Slutapport om kompetensutvecklingsprojektet Kompetens.Nu-4. Av: Hussein Sabri AGASPO AB

Transkript

1 Slutapport om kompetensutvecklingsprojektet Kompetens.Nu-4 Av: Hussein Sabri AGASPO AB

2 INNEHÅLLSFRTECKNING INLEDNING 3 ÖVERGRIPANDE SYFTE OCH MÅL 3 PROJEKTKARTA 4 PROJEKTETS MÅLGRUPP 4 UTVÄRDERING OCH UTVÄRDERARENS ROLL 5 SAMVERKANDE AKTÖRER OCH SAMVERKAN 6 PROJEKTORGANISATION 6 GENOMFÖRANDE 7 LÄRANDE CIRKEL 9 SAMBANDET MELLAN INSATSER OCH PROJEKTMÅL 11 JÄMSTÄLLDHETSINTEGRERING OCH TILLGÄNGLIGHET 12 SAMMANFATTNING OCH LÄRDOMAR 13 2

3 INLEDNING Föreliggande rapport är en slutrapport om projektet Kompetens.Nu-4 som pågick mellan januari 2011 och juni I projektansökan anges följande som bakgrund till projektet Konjunkturnedgången och det omfattande omställningsbehov den förorsakat under de senaste åren har drabbat Gävle och Gävleborgs län hårt. I Gävle ökade t.ex. den öppna arbetslösheten från 5 till 10 procent. Ett annat skäl till att projektet kom till är att det finns för få medelstora företag och företag med internationella kontakter samt att samverkan mellan företag, akademi och offentlig sektor är svag. Ytterligare några skäl till projektets tillkomst är att många företag bedriver verksamheter i en värld där de tekniska och marknadsmässiga förutsättningarna snabbt förändras. Dessutom står flertalet av företagen inför kommande generationsskifte med risk för kompetensbortfall. Enligt ansökan aktualiserade ovan sagda behovet av specifika kompetenshöjande insatser riktade mot företagen i Gävle, insatser som skulle skapa en plattform för företagen att kunna bedriva både löpande och strategisk verksamhets- och kompetensutveckling. Syftet är att därigenom förstärka deras konkurrenskraft. Genom en förprojektering som genomfördes under kartlades behoven av kompetensutveckling hos företagen. När behoven var kartlagda och tanken om kompetensutveckling förankrad hos företagsledningarna, påbörjades nästa fas, d.v.s. genomförandefasen som fick benämningen Kompetens.Nu-4. Övergripande syfte och mål Det övergripande syftet med projektet var att öka företagens och deras anställdas konkurrenskraft, säkra sysselsättningen och öka tillväxten. Ytterligare syften med projektet är att starta, utveckla, systematisera, sprida lokala och regionala lärande miljöer som leder till samverkan mellan akademi, näringsliv och myndigheter. Tanken är att därmed skapa en fungerande infrastruktur för vuxnas lärande, samverkan, entreprenörskap, jämställdhetsintegrering, tillgänglighet och internationalisering. Projektet ska även bidra till flera av punkterna i det Regionala utvecklingsprogrammet Gävleborg. I ansökan nämns följande punkter: Att lära och växa Ett dynamiskt näringsliv Den attraktiva regionen Ledarskap för samverkan Bakgrunden och syftena kan illustreras enligt projektkartan nedan. Problem Konjunkturnedgång Omställningsbehov Hög arbetslöshet För få medelstora företag Generationsskifte Idéer Höja konkurrensnivån hos anställda och företag. Öka tillväxten. Öka samverkan mellan företag och myndigheter. Aktiviteter Anordna utbildningar. Arrangera seminarier el. workshops. Resultat Konkurrenskraften bland anställda och företag har delvis ökat. Tveksamt om tillväxten har ökat. Frågan om jämställdhet har väckts hos företagen. Bilden illustrerar den tilltänkta processen från problembild till idéer, aktiviteter och resultat. 3

4 Projektet satte dessutom upp några mål som skulle uppnås under projekttiden. Dessa var: 100 % av kompetenssatsningarna ska genomföras. Minst 95 % av företagen har fått ökad kunskap om jämställdhetsintegrering och tillgänglighet. 100 % av aktiviteterna i aktivitetsplanen fullföljs. 100 % av deltagarna är engagerade och deltar i löpande utvärderingar. Projektets målgrupp Projektets målgrupp är personal och ledning på 13 deltagande företag i Gävle. Vid projektstarten omfattades 450 anställda fördelade på 335 män och 115 kvinnor av satsningen. Följande företag ingår i projektet: 1- Privab (Leverera konfektyr, snacks och drycker till bl.a. kiosker, dagligvarubutiker) 2- Sohlbergs Chark AB (Producerar och distribuerar charkuterivaror) 3- ITEM Installation AB (Verksamt inom VVS) 4- Fastighetssnabben (Fastighetsförvaltare) 5- Alderholmen Mekaniska (Verksamt inom skärande bearbetning, svets och montagearbete) 6- VS & Perssons Bussar AB (Bedriver bussresor) 7- Byggnadsautomation Gävleborg (Systemlösningar - styr och reglerteknik) 8- Gävle Fjärrfrakt AB (Erbjuder transporttjänster) 9- Fiberdata AB (Tillhandahåller och installerar kommunikationslösningar) 10- TCC Holding AB (Erbjuder utbildning inom järnvägsbranschen) 11- Länsmuseet (Länsmuseet i Gävle) 12- Etteplan (Verksamt inom industritekniska lösningar och teknisk information) 13- Office i Gävle AB (Erbjuder olika dokumenthanteringstjänster) Företagen bildar en heterogen grupp vad gäller verksamhetsinriktning och storlek. Den gemensamma nämnaren för företagen är att de har fler än 9 anställda och har sitt säte i Gävle. De har dessutom visat ett stort intresse för att delta i projektet, vilket framgår av förprojekteringsrapporten. Utvärdering och utvärderarens roll Nedan ger vi en beskrivning av utvärderarens roll, syftet med den lärande utvärderingen och återger insamlat material. Därefter går vi in på sådant som är av central vikt i utvärderingen. Utvärderarens roll i en lärande utvärdering är att samla in material från olika aktörer och deltagare, sammanställa deras bilder av projektet och dra slutsatser som löpande och vid behov kan bidra till utveckling eller omstyrning av projektet. Utöver projektets genomförande samt resultat av genomförda insatser är vår uppgift att lyfta frågor som rör strategisk påverkan och mer långsiktiga effekter av de kunskaper och erfarenheter som projektet har genererat. 4

5 Den lärande utvärderingens syfte Processutvärderaren har projektmålen i fokus samtidigt som projektets väg till målen är viktig att följa för utvärderaren. ESF-rådets tanke med lärande utvärderingar är att de ska bidra till strategisk påverkan. Det har bäring på lärandet i de organisationer som är direkt berörda av ett projekt och spridning av nya kunskaper och insikter till andra organisationer. Det finns en långsiktighet i detta tänkande, vilket innebär att ett projekt inte endast förväntas utföra något som sedan avslutas utan att lämna avtryck i berörda verksamheter. Snarare förväntas projekt som får medel från ESF-rådet att bidra till bestående förändringar och utveckling av organisationer och/eller verksamheter. Underlaget för denna rapport utgörs av enkäter och intervjuer med företagen. Enkäterna och intervjuerna har rört frågor om hur kompetensutvecklingsinsatserna på individ- och företagsnivå har uppfattats av de intervjuade samt hur de har upplevt att insatserna har tillvaratagits i den egna organisationen, om insatserna bidragit till ökad konkurrenskraft och tillväxt, samverkan mellan företagen och det offentliga samt ökat kunskaperna i jämställdhetsintegrering. Vi har besökt elva företag och samtalat med företagsledningarna. Vi har deltagit vid fyra träffar med referensgruppen och haft fyra träffar med projektledaren med fokus på projektets utveckling. Utvärderaren har dessutom tagit del av interna uppföljningar av genomförda kompetensutvecklingsinsatser, ESF-rapporter samt några övriga dokument som beskriver projektet och den verksamhet som har bedrivits (bl.a. kompetensutvecklingsplaner, workshops). Samverkande aktörer Projektets samverkande aktörer består av både lokala och regionala parter. Till förstnämnda hör Vuxenutbildningen Gävle kommun, Arbetsförmedlingen, Högskolan i Gävle, Företagarna i Gävleborg medan Kompetensutvecklingsprojektet Falun/Borlänge/Leksand/Säter, Mellansvenska Handelskammaren och Exportrådet hör till regionala partners. I projektansökan anges att projektägaren och samverkansparterna förenas här (inom ramen för projektet) i ett konkret samarbete där var och en kan bidra till projektets framgång med unik kompetens och kontaktnät samtidigt som den egna organisationens lärande gagnas. Samverkan Enligt vad utvärderaren känner till har det inte förekommit något konkret samarbete mellan nämnda aktörer och projektet. Till projektets aktiviteter har samverkanspartner inbjudits. Högskolan i Gävle har deltagit aktivt i aktiviteterna. Vad gäller de övriga samverkansparterna, exempelvis Handelskammaren eller Exportrådet, finns stora och för projektets vidkommande outnyttjade resurser. Organisationerna har ingått en samarbetsöverenskommelse med projektet och varit beredda på att ställa sina resurser till projektets förfogande. Om vi tar ett av projektets delsyften, nämligen interarnationalisering, som exempel så skulle Exportrådets och även Handelskammarens resurser komma väl till pass i sammanhanget. Projektet har inbjudit dessa organisationer till sina aktiviteter och därmed skapat ett tillfälle för medverkande företag att knyta kontakter och ta del av organisationernas resurser. Det samma gäller 5

6 kontaktmöjligheterna med Högskolan. Att sådana resurser är tillgängliga känner många företag till, men det är först när ett konkret behov uppstår man tar kontakt med relevant organisation. Organisationerna skulle å andra sidan kunna underlätta för företagen genom riktade informationskampanjer och en viss anpassning av sina utbud till det lokala näringslivets behov och förutsättningar. Ett delsyfte med samverkan är att skapa samarbetsmöjligheter mellan företagen. Projektet har via workshops indirekt skapat möjligheter för kontakter mellan deltagande företag och företag som ingår i ett systerprojekt. En del av företagen ingår dessutom i olika nätverk skapade av andra aktörer (olika företagsföreningar, näringslivskontorets nätverk, Triple Steelix) och även därigenom har möjlighet att träffa varandra. Projektorganisation Projektet ägs av Näringslivskontoret, Gävle kommun och leds av en projektledare som är anställd i projektet på 20 %. Den begränsade tiden för projektledaren att verka som sådan uppfattar vi som en utmaning. Att avsätta endast 20 %:s tjänst för projektledning beror, enligt företrädaren för projektägaren, på att ESF vid projektansökan behäftade projektet med detta villkor, d.v.s. högst 20 % till projektledning. Som nämndes ovan ägs projektet av Näringslivskontoret i Gävle kommun. För att skapa möjligheter eller förutsättningar för strategisk påverkan behöver projektägaren ha en avsikt med / plan för hur projektresultaten ska användas i den ordinarie verksamheten efter projektavslut. Inledningsvis var det oklart hur projektägaren hade tänkt att nyttja projektresultaten, men vid årsskiftet 2011/2012 anställdes en näringslivsutvecklare med uppdrag bl.a. att stötta företagen i deras fortsatta kompetensutvecklingsarbete. Vad gäller spridning av projektets aktiviteter och resultat har projektet självt t.ex. vid workshops och ett avslutningsseminarium spridit information om projektet till andra. Projektet har inte haft någon styrgrupp, det har inte ansetts vara nödvändigt. Det har istället funnits en projektgrupp och en referensgrupp. Den förstnämnda bestod av projektledaren, chefen för internationella avdelningen och utbildningskoordinatorn. Projektgruppen har träffats vid behov och på inbjudan från projektledaren. I övrigt har projektorganisationen utgjorts av en referensgrupp bestående av företrädare för följande fem företag: Privab AB Fastighetssnabben AB Fiberdata AB Alderholmens mekaniska AB Etteplan AB Referensgruppen har sammanträtt ungefär en gång per kvartal. Vid sammanträdena som ägt rum på olika företag har värdföretaget presenterat sin verksamhet, ledamöterna har tagit del av senaste nytt inom projektet och diskuterat de frågor som stått på dagordningen. Referensgruppen har även givit feedback på aktiviteter som projektet genomfört. 6

7 Genomförande Workshoppar Vid sidan om utbildningsinsatserna som vi nedan berör har projektet genomfört fyra workshoppar med temana Inspiration till innovativt arbete i företag, Samverkan och lärande processer, Samverkan/Internationalisering och jämställdhetsintegrering. Till dessa aktiviteter har projektgruppen, projektdeltagare, samverkansaktörer och systerprojektet Kompetens NU-1-3 inviterats. Till workshop 3 Samverkan/Internationalisering, har även Exportrådet i Oslo och projektet Öppna Dörrar bjudits in. Dessa workshoppar har tillfört kunskap genom föreläsningar och skapat gemensamma diskussionsmöjligheter och kontakter mellan deltagare och företag. Uppföljningen av workshopparna ger en bild av att företagen har uppskattat upplägget med gemensamma grupparbeten och diskussioner. Utbildningsinsatser Den totala budgeten för utbildningarna var drygt 3,9 miljoner kronor och omfattade 38 utbildningar. Projektet har legat i fas ekonomiskt, bortsett från ett återflöde till ESF med kr. 447 personer planerades genomgå dessa utbildningar % av utbildningarna har genomförts. Ett företag avstod dock från att genomföra utbildningsinsatserna med motiveringen att de har kunnat skaffa sig den kompetensen på egen hand till en mycket låg kostnad. För övrigt har de allra flesta planerade och upphandlade utbildningar genomförts. Under våren 2011 planerades och fastställdes alla utbildningar efter samråd med en utbildningskoordinator, en externt upphandlad tjänst. Vårt intryck är att företagen är nöjda med koordinatorns insatser dels vad gäller kvaliteten på utbildningarna, dels hans tillgänglighet och flexibilitet. Enligt koordinatorns egen utsaga har utbildningarna i möjligaste mån skräddarsytts och anpassats till företagens behov, vilket har varit uppskattat. Utbildningarna kan i grova drag delas in i följande inriktningar: Branschspecifika utbildningar Data/IT Ekonomi/ledarskap/juridik Kvalité/miljö Marknad/sälj/språk För att illustrera uppgifter om utbildningar, motivering av behov, motivering av utbildningsanordnare samt kostnaden för respektive utbildning har utbildningskoordinatorn lagt upp en översikt över alla upphandlade utbildningar. Sammanställningen nedan (gjord av utbildningskoordinatorn) är bara ett exempel bland alla andra utbildningar. 7

8 Utbildning Antal Ca Motivering Leverantörs- Motivering Kostnad Antal timmar pris förslag deltagare MS officepaketet kr Effektivisera och Folkuniversitetet Nära Gävle, 4000 kr 1 skapa proffsigare konkurrenskraftiga material priser Det är företagen själva som har önskat utbildningarna. Både den enskildes behov av utbildning och företagets behov av kompetensutveckling har legat till grund för valet av utbildning och deltagare. Då det har gått ganska lång tid mellan kartläggning och genomförande av utbildningar har vissa förändringar skett i några företag. Det har exempelvis berott på att några medarbetare slutat, några nya har anställts eller behovet av en viss utbildning har av olika skäl inte uppfattats lika angeläget som när utbildningen planerades. Anpassningsinriktade och utvecklingsinriktade utbildningar Som tidigare nämndes har 38 utbildningar erbjudits inom ramen för projektet. Vi har tidigare indelat utbildningarna efter ämnesområden. Ett annat sätt att skilja utbildningarna åt är att kategorisera dem utifrån anpassningsinriktade eller utvecklingsinriktade. Med anpassningsinriktade avses utbildningar som syftar till att exempelvis lära sig att köra en viss maskin, med andra ord kunskaper som krävs för att kunna hantera något. Branschspecifika utbildningar, t.ex. svettsutbildning, tillhör ofta denna kategori. Det är i regel lätt att följa upp och mäta effekten av en sådan kompetensinsats, helt enkelt därför att det är konkret och mätbart här och nu. Utvecklingsinriktade utbildningar är istället sådana som syftar till förändring av olika slag. Den här typen av utbildningar fordrar ofta reflektion över verksamhetens nuläge och utrymme för förändring och utveckling för att kunna ge långsiktiga effekter. Ledarskapsutbildningar ingår i denna kategori. Kompetensinsatser av detta slag ger ofta effekt efter en lång tid och förutsätter inte sällan omorganisationer. Ett syfte med kompetenshöjande insatser är att höja kompetensnivån hos den enskilde medarbetaren, vilket möjliggör ett lärande som kan gynna såväl individen som företaget. Frågan är hur en enskild person inom ramen för ett sammanhang, t.ex. på sin arbetsplats, bäst kan höja sin kompetens och tillgodogöra sig ett lärande. Räcker det att medarbetaren genomgår en utbildning för att kompetensen per automatik ska höjas? Eller behövs det andra faktorer som skapar förutsättningar för att ny och ofta teoretisk kunskap omvandlas till färdigheter och tillämpbara kunskaper hos individen? Forskning och praktisk erfarenhet visar att det behövs en lärande miljö där den nyförvärvade kunskapen omsätts i organisationens produktionsprocess. Att t.ex. delta i en utbildning är ingen garanti för ett lärande som leder till resultat. För att man ska kunna tala om ett resultat av utbildning ska individen ha lärt sig något, inte bara teoretiskt utan också något som han/hon kan tillämpa, d.v.s. individen ska ha fått en kompetens. Ett lärande är inte heller någon garanti för långsiktiga effekter. Om individen inte får använda 8

9 sina kunskaper och om arbetsplatsen inte fungerar som en lärande miljö så omsätts inte resultatet (lärandet) i långsiktiga effekter (t.ex. effektivisera verksamheten). Idealt sett ska en utbildning (aktivitet) leda till lärande som ger vidgade och mer ansvarsfulla arbetsuppgifter (ett resultat), vilket i sin tur bidrar till att utveckla verksamheten bl.a. genom att den blir mer innovativ och konkurrenskraftig (en effekt). Lärandecirkel Vi har nu betonat vikten av en lärande miljö för att stimulera lärande hos individen. Hur skapar man då en lärande miljö och hur genomför man en lärprocess? En lärprocess kan inledas med att man kartlägger organisationens nuvarande arbetssätt, reflekterar över anledningen till etablerade tankar eller arbetssätt, ifrågasätter dem och funderar över möjliga alternativ, utarbetar en ny lösning eller ett nytt arbetssätt, prövar den nya lösningen, utvärderar och reflekterar över hur det har gått, drar upp riktlinjerna för verksamhetens fortsatta arbete. Metoden är karaktäristisk för lärande organisationer som ständigt söker finna nya och bättre lösningar, ompröva och utveckla verksamheten i den nya riktningen. 6- Reflektera över hur det har gått. 2- Varför arbetar vi som vi gör? 4- Förslag till nytt arbetssätt. Utveckla den nya lösningen. Detta är en schematisk illustration av en lärprocess där de invanda arbetsmetoderna med jämna mellanrum utmanas i syfte att utveckla och förbättra processen. Illustrationen är gjord av Ellström, När denna metod presenterades vid ett seminarium framhöll en av företagsledarna att deras medarbetare i praktiken tillämpar detta utan någon formell struktur. Man bara gör det. Det må vara så att företaget i frågan tillämpar metoden, men erfarenheterna från andra håll (såväl från detta projekt som andra projekt) visar att metoden långt ifrån är ett givet verktyg i företagens lärprocesser. En reflektion och en åtgärd till förändring föregås ofta av en oförutsedd händelse, ett hack i maskineriet, ett plötsligt problem som måste 9

10 lösas. Först då funderar man på hur man ska hantera den uppkomna situationen, det blir ofta en ad hock åtgärd. Idealt är att i lugn och ro pröva nya idéer och implementera beprövade och goda metoder. En central fråga i projektet som rör insatsernas långsiktiga effekter är hur företagen tillvaratar den nyförvärvade kunskapen inom verksamheten. Tillvägagångssättet varierar mellan företagen; medan en del företag saknar en konkret struktur för återkoppling och tillvaratagande av den nya kunskapen på företaget har andra företag genomtänkta modeller för återkoppling och även spridning av den nya kunskapen. Vid våra företagsbesök och samtal med företagsledare framgick att flertalet av företagen saknade handlingsplaner för ett effektivt tillvaratagande av nya kunskaper. Det fanns dock de som bröt mot detta mönster. Ett av företagen i projektet dokumenterar alla nyförvärvade kunskaper genom utbildningar av olika slag (projekt, certifieringar, kurser) i personalens CV (kompetensprofil). På det viset har företaget överblick av den kompetens som finns i företaget. Ett annat företag använder en modell som illustreras enligt följande: A går på en utbildning som t.ex. pågår i 3-5 dagar A redogör för utbildningen för 4-5 kollegor i 3-5 timmar A informerar övriga kollegor om utbildningen i ca minuter Bild 2 Bilden visar hur återkoppling och spridning av den nya kunskapen går till på företaget. Modellen ovan är intressant ur ett lärandeperspektiv. För att kunna redogöra för utbildningens innehåll och dess eventuellt positiva effekter för sina kollegor bör A som har gått på utbildningen förbereda sig, vilket med stor sannolikhet innebär en strukturering och ombearbetning av utbildningsinnehållet. Med tanke på att A endast har ungefär 1/10 del av tiden att återge utbildningsinnehållet bör A ta fram de viktigaste punkterna, paketera och presentera dem på ett intresseväckande sätt. A bör förbereda sig på att svara på eventuella frågor som dennes kollegor kan ställa. Detta innebär med stor sannolikhet att A äger frågan, d.v.s. kunskapen har befästs hos A. A informerar sedan övriga kollegor kort om utbildningens innehåll, om det är något som är relevant för övriga att känna till. Detta gör att alla vet vem de ska fråga om de har problem eller om det i verksamheten uppstår frågor inom detta område. Återkoppling till dem som deltar i utbildningar av olika slag kan vara avgörande för vad företagen får ut av medarbetarnas kunskapsutveckling. Utan någon form av återkoppling finns en risk att medarbetaren arbetar på som vanligt och att den nya kunskapen inte kommer till fördel för företaget. Vetskapen om vikten av tillvaratagande av kunskap i verksamheten hänger ofta ihop med företagsledningens insikt eller brist på insikt om frågans betydelse. Detta i sin tur hänger ihop med ledarskap och företagskultur. Grovt 10

11 sett kan man dela företag eller organisationer i två kategorier ur ett kunskapsperspektiv; traditionella organisationer respektive kunskapsbaserade organisationer. Inom den sistnämnda kategorin värdesätts och premieras kunskap och kompetens som ett nödvändigt inslag i verksamheten, medan på en traditionell organisation fästs ofta inte så stor vikt vid nya kunskaper. Hänger utbildningsinsatserna samman med projektets syften och mål? Svaret på frågan huruvida utbildningsinsatserna hänger samman med projektsyftena är både ja och nej. De hör ihop med ett av projektets huvudsyften, d.v.s. utveckla individens kompetens. Utbildningsinsatserna tillgodoser i första hand individens behov av kompetensutveckling. Huruvida enstaka utbildningar förstärker företagens konkurrenskraft är dock osäkert (enkätsvaren ger en motstridig bild). Företagen förefaller sakna system för att tillvarata medarbetarnas nyförvärvade kunskap. Utan tillämpning av de nya kunskaperna i verksamheten är det oklart hur företagen ska kunna stärka sin konkurrenskraft utifrån en högre kompetensnivå hos personalen. Under förprojekteringen gjordes en kartläggning av de anställdas och företagens behov av utbildningsinsatser. De allra flesta uppgav då utbildningar som kändes relevanta för dem. Det finns dock undantag. En företagsledare uppgav senare att företaget överhuvudtaget inte hade någon förväntning på en ökad konkurrenskraft p.g.a. utbildningsinsatserna. Däremot värdesatte personlen utbildningsinsatserna som gav dem en känsla av att företaget satsar på dem. Av samtalen med företagen framgick det att företagen önskar införliva den nyförvärvade kunskapen i organisationen, men vet inte hur. Detta är en viktig aspekt att fundera vidare över, d.v.s. om kompetensutvecklingsprojekt av detta slag bör bidra till att företagen utvecklar den typen av lärande i sina aktiviteter. Har projektet nått sina syften och mål? Beträffande projektets huvudsyfte d.v.s. att öka företagens och deras anställdas konkurrenskraft, säkra sysselsättningen och öka tillväxten, saknas samstämmiga indikatorer som pekar åt det hållet. Några företag hävdar att de har ökat sin konkurrenskraft tack vare projektet, att personalen uppskattat insatserna och känt sig stärkta i sin yrkesroll (denna uppfattning delas av de flesta). Några andra hävdar det motsatta, d.v.s. att insatserna inte givit något nämnvärt resultat vad gäller företagets ökade konkurrenskraft. Det är också osäkert huruvida företagen säkrat sysselsättningen tack vare kompetensutvecklingsinsatserna och stoppat förestående uppsägningar av personal eller ökat sin tillväxt. För många företag är det oklart huruvida det råder ett samband mellan insatserna och företagets nuvarande situation. Vår uppfattning är att de övergripande syftena är för svepande för att konkret kunna följas upp, delvis därför att det är näst intill omöjligt att peka på vilka faktorer som bidrar till vad. Insatserna från projektet utgör bara en del av företagens aktiviteter och de går i regel inte att skilja från övrigt. Kompetensutvecklingen är visserligen en viktig variabel i förstärkningen av företagens konkurrenskraft, men det behövs andra inslag för att ett företag på ett varaktigt sätt ska kunna stärka sin konkurrenskraft, öka sin lönsamhet och tillväxt. Ett gott ledarskap i termer av förmågan att motivera medarbetare och göra dem delaktiga i verksamheten, en ekonomisk medvetenhet som genomsyrar hela verksamheten, effektiva arbetsprocesser och en gynnsam konjunktur är några exempel 11

12 på vad som ofta är nödvändigt för att ett företag på ett positivt sätt ska kunna utmärka sig från sina konkurrenter. Mot den bakgrunden är det inte rimligt att förvänta sig att företagen endast inom ramen för projektet ska ha uppnått projektets delsyften; tillväxt. Företagen uppger dessutom vid sina svar till utvärderarens fråga om tillväxt att projektet inte bidragit till någon tillväxt. Frågan är om företagen överhuvudtaget haft någon tillväxt under projekttiden men inte kunnat se sambandet mellan insatserna och tillväxten eller att de har haft tillväxt utan någon effekt från utbildningsinsatserna alternativt att tillväxten uteblivit oavsett utbildningsinsatserna. Vad projektet och företagen menar med tillväxt är oklart. Begreppet har inte definierats i ansökan och därmed är det svårt att avgöra huruvida detta syfte är uppnått eller ej. Som tidigare nämndes har projektet satt upp fyra mätbara mål. Nedan anger vi målen och nuläget i förhållande till målen. Mål % av utbildningsinsatserna ska genomföras. Per den 1:a juni 2012 hade % av utbildningarna genomförts. Detta bör betraktas som ett mycket gott resultat. Mål 2 95 % av deltagarna ska ha fått ökad kunskap om jämställdhetsintegrering och tillgänglighet. Projektet genomförde en workshop med detta tema under våren 2012 med hjälp av processtödet från ESF-rådet. Kunskapen om jämställdhet har dock inte ökat nämnvärt. Mål % av aktiviteterna i aktivitetsplanen fullföljs. Samtliga aktiviteter har genomförts. Mål % av deltagarna är engagerade och deltar i löpande utvärderingar. Enligt uppgifter från projektledaren och utbildningskoordinatorn har kommunikationen med deltagande företag fungerat bra. Samtliga har medverkat i uppföljningar av genomförda aktiviteter. Jämställdhetsintegrering och tillgänglighet Jämställdhetsintegrering är en strategi som den svenska regeringen och EU använder för att nå de jämställdhetspolitiska målen. Europarådet definierar jämställdhetsintegrering som så: Jämställdhetsintegrering innebär (om)organisering, förbättring, utveckling och utvärdering av beslutsprocesser, så att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg i processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattande. Under mobiliseringsfasen gjordes ett försök att belysa projektdeltagarnas inställning till jämställdhetsarbete. Syftet var att utröna hur man idag arbetar för en ökad jämställdhetsintegrering samt identifiera vilka delar man skulle prioritera för det fortsatta strategiska arbetet i genomförandefasen och hur de processinriktat kunde arbeta med detsamma. Det övergripande syftet med projektets arbetsmetoder, insatser och aktiviteter inom jämställdhetsintegrering är att påverka befintliga strukturer för: 12

13 - Fördelning av makt och inflytande mellan kvinnor och män. - Förutsättningarna för kvinnor och män att utöva makt och inflytande. - Kvinnor respektive mäns möjligheter till och villkor för all form av betalt arbete, utbildning och företagande. Projektet har genomfört en workshop med temat jämställdhet. Av de enkätsvar utvärderaren fått av deltagande företag avseende jämställdhetsintegrering framgår tydligt att företagens kunskaper om frågan hittills inte ökat. Detta verkar vara ett svårarbetat område bl.a. beroende på att frågeställningen inte uppfattas relevant för många företag. Man känner förmodligen inte behov av förändring i det avseendet. En stor del av trögheten i förändringsarbetet beror på bristande kunskaper hos företagen och framförallt hos manliga chefer. Där kvinnor har en chefsbefattning blir attityden till jämställdhet märkbart positiv. Detta framgår inte minst av enkätsvaren. Vid två fall där kvinnor har svarat på frågan om en eventuellt ökad kunskap i jämställdhet har de dels lyft vikten av frågan, dels angett att deras företag kommer att arbeta med jämställdhet även om frågan just nu kanske inte är högst prioriterad. Beträffande tillgänglighet har projektet vid sina upphandlingar av utbildningar begärt att utbildningsaktiviteterna skulle vara anpassade utifrån respektive deltagares behov. Det har varit meriterande för utbildningsanordnare om denne kunnat påvisa dokumenterade kunskaper i tillgänglighetsperspektivet och även i jämställdhetsfrågan. Detta är en bra metod för att på ett praktiskt sätt sprida kunskaper om jämställdhet och tillgänglighet. Sammanfattning och lärdomar Projektet Kompetensuveckling.Nu-4 har pågått sedan februari Projektet föregicks av en mobiliseringsfas då behoven av kompetensutveckling hos företag och enskilda medarbetare kartlades. Genomförandefasen har fortlöpt planenligt. Samtliga utbildningar har upphandlats, med undantag från ett företag har de övriga företagen genomfört nästan alla sina utbildningar, fyra workshoppar har genomförts och referensgruppen har haft fyra sammanträden. Projektet har således genomfört allt som stått i aktivitetsplanen. Det är däremot oklart huruvida projektsyften är uppnådda. Vi har i rapporten beskrivit vad detta beror på. Vilka lärdomar kan, som vi ser det, dras av projektet? Projektets syften bör anpassas mer till projektets förutsättningar. Vidlyftiga och verklighetsfrämmande syften tenderar förbli ouppnådda och skapar frustration för projektledningen. Projekt tar i i sina ansökningar för att väcka intresse och få gehör hos finansiären, d.v.s. ESF-rådet. Avsätt mer tid åt projektledningen. Det är inte orimligt att anta att en längre tjänstgöringstid ger större möjlighet till projektledaren att bl.a. höja kvaliteten av insatserna och inte enbart ha fokus på genomförandet av aktiviteter. Med andra ord kan en längre tjänstgöring skapa utrymme för mer strategiskt arbete. Projektägaren bör ha ett uttalat strategiskt mål med projektet. Idealet är att redan vid projektansökan ange hur projektresultaten ska implementeras i 13

14 projektägarens ordinarie verksamhet. På så vis blir sambandet mellan projektet och verksamheten tydligt och engagemanget för projektet kan öka. Det vore bra om kompetensutvecklingsinsatser kombineras med ett strategiskt tänkande där lärande utgör ett grundläggande inslag. Projekt av detta slag skulle kunna hjälpa företagen att bygga en struktur för kompetensutveckling. Annars finns det stor risk att genomförda aktiviteter i form av enstaka utbildningsinsatser inte ger någon bestående effekt. Förkorta tiden mellan mobiliseringsfasen och genomförandefasen. Ett glapp mellan mobiliseringsfasen och genomförandefasen på t.ex. ett år ändrar ofta förutsättningarna för hela projektet. Exempelvis kan en akut ekonomisk kris som motiverar ett projekts riktade insatser på ett år omvandlas till en normal situation och då minskar behovet och motivationen av insatserna nämnvärt. Begär av leverantörer att de väver in jämställdhet och tillgänglighet i sina utbildningar. Hanteringen av dessa frågor bör ses som långsiktiga och konsekventa åtgärder. Segeltorp, juni 2012 Hussein Sabri AGASPO AB 14