Företags- och branschanalys

Transkript

1 Företags- och branschanalys

2 Michael Porter (1980)

3 Hur hänger det ihop Five forces Vilka drivkrafter styr branschen? Värdekedjan Vilka konkurrensmässiga fördelar har konkurrenterna? Vart kan vi hitta vårt övertag? Strategiska grupper Vart är våra konkurrenter på väg? Hur ska vi positionera oss Hur förbättrar vi vår lönsamhet? Responsprofil Hur kommer konkurrenterna att reagera på förändringar?

4

5 Branschstrukturanalys Funktion: Identifierar branschens strukturdrag och de faktorer som bestämmer konkurrensens karaktär Mål: Att identifiera avgörande faktorer för branschens lönsamhet samt att få en plattform för företagets konkurrensstrategi

6 Strategiprocessen Organisationens vision & mål Omvärldsanalys Hur ser omvärlden ut idag? (Nuläge) Framtidsanalys Hur kan omvärlden komma att utvecklas? Konsekvensanalys av förändringar i omvärlden Strategiska valmöjligheter Organisationens förmåga: resurser och kompetens Vägval Implementering

7 Externa förutsättningar Branschstruktur Konkurrenskrafter Drivkrafter för förändringar Konkurrentstrategier Framgångsfaktorer Attraktivitet av branschen

8 Femkraftsmodellen / Porters 5F Identifiering av konkurrenskraftens källor deras styrka Analysverktyg Femkraftsmodellen

9 Femkraftsmodellen Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Branschkonkurrenter Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Källa: Porter, 1980 Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

10 Konkurrensrivalitet Stor konkurrensrivalitet om Många konkurrenter Jämbördiga konkurrenter Långsam branschtillväxt Marknadens prestige är stor Höga nedläggningskostnader Potentiella etablerare Branschkonkurrenter Hot från nyetablerare Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

11 Konkurrens mellan företag Konkurrensmedel Pris Kvalitet Produkter Innovationer Kundtjänst Garantier Distribution Reklam

12 Etableringshot Etableringshinder som påverkar hotet Stordriftsfördelar (bryggeri) Produktdifferentiering (kosmetika, kläder) Tillgång till distributionskanaler (livsmedel) Kapitalbehov (FoU-intensivt) Patent Resurser (t ex gynnsam lokalisering/tillgång på råvaror) Inlärnings- och erfarenhetskurvor Leverantörer Potentiella etablerare Branschkonkurrenter Hot från nyetablerare Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

13 Köparnas förhandlingsstyrka Stor förhandlingsstyrka om Antalet köpare är få/köper stora volymer Produkten är standardiserad Små omställningskostnader Möjlighet till integration bakåt Köparens tillgång till information är stor Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Branschkonkurrenter Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

14 Tryck från substitutprodukter Substitutprodukt Produkt som kan utföra samma funktion som branschprodukten (vaktbolag/ larmsystem, börsmäklare/fonder & fastigheter, Internet) Produkt med förbättrad pris-/ nyttorelation till branschens produkter Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Branschkonkurrenter Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

15 Leverantörens förhandlingsstyrka Starka leverantörer om Få leverantörer Branschen ej viktig kund för leverantörsgruppen Leverantörernas produkter är differentierade Stora omställningskostnader Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Branschkonkurrenter Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

16 Tillvägagångssätt 1. Bestäm styrkan för varje konkurrenskraft 2. Förklara hur varje kraft skapar konkurrenstryck 3. Bestäm konkurrenssituationen i sin helhet

17 Strategiska slutsatser Branschen är attraktiv när: Konkurrensen är svag Etableringshindren är höga Bra substitut inte finns Leverantörer och köpare har en svag förhandlingsposition Branschen är oattraktiv när: Konkurrensen är hård Etableringshindren är låga Hoten från substituten är stor Leverantörer och köpare är starka

18 Strategisk inriktning Skydd mot konkurrenskrafter Inverkar på konkurrenskrafterna till företagets fördel Utveckling av hållbara konkurrensfördelar

19 Konkurrensdiagram Konkurrens 5 Leverantörer Nya aktörer 0 Köpare Substitut

20 Porters 5F, Praktiskt exempel Resebranchen/Flygindustrin

21 Porters 5F, Praktiskt exempel Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Branschkonkurrenter Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

22 Porters 5F, praktiskt exempel Branschkonkurrenter Stor konkurrens Konkurrens bland existerande företag

23 Porters 5F, praktiskt exempel Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Branschkonkurrenter Konkurrens bland existerande företag

24 Porters 5F, praktiskt exempel Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Stort hot Branschkonkurrenter Konkurrens bland existerande företag

25 Porters 5F, praktiskt exempel Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Stort hot Branschkonkurrenter Leverantörer Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag

26 Porters 5F, praktiskt exempel Jämn förhandlingsstyrka Branschkonkurrenter Leverantörer Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag

27 Porters 5F, praktiskt exempel Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Stort hot Jämn förhandlingsstyrka Branschkonkurrenter Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka

28 Porters 5F, praktiskt exempel Branschkonkurrenter Mycket stark förhandlingsstyrka Köpare Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka

29 Porters 5F, praktiskt exempel Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Stort hot Jämn förhandlingsstyrka Branschkonkurrenter Mycket stark förhandlingsstyrka Leverantörer Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

30 Porters 5F, praktiskt exempel Branschkonkurrenter Konkurrens bland existerande företag Stort hot Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

31 Porters 5F, praktiskt exempel Potentiella etablerare Hot från nyetablerare Stort hot Jämn förhandlingsstyrka Leverantörer Branschkonkurrenter Stor konkurrens Mycket stark förhandlingsstyrka Köpare Leverantörers förhandlingsstyrka Konkurrens bland existerande företag Köpares förhandlingsstyrka Stort hot Substitut Hot från substitutprodukter eller tjänster

32 Femkraftsmodellen Fördelar Enkelt att förstå logiken Lämplig för såväl en överskådlig analys som en mer djupgående analys Skapar en plattform för vidare analyser Nackdelar Analysen kräver mycket data för att bli djup Ger en statisk bild av branschen Tar ej hänsyn till faktorer i omvärlden som påverkar branschen (t ex politik, teknologi)

33 Hur hänger det ihop Five forces Vilka drivkrafter styr branschen? Värdekedjan Vilka konkurrensmässiga fördelar har konkurrenterna? Vart kan vi hitta vårt övertag? Strategiska grupper Vart är våra konkurrenter på väg? Hur ska vi positionera oss Hur förbättrar vi vår lönsamhet? Responsprofil Hur kommer konkurrenterna att reagera på förändringar?

34 Responsprofiler

35 "2010 är hälften av flygbiljetterna gratis Lotta Lindquist-Brosjö, Nordenchef på Ryanair

36 Tele2 lägger bud på Song Dagens Industri 22/9 Bredbandsbolaget köper Bostream Dagens Industri 10/

37 ?

38 Lär känna dina konkurrenters handlingsmönster Hur reagerar de på en produktlansering? Hur hanterar de prispress? Hur agerar de på ett teknikskifte? Alla konkurrenter har ett handlingsmönster om än irrationellt!

39 för att förutsäga deras beteende! Konkurrenternas eget agerande Hur nöjda är de med sin egen position? Vilka möjligheter ser de att agera mer offensivt? Inom vilka områden är det troligast att man expanderar? Konkurrenternas reaktioner på strukturella förändringar i omvärlden Hur kommer konkurrenterna reagera på ny teknologi? Hur kommer konkurrenterna reagera på ny lagstiftning och reglering? Hur kommer konkurrenterna reagera på förändrad konkurrenssituation så som nya aktörer? Konkurrenternas reaktioner på det egna företagets agerande Hur kommer konkurrenterna reagera på prisförändringar och kampanjer? Hur kommer konkurrenterna reagera på nya produkter, tjänster och prestanda?

40 Konkurrenskraft OMVÄRLD Konkurrenter Hot Möjligheter KONKURRENSKRAFT FÖRETAG Styrkor Svagheter Förmågor

41 Skillnaden mellan att vara uppdaterad och att förstå vad händelserna betyder Nya kunder Nytt produkterbjudande Etta på försäljningslistan Organisationsförändringar Nya kunder Nytt erbjudande Uppköp av konkurrerande bolag Ny produktchef

42 Syftet med responsprofilanalys Konkurrentresponsprofiler är ett hjälpmedel för att spekulera om vad konkurrenterna kan tänkas göra i framtiden. Konkurrentprofiler används alltså för att svara på frågor av typen: Vad händer om? Syftet med konkurrentresponsprofiler är att förbättra förmågan att: Förutsäga konkurrentens agerande/reaktion, dvs. handlingsmönster Påverka detta beteende till det egna företagets fördel

43 Responsprofiler ger kött på benen Vad driver konkurrenten? Framtida mål Konkurrentens drivkrafter Antaganden Om sig själva och branschen Responsprofil Tänkbara strategiska förändringar? Vart tänker man expandera? Framtida profilering? Aktuell strategi Nuvarande och tänkbara aktiviteter Vad gör och kan konkurrenten göra? Förmågor Styrkor och svagheter

44 Analysen kan göras ad hoc eller kontinuerligt Leverans av resultat Research Analys Leverans av resultat Leverans av resultat Frågeställning! Leverans av resultat

45 Vem ska analyseras? Existerande konkurrenter Potentiella konkurrenter som: lätt kan överkomma eventuella inträdesbarriärer kan hitta synergieffekter med annan del av verksamheten detta är en naturlig del av deras existerande strategi kunder eller leverantörer som vill integrera bakåt eller framåt

46 Konkurrentens drivkrafter - framtida mål Hur tillfredsställd är varje konkurrent är med sin nuvarande position och sina ekonomiska resultat, och därigenom hur sannolikt det är, att någon konkurrent måste ändra strategi? Hur reagerar konkurrenter på strategiska förändringar? Utifrån målen, hur allvarliga är initiativen som konkurrenten tar?

47 Konkurrentens drivkrafter - antaganden Konkurrentens föreställningar om sig själv Branschledare, lågkostnadsalternativet, bästa säljstyrka o s v Konkurrentens antaganden om branschen och de andra företagen i denna Syfte: identifiera eventuella blindspots Sin relativa position på marknaden Historisk/emotionell identifiering Kulturella aspekter Organisatoriska värden som fastnat Branschtrender Konkurrenter/Kunder Vedertagna sanningar Nuvarande strategi som spegel

48 Konkurrentens agerande - aktuella strategi Operativt huvudprogram för varje funktionellt område och på det sätt vilket företaget försöker samordna funktionerna 1. Kostnadsöverlägsenhet? 2. Differentiering? 3. Fokusering?

49 Konkurrentens agerande - förmågor Företagets styrkor och svagheter avgör företagets förmåga att agera och reagera på konkurrenters utspel och förändringar i omvärlden. 1. Basmöjligheter 2. Förmågan att växa 3. Reaktionsförmåga 4. Förmåga att anpassa sig till förändringar 5. Uthållighet

50

51 Analys - offensiva åtgärder 1. Tillfredsställelse med det aktuella läget? 2. Sannolika åtgärder? 3. Styrka och allvar i åtgärderna? 4. Vinst för konkurrenten?

52 Analys - defensiv förmåga 1. Sårbarhet, vad skulle skada konkurrenten mest? 2. Provokation, vad skulle provocera konkurrenten mest? 3. Effektivitet i svarsåtgärder

53 Resultat - defensiv förmåga Händelser Konkurrentens sårbarhet för händelsen Konkurrentens benägenhet att provoceras vidta svarsåtgärder på händelsen Verkningsgraden av konkurrentens svarsåtgärd på händelsen Möjliga strategiska utspel från företaget Möjliga förändringar i omgivningen

54 Resultat - att välja slagfält Hitta strategier som konkurrenterna har svårt att möta av: kostnadsskäl konfliktskäl (mellan olika målsättningar)

55 Konkurrenttypifiering Lejonet Agerar aggressivt på varje utspel Hajen - Selektiv konkurrent Agerar på vissa typer av förändringar Sköldpaddan Reagerar efter lång tid Åsnan - Den statiske konkurrenten Reagerar vanligtvis inte alls

56 Sammanfattning av vad analysen kan ligga till grund för: Analysen kan användas för att förutsäga hur konkurrenter kommer att reagera på egna eller andras utspel, eller omvärldsförändringar Analysen kan användas för att göra bedömningar om vilken position man vill inta framöver på marknaden Analysen kan användas kontinuerligt för att t ex i workshop-format göra bedömningar kring konkurrenter Marknadsplaner Produktutveckling Affärsutveckling/planering Strategiarbete

57 Responsprofilanalys Fördelar Djup genomgång av konkurrenten Ger värdefulla insikter och aha-upplevelser om företagets agerande nu och i framtiden Tydlig och lättanvänd modell Nackdelar Kan vara svårt att få tillgång till nödvändig information Kräver djup förståelse för företaget Företagscentrerad, behöver kompletteras

58 Positioneringsanalys/ strategiska grupper

59 Positioneringsanalys Syfte Analysera marknaden från ett företags-/produktperspektiv Identifiera attraktiva marknadspositioner/förstå marknaden bättre Process Input från t.ex. SWOT-analys eller benchmarking Välj några faktorer/dimensioner av avgörande betydelse, t ex kritiska framgångsfaktorer Analysera strategiska grupper och olika positioners attraktivitet

60 Positioneringsmatris strategiska grupper Stor geografisk spridning Grupp A Vårt företag Grupp B Lågpris Grupp C Premiumstrategi Liten geografisk spridning

61 Positioneringsmatris Svenska bolånemarknaden 2000 Handelsbanken Spintab MeritaNordbanken Brett sortiment SEB Framtidens bolånemarknad? Personlig Skandiabanken Automatiserad SBAB Ingen tydlig aktör här Smalt sortiment Blockbid Europeloan

62 Positioneringsanalys - sammanslagen analys Två variabler kan ge ett instabilt resultat Fler än två variabler kan ge en massa olika positioneringsdiagram gäller att integrera dessa i en analys

63 Val av dimensioner Tänk på: Vilka faktorer avgör rörligheten i branschen Att inte välja två dimensioner som samverkar i branschen, leta efter det som särskiljer Faktorerna behöver inte vara möjliga att gradera (exempel val av återförsäljarkanal) En bransch kan kartläggas ur flera olika aspekter Exempel på dimensioner Specialisering Kostnadsposition Varumärkesstyrka Service Prispolitik Kanalval Produktkvalitet Relation till moderbolag Tekniskutveckling Vertikal integration

64 Positioneringsanalys - sammanslagen analys FtgA Ftg B Ftg C Ftg D Ftg E Ftg F Ftg G Ftg H Ftg I FtgA Ftg B Ftg C Ftg D Ftg E Ftg F Ftg G 7 4 Ftg H 2 Ftg I Siffrorna i tabellen anger i hur många diagram som företagen finns i samma strategiska grupp. Antal tvådimensionella diagram: (n(n-1)) /2, där n = antalet variabler. I exemplet är n = 5 och antalet diagram blir

65 Positioneringsanalys Fördelar Hitta lönsamma positioner Bra verktyg för att diskutera egna och andras strategier Nackdelar Svårt välja rätt variabler Lediga positioner inte alltid attraktiva utan måste utvärderas vidare Inkluderar inte kontextuella faktorer som politik, lagstiftning, ekonomi, teknik etc

66 Hur hänger det ihop Five forces Vilka drivkrafter styr branschen? Värdekedjan Vilka konkurrensmässiga fördelar har konkurrenterna? Vart kan vi hitta vårt övertag? Strategiska grupper Vart är våra konkurrenter på väg? Hur ska vi positionera oss Hur förbättrar vi vår lönsamhet? Responsprofil Hur kommer konkurrenterna att reagera på förändringar?

67 Strategiska grupper Syfte Hjälpmedel i den strukturella analysen av bransch Mål Avgöra lönsamhetspotentialen i olika positioner Avgöra hur positioneringen påverkar det undersökta företaget Analysera strategiska grupper och olika positioners attraktivitet

68 Vad är strategiska grupper? En fortsättning på bransch- och konkurrentanalysen Dela upp branschen i strategiska grupper En strategisk grupp är en grupp av flera företag som följer samma eller liknande strategi definierat utifrån två dimensioner

69 En eller flera grupper En bransch kan bestå av en strategisk grupp eller så kan alla aktörer tillhöra var sin grupp Strategiska grupper är inte samma sak som marknadssegment

70 Exempel på branschstruktur Låg Specialisering Hög C A B D Hög Vertikal integration Låg

71 Olika strategiska grupper Olika strategiska grupper existerar pga: Företagen har olika styrkor och svagheter Olika tidpunkt för intåg i branschen Olika målsättning Varierande riskprofil Historiska händelser

72 Vad avgör lönsamheten? En strategisk grupp lönsamheten avgörs av förmågan att implementera den gemensamma strategin Flera strategiska grupper lönsamheten i olika grupper avgörs hur olika konkurrenskrafter (inträdesbarriärer, leverantörer, kunder, substitut och intern konkurrens) påverkar de olika grupperna

73 Inträdesbarriärer Barriärerna varierar för olika strategiska grupper i samma bransch Kan även förhindra byte av strategisk grupp inom en bransch Avgör hur svårt det är att byta position inom en bransch Barriärerna kan förändras över tiden

74 Förhandlingskraft Avgörs av: Hur homogena eller heterogena kunderna/leverantörerna är Olika strategier krävs för att möta de olika grupperna

75 Substitut Graden av konkurrens från substitutprodukter/-tjänster avgörs av de olika företagens strategiska val när det gäller t ex produktportfölj, kundfokusering, kvalitet, teknik och kostnadsläge

76 Konkurrens inom branschen Fyra faktorer avgör konkurrens mellan olika strategiska grupper: Om man slåss om samma kunder Produktdiffrentiering Antalet och storleken på respektive strategiska grupp Den strategiska skillnaden mellan olika grupper, (likartade eller olikartade strategier)

77 Processen 1. Kartlägg branschen 2. Välj ut tänkbara dimensioner 3. Gör en skala för varje dimension, behöver inte vara kontinuerlig 4. Välj de två dimensioner som ger bäst indelning av strategiska grupper 5. Gör en karta över de strategiska grupperna 6. Bedöm graden av inträdes-/mobilitetsbarriärer 7. Avgör köparnas och leverantörernas förhandlingsstyrka 8. Avgör varje grupps sårbarhet för substitutprodukter 9. Avgör graden av konkurrens mellan olika strategisk grupper

78 Frågan Vad avgör ett företags konkurrenskraft på marknaden och dess lönsamhetspotential?

79 Svaret! Gemensamma branschförutsättningar femkraftsmodellen Kännetecken för den strategiska gruppen man tillhör Mobilitetsbarriärer Förhandlingsstyrka Substitut produkter Konkurrens från andra grupper Position inom den strategiska gruppen Graden av konkurrens inom gruppen Relativ storlek Inträdesbarriärer Förmågan att implementera den valda strategin

80 Förstärker SWOT-analysen 1 Styrkor Faktorer som höjer inträdesbarriärerna Faktorer som stärker förhandlingskraften Faktorer som stärker konkurrenskraften Påverkar storleken positivt relativt den strategiska gruppen Faktorer som sänker kostnaden för inträde Faktorer som stärker förmågan att implementera den valda strategin Resurser och färdigheter som möjliggör förflyttning till mer attraktiva grupper Svagheter Faktorer som sänker inträdesbarriärerna Faktorer som försämrar förhandlingskraften Faktorer som utsätter företaget för konkurrenskraften Påverkar storleken negativt relativt den strategiska gruppen Faktorer som höjer kostnaden för inträde Faktorer som försämrar förmågan att implementera den valda strategin Brist på resurser och färdigheter som möjliggör förflyttning till mer attraktiva grupper

81 Förstärker SWOT-analysen 2 Möjligheter Skapa nya strategiska grupper Förflytta sig till en mer attraktiv grupp Stärka positionen för gruppen eller företagets position inom gruppen Förflytta sig till en ny grupp och stärka dess position Hot Nya företag kommer in i gruppen Faktorer som sänker inträdesbarriärerna, sänker förhandlingskraften, försämrar positionen gentemot substitutprodukter, försämrar konkurrenskraften Misslyckade försök att höja inträdesbarriärerna Misslyckande i att försöka ompositionera sig till andra grupper eller nya grupper

82 Analysmöjligheter Identifiera de barriärer som påverkar rörligheten i branschen Identifiera marginella grupper Identifiera förändringar i strategier och i vilken riktning man rör sig Analysera trender hur påverkar dom de olika grupperingarna Förutse reaktioner

83 Strategiska grupper Fördelar Bra verktyg för att diskutera egna och andras strategier Framtidsorienterad, bra för att analysera och utvärdera framtida strategier Nackdelar Svårt välja rätt variabler Inkluderar inte kontextuella faktorer som politik, lagstiftning, ekonomi, teknik etc

84 Slut!