Litteraturseminarium 1: Management control systems and strategy: a critical review

Transkript

1 Litteraturseminarium 1: Management control systems and strategy: a critical review Artikeln som är skriven av Kim Langfield-Smith beskriver och kritiserar forskningen som behandlar relationen mellan styrningssystem (Management control system, MCS) och olika strategier. Empiriska forskningsstudier där tillfällighets inställning används och ett antal fallstudier har undersökts med fokusering på specifika aspekter av styrningssystem och deras samband med strategier. Dessa aspekter inkluderar kostnadskontrollsorientering, prestationsutvärdering och belöningssystem, effekten av resursdelning, rollen av styrningssystem när det gäller att influera strategisk förändring. En mer samtida inställning till samband mellan prestationsmätningssystem och strategi har också tagits hänsyn till. Man har kommit fram till att kunskapen om sambandet mellan styrningssystem och strategi är begränsad och ytterliga forskning behövs inom området. Intresset kring ämnet har blivit större på senare år. Tanken är att företagens styrningssystem ska utvecklas för att stödja den strategi som företaget valt. Detta ska leda till konkurrensfördelar och en hög prestation. Det finns bevis för att en hög organisatorisk prestation kan utvecklas utifrån en matchning mellan en organisations omgivning, strategi och interna strukturer och system. Styrningssystem Vad är då ett styrningssystem? Roberts Simons beskriver styrningssystem som: Informationsbaserade rutiner och procedurer cheferna använder för att bevara eller förändra mönster i en organisations verksamhet Det kan handla om formell kontroll i form av regler, standardmanualer och budgetsystem. Det kan även vara informell kontroll i form av företagskultur som inkluderar oskrivna regler och policy. Eftersom att den formella kontrollen är den mer konkreta och lättare att undersöka har det framförallt varit den som man studerat och då i form av feedback genom finansiella nyckeltal, kostnadsberäkningar, uppföljning av budgetar men även feedforward de vill säga kontroll av vad som ska göras i framtiden genom standardmanualer, regler och personalkontroll. Den formella och informella kontrollen går dock hand i hand då formell kontroll också utvecklas utifrån organisationskulturen. Organisationens mål och vision kan reflektera de värderingar och tankegångar som finns inom organisationskulturen. Det är dock viktigt att den formella och den informella kontrollen sammanstämmer med varandra för att få ett effektivt styrningssystem. I dagens dynamiska affärsvärld är orienteringen mot redovisningsinformation, som har dominerat mycket av forskningen inom styrningssystem, inte nog brett för att fånga alla moderna infallsvinklar beträffande effektivitets kontroll. Det finns också ett ökat intresse beträffande styrningssystem och dess potentiella roll vid strategiska förändringar. Strategier Strategi har utvecklats på många olika sätt inom forskningen kring styrningssystem. På väldigt få håll har man dock lyckats fånga alla de aspekter som en strategi inrymmer. Strategi kan beskrivas som ett beslutsmönster om en organisations framtid som får en mening genom implementeringen i organisationens strukturer och processer.

2 Strategiska beslut tas på många olika nivåer och inte enbart kring toppchefernas arbete som mycket av forskningen kring styrningssystem kretsar kring. Företagsstrategin behandlar vilka verksamheter man ska bedriva, vilka verksamheter man ska satsa på och vilka man ska avstå från samt hur man bäst ska strukturera och finansiera företaget. Affärs- eller konkurrensstrategier fokuserar kring hur varje affärsenhet ska konkurrera och positionera sig gentemot sina konkurrenter. Med operationella strategier menas hur olika funktioner av organisationen i det dagliga arbetet ska verka utifrån enhetens valda affärsstrategi. Implementeringen av strategierna är minst lika viktigt som planering och formulering. I implementeringen ingår tilldelning av resurser och att utveckla passande administrativa system, däribland styrningssystem. Alla implementerade strategier uppkommer inte genom en planeringsprocess. Nya strategier kan dyka upp under arbetets gång. Det är då inte säkert att styrningssystemet som utvecklats utifrån den planerade eller avsedda strategin är det mest lämpliga för den nya strategin. Strategisk positionering Enligt Porter kan ett företag välja att konkurrera utifrån tre olika generiska strategier; kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Dessa strategier ger konkurrensfördelar inom varje funktion inom organisationen. Kostnadsledarskap innebär att organisationen siktar på att bli den som producerar till den lägsta kostnaden. Källan till konkurrensfördelarna kan växta fram av stordriftsfördelar, billigt råmaterial, låga lönekostnader eller teknologisk överlägsenhet. Differentierings strategi innebär att man fokuserar på att tillgodose en produkt eller tjänst med egenskaper som är högt värderade av kunderna. Konkurrensfördelarna kan då vara kvalitet, pålitlighet eller service. Fokuserings strategi inriktar man sig på ett segment av marknaden med speciella behov som år dåligt tillgodosedda av konkurrenterna. Konkurrensfördelarna härstammar då antingen från kostnadsledarskap eller från differentiering. Dessa betecknas av Langfield-Smith strategisk positionering. Strategiska typologier Hambrick föreslår fyra olika synsätt gällande operationella strategier. Typologier är en av dessa. Typologier är omfattande profiler av olika strategityper. Typologier är även möjliga att mäta. Det finns starka skäl för att utveckla och använda strategiska typologier vid empirisk forskning. En typologi som utvecklats av Miles och Snow beskriver tre framgångsrika organisationstyper. Dessa är försvarare, innovatörer och analyserare. Denna typologi fokuserar kring affärsstrategier och förändringen av produkter och marknader. Försvararen har en inskränkt produktserie, liten produktutveckling och marknadsavdelning. Organisationen lägger ner mer resurser på finansiering, produktion, konstruktion och mindre på marknadsundersökningar och produktutveckling. Innovatören söker hela tiden efter nya möjligheter på marknaden, skapar förändring och osäkerhet på marknaden som konkurrenterna måste anpassa sig till. Här är marknads- och utvecklingsavdelningen dominerande för att behålla industriellt ledarskap och produktinnovation. Analyseraren kombinerar de bästa ur dessa strategier. En liknande indelning har Miller och Friesen. De benämns då som konservativa eller entreprenörer.

3 Strategiska mål Strategiska mål handlar om valet mellan ökning av marknadsandelar och maximera kortsiktiga vinster. Målen kan indelas i bygga, hålla, skörda och avveckla. Det strategiska målet bygga innebär att man vill öka marknadsandelarna och förbättra konkurrenspositionen på bekostnad av kortsiktiga vinster. Kan bara ske om man har en överlägsenhet gentemot konkurrenterna på marknaden. Har man som strategiskt mål att skörda så vill man det motsatta, att maximera kortsiktiga vinster. Det strategiska målet hålla så vill man bevaka sin marknadsandel och även erhålla en acceptabel avkastning. Det sistnämnda strategiska målet innebär avveckling av verksamheten. Integration av de strategiska variablerna För att hjälpa till vid sammanställningen eller integreringen av forskningen inom området och de skillnader och likheter som finns mellan klassificeringarna så kan man enligt författaren se olikheterna som relaterade till omfattning och fokus. Strategisk positionering Kostnadsledarskap Differentiering Bygga Hålla Skörda Strategiska mål Innovatör Analyserare Försvarare Strategiska typologier Strategin som en organisation väljer kan alltså beskrivas i tre dimensioner enligt figuren. En trolig möjlighet för en innovatör kan exempelvis vara att konkurrera med differentiering med ett mål att bygga för att på detta sätt öka marknadsandelar. Mindre troligt vore det för en innovatör att konkurrera med differentiering med målet att skörda eftersom att dessa motsätter sig varandra. Befinner man sig på en marknad med stor osäkerhet och ständig förändring kan det vara mycket svårt att använda sig av en försvarar typologi. Eftersom att försvara och

4 innovatör strategi kan det vara så olika kan det vara så att samtliga inom branschen använder samma strategi. I en mogen bransch använder sig kanske samtliga av försvarar strategi och i en dynamisk bransch använder sig samtliga av innovatör strategi. Däremot är skillnader inte lika stora gällande kostnadsledarskap och differentiering, vilket gör att denna kan variera med större utsträckning även inom samma bransch. Styrningssystemets roll i företag som följer en innovatör strategi eller försvarare är olika. Snow karaktäriserar kontrollsystem hos försvarare som detaljerade, fokuserar på att reducera osäkerhet men har svårt att lokalisera nya marknadsmöjligheter och utveckla nya produkter. Kontrollsystemen är troligtvis centralisera. Formaliserade jobbeskrivningar och standard procedurer är också en del i detta som skapar en lågkostnadsstruktur. En styrning av kontroll över karaktär alltså. Porter är inne på liknande tankegångar att kraftigt strukturerade organisationer passar för kostnadsledarskapsfokus. Styrningssystem för innovatörer fokuserar enligt Miles och Snow mer på att finna problem än problemlösning, och flexibla strukturer och processer kan hjälpa organisationer att svara snabbt på förändringar i omvärlden. Styrningssystemet kan vara decentraliserat och resultatorienterat. En styrning som påminner om kontroll med karaktör. Porter var inne på samma linje att en differentieringsstrategi vilar mer på kontroll genom koordination än formell kontroll för att skapa innovation. Det finns alltså ett samband mellan försvarare och kostnadsledarskap och innovatörer och differentiering. Hur förehåller sig då styrsystem till graden av konkurrens gällande produkt, process och marknadsföring? Khandwalla menar här att desto intensivare konkurrens är ju viktigare är det då med ett tillförlitligt och formellt kontrollsystem som till exempel standardkostnadsberäkningar. Detta är dock ingenting man förknippar med en innovatörs synsätt med snabb produktutveckling, flexibilitet och framåtanda. En del forskare hävdar att kostnadsstyrning är mer viktigt i företag som följer en försvararstrategi. Porter är inne på att det också är viktigare när man följer en kostnadsledarskaps strategi. Simons har däremot en motsatt åsikt att det är viktigare för innovatörer med styrningssystem och kostnadsstyrning för att förutse data, tuffa budgetmål och noggrann granskning av outputs. Han kom också fram till att styrningssystem användes i mindre utsträckning av försvarare. Dent hade dock ett antal förklaringar till detta: Innovatörer uppmuntrar till risktagande och styrningssystemet kan fungera som en slags balans. Styrningssystemet används för att utvärdera prestationen för att skapa ett organisatoriskt lärande. Finansiell kontroll kan vara det enda sättet att fånga innovatörens breda verksamhetsområde. Försvarare kan också ha mer stabila organisationer som inte kräver kontroll i lika stor utsträckning Beträffande bonussystem och utvärdering av prestation så är resultaten inte särskilt överraskande. De företag som följer en innovatör-, differentierings- och byggstrategi är subjektiv prestationsutvärdering det mest lämpliga enligt forskarna. Dessa resultat kan förklaras med att det kan vara svårt att värdera prestationen på en objektiv basis då företagen

5 ofta verkar i en osäker omgivning där det är svårt att fastställa mått som på ett korrekt sätt reflekterar företagsledarens prestation. I de fall man följer en försvars-, kostnadsledarskaps- och skördestrategi så delades bonus ut för att man uppnått budgetmål. Anledningarna till detta är att man agerar i en mer stabil omgivning, med ett stabilt produktsortiment och en större fokusering på intern effektivitet och därmed så är det lättare att fastställa precisa prestationsmål. Effekten av resursfördelning och styrsystem är oklar, synergieffekterna av resursfördelning beror däremot till stor del på hur effektivt samarbetet mellan olika strategiska affärsenheter är. Grupp B14: Janne Mustonen Alex Giang David Karlsson Johan Granlund Joakim Fahlgren

6