsson. Samtidigt förklarar Lindblom hur företag ibland kan dra nytta av att haka på trender. Detta bekräftas också av Sobin som beskriver att implementeringen av nya tekniska lösningar och funktioner ibland kan användas för att driva ett PR-värde. Lindblom betonar dock att det är viktigt för företag att vara medvetna om utvecklingen och de trender som råder. Företaget måste de däremot känna sitt eget varumärkes ståndpunkt, värderingar och utvecklingsprocess för att kunna välja ut vilken ny teknik som ska investeras i Nya arbetssätt Månsson och Dalle beskriver hur ny teknik och nya system medför förändrade arbetssätt för personalen. Dalle förklarar bland annat att utlämning av e-handelsordrar i fysisk butik innebär nya arbetsmoment för personalen. Hon förklarar att utmaningen är relaterad till att företagets personal i den fysiska butiken inte alltid är vana att hantera olika datasystem. Detta kräver ibland att företagets personal måste utbildas, vilket är både en kostsam och tidskrävande process. Dalle tillägger också att det för en lyckad implementering av en omnikanalstrategi krävs tvärfunktionella arbetssätt mellan olika avdelningar på företaget samt mellan huvudkontoret och butikerna. Detta kan bidra till att personalen på den operativa nivån känner sig mer delaktig och involverad i företagets arbete. Peltola et al. (2015) förklarar hur personalen behöver involveras tidigt i processen av implementeringen av ny teknik, detta för att förstå fördelarna med förändringen och det nya arbetssättet. Detta resonemang bekräftas också av Anderson 7 som förklarar vikten av att alla avdelningar på företaget arbetar tillsammans mot gemensamma mål. 21 Implementering av en omnikanalstrategi medför också utmaningar med att ställa om attityder bland företagets personal. Zhang et al. (2010) beskriver den organisatoriska strukturen som en utav de största utmaningarna relaterat till implementeringen av en omnikanalstrategi. Detta eftersom företag behöver ställa om så att alla avdelningar arbeta i symbios med varandra. Även Sobin förklarar den interna kommunikationens roll för en ökad transparens inom företaget. Probert och Shehabuddeen, (1999) beskriver att 7 Andersson Peter, Retailchef på NetonNet, Telefonintervju,

59 företaget måste säkerställa att organisationen är mottaglig att arbeta utifrån de nya strategierna Identifiering av kund Månsson förklarar utmaningar för detaljhandlarna rörande att de inte kan följa eller identifiera kundernas köpprocesser i samma utsträckning i den fysiska butiken som i de digitala kanalerna. Chen et al, (2018) belyser utmaningar i att spåra och följa kunderna i såväl digitala som fysiska kanaler sett till reglerna beträffande datasäkerhet, etiska överträdelser och kundernas personliga integritet. Sobin tillägger även hur GDPRlagstiftningen skapat utmaningar för företaget i dess arbete med att spåra och identifiera kunderna. Månsson beskriver däremot att informationen om kundens rörelsemönster och köpprocess är av stor betydelse för företag. Detta bekräftas också av Neslin et al, (2006). Genom att företag kan identifiera kunden i den fysiska butiken likt de kan digitalt försäljningskanalerna med hjälp av cookies beskriver Sobin, Månsson och Magnusson möjligheterna med att kunna skapa personliga erbjudanden. Brynjolfsson et al, (2013) förklarar att företag genom Wifi-teknik kan spåra tillströmningen av kunder i den fysiska butiken. Även Månsson belyser detta som en möjlighet för att kunna personalisera företagets erbjudanden. Forsaeus 8 benämner hur företagen dock måste säkerställa att identifieringen sker på kundens villkor. Genom att i de digitala kanalerna kunna spåra kunderna och dess kontaktpunkter kan företag, enligt Dalle, erhålla ytterligare möjligheter i att exempelvis kunna skicka mejl till kunder som lagt produkter i sin varukorg men inte slutfört sitt köp. Ytterligare möjligheter som konstaterats är att företag dessutom kan maximera sin marknadsföring och addera kampanjer och erbjudanden som passar kunden Att skapa en enhetlig upplevelse Utifrån det teoretiska och empiriska insamlade materialet gällande hur detaljhandelsföretag kan integrera de olika försäljnings- och marknadsföringskanalerna med varandra och skapandet av en enhetlig upplevelse har en modell konstruerats (se figur 1). Modellen utgörs av fyra steg som bygger på varandra och då alla steg är 8 Forsaeus Lena, Media Marketing Manager på Kappahl, Personlig intervju,

60 genomförda kan modellens process påbörjas på nytt. Första steget innebär att detaljhandelsföretag behöver göra en nulägesanalys av rådande trender och hur kundens beteende kan tänkas se ut ett par år framöver. Nästa steg syftar till att kartlägga kundresan och identifiera vilka kanaler företagets kunder kommer använda i sin köpprocess framöver samt hur de kommer växla mellan dem. Vidare måste rätt konsensus skapas i företaget för att kunna arbeta mot gemensamma mål. Alla företagets medarbetare måste också förstå värdet av implementeringen av en omnikanalstrategi och de förändrade arbetssätten det medför. Detta är något som ofta kräver en attitydförändring och utbildning. Först när alla dessa delmoment är uppfyllda kan företag ta nästa steg och arbeta med att integrera systemen med varandra för att skapa en enhetlig upplevelse ut mot kund. Det omfattar dels affärssystem och IT-system, system för frakt-, leverans-, och returhantering, integrering av lagersaldon samt gemensamma betallösningar i både de fysiska och digitala försäljningskanalerna. I de följande avsnitten presenteras, beskrivs och analyseras de fyra identifierade steg mer utförligt. Figur 1, Egen figur, Implementeringen av en omnikanalstrategi 53