Vårdprocesscentrums verksamhetsplan inklusive årsbudget 2009

Transkript

1 Vårdprocesscentrums verksamhetsplan inklusive årsbudget 2009 Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner 1

2 Innehållsförteckning 1. Uppdrag/ verksamhetsidé/ vision 3 2. Medborgar-/ kundperspektivet 4 3. Förnyelseperspektivet 6 4. Processperspektivet 7 5. Medarbetarperspektivet 8 6. Ekonomiperspektivet 9 7. Aktuell ekonomi Förslag till beslut 11 2

3 1. UPPDRAG/ VERKSAMHETSIDÉ/ VISION Uppdrag Vårdprocesscentrums övergripande uppdrag är att: arbeta med strategisk verksamhetsutveckling initiera, driva och stödja centrumövergripande utvecklingsprojekt inhämta och sprida kunskap, erfarenheter och goda idéer ansvara för förvaltning av landstingsgemensamma vårdsystem, arbetssätt och rutiner förvalta och utveckla vårdstödjande processer. Värdegrund Vårdprocesscentrums verksamhet och medarbetarnas professionella och etiska förhållningssätt präglas av följande grundläggande värderingar: Kundorientering Processfokus Engagerat ledarskap Respekt för varandra Samverkan Ständiga förbättringar Vision Vårdprocesscentrum bidrar till en säker, effektiv och mer tillgänglig hälsooch sjukvård. 3

4 2. MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Vårdprocesscentrums kunder är landstingsledningen och vårdverksamheten. För att kunna uppfylla deras förväntningar läggs stor vikt vid en bra verksamhetsdialog och kanaler för detta inkluderar: Verksamhetsutvecklare och IT-samordnare i samverkan (VITiS) Förvaltningsråd för våra förvaltningsobjekt. För att ytterligare stärka verksamhetsdialogen planeras att under 2009: utse kontaktpersoner för respektive centrum. låta medarbetare på Vårdprocesscentrum hospitera minst 1 dag i vårdverksamheten (för erhålla bättre kunskaper om kundernas utmaningar samt verifiera resultat av levererade lösningar). I takt med att patientens ställning stärks och att allt fler e-tjänster utvecklas så ökar sannolikt behovet av dialog direkt med patienter via framförallt patientföreningar. Förutom det löpande förvaltningsarbetet kommer enhetens resurser under 2009 i huvudsak att koncentreras till följande projekt/uppdrag: Akutprojektet 1-3 Patienttjänster på webben Lean HealthCare IT-strategi för sammanhållen journalförning Verksamhetsstyrning, Notitia Värdehemtagning efter införande av Patientjournalen Processtöd för utveckling av vårdprocessprogram. 4

5 Strategi 1: Vi uppfyller våra kunders förväntningar Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Positiva effekter av våra tjänster och leveransobjekt Bidra till värdehemtagning av PJ08 genom att aktivt stötta verksamheten med att utveckla nya arbetssätt samt att sprida kunskap och erfarenheter. Projekt startat i jan och målvärde definieras senast 15/2 Verksamhetsdialog Leveransförmåga Aktivt verksamhetsdeltagande i 100 % relevanta projekt och uppdrag Alla medicinska produktionsenheter 100 % skall ha en verksamhetskontakt från VPC Alla medarbetare på VPC skall 100 % hospitera i vårdverksamheten 1 dag per år. Antal uppdrag som håller tidplan, 100 % budget samt satta kvalitetskrav. 1 Strategi 2: Stärka dialogen mellan patient och vårdgivare Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utveckla e-tjänster för Driftsätta Webbtidbok, Mina 100 % patienter/medborgare Vårdkontakter samt Hälsodeklaration 1 Mäts via måluppfyllelse av förvaltningsplaner samt projektens slutrapporter 5

6 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Nya rön och trender kommer kontinuerligt inom våra verksamhetsområden och för att kunna ta ställning till hur vi skall förhålla oss till dessa är det viktigt att vi tar fram bra beslutsunderlag. En viktig kanal för detta arbete är de sju kompetensteam som bildades Alla team har ett generellt uppdrag att arbeta med omvärldsbevakning, i såväl offentlig förvaltning som näringslivet, inom sina olika kompetensområden. Teamens specifika uppdrag är att inom respektive område arbeta med kompetensutveckling samt att sprida kunskap och idéer. Exempelvis kommer team Förvaltningsstyrning att fortsätta att delta i nätverket Kunskapsinitiativet, som har LiU som huvudman. I detta samarbete får vi tillgång till aktuell forskning inom området systemförvaltning. Längre/större projekt granskas regelbundet, antingen av interna resurser men även extern granskning kan vara relevant för större projekt. Alla projektledare skriver också en slutrapport med lärdomar från projektets genomförande med syfte att förbättra kommande projekt. Vårdprocesscentrum deltar i ett antal regionala och nationella nätverk för att kontinuerligt lära av andra vilket är en viktig aktivitet i enhetens eget förnyelsearbete. Strategi 1: Kontinuerligt eget förbättringsarbete via utveckling av arbetssätt och metoder Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Ta till vara erfarenheter från genomförda projekt Lära av andra Medarbetare som är engagerade i enhetens utvecklingsarbete Nyckelindikator/annan uppföljning Bevaka aktuella trender, nationella arbeten och standarder samt ta fram beslutsunderlag för hur vi ska förhålla oss till dessa. Via projektuppföljning Utveckla lokal, regional och nationell samverkan Antal inkomna förbättringsförslag Målvärde Alla kompetensteam skriver statusrapport i samband med DÅrapporter 100 % av projekten Minst 4 nya 2 kontaktytor under året > 10 under Organisation/företag 6

7 4. PROCESSPERSPEKTIVET Vårdprocesscentrum verkar såväl i projektform som löpande operativ verksamhet inom exempelvis system-/objektsförvaltning, informationssäkerhet och informatik. För att möta ökande behov och önskemål som finns från våra uppdragsgivare kommer Vårdprocesscentrum att under 2009 arbeta med strategisk och operativ kapacitetsplanering för att på så sätt säkerställa att resurser med rätt kompetens finns tillgängliga när de behövs. En viktig faktor för att möta verksamhetens behov är en effektiv förvaltningsstyrning inklusive effektiva processer för målstyrning, support och ändringshantering. Under 2009 kommer vi att vidareutveckla och kommunicera dessa processer. Strategi 1: Effektivisera förvaltningsprocesserna Framgångsfaktor En effektiv förvaltningsstyrning En effektiv ändringshantering samt supportprocess Nyckelindikator/annan uppföljning Uppnå målen i förvaltningsplanerna. Definiera regler, rutiner och beslutsordning samt kommunicera och förankra dessa hos berörda intressenter. Målvärde 100 % Klart Q2 Strategi 2: Vidareutveckla processen för projektstyrning Framgångsfaktor Effektiv projektstyrning Vidareutveckla projektmodellen Nyckelindikator/annan uppföljning Följsamhet till projektstyrningsmodellen Utvärdera modellen i samband med projektavslut Målvärde 100 % 100 % Strategi 3: Enheten skall tillhandahålla den kompetens som krävs för uppdraget Framgångsfaktor Bredda medarbetarnas kompetens för att skapa kompetensmässig redundans Match mellan behov och tillgänglig kompetens Nyckelindikator/annan Målvärde uppföljning Utreda möjligheter till Klart Q1 arbetsrotation Kapacitetsplanering på hela VPC Före DÅ08 7

8 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET Enhetens viktigaste tillgångar ligger i medarbetarnas upparbetade kunskaper, kompetens och erfarenhet. Ett gott ledarskap handlar om att tillsammans med medarbetarna skapa engagemang för att kunna förverkliga mål och visioner inom givna ramar. Det är allas ansvar att bidra till att skapa en attraktiv och hälsofrämjande arbetsplats med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat. Strategi 1: Vårdprocesscentrum ska vara en attraktiv och hälsofrämjande arbetsplats Framgångsfaktor Gott ledarskap Nyckelindikator/annan Målvärde uppföljning Andel medarbetare som känner 90 % förtroende för närmaste chefs sätt (2008: 87%) att leda verksamheten (2007: 63%) Gott medarbetarskap Ta tillvara och vidareutveckla medarbetares kompetens Medarbetare med god hälsa som trivs på arbetsplatsen Andel medarbetare som upplever att de arbetar mot tydliga mål Andel medarbetare som känner sig delaktiga i kvalitets- och utvecklingsarbetet på VPC Andel medarbetare som har individuella utvecklingsplaner samt uppföljning av dessa (verifieras efter utv.samtal i oktober) Andel nöjda med sin arbetssituation (från medarbetarenkäten) Deltagande i gemensam friskvårdssatsning Total sjukfrånvaro Vid sjukskrivning längre än en månad ska det finnas en handlingsplan för återgång i arbete 60 % (2008: 50%) (2007: 58%) 75 % (2008: 69%) (2007: 58%) 100 % > 60% (2008: 54%) (2007: 44%) (LiÖ 2007:54% 100% <5 % 100% (information ska kunna hämtas ur ITstödet Adato) 8

9 6. EKONOMIPERSPEKTIVET Verksamheten finansieras med bidrag från landstingsstyrelsen och via ITinfrastrukturmedel. Inför 2009 uppgår bidragsdelen till xx mkr och infrastrukturmedel till xx mkr. Ekonomisk uppföljning skall ske löpande varje kalendermånad med rapport till verksamhetsansvarig chef/projektledare. Vi har från och med september månad 2008 bytt tidredovisningssystem till Agresso Tid och Projekt. Detta ger oss bättre möjligheter att följa upp vår resursåtgång även ekonomiskt. Strategi 1: Verksamheten skall vara kostnadseffektiv Framgångsfaktor Effektiv projekt- och förvaltningsstyrning Nyckelindikator/annan uppföljning Kontinuerlig uppföljning av dess ekonomi. Målvärde 100 % Strategi 2: Ekonomin skall vara i balans Framgångsfaktor Välkända redovisnings- och finansieringsprinciper Nyckelindikator/annan uppföljning Redovisning av aktuellt resultat och nyckeltal Målvärde Tre gånger per år för alla medarbetare Verksamheten är anpassad efter intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling i procent jmf med motsvarande period föregående år 3,5 % 9

10 7. AKTUELL EKONOMI Omsättningen 2009 för Vårdprocesscentrum kommer att ligga på 168 miljoner kronor har varit ett prövningens år på många sätt, inte minst ekonomiskt, när vi parallellt har påbörjat förvaltningen av Patientjournalen samtidigt som breddinförandet har fortsatt i projektform. På grund av sena leveranser från systemleverantören har vi fortfarande inte uppnått något helt verksamhetsår ekonomiskt och förmodligen kommer vi inte att få det under 2009 heller. Men bilden av hur kostnaderna kommer att se ut, börjar klarna. Omsättningen för patientjournalen 2009 kommer att ligga på ungefär 75 mkr. Förvaltning av lt-gemensamma system kommer att kosta ca 17 mkr Några befintliga system kommer att finnas kvar något längre än beräknat beroende på ovanstående förseningar, vilket antagligen kommer att återspegla sig i kostnaderna. Vad gäller projekt så finns ett antal nya i planeringsstadiet. Exempelvis; Värdehemtagning PJ 08 och Lean Healthcare som Vårdprocesscentrum räknar med att kunna starta upp under En del av de utvecklingsprojekt som Vårdprocesscentrum drivit under året kommer att fortgå även under 2009, t ex Patienttjänster på webben och IT-strategi för sammanhållen journalföring. Bifogat återfinns en projektförteckning. 10

11 8. FÖRSLAG TILL BESLUT Vårdprocesscentrum föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Vårdprocesscentrum föreslår LS besluta - att godkänna de i blankett B2 särskilt angivna investeringsobjekten som överstiger 500 tkr eller är av strategisk karaktär. 11

12 start1 504 Vårdprocesscentrum i Österg 2,00 Resultaträkning (tkr) Budget 2009 Helårsbedömning 2008 Bokslut 2007 Intäkter Landstingsbidrag Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Övr intäkt LT:s huvudverksamh Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Avskrivningar Skatteintäkter Landstingsskatt Skatteintäkter Generella statsbidrag och utjämning Generella statsbidrag Inkomst- och kostnadsutjämning Generella statsbidrag och utjämning Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Utbetalt koncernbidrag Utbetalt landstingsbidrag Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat slut1

13 504 Vårdprocesscentrum Finansieringsanalys Budget 2009 Tillförda medel Årets resultat Justering för avskrivningar Försäljning av anläggningstillg (bokfört värde) Minskning av långfristiga fordringar Nya långfristiga lån Minskning av förråd Minskning av kortfristiga fordringar Ökning av kortfristiga skulder Övrigt Summa tillförda medel Använda medel Nettoinvesteringar Ökning av långfristiga fordringar Amortering av långfristiga lån Ökning av förråd Ökning av kortfristiga fordringar Minskning av kortfristiga skulder Övrigt Summa använda medel Förändring av likvida medel Noter till finansieringsanalysen: slut2 Investeringsredovisning Nettoinvestering Budget 2009 Helårsbedömning 2008 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier 107 Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa

14 start3 504 Vårdprocesscentrum Balansräkning (tkr) Budget 2009 Helårsbedömning 2008 TILLGÅNGAR Immateriella Inventarier Datautrustning 0 0 Anläggningstillgångar Övriga kortfristiga fordringar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Omsättningstillgångar TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Skulder EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

15 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: Vårdprocesscentrum Uppgiftslämnare: Pia Dahlgren Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Objekt >500 tkr: PJ Invest.belopp tkr Prel invest tkr Övriga objekt <500 tkr Tidigare beslutade objekt: Summa

16 Preliminär projektförteckning VPC 2009 Bilaga 3 Projekt PJ 08 Akutprojektet Effekthemtagning PJ 08 Patienttjänster på webben Anpassning till nationell handlingsplan IT Arkitektur för sammanhållen journalföring Processledning Cytodose Beslutsstöd (Notitia) Läkemedelsförsörjning Lean Healthcare Xros

17

18 Ledningsstaben Till samtliga produktionsenhetschefer samt personalchefer/hr-ansvariga på resp produktionsenhet Personal- och kompetensbehovsinventering bilaga till verksamhetsplanen Tidsplanen för att respektive PE erhåller ett underlag gällande personal- och kompetensbehov till verksamhetsplanen ser ut som följer: Intervju Dag Tid Plats Material till respektive PE efter intervju (preliminär tidsplan) Pia Ölund 27-okt okt Madde Grönquist 03-nov nov Solweig Lennartsson 05-nov 9.00 Lotta Nysten Unosson 17-nov Christina Lager 17-nov Catharina Thörn 01-dec Catharina Wall 04-dec Tommy Åshäll 10-nov Inger Brynolfsson 06-nov 9.00 Susanne Sandberg 24-nov Cleve 06-nov Lena Månsson 20-nov 8.30 Anders Martinsson 08-dec Rithy Strömblad 10-nov Övriga Produktionsenheter 18-dec NSC stab 08-nov 20-nov 20-nov 04-dec 07-dec 13-nov 09-nov 27-nov 09-nov 23-nov 11-dec 13-nov 21-dec Materialet kan sedan läggas som en bilaga till respektive verksamhetsplan. Med anledning av att vi valt intervjuform istället för enkätform hinner vissa PE ej få med underlaget innan deadline för inlämning av verksamhetsplanerna. Verksamhetsplanen får då kompletteras senare med personal- och kompetensbehovsinventeringen. Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B

19 Ledningsstaben Som tidigare meddelats sker inventeringen via intervjuer med personalchefer/hr-ansvariga för respektive produktionsenhet utifrån fyra öppna frågeställningar. Syftet med intervjuerna är att få en samlad bedömning av hela produktionsenhetens personal- och kompetensbehov. Frågeställningarna: 1, Utgå ifrån och beskriv den naturliga personalomsättningen/år för produktionsenhetens olika yrkesgrupper 2, Nuläget för produktionsenheten bemanningssituationen 3, Vilka behov och förändringar av era yrkesgrupper och er verksamhet kan ni se på 3-5 års sikt (väg in alla möjliga tänkbara faktorer inklusive tänkbara verksamhetsförändringar, pensionsavgångar m.m.) 4, Hur ser behovet ut avseende produktionsenhets- och landstingsövergripande utbildningsinsatser, både gällande nuläget och på 3-5 års sikt (i grova drag) Linköping Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B