Utvärdering av projektet Wajrum, Kompetensutveckling genomförande

Transkript

1 Utvärdering av projektet Wajrum, Kompetensutveckling genomförande Inledning Föreliggande rapport är en slutrapport av projektet Wajrum Kompetensutveckling genomförande som vänder sig till företag inom framförallt tillverkningsindustrin i Mora. Projektet pågår till Dess syfte är att stärka företagens konkurrenskraft, utveckla den enskilda medarbetarens kompetens och utveckla samverkan mellan företagen och andra aktörer. Ett annat syfte med projektet är att skapa en grund för fortsatt arbete med kompetensutveckling inom företagen. Dessutom har projektet åtagit sig att öka kunskaperna i likabehandlingsarbetet (omfattar tillgänglighet och jämställdhetsintegrering). Rapporten inleds med en beskrivning av processutvärderarens roll, syftet med en processutvärdering och det material rapporten vilar på. Därefter ger vi en bakgrundsbeskrivning till projektet för att sedan gå in på sådant som är av central vikt i utvärderingen. Vi avslutar rapporten med en sammanfattning som även rymmer vår helhetsbedömning av projektet. Processutvärderarens roll Processutvärderarens roll är att samla in material från olika aktörer och deltagare, sammanställa deras bilder av projektet och dra slutsatser som löpande och vid behov kan bidra till en utveckling eller omstyrning av projektet. I detta projekt har dock utvärderaren haft små möjligheter att påverka utvecklingen av själva genomförandet i projektet då denne anlitats först i ett sent skede. Utöver utvärdering av projektets genomförande samt resultat av genomförda insatser lyfter vi i rapporten frågor som rör strategisk påverkan och mer långsiktiga effekter av de kunskaper och erfarenheter som projektet har genererat. Processutvärderingens syfte Processutvärderaren har projektmålen i fokus samtidigt som projektets väg till målen är viktig att följa för utvärderaren. ESF-rådets tanke med processutvärderingar är att utvärderingarna ska bidra till strategisk påverkan. Det har bäring på lärandet i de organisationer som är direkt berörda av ett projekt och spridning av nya kunskaper och insikter till andra organisationer. Det finns en långsiktighet i detta tänkande, vilket innebär att ett projekt inte endast förväntas utföra något som sedan avslutas utan att lämna avtryck i berörda verksamheter. Snarare förväntas projekt som får medel från ESF-rådet att bidra till bestående förändringar och utveckling av organisationer och/eller verksamheter. AGASPO AB Sida 1 (12)

2 Underlag till utvärdering Underlaget för denna rapport utgörs av projektansökan, fyra företagsbesök, frågeformulär som har besvarats av företag och projektledare, intervjuer med företag, företagsanalyser av medverkande företag gjorda av Öhrlings Pricewaterhouse Coopers AB och LR Redovisning Revision Mora AB och olika slags dokumentation som producerats i projektet (t.ex. intern utvärdering av två ledarskapsutbildningar och en samlad kursförteckning). Utöver det har vi besökt och haft flera samtal med projektledaren. Bakgrund Näringslivet i Ovansiljan har under de senaste åren varit utsatt för stora utmaningar, dels p.g.a. effekten av lågkonjunkturen, dels för att företagen inte kunnat stå emot de omställningstryck som finns. Detta har lett till konkurser, nedläggningar och omstruktureringar av större enheter inom arbetsmarknadsområde Mora, vilket i sin tur har aktualiserat behovet av att genomföra utvecklingsinsatser riktade mot företagen. Under en mobiliseringsfas som tidigare genomförts kartlades behoven av kompetensutveckling hos företagen. Det gjordes en analys av samtliga deltagande företags befintliga situationer vad gällde företagens organisationsstruktur i termer av ledningens sammansättning, interna rutiner, kommunikationsvägar m.m., ledningens och personalens kompetens, företagets marknadsposition, risken för kompetensbortfall, företagets strategiska tänkande, IT-mognad, kunskap om jämställdhet och tillgänglighet. Förprojekteringen uppdagade flera gemensamma behov av omställning och utvecklingsinsatser riktade till företagen. Resultatet utmynnade i ett antal mål för nästa fas, dvs genomförandefasen. I det som följer beskriver vi olika delar av projektet. Projektorganisation Projektet leds av Wajrum ideella förening ( Projektet har haft en styrgrupp bestående av VD:arna för Mattsson Metal AB och MAFI AB, t.f. näringslivschef och kommundirektören i Mora kommun. Styrgruppen har haft en rådgivande roll. Vid sammanträdena har projektledaren som är adjungerad i styrgruppen föredragit om projektets utveckling och ledamöterna har följt dess utveckling. Wajrum har samordnat projektet och de olika delmomenten samt rapportering och intern och extern kommunikation. Målgruppen Målgruppen för projektet var 16 företag i Ovansiljan, huvudsakligen inom industriell tillverkning. Antal anställda varierar från 3 till 103, totalt 456 anställda varav 84 kvinnor och 372 män. Följande företag deltar i projektet: Boggs Mekaniska AB (Skärande bearbetning inom svarvning och fräsning) Daladatorer AB (Erbjuder mjukvaror för bl.a. affärssystem) Isotech i Mora (Tillverkar detaljer i styvt polyuretan-skum) AGASPO AB Sida 2 (12)

3 Mora Contract Manufacturing AB (Legotillverkning inom plåt och plast) Mora Tool AB (Legotillverkning inom fordons -och verkstadsindustrin) Fräsdorns-Specialisten AB (Verktyg och legotillverkning) Mattson Metal AB (Tillverkar radiatorventiler) Orsa Link AB (Tillverkar kedjor) Vasaloppet CW Lundberg AB (Taksäkerhet och utbildning inom byggnadsindustrin) Jan Uddén AB (Verkstadsföretag inom aluminium) LR Redovisning Revision Mora AB (Redovisningsbyrå) MAFI AB (Telecom infrastruktur) Mora Hälsan AB (Gym och massage) Siljans Chark AB (Kött och charkprodukter) Falk Lack AB (Lackering av plåtkomponenter) Samverkansaktörer Ett delsyfte i projektet var att främja samverkan mellan olika samverkansaktörer. I projektansökan angavs att projektet skulle samverka med följande företag och organisationer: - Lokala fackliga organisationer på företagen - Arbetsförmedlingen, arbetsmarknadsområde Mora - Kompetens- och rekryteringsområde för Arbetsmarknadsområdet Mora (Mora, Orsa, Malung-Sälen, Vansbro och Älvdalens kommuner, Arbetsförmedlingen, Gymnasieskolan, Yrkesakademin, Lerina, Komvux och näringslivsrådet Mora) - MAI-gruppen (Mora Arbetsgivare Intresseorganisation), personalchefsnätverket - W7Dalarna, regionalfondsprojekt med inriktning på mångfaldsfrågor - Högskolan Dalarna - Triple Steelix, en regional utvecklingssatsning som arbetar med att göra stål- och verkstadsindustrin i Bergslagen stark Projektets övergripande syfte Projektets övergripande syfte var, som nämndes i inledningen, att: - Stärka företagens konkurrenskraft - Utveckla den enskilda medarbetarens kompetens för att möta företagets omställningsbehov och stärka sin ställning inom företaget och på arbetsmarknaden - Utveckla samverkan mellan företagen och andra aktörer - Skapa en grund för fortsatt arbete med kompetensutveckling inom företagen AGASPO AB Sida 3 (12)

4 - Bidra till att företagen och deras medarbetare regelbundet analyserar sin verksamhet och förebygger framtida utmaningar genom ständiga förbättringar och utvecklingsinsatser - Se till att kompetensutveckling blir ett strategiskt verktyg för företagen att utveckla den egna verksamheten Projektmål Målen är kopplade till nämnda syften och består av att: - Beslutade utvecklingsinsatser genomförs - Syftet med utvecklingsinsatserna uppnås - Samverkansparterna medverkar i de utvecklingsinsatser de planerats medverka i Uppnådda mål förväntas ge följande effekter: - Deltagarna upplever att de fått fördjupade kunskaper - Utvecklingsbehoven inom prioriterade områden minskar - Företagen har kommit längre med arbetet inom jämställdhet/mångfald och tillgänglighet jämfört med förprojekteringen - Utveckla kundbasen och lönsamheten - Formulera och följa upp mål och få medarbetarna att samverka mot målen - Snabbt utveckla och anpassa verksamheten för att möta förändrade förutsättningar och krav - Öka effektiviteten i produktionen av produkter/tjänster När det gäller medarbetare handlar målen om att de ska: - Utveckla sin kompetens inom de områden där företagen uttryckt behov av förstärkning, öka sin anställningsbarhet, framförallt inom det egna företaget men även stärka sin ställning på arbetsmarknaden i stort. - Genom ökade/breddade kompetenser få bättre möjligheter att rigga och hantera flera maskiner/processer och på så sätt bli tryggare på den egna arbetsplatsen. - Bättre utnyttja de stöd som finns i verksamheten, t.ex. olika IT-stöd stärker den enskilda kompetensen samtidigt som det skapar bättre effektivitet. Andra viktiga områden som stärker både den enskilde och företaget, är att minska sårbarheten. Till exempel när det endast är en person som har kompetensen för en viss process, s.k. nyckelkompetens, och att kompetensen kan spridas till flera andra. Denna spridning av kompetens kan vara helt avgörande för företagets överlevnad, inte minst med tanke på att några av företagen står inför en generationsväxling. Nedan anges de tidigare nämnda konkreta projektmålen som i direkt följd kompletteras med en text som beskriver eller diskuterar eventuell måluppfyllelse. AGASPO AB Sida 4 (12)

5 A - Att beslutade utvecklingsinsatser genomförs. Följande har skett. Ett företag i gruppen har inte genomfört några insatser alls. Det avser Orsa Link som sedan 2009 brottats med stora problem. Ett turbulent läge på företaget med bl.a. många varsel har gjort att utvecklingsinsatserna inte har prioriterats. De övriga 15 företagen har genomfört insatserna, dock inte i samma frekvens som var planerat. Av 140 planerade insatser har 55 st. genomförts, d.v.s. 40%. Avvikelsen förklaras av projektledningen enligt följande: Skillnaden i utfall beror dels på att antalet anställda som i ansökan bedömdes vara i behov av insatser inte var entydigt med företagens totala anställda samt att i flera fall har en och samma individ genomgått flera utvecklingsinsatser. Efter beslut om genomförandefas har varje företag genomfört en omprioritering inom de olika utvecklingsinsatserna, vilket också framgick av det beslutsunderlaget. Behoven har sedan ansökan till genomförande ändrats något och företagen har prioriterat om insatserna. Det innebar att flera företag reducerade antalet insatser för att i stället satsa på de områden som bedömdes vara absolut viktigast under den kommande projektperioden. Ovannämnda mål är inte uppnått. Utöver projektledningens förklaring som citerats ovan så råder generellt sett ett dilemma mellan behovet av kompetensutvecklande insatser som ju ofta är tids- och resurskrävande och kravet på produktion och leverans. Företagen är i regel medvetna om vikten av kompetensutveckling och lärande, men av praktiska skäl prioriterar de ibland bort eller ned insatserna när produktions- och leveranskravet anses mer angeläget. En annan variabel som ofta påverkar måluppfyllelsen för kompetensutvecklingsprojekt negativt är den relativt långa tiden mellan mobiliseringsfasen och genomförandefasen. Till följd av de allt snabbare svängningarna mellan konjunkturen och i takt med att svenska företag i högre grad påverkas av världsekonomin krymper företagens utrymme för långsiktigt kompetenshöjande insatser vilket kan ha ödesdigra konsekvenser. B - Syftet med utvecklingsinsatserna, d.v.s. förstärkning av företagens konkurrenskraft och höjning av medarbetarnas kompetensnivå, uppnås. Enkäten och intervjuerna med personer i företagsledningarna visar att företagen upplever att de har ökat sin konkurrenskraft och att medarbetarna anses ha höjt sin kompetensnivå tack vare utbildningsinsatserna. Se vidare har projektet uppnått sitt syfte längre ned i rapporten. C - Att samverkansparterna medverkar i de utvecklingsinsatser de planeras medverka i. AGASPO AB Sida 5 (12)

6 I projektansökan anges att projektet kommer att samverka med en rad olika företag och organisationer. Det framgår dock inte inom vilka områden och på vilket sätt samverkan ska ske. Trots det har samverkan skett enligt följande: - Lokala fackliga organisationer på företagen. De lokala fackklubbarna har stor kunskap om vikten av kompetensutveckling och gett sitt stöd under genomförandet. Det har skett internt i företagen och inte genom direktkontakt med projektet. Viss direktkontakt har skett och har då handlat om tillgänglighet och en dialog om skriv- och lässvårigheter. - Arbetsförmedlingen, arbetsmarknadsområde Mora Ingen samverkan har skett beroende på att målgruppen inte varit densamma samtidigt som ingen som genomgått utbildningsinsatser har hamnat i arbetslöshet. - Kompetens- och rekryteringsområde för Arbetsmarknadsområdet Mora Har haft en stor roll när det gäller strategisk påverkan och lyfta kompetensförsörjningsfrågorna och öka samverkan mellan olika utbildningsinstanser. En del utbildning har genomförts via dessa instanser men har ej belastat projektbudgeten. - MAI-gruppen (Mora Arbetsgivare Intresseorganisation MAI-gruppen har två nätverk som har varit aktuella i projektet, VD- och HR-nätverkan. VD-nätverket fungerar som en styrelse till Wajrum och där träffas VD för respektive industriföretag. Här sker viss prioritering och kanalisering av uppdragen. HR-nätverket var en central grupp i projektet och drivs även i annat Wajrumprojekt. I det bedrivs fram för allt ett strategiskt arbete med kompetensförsörjningsfrågorna. - W7 Dalarna, regionalfondsprojekt med inriktning på mångfaldsfrågor W7 har haft en konsultativ roll i projektet med avseende på framför allt jämställdhetsfrågor. Företagen har fått erbjudande om stöd för jämställdhetsarbete och viss utbildning. - Högskolan Dalarna och Triple Steelix Projektet samverkar tätt med både Högskolan och Triple Steelix. Samverkan gällde framförallt att hitta lösningar på problem som företagen stött på. Det har lett till en del projekt och examensarbeten av studenter. Tillgänglighet och jämställdhetsintegrering Under mobiliseringsfasen framkom att kunskapen om tillgänglighet och jämställdhet var mycket låg hos företagen. I projektet genomfördes en gemensam utbildningsdag om tillgänglighet. Projektledningen har dessutom tagit hjälp av processtödet i jämställdhet för att bredda sina kunskaper i ämnet och om metoder att arbeta vidare med. Vad gäller en höjning av företagens kunskaper om tillgänglighet har projektet, som ovan nämndes, arrangerat en utbildning på temat. Intresset var dock svagt kunskapsnivån har inte påtagligt ökat genom projektet. Det är svårt att få företagen att prioritera dessa frågor då anknytningen till den dagliga verksamheten kan förefalla avlägsen. Ett sätt att minska gapet är att beställa utbildningar som har dessa perspektiv integrerade i sina innehåll. Vår bedömning är dock att projektet har försökt och delvis lyckats genom att AGASPO AB Sida 6 (12)

7 erbjuda utbildningen i tillgänglighet och genom att projektledaren har höjt sina kunskaper i jämställdhet. Projektledningen har dessutom fört dialog med företag om hur t.ex. könsfördelning ser ut inom ledningen på företaget och hur man resonerar och tänker på vilka som får ta del av utvecklingsinsatser. Tack vare dessa insatser har jämställdhets- och tillgänglighetsperspektivet kommit upp i medarbetarundersökningar. Det är ett gott tecken, men som ovan nämndes finns det utrymme för förbättring. Utbildningsinsatser och lärande Genomförandefasen av projektet har i stort sett handlat om att upphandla och genomföra utbildningar som efterlystes under mobiliseringsfasen. Utöver ett antal företagsspecifika och ofta tekniska utbildningar har följande utbildningsinsatser efterlysts och i viss utsträckning genomförts av företagen: Ledarskap och administration (i synnerhet inom LEAN-konceptet) Juridik, marknadsföring, IT/affärssystem Av genomförda utbildningar har såvitt utvärderaren känner till enbart två utbildningar, nämligen LEAN och ledarskapsutbildningar, utvärderats. Dessa utbildningar fick en överväldigande positiv bedömning av deltagarna. Företagen förefaller enligt enkätsvaren vara nöjda även med de övriga utbildningarna. Här ovan delade vi in utbildningarna efter ämnesområde. Ett annat sätt att skilja utbildningarna åt är att kategorisera dem utifrån anpassningsinriktade eller utvecklingsinriktade utbildningar. Med anpassningsinriktade avses utbildningar som syftar till att exempelvis lära sig att köra en viss maskin, med andra ord kunskaper som krävs för att kunna hantera något. Branschspecifika utbildningar tillhör ofta denna kategori. Det är tämligen lätt att på en arbetsplats följa upp effekten av en sådan utbildning. Utvecklingsinriktade utbildningar är istället sådana som syftar till förändring av olika slag. Den här typen av utbildningar fordrar ofta reflektion över verksamhetens nuläge och utrymme för förändring och utveckling för att kunna ge långsiktiga effekter. LEANoch ledarskapsutbildningar ingår i denna kategori. Ett syfte med kompetenshöjande insatser är att höja kompetensnivån hos den enskilde medarbetaren, vilket möjliggör ett lärande som kan gynna såväl individen som företaget. Frågan är hur en enskild person inom ramen för t.ex. sin arbetsplats, kan höja sin kompetens och tillgodogöra sig ett lärande. Räcker det att medarbetaren genomgår en utbildning för att kompetensen per automatik ska höjas? Eller krävs det andra faktorer som skapar förutsättningar för att ny och ofta teoretisk kunskap omvandlas till färdigheter och tillämpbara kunskaper hos individen? Forskning och praktisk erfarenhet AGASPO AB Sida 7 (12)

8 visar att det behövs en lärande miljö för att nyförvärvad kunskap ska kunna omsättas i organisationers produktionsprocesser. Vad menas då med lärande och lärande miljö? En del forskare definierar lärande som en rörelse, en lärande- och förändringsprocess som börjar med någon form av störning eller problematisk situation i samspelet mellan individ och omgivning. Detta gör att invanda tanke- och handlingsmönster bryts, och att ett sökande efter lösningar i form av nya sätt att hantera den problematiska situationen inleds. Denna sökprocess kan ses som en rörelse från det bekanta, välkända och invanda och därmed trygga till något nytt. Detta nya kommer sedan så småningom att befästas och etableras som ett nytt bekant och invant sätt att tänka eller handla. Ett sätt att beskriva en lärprocess på är som illustreras nedan. 6- Reflektera över hur det har gått. 2- Varför arbetar vi som vi gör? 4- Förslag till nytt arbetssätt. Utveckla den nya lösningen. Bild 1 - Detta är en schematisk illustration av en lärprocess där de invanda arbetsmetoderna med jämna mellanrum utmanas i syfte att utveckla och förbättra processen. Illustrationen är gjord av Ellström, En central fråga i projektet som rör insatsernas långsiktiga effekter är hur företag tillvaratar den nyförvärvade kompetensen och även förmedlar till andra inom verksamheten. Tillvägagångssättet varierar mellan företagen; medan en del företag saknar en konkret struktur för återkoppling och förmedling av den nya kunskapen på företaget har andra rutiner för detta ändamål. Ett sätt som förekommer bland deltagande företag i projektet är att den nyförvärvade kunskapen vidarebefordras genom att medarbetaren som har gått på en utbildning redogör för innehållet t.ex. vid ett veckomöte. Vi känner dock inte till detaljer i kvaliteten på kunskapsförmedlingen som genomförs på detta sätt. Det finns en risk att väsentliga delar glöms bort vid en AGASPO AB Sida 8 (12)

9 ostrukturerad kompetensförmedling. Nedan beskriver vi en enkel metod som möjligen kan vara av intresse i sammanhanget. A går på en utbildning som t.ex. pågår i 3-5 dagar A redogör för utbildningen för 4-5 kollegor i 3-5 timmar A informerar övriga kollegor om utbildningen i ca minuter Bild 2 Bilden visar hur återkoppling och spridning av den nya kunskapen går till på företaget. För att kunna redogöra för utbildningens innehåll och dess eventuellt positiva effekter för sina kollegor bör A som har gått på utbildningen förbereda sig, vilket med stor sannolikhet innebär en strukturering och bearbetning av utbildningsinnehållet. Med tanke på att A endast har ungefär 1/10 del av tiden att återge utbildningsinnehållet bör A ta fram de viktigaste punkterna, paketera och presentera dem på ett intresseväckande sätt. A bör förbereda sig på att svara på eventuella frågor som dennes kollegor kan ställa. Med stor sannolikhet innebär det att A äger frågan, d.v.s. kunskapen har befästs hos A. A informerar sedan övriga kollegor kort om utbildningens innehåll, om det är något som är relevant för övriga att känna till. Detta gör att alla vet vem de ska fråga om de har problem eller om det i verksamheten uppstår frågor inom detta område. När det gäller tillvaratagande av ny kunskap förefaller företagen vara medvetna om vikten av att tillvarata nyförvärvade kunskaper. Flera företag vittnar om att de försöker tillvarata insatserna genom att medarbetaren som har gått på en utbildning direkt börjar tillämpa sina nya kunskaper. De menar att det ofta ger en direkt effekt. Några exempel ur enkätsvaren följer här: - Efter en Excellutbildning tar medarbetaren fram diagram och staplar vid sina redogörelser. - En marknadsföringsutbildning har lett till att säljarna börjat med målsättningar; månadstal, veckotal och dagstal. - Ett företag har utvecklat små tjänster utifrån utbildningarna, t.ex. coachingutbildningen har medfört att man numera tillämpar coaching som ett verktyg i kommunikationen med sina kunder. - Efter en utbildning i scanning så används scannern som ett verktyg av samtliga medarbetare på ett företag. Har projektet nått sitt syfte? För att kunna svara på frågan har vi delat upp syftet i tre delar och tittat närmare på dessa. Syftet bestod av att stärka företagens konkurrenskraft, utveckla den enskilda medarbetarens kompetens och AGASPO AB Sida 9 (12)

10 utveckla samverkan mellan företagen och andra aktörer Vår uppfattning är att det övergripande syftet är för svepande för att konkret kunna följas upp, delvis därför att det är näst intill omöjligt att peka på vilka faktorer som bidrar till vad. Insatserna från projektet utgör bara en del av företagens aktiviteter och de går i regel inte att skilja från övrigt. Kompetensutvecklingen är visserligen en viktig variabel i förstärkningen av företagens konkurrenskraft, men det behövs andra inslag för att ett företag på ett varaktigt sätt ska kunna stärka sin konkurrenskraft, öka sin lönsamhet och tillväxt. Ett gott ledarskap i termer av förmågan att motivera medarbetare och göra dem delaktiga i verksamheten, en ekonomisk medvetenhet som genomsyrar hela verksamheten och effektiva arbetsprocesser är några exempel på vad som ofta är nödvändigt för att ett företag ska kunna utmärka sig från sina konkurrenter. Mot den bakgrunden har vi som utvärderare inte möjlighet att uttala oss om syftet inom ramarna för projektets aktiviteter är uppnått eller inte. Vi kan däremot undersöka om insatserna inom projektets ramar syftar till att uppnå projektsyftena. Detta har vi gjort genom att undersöka hur företagen ser på insatserna kopplade till nämnda syften. Om kopplingen saknas blir utvärderarens uppgift att uppmärksamma det, d.v.s. påtala eventuella brister på sammanhang och mål med insatserna hos företagen. Vårt intryck att detta samband finns i genomförda utbildningar. Svaren på våra enkäter och intervjuer med företagsledningar visar tydligt att företagen anser att insatserna givit positiva effekter. De framhåller att medarbetare och ledning kunnat höja sin kompetens tack vare insatserna. Som exempel på kompetensutveckling inom ledarskapsområdet nämner flertalet företagsledare att de efter att ha genomgått utbildningen lättare kan hantera svåra samtal, har bättre kännedom om sin roll som ledare och kan kommunicera tydligare. Flertalet företag har genomgått LEANutbildningar och börjat tillämpa metoden. Medarbetare har utbildat sig inom de områden som aktualiserades vid analysen gjorda under mobiliseringsfasen. För att minimera risken för kompetensbortfall har man låtit flera utbilda sig inom s.k. nyckelkompetensområden. Verksamhetsinriktade och allmänna IT-utbildningar har enligt en samlad kursförteckning genomförts i stor skala, vilket bidragit till företagens ökade kompetensnivå, förutsatt att de nya kunskaperna tillvaratas och omsätts i produktionen. Beträffande skapande av nätverk och samverkan mellan företagen har gemensamma utbildningar bidragit till att utveckla den. Företagen framhåller värdet av att få utbyta tankar och erfarenheter med andra företag kring gemensamma frågeställningar. Några av företagen ingår redan i olika nätverk inte minst i Wajrum. Vårt intryck är att samverkan mellan företagen och redan befintliga nätverk har stärkts genom de gemensamma utbildningarna inom projektet. AGASPO AB Sida 10 (12)

11 Enligt projektledningen har projektet bidragit till skapandet av ett nätverk inom Dalarna, både vad gäller ESF- och ERUF- projekt i syfte att skapa lärande mellan projekten, samverka kring insatser där målgruppen är likartad eller där andra samordningsvinster finns. Ett annat viktigt nätverk som har spelat stor roll är HRnätverket som utbytt erfarenheter kring kompetensutveckling och samordnat sina insatser, t.ex. har nätverket genomfört seminarieserier om strategisk kompetensförsörjning. Sammanfattning Stora omstruktureringstryck, lågkonjunktur, hård konkurrens från omvärlden, generationsskifte och en generellt sett låg kompetensnivå hos företagen i Mora, föranledde en kompetensutvecklingsinsats riktad mot företag i kommunen. Den ideella föreningen Wajrum åtog sig uppdraget att genomföra en förprojektering och senare genomföra projektet som pågick fr.o.m t.o.m Syftet med projektet har varit att stärka företagens konkurrenskraft, utveckla den enskilda medarbetarens kompetens och utveckla samverkan mellan företagen och andra aktörer. Projektet hade dessutom åtagit sig att öka företagens kunskapsnivå i likabehandlingsarbetet. Vår bedömning är att projektet delvis har lyckats med det sistnämnda genom att erbjuda utbildningen i tillgänglighet och genom att projektledaren har höjt sina kunskaper i jämställdhet, vilket har lett till att det har förts en dialog med företagen om könsfördelning på ledningsnivå och valet av deltagare till olika kompetenshöjande insatser. Projektet har inte lyckats genomföra alla planerade utbildningsinsatser. Den största anledningen tycks vara företagens omprioriteringar p.g.a. ändrade behov. Istället för kvantitativa insatser - som ju skulle bidragit till projektets måluppfyllelse - har ett antal företag valt att satsa på kvalitet, vilket inneburit fler antal utbildningar till färre anställda. Flera företag har dessutom minskat antal anställda sedan början på mobiliseringsfasen. Företagen förefaller sakna en kultur för kompetensutveckling och en strukturerad strategi för tillvaratagande av nya kunskaper, vilket ger utrymme för utveckling. Ett företag har av interna skäl avstått från att genomföra insatserna, vilket också påverkat den kvantitativa måluppfyllelsen negativt. Företagen är över lag nöjda med utbildningsinsatserna, flertalet av dem tillämpar den nyförvärvade kunskapen direkt efter utbildningsinsatserna. Hos vissa företag saknas dock strukturer för kunskapsförmedling inom företaget. Samverkan mellan företagen förefaller ha förekommit dels vid gemensamma utbildningar i ledarskaps- och LEAN-utbildningar, dels genom olika nätverk som skapats under projekttiden. Samverkan mellan företagen och olika samverkanaktörer varierar. För vissa är den svag medan andra har mycket tät samverkan. AGASPO AB Sida 11 (12)

12 Med reservation för att endast ca 40 % av planerade insatser har genomförts är vår bedömning att projektet i övergripande drag uppnått sina mål. Segeltorp, mars 2012 Hussein Sabri, utvärderare AGASPO AB AGASPO AB Sida 12 (12)