V å r d p r o c e s s c e n t r u m verksamhetsplan 2011 inklusive årsbudget

Transkript

1 V å r d p r o c e s s c e n t r u m verksamhetsplan 2011 inklusive årsbudget 1

2 Innehållsförteckning 1. Vision (och verksamhetsidé) 3 VERKSAMHETSIDÉ Medborgar kundperspektivet 4 3. Processperspektivet 6 4. Medarbetarperspektivet 7 5. Ekonomiperspektivet 9 6. Årsbudget Förslag till beslut 11 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2011 Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Kompetensförsörjningsbehov och analys Bilaga 4 MB-protokoll 2

3 1. VISION OCH VERKSAMHETSIDÉ BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. VERKSAMHETSIDÉ Vårdprocesscentrum är landstingets centrala resurs för verksamhetsutveckling och enheten bidrar till spridning av kunskap och goda exempel, driver centrala utvecklingsprojekt och förvaltar landstingets vårdstödjande processer samt gemensamma vårdsystem. Inom enheten finns multiprofessionell utvecklingskompetens inom bland annat; vård, process, logistik, informatik, organisation och IT. 3

4 2. MEDBORGAR KUNDPERSPEKTIVET Ett viktigt fokusområde 2011 är som tidigare år att förvalta och vidareutveckla landstingets gemensamma journalsystem (Patientjournalen). Förutom detta planeras följande större initiativ: Patienttjänster på webben fortsätta införandet av bland annat Mina Vårdkontakter och webbtidbok. Vårdsök 1177.se ansluta landstinget med kontaktuppgifter för alla vårdenheter till tjänsten Vårdsök 1177.se Patientportal fortsätta utvecklingen och därmed möjliggöra patientens åtkomst till egna journaluppgifter via Internet Vidareutveckling av IT-arkitekturen den underliggande arkitekturen som skapar förutsättningar för en sammanhållen journal o Vårdöversikt utveckling av en målgruppsanpassad vårdöversikt o Nationell patientöversikt utveckling och breddinförande Projektet IFV - överföring av sjukintyg elektroniskt till Försäkringskassan Logguppföljning lösning för uppföljning av loggar från användning av journalsystem E-tjänstekort införa för inloggning till journalsystem Arbetet med Lean i LiÖ kommer att gå över i en förvaltningsfas och här finns en stor utmaning i hur VPC kan bidra till att arbetet inte tappar fart när den initiala entusiasmen har lagt sig. Strategiskt mål 1: BIDRA TILL MÅLET DELAKTIGHET I MÅLBILD 2012 Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Utveckling och införande av e- Införande av Mina Vårdkontakter, mäts via 97 Infört på alla tjänster för patienter/medborgare antalet anslutna vårdenheter öppenvårdsenheter (ca 170) Mäts via antalet medborgare som har ett konto för Mina vårdkontakter Driftsättning av webbtidbok, mäts via antalet 1 4 anslutna enheter Underlätta patientens tillgång till egen journalinformation Driftsätta en Patientportal med information från bland annat Cosmic. Pilot Driftsatt Q

5 Strategiskt mål 2: BIDRA TILL MÅLET TILLGÄNGLIGHET I MÅLBILD 2012 Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Arbeta med värdehemtagning i Patientjournalen Utveckla användningen av Resursplaneringsstödet i Cosmic, mäts via antalet vårdcentraler och kliniker som nyttjar Utveckla vårdens IT-stöd och därigenom skapa förutsättningar för att effektivisera vårdprocesserna stödet enligt föreslagen modell Driftsätta Cosmic R7.4, Operationsplanering, Beslutsstöd psykiatri och Digital diktering. Standardiserad journaldokumentationinföra riktlinjer för vad som skall dokumenteras / inte dokumenteras i journalen Effektivare supportprocess Vidareutveckla och införa den gemensamma modellen Lean i LiÖ Nöjdhet hos kunderna. Mäts via enkäter inför delårsrapport 03 och 08 Sprida modellen (tre av de som är igång 2010 fortsätter med fler kliniker) 0 Alla Finns ej Införande påbörjat på 25% av berörda enheter 94% >95% 2 3 Genomföra utbildningar som enskilda moduler i ledarskapsprogram. Mäts genom antal utbildade personer Kommunicera Lean i LiÖ; alla centrum, LISA, i VU-nätverket. Mäts genom antal förfrågningar att börja ett Leaninförande med hjälp av Förloppsmodellen st 15 st Strategiskt mål 3: BIDRA TILL MÅLET KVALITET I MÅLBILD 2012 Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Tillgängliggöra relevant Vårdinformation En så komplett läkemedelslista som möjligt för LiÖ. Mäts via journalgranskning genom andelen (av de som ska) som nyttjar Ca 80 % 100 % Alla som använder läkemedelsmodulen har erforderlig kompetens läkemedelsmodulen i Cosmic Verka för att länets kommuner använder Nationell Patientöversikt. Antal avvikelser (arbetsskada, olycka/neg händelse, tillbud, risk/iakttagelse) i Synergi som kan hänföras till Cosmic läkemedelsmodul - Linköping och Norrköping 235 <235 5

6 3. PROCESSPERSPEKTIVET Det finns en stor potential i att se över de processer som finns inom ramen för förvaltnings- och utvecklingsarbete i samband med den kommande sammanslagningen av enheterna. Med hänsyn till de båda enheternas olika kompetenser finns synergieffekter att inhämta. Fortsatt arbete med leaninspirerat arbetssätt Tillämpa projektstyrningsmodellen Tillämpa ramverket ITIL i det gemensamma förvaltningsarbetet Fortsatt kompetensutveckling samt ökad förståelse om kunders och medarbetares utmaningar Ständiga förbättringar (tex aktivitetsplan med åtgärder utifrån resultatet från medarbetaruppföljningen) Strategiskt mål 1: MEDARBETARE MED STOR KUNSKAP OM KUNDERS OCH KOLLEGORS UPPDRAG/UTMANINGAR Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Förståelse för kollegors uppdrag Andel som genomfört minst en dags intern (Centrum för IT och Verksamhetsstöd) hospitering % Förståelse för kundernas verksamhet Alla medarbetare skall hospitera i vårdverksamheten en dag per år % Strategiskt mål 2: EFFEKTIVA VERKSAMHETSPROCESSER FÖR ENHETENS UPPDRAG Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Förmåga till ledning och styrning av Följsamhet till projektstyrningsmodell 100 % av 100 % av projekt, förvaltning och projekten projekten uppdragsverksamhet Tillämpa ramverket ITIL i förvaltningsverksamheten Arbetet påbörjat Två processer Processutveckling enligt Lean Vidareutveckla processerna för: - Test - Förvaltningsstyrning - Support - Dokumenthantering Projekt pågår Minst en uppnådd förbättring per process Strategiskt mål 3: ETT KONTINUERLIGT FÖRBÄTTRINGSARBETE Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Ta till vara resultaten från den årliga Ett aktivt arbete med den aktivitetsplan som 2010 års resultat Högre eller medarbetaruppföljningen utvecklades i samband med utvärdering av 2010 lika med 2010 års medarbetaruppföljning. Mäts via resultaten för de områden som finns i planen Ett dokumenterat systematiskt Produktionsenheten ska gå igenom tillämpliga Genomfördes En gång/år angreppssätt för kontinuerlig RH-checkar för att bl a uppfylla landstingets senast 2008, uppföljning av RH-check minimikrav för miljöarbetet (RH-check nr 3) delvis reviderat

7 4. MEDARBETARPERSPEKTIVET En sammanslagning av två enheter med olika uppdrag och olika kompetenser är i sig inte okomplicerat men rätt genomfört med dialog och delaktighet finns stora möjligheter till synergieffekter såsom utvecklade processer samt bättre utnyttjande av de olika kompetenserna. Målsättningen för 2011 är att försöka bibehålla de goda resultat som uppmättes för Vårdprocesscentrum vid medarbetaruppföljningen i maj För de områden där det finns störst behov till förbättring har en separat aktivitetsplan tagits fram. Strategiskt mål 1: ETT AKTIVT MEDARBETARSKAP VILJA OCH MÖJLIGHET ATT BIDRA TILL GODA RESULTAT Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Gott bemötande Hög grad av delaktighet God hälsa Medarbetare som upplever att man inom enheten bemöter varandra väl Medarbetare som upplever att det är högt i tak inom enheten Medarbetare som känner sig delaktiga i enhetens utveckling Medarbetare som inte har besvärats av stress eller oro orsakad av arbetet under de senaste (2010) (80, LiÖ 2010) 82 (2010) (72, LiÖ 2010) 80 (2010) (74, LiÖ 2010) 52 (2010) (45, LiÖ 2010) månaderna Medarbetare som upplever sig ha utmärkt hälsa 81 (LiÖ 73) 86 (85, LiÖ 2010) 82 (75, LiÖ 2010) 80 (75, LiÖ) Strategiskt mål 2: KOMPETENSFÖRSÖRJNING SOM STÖDJER VERKSAMHETENS UPPDRAG Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde En attraktiv arbetsgivare för att behålla och kunna rekrytera nya medarbetare i tuffare konkurrens Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man arbetar Andelen medarbetare som är nöjda med arbetssituationen som helhet Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan. (Obligatorisk) Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att det finns möjlighet att använda hela sin kompetens Medarbetare som upplever att man inom enheten är bra på att lära av varandra 87 (2010) (81, LiÖ 2010) 81 (2010) (72, LiÖ 2010) 98% (2010) (81% LiÖ 2010) 79 (2010) (69, LiÖ 2010) 72 (2010) (77, LiÖ 2010) 75 (2010) (77, LiÖ 2010) 87 (85, LiÖ) (85% LiÖ (71, LiÖ 2010)

8 Strategiskt mål 3: GOTT LEDARSKAP SOM SKAPAR FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR GODA VERKSAMHETSRESULTAT Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Ett gott ledarskap Andel medarbetare som känner förtroende för närmaste chefs sätt att leda verksamheten Medarbetare som upplever att närmaste chef ger regelbunden återkoppling över enhetens resultat i förhållande till uppsatta mål 79 (2010) (72, LiÖ 2010) 71 (2010) (69, LiÖ 2010)

9 5. EKONOMIPERSPEKTIVET Den successivt allt högre graden av användning av IT inom vården medför ökande krav på de enheter som ansvarar för drift och förvaltning. Typiskt kostar förvaltningen av ett system årligen mer än den initiala investeringen. Tillkommande applikationer och tjänster inom ramen för det nationella arbetet med IT inom hälso- och sjukvård genererar lokala anpassnings-, anslutnings- och förvaltningskostnader. Sammantaget innebär ovanstående ökade kostnader för Vårdprocesscentrum under 2011, dock bedöms dessa kunna hanteras inom befintliga budgetramar. Strategiskt mål 1: VERKSAMHETEN SKALL VARA KOSTNADSEFFEKTIV Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Effektiv projekt- och Kontinuerlig uppföljning av dess ekonomi. 100 % 100 % förvaltningsstyrning Strategiskt mål 2: EKONOMIN SKALL VARA I BALANS Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Verksamheten är anpassad efter Lönekostnadsutveckling i procent jmf med Aug ,3 % 1,5 % intäktsutvecklingen motsvarande period föregående år Kostnadskontroll Ekonomisk uppföljning Till delårsrapport 1 gång/månad 9

10 6. ÅRSBUDGET Vårdprocesscentrums ersättning för 2011 består av bidrag, tkr och infrastrukturmedel, tkr. Bidragsdelen finansierar fasta uppdrag och utvecklingsdelarna inom enheten och infrastrukturersättningen finansierar förvaltningsdelarna. 10

11 7. FÖRSLAG TILL BESLUT Vårdprocesscentrum föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Vårdprocesscentrum 11

12 Blankett 1 Kör rapport 504 Vårdprocesscentrum i Österg Startsida Resultaträkning (tkr) Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 Intäkter Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster ) Statsbidrag Övriga bidrag ) Försålt mtrl varor övr intäkt ) Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader ) Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar ) Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Ersättning IT-infrastruktur ingår med tkr. 2) Detta avser bidrag från landstingsstyrelsen. 3) Avser sålda tjänster till Sveriges kommuner och landsting. 4) I övriga verksamhetskostnader ingår driftkostnaderit-system med tkr och övriga IT-konsulttjänster med tkr. 5) Avskrivningar avser immateriella anläggningstillgångar tkr och inventarier 19 tkr.

13 Blankett Vårdprocesscentrum i Österg Kassaflödesanalys Budget 2011 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder ) Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 0 Likvida medel vid årets början 0 Likvida medel vid årets slut 0 Noter till kassaflödesanalysen: 1) Övriga kortfristiga skulder består enbart av underskott i likvida medel.

14 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning:

15 Blankett Vårdprocesscentrum i Österg Balansräkning (tkr) Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 TILLGÅNGAR Immateriella ) Inventarier Summa Anläggningstillgångar Förutbet kostn upplupna intäkt Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder ) Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen 1) Immateriella anl tillgångar består av investeringar i förvaltningsobjektet "Patientjournalen". 2) Övriga kortfristiga skulder avser underskott i likvida medel.

16

17

18 Vårdprocesscentrum Anna Skogsfors Jacobsson Anna Skogens Ledningsstaben Kompetensförsörjningsbehov och analys för Vårdprocesscentrum Henrik Schildt Vårdprocesscentrum :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Till samtliga produktionsenhetschefer samt HR-chefer/HR-ansvariga på respektive produktionsenhet Kompetensförsörjningsbehov och analys Enligt ledningsstabens anvisningar för produktionsenheternas verksamhetsplanering 2011 ska en bedömning och analys av verksamhetens framtida kompetensförsörjningsbehov biläggas produktionsenhets verksamhetsplan. Syftet är att skapa ett planeringsunderlag som ökar förutsättningen för att säkra produktionsenhetens behov av kompetens. Utgångspunkten samt stöd för detta är Landstingets kompetensförsörjningsmodell, Modellen presenteras i sin helhet i rapporten Personalförsörjningsrapport samt prognos 2009 och innehåller ett antal faktorer som påverkar utbudet och efterfrågan av kompetens. Som ett komplement till ovanstående kommer ledningsstaben, HR-gruppen att genomföra intervjuer med HR-chefer/HR-ansvariga enligt överenskommelse. Syftet med intervjuerna är att föra en dialog och få information om samtliga produktionsenheternas kompetensförsörjningsbehov. Detta kommer att ligga till grund för bedömning av eventuella landstingsövergripande kompetensförsörjningsinsatser. Inför intervjuerna ber vi er att senast den 30 september skicka produktionsenhetens svar på frågeställningarna till Anna Skogens, anna.skogens@lio.se. Har ni några frågor eller funderingar får ni gärna kontakta Anna Skogens, anna.skogens@lio.se alt eller Erica Härnman, erica.harnman@lio.se alt Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

19 Vårdprocesscentrum Anna Skogsfors Jacobsson Frågeställningar: Samtliga frågor utgår från landstingets kompetensförsörjningsmodell. Inspiration och förklarande text kan hämtas från rapporten, Personalförsörjningsrapport samt prognos I samtliga frågeställningar avses utvecklingen inom en 5-års period. Arbetsmarknaden för vårdpersonal (Fråga 1) Utbildningsplatser (Fråga 2) Migration (Fråga 3) Intresse för val till vårdutbildningar (Fråga 4) Ålder och personalavgångar (Fråga 5) Utbud av arbetskraft p S Balans D q Efterfrågan på arbetskraft Budget och framtida ekonomiskt utrymme (Fråga 6) Medicinskteknisk utveckling (Fråga 7) Vårdbehov hos medborgarna (fråga 8) Utveckling av verksamheten (fråga 9) US, FoU och Regionen (Fråga 10) Fråga 1: Hur har utvecklingen av antalet medarbetare (heltidsmått, anställda mer än 3 månader) varit för er produktionsenhets 4-5 största yrkesgrupper under de senaste 4 åren och vilken prognos gör ni fram till 2015? IT-konsult/ verksamhetsutv. (tv.anst. inkl. tidsbegränsade chefsförordnanden) prognos Kommentera enskilda yrkesgrupper/specialiteter: Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

20 Vårdprocesscentrum Anna Skogsfors Jacobsson Fråga 2: Tillgodoser utbildningsväsendet ert centrums behov av nyutbildad personal samt kompetensutveckling? Om inte, utveckla vilka yrkesgrupper och speciella kompetensutvecklingsbehov som berörs? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Ja, generellt sett råder det ingen brist på den kompetens som VPC behöver för att arbeta med verksamhetsutveckling och utveckling av IT-stöd i vården. Däremot kan det vara svårt att rekrytera till vissa tjänster där det finns ett grundkrav på hög specialisering inom visst område t ex informatik inom vården. Fråga 3: Har migrationen betydelse för ert centrums tillgång på presumtiva medarbetare (arbetskraftsutbud)? Om ja, på vilket sätt och inom vilka yrkesgrupper? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Nej. Frågan inte relevant för VPCs verksamhet Fråga 4: Påverkar intresset för specifika utbildningar ert centrums tillgång på presumtiva medarbetare (arbetskraftsutbud)? Om ja, på vilket sätt och inom vilka yrkesgrupper? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Vi har fått många sökande vid tidigare rekryteringar så vi upplever inte att det finns en brist på presumtiva medarbetare med rätt utbildning. Däremot har vi en stor utmaning när det gäller att vara en attraktiv arbetsgivare, eftersom vi har svårt att konkurrera genom lön och andra förmåner. (IT-konsulter och verksamhetsutvecklare har ju en stor alternativ arbetsmarknad, som går för högvarv för närvarande) VPC har hittills kunnat rekrytera medarbetare genom att erbjuda intressanta arbetsuppgifter, utmaningar och ett gott arbetsklimat. I skrivande stund oroas vi över hur pågående omorganisation kan påverka attraktiviteten hos våra medarbetare. VPCs verksamhet bygger i stor utsträckning på medarbetare som kan ta ett stort självständigt ansvar och besitter specialistkunskap, samt en god förståelse för vårdverksamhetens utmaningar. Denna kompetens tar lång tid att bygga upp och det är därför viktigt att vi hanterar pågående organisationsförändring på ett klokt sätt så att den inte innebär en alltför stor kompetensförlust. Fråga 5: Fyll i bifogade mall gällande pensionsavgångar (antal medarbetare) för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Pensionsavgångar PE Yrkesgrupp IT-konsult/verksamhetsutv Yrken (Alla) Tot. 5 år Tot. 10 år Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

21 Vårdprocesscentrum Anna Skogsfors Jacobsson Utifrån ovanstående redovisning ser ni några svårigheter som ni vill lyfta fram? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Vi arbetar bl a med kompetensöverföring för att minska nyckelpersonsberoendet som finns på vissa funktioner idag. Upplärningstiden för flera uppdrag är relativt lång så arbete pågår redan kopplat till pensionsavgångar som planeras ske de 5 närmaste åren. Under beviljades två medarbetare särskild avtalspension i samband med att förvaltningen av tidigare vårdsystem avvecklades. Genom detta kunde vi åstadkomma generationsväxling och det innebar möjlighet till annan kompetenssammansättning. Ange produktionsenhetens genomsnittliga personalomsättning för åren för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa och kommentera omsättningen: Information om antal avgångna hämtas från HR-datalagret och kuben Personalrörlighet: Avgångar. Yrkeskategori IT-konsult/verksamhetsutv. -08 IT-konsult/verksamhetsutv. -09 IT-konsult/verksamhetsutv. -10 Antal tillsvidare anställda, extern avgång inkl pensionsavgång Antal tillsvidare anställda totalt inom PE (Peter Nyberg pensionär) 4 (Berit Svensson, Frank Grällne pensionärer) Omsättning i procent 4 % 53 1,9 % 53 7,5 % Yrkeskategori IT-konsult/verksamhetsutv. -08 IT-konsult/verksamhetsutv. -09 Antal tillsvidare anställda, extern avgång exkl pensionsavgång Antal tillsvidare anställda totalt inom PE 2 50 (Helen Sigfast, Martin Kling) 0 53 Omsättning i procent 4 % 0 % IT-konsult/verksamhetsutv (Henrik Schildt, Myrna Palmgren) 53 3,8 % Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

22 Vårdprocesscentrum Anna Skogsfors Jacobsson Fråga 6: Hur planerar ni i budget för att möta ert behov av kompetensförsörjning på kort och lång sikt? Beräknar att vi klarar kompetensförsörjningen inom befintlig budgetramar inkl. normal indexuppräkning. Fråga 7: På vilket sätt påverkar utvecklingen inom den medicinsk-tekniska delen efterfrågan på vård och således även efterfrågan på arbetskraft för er produktionsenhet? Ingen påverkan alls avseende medicin-teknik däremot avseende IT-utveckling. Fråga 8: På vilket sätt påverkar förändringar i vårdbehovet hos medborgarna er produktionsenhets krav på kompetensförsörjning? Vårdprocesscentrum arbetar med att utveckla IT-tjänster via webben då vi vet att medborgarna redan idag bl a förväntar sig en större delaktighet i sin vård exempelvis att kunna avboka/boka tid på nätet och även ha mer insyn och tillgång till sina journaluppgifter. Innebär inga förändringar vad gäller kompetensförsörjningen inom VPC. Fråga 9: På vilket sätt påverkar er produktionsenhets utvecklingsarbete (t ex. organisationsförändringar, vårdflöden, processarbete, arbetet med ständiga förbättringar, yrkesgruppers sätt att införliva ny kunskap, samverkansformer med kommuner och andra aktörer) kompetensförsörjningen? Via eget förbättringsarbete (lean) kan behovet av nyrekrytering hållas nere. Fråga 10: Ange specifika delar inom forskningen och regionsamarbetet som ställer ytterligare krav på er produktionsenhets kompetensförsörjning framöver? Nej Övrigt ni vill nämna: Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

23