Servicekultur Interna marknadsföringsaktiviteter... 6 Ledningsstöd och Kommunikation Personalhantering... 17

Transkript

1

2 Innehållsförteckning Bakgrund & Problemdiskussion... 3 Syfte och problemformulering... 4 Avgränsningar... 4 Metod... 5 Metod- och källkritik... 5 Teori... 6 Intern marknadsföring... 6 Servicekultur... 6 Interna marknadsföringsaktiviteter... 6 Ledningsstöd och Kommunikation... 7 Personalhantering... 7 Empiri... 8 Utbildning som ger kunskap och grund för utveckling... 9 Mål och delmål som motivation Merförsäljning och ökad lönsamhet Förändringsarbetets tre utmaningar och varumärkestänk Kommunikation, Ledningsstöd och Processorientering Analys Servicekultur Ledningsstöd & Kommunikation Personalhantering Slutsats och Slutdiskussion Servicekultur Kommunikation Personalhantering Källförteckning... 18

3 Bakgrund & Problemdiskussion Den 29 april 2009 godkände riksdagen regeringens förslag om privatiseringen av Apoteket och den 1 juli 2009 upphörde Apotekets monopol. Omregleringen innebär att cirka två tredjedelar av de drygt 950 butikerna runtom i landet kommer överlåtas till privat regi. (RoD, Apoteket privatiseras 2010) Regeringens syfte med avmonopoliseringen var att öppna upp apoteksmarknaden för konkurrens, med förhoppningen om skapa bättre förutsättningar för konsumenter genom utökad service och ett bättre tjänsteutbud. Statens offentliga utredningar (SOU 2008:4) listar i sin utredning inför avregleringen; tillgänglighet, ökad prispress, bättre kvalitet och ökad kundservice som möjliga positiva effekter av en avmonopolisering. I rapporten uttrycks även explicit att: "Erfarenheter visar att apotek i konkurrens främst använder god kundservice som konkurrensmedel." (Ibid.) Ordförande i Sveriges Farmaceutförbund, Cecilia Bernsten, visar på en liknande syn och säger i en kommentar till TT att "Ett slopat apoteksmonopol leder till fler apotek, längre öppettider, kortare köer och bättre service för kunderna." (Apotekets monopol kan slopas 2010) Några få apotek fick även möjlighet att agera testpiloter redan innan den nationella avregleringen stred i kraft. Syftet med denna åtgärd var att utvärdera hur privatägda apotek kommer att fungera. I ett av dessa fall beskrev apotekschefen på ett av testapoteken förändringen på följande sätt: "Kunderna gillar det nya apoteket bättre, vi har fått kortare väntetider, bättre lagerhållning och utökade öppettider. Det kommer ofta fram nöjda kunder som säger att det går fortare, att vi fått bättre service och framför allt att det blivit så fint och trivsamt på apoteket, säger hon." (Samuelsson 2009) När marknaden nu har öppnats upp för konkurrens visar således tidigare erfarenheter och studier på att ökat kundservice tenderar att etableras, då fler aktörer möter marknaden och har möjlighet att konkurrera med olika medel. Via detta skulle det kunna tänkas att Apoteket AB:s verksamhet möter strategiska omformningar för att bättre kunna möta de nya marknadsförutsättningarna och vidare behålla en stark position på marknaden. Den nya apoteksmarknaden med flera aktörer kan således tänkas ställa nya krav på apoteken att tillhandahålla ett utökat tjänsteerbjudande. Med servicefokus som argument för att privatisera apoteket anser vi det intressant att följa den statliga aktören för att se hur arbetet kan tänkas fortskrida och vilka strategiska omformningar de nya förutsättningarna kommer att innebära. Grönroos (2008) talar om intern marknadsföring. Han menar att om ett servicefokus ska kunna infinna sig i en verksamhet bör en utpräglad servicekultur existera. En förutsättning för att etablera det är intern marknadsföring, ett centralt begrepp vi finner intressant att undersöka.

4 Apoteket AB, har redan ett etablerat varumärke på marknaden. Behöver företaget omforma den interna marknadsföringen för att kunna behålla sina tidigare kunder när nu fler aktörer kommer in och konkurrerar om både kunder och personal? I sådant fall, hur ska de gå till väga? När nu kunden ställs inför fler alternativ på läkemedelsmarknaden kan det tänkas att Apoteket AB måste särskilja sig från sina konkurrenter. Hur, från Apoteket AB:s sida, gör man det? Är det i linje med kundfokus eller går arbetet i en annan riktning? Utifrån beskriven bakgrund vill vi, genom att undersöka den statligt ägda företagskedjan och dess interna verksamhetshantering, se om man kan uttyda konkreta åtgärder som ligger i linje med teorin för skapandet av ökad kundservice. Fokus kommer främst läggas på att studera vilken roll den interna marknadsföringen haft i förändringsarbetet och hur denna uppfattas av butikernas kontaktpersonal. Genom att undersöka det interna arbetet för att utveckla personalen inom företaget i linje med en servicekultur hoppas vi skapa oss förståelse för privatiseringens effekter och hur pass utpräglad kundfokus verkligen kommer till att bli. Syfte och problemformulering Syftet med studien är att undersöka för om ett ökat kundfokus infinner sig vid en avreglering och i så fall inom en fallstudie, mer konkret, hur den infinner sig. Via bakgrund och problemdiskussion tycker vi oss kunna utkristallisera en huvudproblematisering som kan tänkas konkretiseras med följande frågeställningar. Hur ser den interna marknadsföringens roll och påverkan ut till följ av avregleringen? För att kunna besvara huvudfrågeställning tar vi hjälp av följande delfrågor; Har det skett någon förändring i servicekulturen? Vilken påverkan inom organisationen har den interna kommunikationen haft? Har personalhanteringen förändrats och vilka effekter har det i så fall fått? Avgränsningar Vi har valt att begränsa oss till att undersöka den interna marknadsföringen. Det gör vi främst utifrån tidsramen och då vi anser att det är effektivast för att göra en bedömning om kundfokus implementeras. Vidare har vi valt att undersöka den del som kvarstår statligt ägd och via detta val hoppas vi mer utförligt isolera effekten av marknadsförutsättningarnas påverkan, då denna del kan tänkas utsättas för minst påverkan från nya anställda med nya influenser som driver verksamheterna. Valet kan även tänkas underlätta kontaktpersonssökandet. Vad detta mer kan tänkas få för konsekvenser diskuteras under metoddelen.

5 Metod Vi valde att använda oss av en deduktiv (Bryman 2001) ansats eftersom att vi hittade olika teorier kring intern marknadsföring (Grönroos 2008) som vi fann relevanta för vår studie och som vi ville använda som grund för vår undersökning. Vår avsikt var att testa de valda teorierna mot den empirin vi tog fram genom fallstudier (Bryman och Bell 2005) av kvalitativt slag (Björklund och Paulsson 2003). Vår primärdata (Bryman 2001) tog vi bl.a. fram genom intervjuer med olika nyckelpersoner på Apoteket AB. Dels har vi intervjuat Apoteket AB:s varumärkesdirektör Eva Fernvall. Det är en medarbetare som har insyn i den interna marknadsföringen i organisationen på en högre nivå. Vi har också intervjuat Eva Carlberg, en butikschef för ett apotek lokaliserat i Norrköpings kommun. Denna chef anser vi kan förmedla ett mer individuellt perspektiv ur en operativ synvinkel. Denna kvalitativa studie anser vi är ett bra val av forskningsstrategi eftersom vi ville få en beskrivande bild av hur Apoteket AB arbetar, och därmed erhålla en djupare förståelse (Björklund och Paulsson 2003) för vår problematisering kring den aktuella privatiseringen av läkemedelsförsäljningen i Sverige. Våra intervjuer genomfördes över telefon under ca 30 minuter. De var semistrukturerade (Bryman 2001) eftersom vi hade konstruerat en intervjuguide innehållande de teman som vi ville ha besvarade. Fördelen var då att de som blev intervjuade hade stor frihet i hur de formulerade sina svar. Det underlättade även för oss då vi inte behövde ställa våra frågor i en bestämd ordning och alla i gruppen hade friheten att ställa ytterligare följdfrågor beroende på vad intervjupersonen svarade (Ibid.). Intervjuerna blev på så sätt mer som en diskussion och inte ett strikt fråga-svar-tillfälle. För att undvika slumpmässiga fel har alla författarna deltagit vid intervjuerna och tagit noggranna anteckningar. Sekundärdata har vi erhållit från Apoteket AB:s årsredovisning (2008). Metod- och källkritik Våra intervjuer genomfördes av praktiska skäl via en konferenstelefon. Att arrangera intervjuer över telefon anser vi kan ha bidragit till att vi inte lyckats uppfatta kroppsspråk, såsom gester och ansiktsuttryck, och/eller andra liknande faktorer som skulle kunna vara avgörande för hur vi tolkar det intervjupersonerna uttryckt under telefonsamtalet. Vi kunde inte observera den icke-verbala kommunikationen (Gustavsson 2008) då den inte var synlig för oss. När vi valde att använda oss av intervjuer med kvalitativ metod blev urvalet limiterat. På grund av den begränsade tiden för arbetet hade vi inte möjlighet att höra med andra individer som arbetar på samma nivå, för att undersöka om deras upplevelser skiljer sig. Det finns en risk att de intervjuade har en subjektiv bild av Apoteket AB av olika individuella anledningar vilket skulle kunna påverka att resultatet av studien blir vinklade. Vi har dock varit medvetna om ovanstående aspekt när vi har tolkat de intervjuades utsagor. När vi undersökte antalet apotek som skulle säljas fick vi fram olika siffror från två, vad vi anser är, tillförlitliga källor. Den ena var internetsidan Apoteksfakta (Apoteksfakta. Apotekets omreglering. 2010) och den andra var Apoteket AB:s egna hemsida. Vi valde dock att utgå från Apoteket AB:s hemsida (Apoteket AB 2010) då det trots allt var företaget vi undersökt vilket vi ansåg gjorde siffrorna mer trovärdiga.

6 Teori Intern marknadsföring Intern marknadsföring bygger på att sätta anställda i fokus då de är nyckelpersoner på den initiala marknaden som ett företags produkter eller tjänster kommer i kontakt med. Det huvudsakliga syftet med intern marknadsföring är således att bygga upp ett klimat på arbetsplatsen som motiverar anställda till att utföra de uppgifter det innefattar att vara så kallad marknadsförare på deltid. (Grönroos 2008) Intern marknadsföring är ett tillvägagångssätt som möjliggör ett engagemang hos de anställda så de kan förmedla ett enat och konsekvent budskap. Desto större engagemang medarbetaren är villig att ta ju högre är sannolikheten att det så kallade servicelöftet uppfylls. (Baine et al 2008) Är anställda positivt inställda till företaget och de signaler som förmedlas samt vad företaget erbjuder kommer det sedan få en positiv effekt utåt mot slutkunderna. Genom den interna marknadsföringen säkerställer företag en riktning mot att uppnå ett serviceinriktat och kundfokuserat tankesätt bland kundkontaktpersonalen, stödpersonal i interna serviceprocesser, gruppledare, arbetsledare, chefer och annan personal. (Grönroos 2008) Intern marknadsföring innefattar emellertid att betjäna den inre marknaden för att på så sätt säkerställa att människor i organisationen förstår och accepterar företagets olika marknadsföringsprogram och erbjudanden så att de kan förmedla det till den externa marknaden. (Ibid.) Servicekultur Enligt Grönroos (2008) har ett företag servicekultur när de viktigaste normerna är serviceinriktningen och intresset för kunderna. När det talas om intern marknadsföring kan det urskiljas tre olika nivåer. Behovet av den interna marknadsföringen uppkommer dels vid skapandet av servicekultur, bibehållandet av servicekulturen och vid presentation av nya varor och tjänster. Situationen som företaget befinner sig i är avgörande för vad det bör fokusera på. Exempelvis, när ett företag skapar servicekultur, bör fokus ligga på att utveckla en serviceinriktad ledarstil och skapa en generell förståelse och acceptans för organisationen. Har däremot ett företag intresse av att bibehålla servicekulturen bör tyngdpunkt bland annat ligga på huruvida ledningsmetoderna uppmuntrar till och förstärker serviceinriktningen samt att vara uppmärksam på goda interna relationer. Introduceras det istället nya varor eller tjänster är det viktigt att skapa medvetenhet och acceptans hos personalen av de nya varorna/tjänsterna samt eventuella reklamkampanjer. Interna marknadsföringsaktiviteter Det finns ett flertal olika verktyg eller aktiviteter som organisationer kan använda sig av inom den interna marknadsföringen. Grönroos (2008) listar ett antal aktiviteter som typiskt kan ingå i en intern marknadsföringsprocess.

7 Ledningsstöd och Kommunikation För att skapa kontinuitet i den interna marknadsföringsprocessen menar Grönroos (2008) att ledningen har en central roll i att säkerställa denna. Ledningen kommer till att få en underordnad roll att snarare agera stödfunktion för hela organisationen och bör utöva en ledarskapsstil som gynnar en servicekultur. Detta styrks även av Torrington et al (2009) resonemang som menar på att när en verksamhet ställer högre krav på kompetens bör chefsfunktionen inta en coaching-roll för att möjliggöra personalens potentiella utveckling. I detta arbete ingår att arbeta med att uppmuntra anställda att förverkliga sina idéer, ge personalen återkoppling och säkerställa ett informationsflöde och tvåvägskommunikation. I slutänden bygger uppgiften på att skapa ett internt klimat som starkt präglas av öppenhet och uppmuntran. Ahmed och Rafiq (2008) framställer kommunikationen gentemot anställda som en av de viktigaste aspekterna av den interna marknadsföringen. Den interna kommunikationen skapar förutsättning för att sälja in företagets vision hos personalen, samt för att skapa förtroende, motivation och engagemang hos de anställda. Brister i den interna kommunikationen riskerar det leda till att de anställda får en dålig förståelse för verksamhetens mål och värderingar vilket i sig kan skapa förvirring och diskrepans inom organisationen.(ibid) Ahmed och Rafiq (2008) beskriver hur företag behöver skapa en lämplig atmosfär för kommunikation inom organisationen. För att göra detta listar författarna vissa kommunikations- och belöningsverktyg som ledningen kan använda sig av. De innefattar bland annat personlig försäljning, workshops, intern masskommunikation och diverse lämpliga belöningssystem och liknande incitament, vilka samtliga måste vara integrerade och förmedla liktydliga signaler. (Ibid) Även Grönroos (2008) pratar om vikten av intern masskommunikation för att säkerställa att personalen skall kunna anpassa sig och godta nya inriktningar inom verksamheten. Genom att upprätta ett effektivt internt servicestödssystem kan kundkontaktspersonalen lättare tillhandahålla god service. Genom att skapa en känsla av att alla i företaget har tillgång till samma information kan man skapa engagemang bland de anställda och på så sätta förbättra de interna relationerna. (Grönroos 2008) Personliga möten mellan ledning, mellanchefer och personal är enligt Ahmed och Rafiq (2008) den kommunikationsmetod som ger överlägset bäst resultat. Vid dessa tillfällen bör anställda ges möjlighet att ställa frågor och ge feedback uppåt i organisationen. Dessa möten ska vara speciellt viktiga i tider av osäkerhet och när förändringar sker inom företaget. Liknande kommunikation bör även pågå mellan den högre ledningen och underchefer. Personalhantering HRM, Human Resource Management, används inte direkt som ett verktyg vid intern marknadsföring utan snarare oftast som en administrativ åtgärd. Inom HRM-arbetet är utbildning och motivation en central del för att attrahera och behålla sina humanresurser. Synen på anställda har tidigare innefattat ett kostnadsfokus men idag ligger det istället på de anställda som en inkomstgivande resurs, vilket går i hand med hur intern marknadsföring är uppbyggt. (Grönroos 2008) Tillsammans med det interna kommunikationsstödet utgör utbildning det främsta verktyget i implementeringen av den interna marknadsföringens kommunikationsstyrningsaspekt menar Grönroos (2008).

8 Grönroos (2008) pekar på tre olika typer av utbildning som kan ingå i den interna marknadsföringen. Utbildningen kan ske i syfte att etablera en holistisk bild av servicestrategin och av den totala kundhanteringen. Via detta kan verksamheten skapa en uppfattning om den enskilde individens roll och dess påverkan för processer inom företaget och till kund. Syftet kan även vara att skapa eller förstärka positiva attityder till servicestrategin och kundfokuseringen. Som tredje funktion kan utbildningen syfta till att stärka personalens försäljningskunskaper, kommunikationsfärdigheter och servicekompetens. Torrington et al (2009) pratar om utbildning som en viktig motivationskälla för att få de anställda att arbete i linje med verksamhetens mål och strategi. Det är ledningens uppgift att uppmuntra de anställdas beteende mot den önskvärda riktningen för att underlätta den organisatoriska förändringen. Som vidare medel för att uppmuntra detta beteende menar Ahmed och Rafiq (2008) att de anställda bör få några former av förmåner och belöningar, för att uppmuntra förändringar i beteende, som överrensstämmer med de nya kärnvärdena företaget eftersträvar. (Ibid.) Torrington et al (2009) hävdar att belöningar är centralt för medarbetarna och därmed är effektiv hantering av lön och ersättning centralt även för arbetsgivaren. Att hantera detta fel gör det mycket svårare att rekrytera och behålla bra anställda samtidigt som det är lättare att personalen som redan arbetar inom organisationen blir omotiverad. Han pratar vidare om att en bonuskapacitet att motivera anställda positivt är begränsad samt att den lätt kan göra personal omotiverad om den inte hanteras på rätt sätt. Berry och Parasuraman (1992) menar dock att företag ofta har en tendens att lägga för stort fokus på att just belöna best performance enbart i finansiell mening. Han menar att det är viktigt för företag att även använda sig av så kallade recognition programs. Det är viktigt att både de finansiella och icke-finansiella belöningarna ligger i linje med organisationens vision så att incitamenten i form av intern kommunikation går i den riktning som eftersträvas. (Ibid.) Empiri För cirka 40 år sedan hade de som sålde läkemedel i Sverige ett så kallat apoteksprivilegie. Apoteksprivilegiet var ett speciellt tillstånd från staten som gav den som hade beviljats privilegiet rätten att sälja läkemedel inom Sveriges gränser. Staten kontrollerade priserna men andra faktorer fick apotekaren själv råda över. (Apoteksfakta. Apotekets Historia. 2010) Under 60-talet inleddes en debatt om att monopolisera de svenska apoteken med anledning av att stärka kontrollen av försäljningen. Sex år senare, 1971, var avregleringen av apoteksprivilegiet ett faktum. Samma år bildades också Apoteket AB som kom att ägas av staten. All läkemedelsförsäljning har sedan dess gått genom det statligt ägda företaget fram tills i juli Sedan dess har entreprenörer och andra bolag haft möjligheten att köpa apotek och bedriva apoteksverksamhet på en fri marknad såsom det var möjligt för 40 år sedan. (Apoteksfakta. Apoteksmonopolet. 2010) Av de 950 apotek som har ägts av Apoteket AB säljs 450 stycken till stora och medelstora företag i så kallade kluster om apotek. Utöver dessa kommer även 150 apotek att läggas i ett särskilt bolag där småföretagare kan köpa in sig (RoD. Flertalet av apoteken privatiseras 2010)

9 Det innebär att Apoteket AB kommer fortsätta sin verksamhet med de resterande 350 apoteken och samtidigt börja konkurrera med apoteken som är sålda till olika bolag och entreprenörer. Vi genomförde en telefonintervju med Eva Fernvall (2010) som är varumärkesdirektör på Apoteket AB samt en intervju med Eva Carlberg (2010) som är Apotekschef på lokal nivå i Norrköping. Fernvall talar om Apotekets privatisering ur Apoteket AB:s perspektiv och menar att den omorganisering, från ett statligt ägt monopol till privatisering, som nu genomförs är det praktiska moment som Apoteket AB i teorin har planerat sedan VD Stefan Carlsson skriver också i årsredovisningen (2008) att det är: "Viktigt att komma ihåg är att reformen är en dynamisk process. Det är en utveckling som redan har påbörjats och som kommer att fortsätta under lång tid." Eva Fernvall beskriver hur Apoteket AB, i samband med avmonopoliseringen, behövt jobba oerhört mycket mer med kundbemötande och lönsamhetstänkande i organisationen jämfört med innan monopolet släpptes. Utbildning som ger kunskap och grund för utveckling Av vad som framgår via både Fernvall och Apoteket AB:s egna hemsida (Apoteket AB 2010) kommer kundbemötande på grund av privatiseringen få en allt större betydelse. Företaget har något som kallas för Apoteksakademin och redan för fem år sedan introducerades förändringar inom utbildningen som erbjöds av Apoteket AB till deras medarbetare. Utbildningen har fokuserats på affärsmannaskap och kundbemötande. Under 2008 utbildades medarbetare i affärsmannaskap och försäljning och cirka personer har fått ledarskapsutbildning. (Årsredovisning 2008) I relation till det menar organisationen på att utbildningen i dagsläget inte kommer att bli mer omfattande. I årsredovisningen framställs också proaktiv kompetensförsörjning som en central del för att Apoteket AB ska nå framgång på en konkurrensutsatt marknad. Det handlar för apoteket att vara uppmärksamma på eventuella luckor som finns i kompetensen inom företaget, vilket delvis ligger bakom fokuseringen på de mer säljbetonade utbildningarna beskrivna ovan. (Årsredovisning 2008) Apoteket AB har höga kompetenskrav på sina medarbetare och Fernvall anser att konkurrenskraften ligger i kompetensen som existerar inom företaget, med högutbildad personal. "Det handlar snarare om att vi ska ge dem den kunskap och grund som behövs även om de har en väldigt gedigen kunskap själva, snarare se till att de får förutsättningar.", säger hon. Apoteket AB arbetar aktivt med att utveckla sitt tjänstekonceptet, till exempel med större inriktning mot att sälja läkemedel i förebyggande syfte, något som Fernvall menar på att medarbetarna visar stort engagemang inför. Fernvall uttrycker även att det kommer läggas ökade insatser på lojalitetsskapande både i butik och utanför. Carlberg kan inte säga så mycket om inriktningen mot att sälja läkemedel i förebyggande syfte då hon inte haft så många dagar på sig att sätta sig in sitt arbete eftersom hon endast arbetat på sitt nuvarande apotek i några dagar. Hon säger att hon, i alla fall inte ännu, fått någon utbildning inom ämnet. Däremot säger hon att det finns interna begrepp för det som hon är osäker på om dessa gjorts offentliga ännu, som man har för avsikt att arbeta med så fort Stand Still är slut, vilket räknas bli i mitten av mars. Stand Still förklarar hon som en period där Apoteket AB inte fått driva någon marknadsföring för att de nya aktörer som kommer in på marknaden inte ska hamn på efterkälken från början.

10 Mål och delmål som motivation När vi diskuterade HRM och motivationsbildning tycks de inte ha planer på att vidareutveckla konceptet och Fernvall uttrycker det som att större utrymme, än tidigare, inte finns i verksamheten. Det arbete som genomförs just nu är tillräckligt omfattande som det är. Sett till belöningssystem beskriver Fernvall ett utpräglat styrkortsystem ända ut på individnivå där medarbetare jobbar nära inpå lokala chefer för att sätta upp säljmål. Vidare existerar även individuella bonusar för apoteken där man etablerar lokala säljmål knutna till verksamhetens totala säljmål som sedan avgör om apoteken får tillgång till bonus. Carlberg beskriver att denna bonus ökat det senaste året. Carlberg beskriver även andra koncept de jobbar med för att öka motivationen och kvaliteten i tjänsten. Övergripande beskrivs regionala säljtävlingar och även hur de arbetar med Mystery shoppers som innefattar kunder som utvärderar verksamheten. Denna utvärdering kommer senare att ligga till grund för om bonus betalas ut. Det utvärderade apoteket måste här uppnå ett visst mått i två av tre utvärderingar för att kunna tillgodoses en bonus. Innan Carlberg intog sin nuvarande ställning arbetade hon som apotekschef i Söderköping på ett av de 150 apotek som skulle upp till försäljning, tillhörande Apoteksgruppen AB. Hon anser att det märktes på ett tydligare sätt där att en förändring var på gång, än på det nuvarande apoteket hon arbetar på. I söderköpingsapoteket arbetade de hela tiden med förberedelser inför försäljningen med inskick av rapporter, ritningar och ansökningar med mera. Apoteket i Söderköping ska säljas ut men Carlberg själv och även medarbetarna upplevde att det tog väldigt lång tid innan det togs ett beslut om det. Det var först nyligen det blev klart och i mars får medarbetarna där reda på om det har lagts ett bud överhuvudtaget och om budet godkänts. Själva övertagandet tror Carlberg säkert tar några månader till och det kan bli så att det kommer kunna ta resten av året innan allt är klart. Att inte veta vem som ska vara ens chef har lett till oroligheter enligt Carlberg. Anledningen till att hon sökte en ny tjänst bottnade i den här oroligheten om vem som skulle bli ny chef och vad som skulle komma att gälla samt att det skulle ta kanske ett år till innan det skulle vara klart. "Då tyckte jag att det kändes skönt att komma tillbaka till Apoteket AB där jag jobbat några år tidigare.", säger Carlberg. Enligt Fernvall fick de som skulle gå över till ett av de apotek som skulle köpas av en annan ägare en så kallad företagsöverlåtelse, ett avtal som innebär att individerna själva får ta beslut om man vill gå över eller inte. Bara 10 av 3000 tackade nej så den oron var enligt Fernvall inte så stor. Hon tror vidare att de kommer se en flykt från apoteket av personal som vill testa på nya arbetsgivare, men sen tror hon att vissa kommer tillbaka. Merförsäljning och ökad lönsamhet Fernvall hävdar att Apoteket de senaste åren ökat försäljningen otroligt mycket och att det idag, vilket inte var naturligt för några år sedan pratas om merförsäljning. Att gärna köpa en kompletterande eller extra produkt vi köp av den avsedda produkten. Vidare talar hon om att de försöker möta varje kund utifrån deras förutsättningar och se till deras behov. Fernvall menar att det ligger mycket i medarbetarnas egna fantasi om att tänka till och göra merförsäljning till något attraktivt. Fernvall hävdar att enligt de mätningar företaget gör uppfattas det inte som att de säljer mer trots att detta är ett faktum och det tycker hon visar på att de har lyckats. Carlberg

11 stärker denna bild och menar på att merförsäljning i dagsläget har en väldigt central roll samtidigt som hon menar på att detta inte nödvändigtvis måste skapa någon motsättning hos medarbetarna, då slutligt fokus fortfarande ligger i att uppfylla kundens behov. Även i årsredovisningen (2008) ser man exempel på liknande utveckling. Det beskrivs hur det i kundundersökningar framgått att de kunder som får hjälp att tillgodose hela sitt behov i slutänden är de som är mest nöjda med sitt besök hos Apoteket AB. En kund som hämtar ut medicin för högt blodtryck kan även erbjudas rådgivning, stegräknare och en bra bok som inspirerar till en mer hälsosam livsstil, något som skulle kunna visa på ett exempel hur denna merförsäljning kan se ut. Förändringsarbetets tre utmaningar och varumärkestänk Eva Fernvall pratar om att apotekets förändringsarbete innefattat några större uppgifter som inneburit en stor utmaning för dem. Den första utmaningen har bestått i hur de skulle få apoteksverksamheten att fungera fullt ut under hela omställningen; att kunderna inte ser någon skillnad ute på apoteken. Carlberg tycker sig inte sett så stora förändringar i själva apoteksarbetet, det har inte varit någon större skillnad från innan. Hela tiden har det varit väldigt noga att kunderna inte ska komma i kläm och att de inte ska märka så mycket av omställningen, man har jobbat på som vanligt ut mot kunderna. Den andra stora uppgiften låg i att se till att de andra aktörerna har kunnat ta sig in på marknaden och att sälja två tredjedelar av apoteken. Slutligen förelåg utmaningen i att förbereda organisationen som sådan på omställningen och Fernvall menar att det är först nu som de kan ta sig an den uppgiften fullt ut. "Det har varit en stor utmaning att bara ha de tre uppgifterna", säger Eva Fernvall. Redan under 2006 och 2007 började Apoteket AB med ett stort varumärkesprojekt där alla medarbetare, i tolv olika möten, fick en genomgång av vad som skulle hända och hur Apoteket AB såg på den förändringen som skulle komma. Vidare genomförde företaget, utifrån ett varumärkestänkande, en chefsdialog där alla chefer under ett dygn fick gå igenom varumärkeskunskap. Senare anordnades också en studiecirkelsliknande aktivitet där cheferna i sin tur gick ut till alla medarbetare och hade diskussioner och dialoger rörande de här frågorna vilket sedan avslutades i en utbildning. Fernvall hävdar att personalen här fick en möjlighet att via dessa dialoger vara med och bidra till sin lokala verksamhet i vad som skulle hända och hur det skulle utföras. Eva Fernvall såg hela detta projekt som en väldigt bra investering där alla medarbetare, även de som konkurrenterna skulle ta över, fick en positiv ingångssyn till hela förändringen. Det har sedan väglett dem hela tiden med en känsla av nyfikenhet och att det är något roligt att vara en del av. Därför har de inte mött något motstånd vilket Fernvall hävdar var deras målsättning. Att medarbetarna ute på apoteken skulle möta kunderna positivt, med en känsla av att "det här går bra" och kommer att vara lika bra som tidigare, vilket Fernvall anser att de lyckats med. Kommunikation, Ledningsstöd och Processorientering Eva Fernvall säger att det förekommer regelbundna möten med regionala chefsrepresentanter där aktuella frågor behandlas. De arbetar även med olika typer brev där det sker en korrespondens mellan chefen för konsumentdelen ut till de regionala cheferna. På senare tid har även webbtv-sändningar börjat användas där cheferna spelar in meddelanden sinsemellan och

12 på så sätt kan ta del av varandras åsikter. De har även en särskild chefssida på intranätet Aponet, där ledningen lägger upp olika typer av underlag som regionscheferna själva kan använda sig av då de talar med medarbetarna. Enligt Fernvall får även personalen möjlighet att ta del av information som läggs upp på Aponet, som är verksamhetens främsta verktyg för intern kommunikation. Carlberg beskriver en situation där en väldigt stor del information går ut till alla inom verksamheten, samtidigt som hon säger att det är svårt att bedöma huruvida detta är all information. Carlberg anser vidare att hon i sin roll fått väldigt mycket information att ta till sig och vidareförmedla denna till medarbetarna för att alla ska känna sig delaktiga och hela tiden veta vad som händer, vilket hon anser mycket viktigt. När det var klart vilka apotek som skulle säljas och vilka som skulle vara kvar såg Apoteket AB till att det anordnades kvällsmöten på alla apotek, vilket var bestämt långt i förväg. Carlberg berättar att informationen om detta hade gått ut över dagen från högre chefer som sedan spred den så att alla i organisationen fick reda på det samma dag. Informationsutflödet beskriver Carlberg som väldigt omfattande men att kommunikationen eller dialogen är något mer begränsad. Hennes informationsmottagande har skett via en regionalchef som hon varje vecka haft telefonmöten med då han rapporterade vad han fått reda på uppifrån. Det har även varit träffar men dem har inte inträffat så många gånger. Carlberg känner att hon fått information om vad som är på gång men inte haft så stor möjlighet att påverka så mycket. Fernvall menar på att ett aktivt arbete förs för att driva processorientering inom företaget, för att medarbetare både ska känna förtroende för pågående processer men även för att skapa uppfattningen om individens påverkan på företaget som helhet. I årsredovisning (2008) ges en inblick i hur företaget själva ser på vikten av och hur de hanterar den interna marknadsföringen. För att långsiktigt vara ett hållbart och framgångsrikt företag anses det grundläggande att medarbetare förstår och känner sig delaktiga i vision och kärnvärden. Apoteket har i syfte att åstadkomma detta systematiskt arbetat med intern varumärkesetablering för att förankra sin idé hos cheferna inom organisationen. Cheferna har i sin tur haft i uppgift att föra vidare budskapet via medarbetardialoger. Man kan dock se företagets ansträngning för att hålla öppen dialog med medarbetare då man anordnar luncher där anställda får dela sina idéer med VD och HR-direktörer. (Ibid) Analys I vår analys har vi för avsikt att förmedla en klarhet i om Apoteket AB kan anses använda sig av den interna marknadsföringen med hjälp av olika aktiviteter på ett sätt som ger dem möjlighet till ett ökat kundfokus. Vi analyserar även vilken påverkan det har haft på organisationen. Servicekultur Först och främst anser vi oss kunna uttyda den andra nivån för intern marknadsföring. Den innefattar nivån där ett företag ska upprätthålla en servicekultur hos personalen. Apoteket AB har enligt både Fernvall och Carlberg haft ett fokus på försäljning och kundbemötande genom utbildning och andra aktiviteter redan fem år innan Apoteket AB skulle privatiseras. Enligt varumärkesdirektören existerar således ett tänk inom servicekultur, men eftersom hon menar

13 att konceptet just nu inte kommer att utvecklas ytterligare verkar vi inte kunna uttyda åtgärder som skiljer sig från innan den rent praktiska övergången. Efter beskedet om privatiseringen har Apoteket AB bland annat arbetat med att kunder inte ska märka någon skillnad vid omstruktureringen samtidigt som de, med hjälp av Apoteksakademin, fokuserat på affärsmannaskap och kundbemötande. Det har alltså skett under den tiden som apoteken fortfarande var under statlig regi. Det anser vi tyder på att de också tidigare haft ett tänk på att upprätthålla servicekulturen, med utbildning som ett av verktygen, och inte att skapa en servicekultur. Arbetet under de senaste fem åren verkar samtidigt ha satt en ny prägel på Apoteket AB:s servicekultur. Servicen har, utöver ett professionellt bemötande från personalen som primärt serviceverktyg, utvecklats mot att gå till ett utökat kundbemötande där större fokus läggs på uppfyllandet av kundens behov i en bredare mening. Ett exempel på denna utveckling kan man tyckas se i den merförsäljning som enligt Fernvall har fått ett allt större fokus inom Apoteket AB. Det skulle kunna tyda på vad den förändrade serviceinriktningen skulle få för effekt ut mot slutkonsumenten. I årsredovisningen uttyds att dessa utökade försäljningsaktiviteter är positiva då kunderna i dessa situationer ofta upplever ett ökat tillmötesgående från personalen. I franchisebolagen ses även en liknande attityd där det beskrivs hur det personliga mötet blir det huvudsakliga konkurrensmedlet, vilket enligt dem innebär att personalen i allt större grad behöver anstränga sig för att aktivt tillgodose kunden. Denna utökade serviceinriktning med större krav på kundmedvetenhet rör sig alltså om åtgärder som har vidtagits under tiden då Apoteket AB förberedde organisationen i teorin på förändringen från det statliga förhållandet. Arbetet med en servicekultur tror vi alltså snarare har stärkts, under tiden före och efter för privatiseringen och fortsätter att stärkas, än att den byggs upp från grunden. Ledningsstöd & Kommunikation Om vi belyser hur ledningsstödet och kommunikationen har sett ut i Apoteket AB under omstruktureringen med servicekultur som fokus kan vi urskilja olika dimensioner. Fernvall talar om att de flesta av deras medarbetare har minst en treårig högskoleutbildning och att det är viktigt att ge dem de förutsättningar som möjliggör att de utvecklas ytterligare på arbetsplatsen. Vi anser därför att de verkar har förstått vikten av vad Torrington et al (2009) talar om; att desto högre kompetens en medarbetare har ju högre är kravet på coachning och ledningsstöd. Vår intervju med Eva Carlberg visade på att medarbetarens möjlighet att påverka inte existerade i någon större utsträckning, även om hon upplever en mycket god kommunikation. Fernvall talar om ett processtänk och verkar förmedla och uppfatta samma bild av organisationen som Carlberg gör av att det existerar en god kommunikation. Årsredovisningen (2008) antyder att de anställda får vara delaktiga och kan påverka, bland annat genom speciellt anordnade luncher med medarbetare och högre uppsatta chefer. Det verkar dock finnas en meningsskiljaktighet i hur möjligheten att influera beslut är uppfattad. Fernvall talar om att medarbetaren faktiskt har en bra möjlighet till det vilket inte tycks spegla Eva Carlbergs uppfattning. Vår uppfattning är att den enskilde medarbetaren på Apoteket AB inte verkar har någon stor inverkan på hur beslut tas högre upp i organisationen vilket är, enligt teori är en del av att uppmuntra anställda samt visa på öppenhet som arbetsgivare.

14 Kommunikation är en faktor som är viktig att lägga tyngd på. Apoteket AB verkar ha arbetat mycket med att förmedla information och lagt stora resurser på att kommunicera med medarbetare på alla nivåer. Den goda kommunikationen har, enligt Fernvall, bidragit till att medarbetare har en positiv inställning vilket stämmer överens med teori. Ett exempel är kommunikationen som skett genom Apotekets intranät; Aponet. Masskommunikationskanalen Aponet har bidragit till att få ut viktig information till medarbetare angående omstruktureringen och det antyds både av Fernvall och Carlberg att Apoteket AB har genomfört det tillfredställande. Hade företaget inte lyckats tillgodose medarbetare med den interna kommunikationen hade det kunnat leda till förvirring och dålig förståelse av måluppsättningar, vilket i sig kan tänkas försvåra hela förändringsprocessen, detta stöds av Ahmed och Rafiq (2008). Enligt Fernvall har de en kontinuitet i kommunikationen och det finns olika medel som ger stöd åt apotekets chefer på olika nivåer. Enligt teori är det viktigt att medarbetare på alla nivåer får känna sig delaktiga och kunna påverka. Ett annat exempel på kommunikation, kan nämnas, den aktivitet som teorin anser ge överlägset bäst resultat; personliga möten. Det har genomförts hos Apoteket AB och med stöd av Ahmed och Rafiq (2008) tror vi därför att det har haft en stor positiv inverkan, speciellt vid hantering av osäkerhet och förändring inom organisationen, vilket väl karaktäriserar Apotekets nuvarande situation. Personalhantering Utbildningen på Apoteket AB verkar, efter vad Fernvall förklarade, röra sig inom den tredje funktionen av utbildning eftersom företaget fokuserat på lärande där försäljning står i fokus. Utbildningen tycks ha en central roll inom verksamheten. Enligt teorin är utbildning ett mycket viktigt verktyg till att attrahera och behålla medarbetare vilket vi anser Apoteket AB har tagit i beaktning. Affärsmannaskapsutbildningarna, inom Apoteksakademin, som ägt rum verkar ha en roll som stödjande moment då Fernvall talar om att de fokuserar på medarbetarens kärnkompetens och ger dem de förutsättningar som krävs för att bemöta kunderna på ett tillfredställande sätt. Vi tror att det faktum att Apoteket AB lägger vikt på att se den kraft kärnkompetensen har bidrar till att medarbetarna blir motiverade av att dess arbetsgivare visar förtroende för deras sakkunskap som sådan. Det visar på att Apoteket AB innehar ett modernt tankesätt och ser medarbetare som en resurs och inte som en ren kostnad, vilket vi får stöd i från teorin. Den allt mer omfattande inriktningen mot merförsäljning kan tänkas skapa både positiva och negativa effekter. Merförsäljningen tycks skötas på lokal nivå där en öppen dialog äger rum. Det kan tänkas leda till att personalens uppfattning om delaktighet och enighet ökar vilket i sig kan tänkas öka motivationen. De utpräglade styrkortsystem som går ut på individnivå tror vi dock samtidigt kan skapa viss press hos medarbetarna att verkligen anamma detta säljsätt vilket också kan skapa negativa attityder. Trots detta menar både Fernvall och Carlberg att det dock inte rör sig om att "kränga" eller "pracka på" kunderna produkter de inte behöver utan att snarare ha kundens behov i fokus. Det är, som teorin menar, viktigt att hantera motivation och belöningssystem och det verkar som Apoteket AB har anpassat sin verksamhet till att beakta och hantera detta. Apoteket AB:s bonussystem och säljtävlingar används som incitament, men enligt vår analys är det intressant

15 att också se till andra faktorer som incitament till motivation. De verkar fokusera på finansiella mål och inte så mycket på de icke-finansiella vilket enligt teori är ett problem. Kanske kan det bli möjligt för de icke-finansiella belöningssystemen att träda fram lite mer nu när konkurrensen öppnas upp och en annan typ av karriärstege kan bli tänkbar? Fernvall talar dock om att Apoteket AB fortfarande kommer att vara en stark konkurrent med 40-års erfarenhet i ryggen. Det tror vi också kan ha en stor inverkan på hur arbetssökande apotekare och farmacevter väljer arbetsplats. Eva Carlberg valde att stanna inom Apoteket AB eftersom att hon kände en viss oro inför vad som skulle ske på hennes dåvarande arbetsplats; hon hade mer tillit till Apoteket AB. Det tror vi kan tyda på att ytterligare icke-finansiella incitament i denna bemärkelse kanske inte har den största betydelsen då ett starkt företag, och en stark arbetsgivare som Apoteket AB kan vara incitament nog. Det styrks ytterligare av Fernvall som menar att Apoteket AB kommer fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare trots eventuella initiala personalutströmningar från organisationen, till andra företag på marknaden. Hennes uttalande styrks också i undersökningar som den statligt ägda aktören tidigare genomfört. (SOU 2008:4)

16 Slutsats och Slutdiskussion Servicekultur I samband med avmonopoliseringen av Apoteket tycker vi det går att uttyda en ökad fokusering på kundbemötande, vilket skulle kunna leda till en mer utpräglad servicekultur. De utökade utbildningsprogrammen i affärsmannaskap tyder på en större ansträngning för att möta kundens behov. Då en servicekultur redan, enligt vår tolkning, existerat kan den dock via ny inriktning tänkas komma till att bli mer utpräglad. Samtidigt är det viktigt att poängtera att förändringar i servicekultur är evolutionära processer som växer fram dynamiskt över en längre tid, vilket även belystes av VD:n. Detta kan i sig göra det svårt att se distinkta förändringar trots den stora omställningen. Även det man inom Apoteket kallar för stand still-period gör att den direkta påverkan blir svårare att uttyda då arbetet inte fullt ut trätt i kraft. Den största omställningen torde vara kundbemötandet, via konkurrensen. Denna kommer till att bygga på lojalitetsskapande vilket kan tänkas vara skillnaden mellan en monopolistisk verksamhet och en konkurrensutsatt marknad. Den konkurrensutsatta situationen som uppstår på marknaden tycks leda till att servicekvaliteteten och relationsbyggandet får en central roll. Detta gör det än mer viktigt att personalen inom organisationen anammar servicefokuset och kundkontaktsresursen kan därmed tänkas bli ett allt viktigare konkurrensmedel på marknaden. Kommunikation Studien har givit en insikt om ett omfattande arbete inom Apoteket AB i samband med avregleringen. Omformningsprocessen har visat prov på att uppfatta och använda flertalet av delarna som utgör interna marknadsföringsaktiviteter inom teorin. Det går tydligt att se kommunikationens betydelse vid stora förändringar såsom den stundande avregleringen. I Apoteket AB:s fall kan det anses vara kritiskt att planeringsarbetet påbörjats i god tid för att underlätta förändringarna. Den omfattande kommunikationen har skapat möjligheter för att etablera nya inriktningar och har möjliggjort för medarbetare att utföra arbetsmoment som är i linje med de nya målformuleringarna, vilket vi mer konkret sett med merförsäljningen. Inom förändringsprocessen tycks masskommunikationen även lett till orosminskning för medarbetare vilket i sig kan tänkas ha underlättat förändringsprocessen inom organisationen. Vi tror att det skapas ett större förtroende när intern kommunikation sker genom personliga möten. Av egna erfarenheter anser vi att en organisation engagerar sig mer i de anställda om de tar initiativ till att fysiskt träffa medarbetare istället för att skicka ut ett massmail via ett intranät. Den positiva aspekten med masskommunikation är att den är effektiv; det går snabbt att sprida information via ett intranät. Som medarbetare blir du omgående uppdaterad och införstådd i ny information. I dessa sammanhang anser vi att ett personligt möte inte alltid är möjligt om tiden är en kritiskt aspekt. Utifrån organisationens storlek erhålls vissa begränsningar i vad som är fysiskt möjligt. Vår tolkning av organisationens toppstyrning, utifrån Carlbergs beskrivning, ser vi dock som ett problem under rådande marknadsförutsättningar. Via denna form sker lätt envägsflöden nedåt inom organisationen. Detta gör att en monolog, snarare än dialog infinner sig, vilket kan komma att påverka motivationen inom och utvecklingsarbetet för verksamheten negativt.

17 Personalhantering Omformningen tycks ha erlagts stora resurser i proaktivt syfte, vilket kan uttydas underlätta själva arbetet att vidareutveckla konceptet inom verksamheten. Apoteket AB har, via sina konkreta insatser, visat prov på omfattande arbete för att befästa varumärkesinriktningen hos sina chefer. Dessa insatser tycks ha uppskattats och åtgärderna tycks vara ett effektivt sätt att kommunicera inom organisationen. Effekterna av denna interna masskommunikation överensstämmer med teorin, då i form av ökad motivation, engagemang och högre acceptans. Samtidigt som Fernvall beskriver en möjlig utveckling mot att anställda till en början lämnar den statligt ägda arbetsgivaren för att få testa på en annan arbetsgivare tycks utvecklingen som nu skett, lett åt andra hållet. Det kan möjligtvis förklaras med att arbeta hos en så stark arbetsgivare, som Apoteket AB, kan vara incitament nog och därmed motivera anställda att vilja vara kvar inom den statliga organisationen. Utifrån vad Carlberg uttrycker, verkar störst oroligheter ha legat hos de anställda som kommer tillfalla nya arbetsgivare. Detta skulle kunna tänkas förklaras med att anställda är rädda för förändring, något som kanske avtar när de privata ägarna är mer etablerade och då frågetecknen börjar suddas ut. Samtliga empiriska källor framhäver att det är den farmacevtiska kompetensen och personalens kunskap som utgör basen för Apoteket ABs verksamhet. Att det är utifrån dessa de skapar sig den bild av proffessionalism och trovärdighet Apoteket AB står för och vill förknippas med. Det är också denna bild vi tror många har av apoteksbranschen, där kunder vid ett apoteksbesök förväntar sig kvalificerad hjälp. Utifrån dessa förutsättningar tycker vi oss kunna se vissa risker med att allt för stort fokus läggs på merförsäljning och säljrelaterade mål, då dessa aktiviteter kan komma att kompromissa trovärdigheten. Vi tror att det i slutänden blir lite av ett vågspel då åtgärderna samtidigt kan visa på en ökad omtänksamhet från personalen där de i större mån möter kundens behov. Det blir därmed viktigt att belöningssystemen utformas så att de gynnar ett beteende som ligger i linje med den tänkta strategiinriktningen och de kärnvärderingar som Apoteket AB vill arbeta utifrån. När lojalitetsaspekten får en allt större roll fungerar inte en inställning som går ut på att pracka på kunder överflödiga produkter.

18 Källförteckning Böcker: Bainse, P; Fill, C; Page, K Marketing. New York; Oxford University Press. Björklund, M; Paulsson, U Seminarieboken. Lund; Studentlitteratur. Bryman, A ; E, Bell Företagsekonomiska Forskningsmetoder. Liber. Bryman, A Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö; Liber. Grönsroos, C Service Management och Marknadsföring. Malmö; Liber. Gustavsson, B Kunskapande Metoder. Malmö; Studentlitteratur. Torrington, D.; Hall, L.; Taylor, S. och Atkinson, C Fundamentals of Human Resource Management Managing people at work. Prentice Hall/Pearson Artiklar: Ahmed, P. K. och Rafiq, M Integrated internal marketing communication. The Marketing Review. Volym Oxford, UK: Biddles Ltd. Berry, L. och Parasuraman, A Services marketing starts from within. Marketing Management. Volym Sida Samuelsson, C En lyckad testpilot Ena-Håbo Tidningen. Volym Sida 4. Internet: Apoteket AB Apoteksfakta. Historia. Hämtad Apoteksfakta. Apoteksmonopolet. Hämtad Apoteksfakta. Apotekets omreglering. Hämtad Expressen. Apotekets monopol kan slopas Hämtad

19 Riksdag och Departement (RoD). Apoteket privatiseras Riksdag och Departement (RoD). Flertalet av apoteken privatiseras Företagsinternt: Omreglering av apoteksmarknaden. Statens offentliga utredningar (SOU) 2008: Årsredovisning. Apoteket AB Intervjuer: Carlberg, Eva. Apotekschef. Apoteket AB. Telefonintervju Fernvall, Eva. Varumärkesdirektör. Apoteket AB. Telefonintervju