Relationen mellan budgetering, osäkerhet och strategi

Transkript

1 Relationen mellan budgetering, osäkerhet och strategi Tove Gröhn Institutionen för redovisning och handelsrätt Hanken Svenska handelshögskolan Helsingfors 2011

2 SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN Institution: Redovisning och handelsrätt Arbetets art: Avhandling Författare: Tove Gröhn Datum: Avhandlingens rubrik: Relationen mellan budgetering, osäkerhet och strategi Sammandrag: Sedan en tid tillbaka har den traditionella fasta årsbudgeten kritiserats och många forskare har fått fram resultat som tyder på att om omgivningsosäkerheten är hög, presterar företagen bättre om de använder sig av en föränderlig budget istället för en fast. Resultaten på området är dock rätt motstridiga. Det har även forskats i olika strategityper och därmed vilken typs budget som passar bättre för differentierare/prospektörer och vilken som passar bättre för kostnadsledare/försvarare. Även dessa resultat är motstridiga och därför har vissa istället delat in företagen i strategiintensiva och icke-strategiintensiva. Syftet med denna avhandling var att undersöka om och hur omgivningsosäkerhet, strategityp och strategiintensitet påverkar budgeteringen samt attityderna till olika slags budgetar. Detta gjordes genom att en enkät skickades ut till svenska tillverkningsföretag och svaren analyserades sedan med hjälp av olika statistiska test. Huvudresultaten är att på basen av denna undersökning finns det inget statistiskt signifikant samband mellan budgetering, osäkerhet och strategi. Detta betyder att det kanske finns andra faktorer som istället påverkar budgetanvändningen eller att samplet i denna undersökning var för litet för att kunna ge signifikanta resultat. Fastän resultaten inte är statistiskt signifikanta, finns det en antydan om att företag som verkar i osäkra omgivningar använder sig mer av fasta budgetar och anser att dessa är mer användbara, än vad företag som verkar i mer säkra omgivningar gör. Differentierare anser också att fasta budgetar är mer användbara, men använder sig mer av både fasta och föränderliga budgetar, än vad kostnadsledare gör. Det visade sig även att icke-strategiintensiva företag använder sig mer av fasta budgetar och anser att både fasta och föränderliga budgetar är mer användbara, än vad strategiintensiva företag gör. Nyckelord: budgetering, fast budget, föränderlig budget, omgivningsosäkerhet, konkurrensstrategi, differentierare, kostnadsledare, strategiintensitet

3 INNEHÅLL 1 INLEDNING Problemområde Syfte Avgränsningar Avhandlingens fortsatta disposition BUDGETERING, OSÄKERHET OCH STRATEGI Kapitlets innehåll och syfte Budgetering Bakgrund till budgetering Syften med budgetering Olika slags budgetar Fast budget Föränderliga budgetar Osäkerhet Vad osäkerhet beror på Skillnaden mellan osäkerhet och risk Realoptionsteorin och olika indelningar av osäkerhet Strategi Vad menas med ett företags strategi? Porters konkurrensstrategier Miles och Snows strategitypologier Strategiintensitet Sammanfattning TIDIGARE FORSKNING Kapitlets innehåll och syfte Budgetering och osäkerhet Fast gentemot föränderlig budget under osäkerhet Olika slags osäkerhet påverkar på olika sätt Varför har så få ersatt fasta budgetar med föränderliga? Motstridiga forskningsresultat Budgetering och strategi Förhållandet mellan strategi och osäkerhet... 28

4 Hur företagets strategi påverkar budgeteringen Varför tvetydiga forskningsresultat? Sammanfattning FORSKNINGSUPPGIFT, DATABAS OCH ANALYSSTRATEGI Forskningsuppgift och hypoteser Forskningsmetod Databas och sampel Enkät Respondentens befattning I hur stor omfattning olika budgetar används Hur användbara budgetarna anses vara Inställningen till den traditionella årsbudgeten Osäkerhet Strategityp Strategiintensitet Analysstrategi ANALYS AV DATA Kapitlets innehåll och syfte Deskriptiv statistik Analys av samband mellan osäkerhet och budgetering Analys av samband mellan strategityp och budgetering Analys av samband mellan strategiintensitet och budgetering Övriga samband mellan variabler Sammanfattning av resultaten DISKUSSION Undersökningens huvudresultat samt resultatens betydelse med hänsyn till syftet Begränsningar Förslag till fortsatt forskning KÄLLFÖRTECKNING... 69

5 BILAGOR Bilaga 1 Följebrev och påminnelsebrev Bilaga 2 Frågeformulär TABELLER Tabell 1 Teknik för uppgörande av en rullande budget Tabell 2 Tre basstrategier Tabell 3 Tabell 4 Tabell 5 Tabell 6 Tabell 7 Tabell 8 Tabell 9 Hur förutsägbara respondenterna anser att olika faktorer är (1=mycket förutsägbara, 7=mycket oförutsägbara) Hur mycket respondenterna betonar olika enskilda strategier (1=lite, 7=mycket) Pearsons korrelationstest för korrelationen mellan osäkerhet och användning av fasta och föränderliga budgetar Medelvärden och standardavvikelser för användning av fasta och föränderliga budgetar för grupperna låg osäkerhet och hög osäkerhet Medelvärden och standardavvikelser för fasta och föränderliga budgetars användbarhet för grupperna låg osäkerhet och hög osäkerhet Medelvärden och standardavvikelser för användning av fasta och föränderliga budgetar bland kostnadsledare och differentierare Medelvärden och standardavvikelser för fasta och föränderliga budgetars användbarhet enligt kostnadsledare och differentierare Tabell 10 Pearsons korrelationstest för korrelationen mellan strategiintensitet och användning av fasta och föränderliga budgetar Tabell 11 Medelvärden och standardavvikelser för användning av fasta och föränderliga budgetar bland strategiintensiva och icke-strategiintensiva företag Tabell 12 Medelvärden och standardavvikelser för fasta och föränderliga budgetars användbarhet i strategiintensiva och icke-strategiintensiva företag...58

6 FIGURER Figur 1 Översikt över det formella styrsystemet Figur 2 Samband mellan osäkerhet och budgettyp...24 Figur 3 Figur 4 Omfattningen av fasta och föränderliga budgetars användning (1=inte alls, 7=i stor omfattning) Fasta och föränderliga budgetars användbarhet (1=inte alls användbara, 7=mycket användbara) Figur 5 Respondenternas inställning till den traditionella årsbudgeten Figur 6 Figur 7 Figur 8 Inställningen till den traditionella årsbudgeten för grupperna låg osäkerhet och hög osäkerhet Inställningen till den traditionella årsbudgeten hos kostnadsledare och differentierare Inställningen till den traditionella årsbudgeten hos strategiintensiva och icke-strategiintensiva företag... 59

7 1 1 INLEDNING 1.1. Problemområde Det finns undersökningar som visar att till och med 80 procent av företagen är missnöjda med sin budgeterings- och planeringsprocess och att ekonomichefer rankat en budgetär reform som sin topprioritet (Neely, Bourne & Adams 2003). En allt mer osäker tillvaro, som bland annat beror på den allmänna ekonomiska omgivningen, konkurrenternas aktiviteter på marknaden, samt på ny produktions- och informationsteknologi (Hoque 2004), kräver att ekonomistyrningen fungerar och därmed även att budgeteringen ger mervärde åt företaget. Eftersom den traditionella årsbudgeten har kritiserats mycket under de senaste decennierna, har ett ökat behov av alternativa budgeteringsformer infunnit sig. Få företag är redo att totalt överge budgeten, men de försöker däremot förbättra och utveckla budgeteringsprocessen (Ekholm & Wallin 2000; Libby & Lindsay 2007). Den traditionella fasta årsbudgeten anklagas bland annat för att inte vara kapabel att uppfylla de krav som informationsålderns konkurrenskraftiga omgivning ställer (Hope & Fraser 1999). Det hävdas också att den inte kan signalera om förändringar i omgivningen (Ekholm & Wallin 2000), att den undertrycker initiativtagande (Hansen, Otley & Van der Stede 2003) samt att den uppmanar till budgetspel (Libby & Lindsay 2007). Trots all kritik använder sig de flesta dock fortsättningsvis av en fast budget och för en stor del är den oumbärlig och de kunde inte klara sig utan den (Libby & Lindsay 2007). Somliga har emellertid varit radikala och totalt övergett budgeten, medan andra har övergått till eller kompletterat sin budget med alternativa budgeteringsformer. Dessa alternativa budgeteringsformer tar sig allt som oftast uttryck i egenskap av föränderliga budgetar. Det främsta alternativet bland föränderliga budgetar anses av många (t.ex. Hope & Frasier 1999) vara den rullande budgeten, det vill säga en budget som uppdateras varje kvartal och som inte använder kalenderåret som budgetperiod. På grund av att alternativa budgeteringsformer har införts har frågan uppstått huruvida en viss budgeteringsform passar bättre under en viss typs omständigheter. Detta har lett till att många forskare har undersökt om det till exempel är osäkerhet som påverkar företagets val av budgettyp och i så fall på vilket sätt detta sker. De flesta (t.ex. Churchill 1984; Chenhall & Langfield-Smith 1998; Haka & Krishnan 2005) argumenterar för att om det finns en hög omgivningsosäkerhet gör företagen bättre beslut med hjälp av föränderliga budgetar, för att de på grund av kontinuerliga

8 2 uppdateringar av prognoser lär sig att göra mer exakta uppskattningar om framtiden. På grund av revideringen av budgeten är de också mer up to date med omgivningen. Simons (1988) däremot anser att fasta budgetar är mer användbara i en osäker omgivning på grund av att det då behövs mer ingående bearbetning av information och en stramare kontroll. Det finns även företag som använder sig av en så kallad hybridmodell, det vill säga de använder fasta budgetar inom verksamhetsområden där osäkerheten är hög, men föränderliga budgetar inom områden där osäkerheten är låg (Samuelson 1997). Forskare som undersökt samband mellan osäkerhet och föränderliga budgetar har fått fram positiva samband, negativa samband och inga samband överhuvudtaget. Det har även forskats i samband mellan budgetering och företagets strategi. Med strategi menas den inriktning som företaget har valt för att uppnå sina mål. De kändaste strategityperna är Porters (1983) differentierare (företag som satsar på produktutveckling och kvalitet) och kostnadsledare (företag som satsar på låga kostnader och standardiserade produkter) samt Miles och Snows (1978) prospektörer (företag som hela tiden letar efter nya idéer) och försvarare (företag som har ett snävt produktutbud och som försöker effektivisera sin verksamhet). I de flesta undersökningar på området har man använt sig av någondera av dessa strategityper och man brukar ofta jämställa differentierare och prospektörer, samt kostnadsledare och försvarare. De flesta forskare (t.ex. Miles och Snow 1978; Porter 1983; Van der Stede 2000), har fått fram resultat som tyder på att kostnadsledare/försvarare presterar bättre med hjälp av fasta budgetar och differentierare/prospektörer bättre med hjälp av föränderliga budgetar. I motsats till detta påstående, att ett flexibelt styrsystem är att föredra för innovativa företag som alltså verkar i en osäker omgivning, påvisar Simons (1987, 1988) forskningsresultat att formella kontroller är speciellt viktiga för dessa. Luopio (2007) skriver att dessa företag försöker motarbeta osäkerheten med hjälp av en fast budget och får på så sätt reda i oreda. De vill agera och se, det vill säga göra beslut i förväg och inte vänta på hur marknaderna utvecklar sig. De som befinner sig i en bransch med låg osäkerhet däremot estimerar marknadsförändringar med rullande budgetar och använder sig av principen vänta och se. Somliga (t.ex. Milliken 1987) tror att forskningsresultaten avviker från varandra på grund av att osäkerheten inte har specificerats tillräckligt eller för att den inte har delats upp på samma sätt. Andra (t.ex. Kald, Nilsson & Rapp 2000) påpekar att

9 3 forskningsresultaten kan vara motstridiga eftersom de ovan nämnda strategityperna inte totalt går att likställa med varandra. En tredje synpunkt (Ekholm & Wallin 2011) är att man inte kan dela in företagen i olika strategityper, eftersom ingen följer en renodlad strategi, utan strategityperna oftast överlappar varandra. Därför borde man istället undersöka hur mycket företagen betonar sin egen konkurrensstrategi eller hur intensivt de använder sig av olika slags enskilda strategier. Enligt den situationsanpassade teorin (contingency theory) finns det inte en enda struktur eller ett enda styrmedel som passar alla företag under alla omständigheter, utan varje organisations struktur är utformad för att möta olika eventualiteter. Med detta menas att ekonomistyrningssystemen utvecklas delvis som ett svar på både företagsspecifika och omgivningsspecifika eventualiteter som enskilda företag möter. (Abdel-Kader & Luther 2008) Relationen mellan budgetering, osäkerhet och strategi är ett omdiskuterat ämne som det har forskats rätt mycket i, men på grund att många frågor är tudelade och situationsbundna, är resultaten som hittills fåtts fram allt annat än entydiga. Det finns således fortfarande ett behov av mer empirisk forskning och ny teori, angående vilken inverkan osäkerhet och strategi har på budgetanvändningen och på attityderna till olika slags budgetar. Det skulle även vara värdefullt för företagsledare att få ta del av mer enhetliga resultat för att på basen av dessa kunna fatta mer fördelaktiga beslut angående budgetering inom företagen Syfte Syftet med denna avhandling är att undersöka om och hur omgivningsosäkerhet, strategityp och strategiintensitet påverkar budgeteringen samt attityderna till olika slags budgetar Avgränsningar I denna avhandling utgås det från att principerna för budgetering är kända och därmed kommer inte budgetering i sig att förklaras detaljerat. Det kommer inte heller att beskrivas hur man i praktiken upprättar en budget eller hur man implementerar en föränderlig budget i ett företag. Här kommer att behandlas traditionella fasta budgetar i förhållande till föränderliga budgetar (med tyngdpunkt på rullande budgetar) och andra alternativa budgeteringsformer kommer inte att ingå i undersökningen.

10 4 Osäkerhet kan delas in i olika typer på basen av vad osäkerheten beror på. Till exempel har indelningen exogen och endogen osäkerhet använts i en del tidigare undersökningar. Temat osäkerhet kommer dock här att behandlas på en allmän nivå, som en så kallad allmän omgivningsosäkerhet. Fastän vissa forskare (bl.a. Milliken 1987) hävdar att osäkerheten måste specificeras noggrant, valdes ändå att inte göra det, eftersom omgivningsosäkerhet är ett begrepp som är lätt att förstå och detta har använts i många tidigare undersökningar (t.ex. Ekholm & Wallin 2011). Med strategi menas i den här avhandlingen konkurrensstrategi och andra slags strategier kommer därmed inte att tas med. De strategityper som används i den empiriska undersökningen är Porters (1983) kostnadsledare och differentierare, men i litteraturöversikten hänvisas även till Miles och Snows (1978) försvarare och prospektörer. Porters (1983) konkurrensstrategityper valdes eftersom de ofta har använts i tidigare forskning (t.ex. Van der Stede 2000) Avhandlingens fortsatta disposition Denna avhandling fortsätter med definitioner i kapitel 2 och där definieras således avhandlingens olika dimensioner, det vill säga budgetering, osäkerhet och strategi. Bakgrunden till och syftena med budgetering beskrivs, skillnaden mellan osäkerhet och risk förklaras och därtill redogörs även för olika slags strategitypologier. Detta görs för att ge en bättre insikt i vilka områden denna avhandling behandlar. I kapitel 3 kartläggs tidigare forskning på området. Detta kapitel är indelat i två underkapitel av vilka det ena behandlar forskningsresultat om relationen mellan budgetering och osäkerhet och det andra forskningsresultat om relationen mellan budgetering och strategi. I den första delen framställs forskning som berör fasta och föränderliga budgetars användbarhet under låg och hög omgivningsosäkerhet. I detta kapitel presenteras även forskning där osäkerheten delats in i olika typer, samt potentiella orsaker framförs till att fasta budgetar inte så aktivt har ersatts av föränderliga. Slutligen presenteras eventuella orsaker till att forskningsresultaten på området är så motstridiga. Den andra delen, som handlar om budgetering och strategi, inleds med en förklaring om hur strategi och osäkerhet hänger ihop. Därefter beskrivs förhållandet mellan strategi och budgetering och sist diskuteras möjliga anledningar till att forskningen på området är så tvetydig.

11 5 Avhandlingen fortsätter med kapitel 4, där forskningsuppgiften, hypoteserna och forskningsmetoden fastställs. Även databasen och samplet, enkäten och analysstrategin beskrivs. I kapitel 5 framställs och analyseras resultaten som erhållits i den empiriska undersökningen. Slutligen i det sjätte och sista kapitlet diskuteras undersökningens huvudresultat samt resultatens betydelse med hänsyn till syftet. Det spekuleras även i undersökningens begränsningar och ges förslag till fortsatt forskning.

12 6 2 BUDGETERING, OSÄKERHET OCH STRATEGI 2.1. Kapitlets innehåll och syfte Syftet med detta kapitel är att klargöra för de olika dimensionerna som kommer att behandlas i denna avhandling. För att bättre förstå problematiken krävs att budgetering och syften med budgetering förklaras och detta görs i kapitel 2.2. Därtill beskrivs vad de olika budgeteringsformerna går ut på och då förklaras först och främst skillnaden mellan en fast och en föränderlig budget. Här presenteras också en del kritik mot den traditionella årsbudgeten. Utöver det här behöver också osäkerhet definieras, vilket sker i kapitel 2.3 och här beskrivs även olika faktorer som leder till att osäkerhet uppkommer. Efter detta förklaras skillnaden mellan osäkerhet och risk och ytterligare specificeras olika typer av osäkerhet och huvudtanken med realoptionsteorin framförs. Därefter definieras i kapitel 2.4 vad strategi är och Porters (1983) konkurrensstrategier samt Miles och Snows (1978) strategitypologier beskrivs. Slutligen förklaras vad som menas med strategiintensitet i 2.5. Kapitlet avslutas med en sammanfattning i Budgetering Bakgrund till budgetering Enkla budgetar började användas redan på 1930-talet, men det var först på 1960-talet som budgetering blev allmänt inom börsbolagen. I början användes budgetar mest för att bestämma produktkalkylens omkostnadspålägg, medan den senare blev en del av kostnadskontrollen. Nuförtiden är budgeteringen i många företag ett renodlat styrsystem. (Samuelson 1997:19 20) Budgetering är en grundval för ledningens kontroll i nästan alla organisationer (Hansen et al. 2003) och den är ett viktigt hjälpmedel för att uppnå företagets mål (Churchill 1984). Alla företag behöver planera sin verksamhet för att kunna göra lönsamma beslut och lämpliga investeringar inför framtiden. Att upprätta en budget är det vanligaste sättet att planera för det närmaste året. (Ax, Johansson & Kullvén 2007:313) Man kan säga att budgeten är ett verktyg för att genomföra verksamhetsplanen (Samuelson 1997:71). Den är en plan som har översatts till siffror, det vill säga en ekonomisk handlingsplan vars syfte är att styra verksamheten mot vissa

13 7 specifika mål (Lundén & Smitterberg 2006:8). Budgeten är en formell redogörelse över den förväntade användningen och tillförseln av resurser under budgetperioden. Denna redogörelse fastställs genom förhandlingar och diskussioner och godkänns sedan av ledningen. (Simons 1988) Ax et al. (2007:317) definierar budgeten på följande sätt: En budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation, om ekonomiska konsekvenser för en kommande period. De har även definierat begreppet budgetering: Budgetering är en metod för ekonomisk styrning vilken innebär uppställande och användande av budgetar (Ax et al. 2007:318) Syften med budgetering Syftena med användningen av en budget varierar från företag till företag och även inom ett och samma företag kan syftena variera mellan olika avdelningar. Det finns väldigt många olika syften med budgetering. Ax et al. (2007: ) räknar upp syften som planering, samordning, resursallokering, dimensionering, ansvarsfördelning, uppföljning, kommunikation, medvetenhet, målsättning, motivation och incitamentssystem. Ekholm och Wallin (2000) har reducerat syftena till fem stycken: planering, kontroll och utvärdering, implementering av strategier, självbestämmande makt (empowerment) samt motivation av arbetstagare. Ekholm och Wallin (2000) skriver att den traditionella budgeten har blivit anklagad för att fokusera för mycket på kontroll och planering. Därför har de undersökt de olika syftenas betydelse i konservativa företag (sådana som inte hade planer på att överge den traditionella årsbudgeten) och i radikala företag (sådana som funderade på, höll på att eller redan hade övergett den traditionella årsbudgeten). De har tagit reda på om syftena implementering av strategier och självbestämmande makt är viktigare i radikala företag än de ursprungliga syftena planering och kontroll. Det visade sig dock att dessa syften inte är viktigare. Roschier-Holmberg (2008:44 45) har i sin undersökning, som behandlar företag inom turismbranschen, fått fram att de viktigaste syftena för dessa företag är uppföljning och kontroll, planering samt resursallokering. De minst viktiga syftena ansågs vara koordination, kommunikation och ansvarsfördelning. Churchill (1984) drar slutsatsen att stora företag som satsar på effektivitet och som har sofistikerade kontrollsystem i

14 8 första hand använder budgeten för kontroll. De fokuserar på samordning av verksamheten och utvärdering av prestationer. Små och innovativa företag däremot fokuserar på planering och rullande prognoser istället för kontroll eftersom deras kontroll sker informellt. Föränderliga budgetar, som till exempel rullande, kan vara användbara för planering men däremot inte för kontroll, anser Ekholm och Wallin (2006). Då man först började använda sig av budgetar var tanken att man skulle få ordning på de planer man hade för framtiden (Ax et al. 2007: ). Då betonade man i högre grad objektiva och rationella syften, som planering, samordning och uppföljning. Man fokuserade alltså på själva budgeten, på de dokument som producerades. Senare har budgeten och budgetarbetet mer poängterat medarbetarna och handlat om att skapa en dialog inom företaget. (Samuelson 1997:73) Utvecklingen som har skett under den senaste tiden är att man lägger mer och mer tyngd på syften som till exempel motivation och kommunikation (Ax et al. 2007: ). Libby och Lindsay (2007) påstår att budgeten i vissa företag är så gott som det enda verktyget för kommunikation, koordination och kontroll mellan olika avdelningar. Fastän budgetar är användbara för många olika ändamål, så anser somliga att de är till endast för företagsledningens resultatmanipulering och budgetspel. De vanligaste budgetspelen är att ledningen skjuter upp nödvändiga utgifter till följande år samt att de förhandlar om lättare budgetmål för att försäkra sig om att erhålla bonusar. (Libby & Lindsay 2007) Olika slags budgetar Budgetar indelas i fasta och föränderliga utgående från om man ändrar på dem under året eller inte. Det finns endast en form av fast budget och det är den traditionella årsbudgeten, men det finns flera olika former av föränderliga budgetar. Gemensamt för dem alla är att man korrigerar dem under årets lopp, till skillnad från en fast budget. Ax et al. (2007:403) beskriver de mest använda, det vill säga rullande, reviderade, rörliga och flexibla budgetar. Denna avhandling syftar i första hand på rullande budgetar, men nedan beskrivs dock kort även vad de övriga föränderliga budgetarna går ut på.

15 Fast budget Den traditionella årsbudgeten är en fast budget som allt som oftast följer kalenderåret. Det finns däremot inte något krav på att det måste vara så, och därför kan företag i vissa fall ha kortare eller längre budgetperioder. (Ax et al. 2007: ) Grundidén med en traditionell budget är att den hålls oförändrad under hela budgetåret. Kritiken mot den traditionella årsbudgeten har varit stark under de senaste decennierna, vilket har lett till en uppsjö av artiklar på området. Enligt Hope och Frasier (1999) är årsbudgeten inte kapabel att uppfylla de krav som informationsålderns konkurrenskraftiga omgivning ställer. De anser att den är ett hinder för framgång och förändring. Den anklagas också bland annat för att inte kunna signalera om förändringar i omgivningen, för att leda till ett stegvis växande tänkande samt för att vara för strikt (Ekholm & Wallin 2000). Hansen et al. (2003) anser att årsbudgeten centraliserar beslutsfattandet, undertrycker initiativtagande och fokuserar mer på kostnadsreducering än på att skapa värde. De skriver dessutom att den fasta budgeten är för kostsam med tanke på de få fördelar den ger. Förutom att den anses vara för kostsam finns det även många som hävdar att den är för tidskrävande. Det finns estimat om att planering och budgetering överlag upptar upp till 20 procent av företagsledarnas tid. (Neely et al. 2003) Även Dugdale och Lyne (2006) fick i sin undersökning fram att de största problemen med denna typs budget är att den är för tidskrävande samt att den fängslar företagsledarna, vilket gör att de är tvungna att skjuta upp viktiga beslut. Också Libby och Lindsay (2007) har undersökt vilka som är de största problemen med den traditionella fasta årsbudgeten och de visade sig vara att den är opålitlig för prestationsmätning, samt att den är för långsam att upptäcka problem Föränderliga budgetar Rullande budget Många budgetanvändare har efterlyst en utveckling av planering som är baserad på rullande prognoser (Haka & Krishnan 2005). Dessa rullande prognoser eller budgetar föreslås av många vara huvudalternativet till den traditionella årsbudgeten (t.ex. Hope & Frasier 1999). En rullande budget är egentligen en variant av den reviderade budgeten (beskrivs senare) och fastän man inte måste revidera den rullande budgeten, så gör de flesta det

16 10 ändå minst en gång om året (Churchill 1984). Skillnaden mellan en reviderad budget och en rullande budget är att den rullande budgetens budgetperiod inte är kalenderåret, utan att man alltid budgeterar för ett år framöver. Budgethorisonten flyttas hela tiden framåt och man lämnar på samma gång bakom sig den period som gått. Varje kvartal upprättas en budget för den kommande fyrakvartalsperioden, vilket gör att man alltid har en budget för åtminstone tre kvartal framöver. Detta är en stor fördel i jämförelse med att ha kalenderåret som budgetperiod. (Ax et al. 2007: ) Nedan illustreras tekniken som används vid uppgörandet av en rullande budget. Tabell 1 Teknik för uppgörande av en rullande budget Planering Kvartal 1 År 1 Kvartal 2 År 1 Kvartal 3 År 1 Kvartal 4 År 1 Kvartal 1 År 2 Kvartal 2 År 2 I januari år 1 Budget Budget Budget Budget I april år 1 Budget Budget Budget Budget I juli år 1 Budget Budget Budget Budget Osv. Källa: (Ax et al. 2007:413). Fördelar med rullande budgetering i jämförelse med fast budgetering är bland annat att man kommer ifrån det traditionella räkenskapsårets begränsningar, budgeten är hela tiden aktuell och den främjar långsiktigt tänkande. Upplevda nackdelar är att det kan kännas frustrerande att inte ha någon början eller något slut på budgetperioden, och därtill kritiseras även denna budget för att vara för tidskrävande och kostsam, eftersom budgetarbetet sker fyra gånger om året. (Ax et al. 2007: ) Churchill (1984) förklarar dock att sådana som stöder rullande budgetering påstår att det är bra att de som uppgör budgeten får göra det ofta, så att de genom övning lär sig och därmed kontinuerligt blir snabbare. Därför borde det egentligen inte ta alltför mycket längre tid att uppgöra en rullande budget än en årsbudget.

17 11 Hope och Frasier (1999) skriver att rullande prognoser kunde utgöra det primära informationsramverket för beslutsfattande. Istället för att man på det månatliga styrelsemötet ställer frågor om hur den finansiella prestationen möter budgeten, kunde i så fall nya frågor ställas, om till exempel vilka delar av affärsverksamheten som skapar värde och vilka delar som inte gör det. Reviderad budget Revidering av budgeten betyder att man med till exempel tre månaders mellanrum ändrar på budgeten på grund av olika förändringar i prognoserna. Ofta kompletterar den reviderade budgeten den fasta. (Ax et al. 2007:409, 411) Rörlig budget En rörlig budget förändras i takt med verksamhetsvolymen och den visar hur stora intäkter och kostnader den verkliga verksamhetsvolymen kommer att medföra. Det är då först och främst rörlig kostnad och intäkt per styck som berörs. (Ax et al. 2007: ) Flexibel budget En flexibel budget är en form av rörlig budget som förutom av förändringar i verksamhetsvolymen, även påverkas av övriga förändringar, som till exempel förändrad kvalitet, produktmix och typ av kunder. (Ax et al. 2007: ) 2.3. Osäkerhet Vad osäkerhet beror på Hoque (2003:39) definierar omgivningsosäkerhet som företagets oförmåga att korrekt förutspå effekterna av olika aspekter i företagets externa omgivning [egen översättning]. Osäkerhet kan uppstå på grund av en mängd olika faktorer. I sin studie om ifall ett positivt samband existerar mellan strategi och prestation samt mellan omgivningsosäkerhet och prestation genom ledningens val och användning av prestationsmätningssystem delar Hoque (2004) upp omgivningsosäkerhet i åtta olika variabler. Dessa är leverantörernas ageranden, kundernas krav, smak och preferenser, konkurrenternas aktiviteter på marknaden, ekonomisk avreglering och globalisering, statlig reglering och politik, den allmänna ekonomiska omgivningen, relationen mellan

18 12 arbetsgivare och arbetstagare samt produktions- och informationsteknologin. Luopio (2007:86) har i sin fallstudie av sex stora finländska företag kommit till resultatet att de största osäkerhetsfaktorerna enligt differentierare är utländska konkurrenter, internationella marknader, den säsongartade försäljningen, plötsliga förändringar i trender samt risken att förlora konsumenternas förtroende. Kostnadsöverlägsna företag däremot anser att konkurrenter, kundförhållanden, ny lagstiftning, företagsköp, förhandlingar och priser är de faktorer som bringar mest osäkerhet. Ett viktigt begrepp då man talar om osäkerhet och budgetval är marknadseffektivitet. Faktumet om man kan påverka marknadsutvecklingen eller inte beror på om marknaden är effektiv eller ej. Ekholm och Wallin (2006) skriver att om marknaden är effektiv har företagen inget annat val än att använda sig av föränderliga budgetar för att på detta sätt så snabbt som möjligt kunna anpassa sig till omgivningens osäkerhet. Om marknaden däremot är ineffektiv och det finns en möjlighet att påverka utvecklingen, passar fasta budgetar bättre med tanke på syftena planering och kontroll. Istället för marknadseffektivitet kan man även tala om att informationsspridningsprocessen är symmetrisk eller asymmetrisk. Om den är symmetrisk betyder det att alla konkurrerande företag får samma information och därmed kan ingen göra mer vinst än avkastningskravet. Om informationsspridningsprocessen däremot är asymmetrisk finns det en chans för de företag som först erhåller eller skapar viktig information, att kapa värde från marknaden. Detta måste göras förrän informationen har spridit sig och ökat konkurrensen och därmed röjt undan alla chanser att göra en ekonomisk vinst. (Ekholm & Wallin 2006) Skillnaden mellan osäkerhet och risk För att kunna undersöka hur osäkerhet påverkar budgeteringen är det är viktigt att förstå skillnaden mellan osäkerhet och risk. En definition på osäkerhet är att den är en individs uppfattade oförmåga att förutspå någonting exakt [egen översättning] (Milliken 1987:136). Osäkerhet och risk har även definierats som buller och musik. Osäkerhet är som buller, eftersom man inte kan gissa sig till vad det kommer för ljud till näst. Risk däremot är som musik, för musiken följer oftast en viss melodi och då är det lättare att förutspå vilken nästa ton kommer att vara. Den kändaste definitionen på osäkerhet och risk har dock gjorts av Knight redan år 1921 i boken Risk, Uncertainty and Profit. Knight (1921: del III, kap. VII) skriver att vi lever i en värld av förändring och osäkerhet och att problem uppstår eftersom vi vet så

19 13 lite om framtiden. Detta gäller affärsverksamhet likväl som all annan slags verksamhet. Knight (1921: del III, kap. VII) understryker att för att vi skall kunna förstå hur det ekonomiska systemet fungerar måste vi först undersöka vilken betydelse osäkerheten har. Då det finns genuin risk går sannolikheterna att räkna ut från fysiska data. Genuin osäkerhet däremot är något som inte går att analysera eftersom sannolikheterna är omätbara. Genuin osäkerhet är något som inte signifikant kan minskas med hjälp av mer information. Risk däremot är något som vi kan kontrollera, till exempel med hjälp av försäkringar. Osäkerhet relaterar sig till subjektiva sanningar och risk till objektiva. Risk existerar då sannolikheterna för olika följder är kända men inte följden i sig. Osäkerhet existerar då sannolikheterna i sig själva är okända. Osäkerheten kan dock konverteras till risk genom att företaget skaffar sig mer information. (Knight 1921: del III, kap. VII) Då vi rör oss från genuin risk mot genuin osäkerhet framträder enligt Taylor (2003) tre olika slags problem. Det första är att det blir allt svårare att definiera och göra sig en föreställning om slumpmässiga variabler. Det andra är att försäkringsmarknaden inte fungerar, eftersom det knappast finns någon som är villig att erbjuda en försäkring vid genuin osäkerhet. Det tredje problemet då osäkerheten ökar är att sannolikheterna är väldigt svåra att specificera, både objektivt och subjektivt. Företagsledare anser ofta att osäkerhet är kostsamt, men de erkänner även att de mest värdefulla möjligheterna inkluderar en hel del osäkerhet (Amram & Kulatilaka 1999:3). Företag inom konkurrenskraftiga branscher kan kapa stora vinster under hög osäkerhet, men däremot inte under låg osäkerhet. Under hög osäkerhet har företagen hela tiden en chans att utforska nya möjligheter på marknaden och därmed komma åt en högre avkastning. Därför är åtminstone en viss grad av osäkerhet viktig för att marknadsekonomin skall hållas livskraftig. För lite osäkerhet kan leda till en stagnerande marknad, medan för mycket osäkerhet kan leda till att ekonomin blir okontrollerbar. (Knight 1921: del III, kap. VII) Ur ett strategiskt perspektiv är det alltså viktigt att det finns osäkerhet, man kan till och med säga att osäkerheten är en förutsättning för strategi Realoptionsteorin och olika indelningar av osäkerhet Ekholm och Wallin (2006) anser att tidigare forskningsresultat har varit tvetydiga för att man inte har specificerat osäkerheten tillräckligt. De delar in osäkerheten i två varianter; exogen stokastisk osäkerhet (som beror på företagets omgivning) och

20 14 endogen deterministisk osäkerhet (som beror på företagets strategiska val). Denna indelning är tagen ur realoptionsteorin som går ut på att man har rättigheten, men inte skyldigheten, att vidta en åtgärd i framtiden [egen översättning] (Amram & Kulatilaka 1999:5). Det finns två alternativ som man kan välja mellan då man är osäker på vad framtiden för med sig. Det ena är att skjuta upp beslutet (option to defer) och det andra är att växa (option to grow). (Folta & O Brien 2004) Alternativet att skjuta upp beslutet gör att man kan vänta tills omgivningen har blivit mer säker och man fått mer information. På så sätt undviker man alternativkostnaden som uppstår om man fattar oåterkalleliga beslut som är ogynnsamma. Genom att skjuta upp beslutet uppehåller man även flexibilitet. (McDonald & Siegel 1986) Det andra alternativet, det vill säga att tidigt fatta investeringsbeslut och binda resurser, kan leda till att man får en bättre förmåga att växa i framtiden och man kan få en First-Mover Advantage (Kulatilaka & Perotti 1998). För att ta reda på vilken som är den bästa tidpunkten att investera i någonting måste man räkna ut nuvärdet för investeringen (McDonald & Siegel 1986). De två ovan beskrivna alternativen sammankopplas ofta med exogen och endogen osäkerhet. Exogen osäkerhet gör att man väntar på att osäkerheten skall försvinna innan man fattar beslut, medan endogen osäkerhet gör att man fattar beslut så snabbt som möjligt. Den förstnämnda leder till alternativet vänta och se och den senare till alternativet agera och se. (McGrath, Ferrier & Mendelow 2004) Exogen osäkerhet påverkas överlag inte av företagets ageranden, medan endogen osäkerhet kan minskas genom att företaget agerar (Folta 1998). Man kan även benämna indelningen som Hartmann (2005), det vill säga som omgivningsosäkerhet och uppdragsosäkerhet. Omgivningsosäkerhet är det som ledningen kan tvingas handskas med som ett resultat av hur bland annat kunder, leverantörer och konkurrenter agerar. Uppdragsosäkerhet å andra sidan uppstår på grund av komplexiteten och mångfaldigheten av ledningens uppgifter. Om uppgifterna däremot är enkla och rutinmässiga minskar de på osäkerheten. Till detta kan ännu tilläggas faktumet om arbetsuppgifterna är beroende av varandra eller inte. Ju mer beroende arbetsuppgifterna är av varandra, desto större är osäkerheten. (Tichy citerad i Ibrahim 1993) Både Ekholms och Wallins (2006) och Hartmanns (2005) undersökningar har lett till resultatet att olika typer av osäkerhet har olika effekt på ledningens val av styrmedel.

21 15 Milliken (1987) anser att begreppet osäkerhet är ett nyckelord inom en stor del av organisationsteorierna och att man därför mer exakt måste precisera detta begrepp. Han tycker att uppfattad omgivningsosäkerhet är ett alltför diffust begrepp och har därför delat in osäkerheten i tre olika typer. Dessa är situations-, effekt- och responsosäkerhet. Osäkerhet som beror på situation eller tillstånd handlar om att man är osäker på sannolikheten och karaktären av förändringar i ens omgivning. Effektosäkerhet betyder att man inte vet vilken effekt en förändring i omgivningen kommer att leda till. Man är även osäker på ifall en förändring överhuvudtaget kommer att ha en effekt på organisationen och om så sker så av hurdan karaktär och hurdant omfång denna effekt kommer att vara. Responsosäkerhet går ut på att man inte vet vilka valmöjligheter organisationen har eller vilket värde eller nytta dessa valmöjligheter kommer att ge. Milliken (1987) tror att många tidigare forskningsresultat har varit en aning förvirrande delvis av den orsaken att man inte har lyckats skilja på dessa tre typer av osäkerhet Strategi Vad menas med ett företags strategi? En strategi är den inriktning och metod som företaget har valt för att uppnå sina långsiktiga mål (Lundén & Smitterberg 2006:8). Med strategiskt val menas, enligt Miles och Snow (1978), det val som företagsledningen gör då de bestämmer inom vilket verksamhetsområde de vill fungera. Med strategisk positionering avses att utföra annorlunda aktiviteter än konkurrenterna eller att utföra liknande aktiviteter på ett annorlunda sätt [egen översättning] (Porter 1996:62). Porter (1983:15) skriver att varje företag har en konkurrensstrategi, vare sig den är medvetet framtagen eller den har uppstått av sig själv. Strategisk planering blir allt viktigare hela tiden och det här beror på att man antar att det finns konkurrensfördelar med en klart formulerad strategi. Detta på grund av att man då kan vara säker på att de funktionella avdelningarna styrs mot gemensamma mål. Konkurrensstrategin innebär en vägledning för hur företaget skall vara bättre än sina konkurrenter, samt vilka företagets syften och mål skall vara. Till strategin behöver man dessutom tillfoga en plan över hur företaget skall uppnå dessa mål. (Porter 1983:15) Utan en hållbar konkurrensstrategi kan man inte vara bättre än sina konkurrenter och på så sätt inte kapa värde (Luopio 2007:9).

22 16 Det finns enligt Porter (1983:27) fem stycken olika konkurrenskrafter (Porter s Five Forces) som tillsammans bestämmer branschkonkurrensens intensitet. Dessa konkurrenskrafter är nyetableringshot, substitutionshot, köpares och leverantörers förhandlingsstyrka och rivalitet mellan nuvarande konkurrenter. Konkurrensstrategin bör finnas till bland annat för att bemästra dessa fem konkurrenskrafter. (Porter 1983:27,52) Det finns många beslut som måste fattas inom ett företag för att det skall kunna utveckla sin unika strategi och sin affärsidé. Det måste bestämmas bland annat vilka produkter som skall marknadsföras och på vilka marknader, vilken prisnivå och kvalitet man skall ha samt hur mycket som skall satsas på produktutveckling. Inom ett formellt styrsystem hanteras olika typs frågor på olika nivåer i systemet. Högst uppe finns strategiska frågor som är väldigt omfattande, men inte så många till antalet. Dessa kan vara till exempel frågor angående företagets affärsidé och dess strategi. Följande nivå är verksamhetsplanering, till exempel vilken volym skall eftersträvas för olika produkter på olika marknader. Därefter kommer budgetfrågor som behandlar resursernas omfattning och användning. Längst nere finns de mest detaljerade frågorna som behandlar den operativa styrningen, det vill säga till exempel vad som skall säljas eller tillverkas följande dag. (Samuelson 1997:27) Följande figur illustrerar det formella styrsystemet. Figur 1 Översikt över det formella styrsystemet Källa: (Samuelson 1997:28).

23 Porters konkurrensstrategier Porter (1983:53 57) har identifierat tre huvudtyper av konkurrensstrategier. Han påpekar däremot att det för vart och ett företag slutligen formas en unik strategi som passar just det enskilda företaget i dess specifika omgivning, och att dessa tre strategityper endast är generella. De tre konkurrensstrategityperna är kostnadsöverlägsenhet (cost leadership), differentiering (differentiation) och fokusering (focus). Kostnadsöverlägsna företag är sådana som försöker reducera kostnaderna genom praktiska försök och sträng kontroll av olika kostnader. De försöker dessutom minska kostnaderna för bland annat service, reklam och forskning. Med hjälp av denna lågkostnadsposition kan företaget göra mer vinst än övriga företag inom samma bransch. Kostnadsledarskap kräver ofta att företaget har en rätt så stor marknadsandel eller en god tillgång till billigt råmaterial, samt att produkterna är standardiserade. (Porter 1983:53 54) Differentierare är företag som har unika produkter och därmed skiljer de sig från de övriga företagen inom branschen. Denna differentiering av produkter kan bero på till exempel design eller märkesprofil, teknologi, finesser, kundservice eller återförsäljarnät. Differentierare satsar främst på forskning och utveckling, men även på design, kvalitet och marknadsföring. Dessa satsningar leder oftast till bättre kvalitet och högre försäljningspriser. Differentieringen betyder inte att företaget inte alls bryr sig om kostnaderna, utan meningen är att kostnadsreducering inte är det viktigaste inom denna strategi. (Porter 1983:55) Fokusering går ut på att fokusera på en viss köpargrupp, ett segment av sortimentet eller en geografisk marknad. Fokuserarna vill tillgodose behoven som en viss grupp köpare har och på det här sättet betjäna dem mer effektivt än sina konkurrenter. En fokuserare kan åstadkomma endera kostnadsöverlägsenhet eller differentiering eller både och. Begränsningar med denna strategi är att en fokuserare aldrig kan uppnå den totala marknadsandel som skulle vara möjlig att uppnå. (Porter 1983:56 57) Av dessa tre typer är det kostnadsledare och differentierare som är de mest använda inom forskningen på området. Fokuserare används inte direkt i undersökningar eftersom de inte riktar in sig på hela marknaden, samt för att de kan vara en blandning av kostnadsledare och differentierare.

24 18 Nedanstående tabell ger en översikt över Porters (1983) olika konkurrensstrategityper. Tabell 2 Tre basstrategier STRATEGISK FÖRDEL Unika fördelar enligt kunden Lågkostnadsposition STRATEGISK MÅLGRUPP Hela branschen DIFFERENTIERING TOTAL KOSTNADS- ÖVERLÄGSENHET Särskilt segment FOKUSERING Källa: (Porter 1983:56) Miles och Snows strategitypologier Miles och Snow (1978:29) delar in strategierna i fyra olika typer. Dessa är försvarare (defenders), prospektörer (prospectors), analyserare (analysers) och reagerare (reactors). Av dessa fyra anses de tre första vara framgångsrika, medan den sist nämnda inte är någonting att sträva efter (Langfield-Smith 1997). Försvarare är företag som har ett snävt produktutbud och som är experter på det begränsade område där de verkar. Försvarare försöker hela tiden effektivisera sin verksamhet och de söker inte efter nya möjligheter utanför den existerande verksamheten. (Miles & Snow 1978:29) Miles och Snows (1978) försvarare jämförs ofta med Porters (1983) kostnadsledare. Prospektörer är organisationer som hela tiden följer med förändringar i omgivningen och som letar efter nya möjligheter och idéer för att kunna övervinna sina konkurrenter. Emellertid är de här organisationerna oftast inte fullständigt effektiva. (Miles & Snow 1978:29) Miles och Snows (1978) prospektörer jämförs ofta med Porters (1983) differentierare.

25 19 Miles och Snow (1978:29) definierar analyserare som sådana företag som är verksamma på två olika produktmarknader, av vilka den ena är stabil och den andra fluktuerande. På den stabila marknaden är företaget effektivt och agerar rutinmässigt och på den fluktuerande marknaden studerar det sina konkurrenter och anammar sedan de idéer som verkar mest lovande. Orsaken till att analyserare inte brukar användas i undersökningar är att de har drag av både försvarare och prospektörer och därmed inte är ett gediget koncept (Kald et al. 2000). Den fjärde och sista gruppen i Miles och Snows (1978:29) teori är reagerare. Dessa har egentligen ingen strategi, utan gör oftast ingenting före omgivningen tvingar dem att anpassa sig till förändringar. Organisationens ledning upptäcker nog förändringar och osäkerhet i sin omgivning, men de är oförmögna att möta dessa förändringar på ett effektivt sätt. Reagerare brukar inte användas i undersökningar eftersom de inte har någon riktig strategi och därmed inte på lång sikt kan bli framgångsrika (Kald et al. 2000) Strategiintensitet Ekholm och Wallin (2011) hävdar att olika strategityper inte behöver utesluta varandra, utan att det är fullt möjligt att använda sig av blandade strategier. Porters (1983) och Miles och Snows (1978) strategityper har använts som om det skulle finnas en skarp linje mellan dem, men med tiden har man märkt att så kanske inte är fallet. Däremot kunde det vara av större betydelse att istället mäta hur mycket strategin betonas överlag. På grund av detta har de istället för strategityper använt strategiintensitet i sin undersökning. Med strategiintensitet menas hur intensivt företaget betonar strategi överlag eller i vilken utsträckning det samtidigt prioriterar olika slags allmänna strategier. (Ekholm & Wallin 2011) Porter (1996) själv skriver också senare att ett företag endera kan konkurrera genom att skapa ett högre kundvärde eller genom att ha lägre kostnader eller genom att göra både och Sammanfattning I detta kapitel har förklarats vad en budget är, vilka syftena med budgetering är och vilka olika slags budgetar det finns. Därtill har det klargjorts vad osäkerhet är, vad osäkerhet beror på samt vad som är skillnaden mellan osäkerhet och risk. Det framfördes också på vilka olika sätt man kan dela in osäkerhet samt vad realoptionsteorin går ut på. Därefter beskrevs begreppet strategi och sedan

26 20 presenterades Porters (1983) konkurrensstrategier och Miles och Snows (1978) strategitypologier. Det gavs även en kort beskrivning om strategiintensitet. Huvudtanken med budgetering är att styra företagets verksamhet mot vissa mål. Det finns många olika syften med budgetering, men de viktigaste anses av många vara planering och kontroll. På grund av att man använder sig av budgetar uppstår även oönskade syften som resultatmanipulering och budgetspel. Budgetar indelas i fasta och föränderliga beroende på om man reviderar dem under året eller inte. Den traditionella årsbudgeten är en fast budget och den har kritiserats bland annat för att inte kunna signalera om förändringar i omgivningen. Rullande, reviderade, rörliga och flexibla budgetar är exempel på föränderliga budgetar. Av dessa betraktas ofta den rullande budgeten som det främsta alternativet till den traditionella årsbudgeten. Osäkerhet kan bero på bland annat konkurrenternas verksamhet på marknaden, fluktuationer i priserna och den allmänna ekonomiska omgivningen. Osäkerhet kan delas in i till exempel exogen stokastisk osäkerhet och endogen deterministisk osäkerhet (Ekholm & Wallin 2006), omgivningsosäkerhet och uppdragsosäkerhet (Hartmann 2005) eller i situations-, effekt- och responsosäkerhet (Milliken 1987). Realoptionsteorin går ut på att man endera kan välja alternativet vänta och se eller alternativet agera och se. Dessa två alternativ brukar kopplas ihop med exogen och endogen osäkerhet. Det är viktigt att kunna skilja på osäkerhet och risk. Då det finns genuin risk går sannolikheterna att räkna ut från fysiska data, medan genuin osäkerhet däremot inte går att analysera, eftersom sannolikheterna är omätbara. Företagen kan minska på osäkerheten genom att försöka konvertera den till risk, men däremot kan de inte göra lika stora vinster om osäkerheten är lägre. Om marknaden har en symmetrisk informationsspridning betyder det att alla konkurrerande företag får samma information på samma gång och därmed kan ingen göra mer vinst än avkastningskravet. Om marknaden däremot har en asymmetrisk informationsspridning finns det en chans för de företag som först erhåller eller skapar viktig information, att kapa värde från marknaden förrän informationen har spridit sig och därmed röjt undan möjligheterna att göra en ekonomisk vinst. Företagets strategi är den metod som företagsledningen valt för att uppnå sina långsiktiga mål. Utan en hållbar konkurrensstrategi kan man inte vara bättre än sina konkurrenter och på så sätt inte kapa värde. De mest kända strategityperna är Porters