Citytunneln i Malmö. - En utvärdering av projektet. Matthias Eriksson

Transkript

1 Citytunneln i Malmö - En utvärdering av projektet Matthias Eriksson

2 Citytunneln i Malmö- En utvärdering av projektet Copyright Matthias Eriksson och Byggproduktion Institutionen för byggvetenskaper Box Lund Tryckt av: Media-Tryck, Lund 2013 Examensarbete: kod nr ISRN LUTVDG/TVBP--12/5447--SE 2

3 Förord Examensarbetet Citytunneln i Malmö en utvärdering av projektet har pågått under hösten 2012 och avslutar civilingenjörsutbildningen på Väg- och vattenprogrammet vid Lunds Tekniska Högskola. Arbetet motsvarar 30 hp och har gjorts i samarbete med författaren och avdelningen för Byggproduktion. Jag vill börja med att tacka Örjan Larsson, Magnus Jakobsson, Pia Asp, Per Åkesson, Jan Rydberg, Ulf Jönsson och Christian Johnsson som ställt upp på intervjuer. Utan Er medverkan hade mitt arbete inte blivit något examensarbete. Ett stort tack till min handledare Kristian Widén som stöttat och hjälpt mig under hösten. Jag vill även rikta ett tack till mina kollegor på Strabag som gett mig motivation att slutföra detta arbete. Slutligen vill jag tacka min sambo, Maria, och resten av min familj som stöttat mig i perioder då det känts tungt. December 2012, Lund Matthias Eriksson 3

4 4 Citytunneln i Malmö - en utvärdering av projektet

5 Sammanfattning Titel: Författare: Citytunneln i Malmö - En utvärdering av projektet Matthias Eriksson Handledare: Kristian Widén, Tekn Dr, Lunds tekniska Högskola, Institutionen för byggvetenskaper, Byggproduktion Examinator: Stefan Olander, Tekn Dr, Lunds tekniska Högskola, Institutionen för byggvetenskaper, Byggproduktion Problemställning: Följande frågor ska besvaras: - Uppnåddes projektmålen för Citytunnelprojektet? - Vilka var i så fall faktorerna som ledde till att projektmålen uppnåddes? - Skulle Citytunneln kunna ha öppnats tidigare? Syfte: Syftet med detta examensarbete är att utvärdera Citytunnelprojektet utifrån kunskapsområdena integration, tid, kostnad och kvalitet. Målet är att kunna dra en slutsats, utifrån de valda kunskapsområdena, huruvida projektet kan anses ha varit framgångsrikt eller inte. Metod: Slutsatser: I examensarbetets inledning ges en teoretisk bakgrund för att ge läsaren en god bild av vad de avgränsade och valda kunskapsområdena innefattar. Empiristudien utförs för att ge information om vad som hänt i projektet och hur de valda kunskapsområdena behandlats. Empiristudien är uppdelad i tre kategorier, en som sammanfattar vad som skrivits om Citytunneln i media, en del som består av intervjuer med personer inblandade i projektet och en som visar varför andra stora projekt redovisar ekonomiskt dåliga resultat. Jag har dragit slutsatsen att projektmålen för Citytunneln har uppnåtts. Jag har bland annat kommit fram till att det gedigna förarbetet och det goda samarbetet mellan alla inblandade har varit av oerhörd vikt för projektet. Jag har också visat att 5

6 Citytunneln hade kunnat öppnas ännu tidigare än beräknat. På förhand tänkte man sig att målen skulle uppnås genom att projektledningen besatt stor kompetens, genom att ha en flexibel organisation och genom att projektledningen var insatt i de risker som fanns gällande ekonomi, teknik, miljö men även risker inom organisationen. Jag tycker mig ha sett flera exempel på att detta uppfyllts och bidragit på ett positivt sätt till projektet. Sammanfattningsvis tycker jag mig därför kunna påstå att Citytunnelprojektet var ett framgångsrikt projekt. Nyckelord: Citytunneln i Malmö, projektintegration, ledning och styrning av tid, kostnader och kvalitet. 6

7 Abstract Title: Author: The City Tunnel in Malmo- An evaluation of the project Matthias Eriksson Supervisor: Kristian Widén, PhD, The Faculty of Engineering, Division of Construction Management, Lund University Examiner: Stefan Olander, PhD, The Faculty of Engineering, Division of Construction Management, Lund University Problem: The following questions should be answered: - Were the project objectives for the City Tunnel achieved? - What was in this case, the factors that led to the project objectives were achieved? - Could the City Tunnel have been opened earlier? Purpose: The purpose of this study is to evaluate the City Tunnel by the knowledge areas of integration, time, cost and quality. The goal is to draw a conclusion from the selected areas of knowledge, whether the project can be considered to have been successful or not. Method: Conclusion: In the thesis introduction provides a theoretical background to give the reader a good idea of what the defined and selected areas of knowledge include. A empirical study was conducted to provide information about what has happened in the project and how the selected knowledge areas are treated. The empirical study is divided into two categories, one that summarizes what has been written about the City Tunnel in the media and a part consisting of interviews with people involved in the project. I have concluded that the project goals for the City Tunnel has been achieved. I have come to the conclusion that the extensive preparatory work and the good cooperation between 7

8 all involved has been of immense importance to the project. I have also shown that the City Tunnel could been opened even earlier than expected. Pre thought that the goals would be achieved by the project possessed great skills, by having a flexible organization and by the project were familiar with the risks that existed regarding economics, engineering, environmental risks, but also within the organization. I think I have seen several examples of this fulfilled and contributed positively to the project. To summarize, I am therefore able to say that the construction of the City Tunnel was a successful project. Keywords: City Tunnel in Malmo, project integration, management and controlling of time, costs and quality. 8

9 Innehållsförteckning Förord... 3 Sammanfattning... 5 Abstract... 7 Innehållsförteckning... 9 Figurförteckning Tabellförteckning Inledning Bakgrund Citytunnelprojektet Citytunnelns projektmål Syfte och mål Problemställning Avgränsningar Metod Val av metoder Teori Empiri Källkritik Teori Integration Projektfullmakt Projektledningsplan Projektgenomförande Övervakning och styrning Styra ändringar Projektavslut Planering och styrning av tider Aktivitetsdefinition Ordningsföljd Resursbehov Varaktighet Tidplan Tidsstyrning Kostnad Förkalkyl Produktionskalkyl Kostnadsstyrning Kvalitet Planering Säkring av kvaliteten Styrning av kvalitet

10 4 Empiri Citytunneln i tidningar och på Internet Intervju med Örjan Larsson Intervju med Magnus Jakobsson Intervju med Pia Asp Intervju med Per Åkesson, Jan Rydberg, Ulf Jönsson och Christian Johnsson Megaprojekt Analys och diskussion Tidsplanering Kostnad Kvalitet och integration Slutsats Källförteckning Figurkällor Internetkällor Referenslitteratur Tryckta källor Bilaga 1- Intervjufrågor beställarorganisation Bilaga 2- Intervjufrågor Magnus Jakobsson Bilaga 3- Intervjufrågor Pia Asp Figurförteckning Figur 1 - Citytunnelns sträckning Figur 2 - Målbild för Citytunneln Figur 3 - WBS-struktur Figur 4 Ganttschema Tabellförteckning Tabell 1 - Sammanfattning resultatvärdeanalys Tabell 2 - Sammanfattning slutkostnadsprognoser

11 1 Inledning 1.1 Bakgrund År 1856 öppnades Södra stambanans första etapp mellan Malmö-Lund. Malmö blev då en av Sveriges första järnvägsorter och tågen skulle leda till att staden växte mycket snabbt. Med detta växte även nätet runt Malmö och staden blev ett huvudmål. Runt sekelskiftet 1900 var Malmö Sveriges tredje största stad och även Sveriges viktigaste järnvägsknut med åtta järnvägslinjer. Resultatet av detta blev att spåren blev vältrafikerade och trånga. Centralstationen i Malmö anlades i närhet till centrum, men även till vattnet, för dess närhet till hamnen och dess båtförbindelser. Stationen som byggdes blev en s.k. säckstation, en banas start- eller slutstation, vilket innebar att spåren slutade där. Vid stationen måste tågen vända och resultatet av detta innebar att stor markareal krävdes samt att det tog tid för tågen att vända (Rudvall & Svensson 2010). Efter att Öresundsbron invigdes år 2000 visar statistik att kollektivtrafiken med tåg över bron ökat med %, i Sverige ligger ökningen i snitt på ca 3 %. I antal resande blir detta ca 10 miljoner resenärer per år mot tidigare 5 miljoner resenärer. För att klara av denna kraftiga ökning var något tvunget att göras och efter många års undersökningar, undertecknades år 1997 avtalet om hur Citytunneln skulle finansieras (Rudvall & Svensson 2010). I mars 2005 togs det första spadtaget för byggandet av Citytunneln och i december 2010 kunde tågen för första gången trafikera spåren i tunneln (Rudvall & Svensson 2010). 1.2 Citytunnelprojektet Citytunnelprojektet bestod i att bygga en 17 kilometer lång järnvägsförbindelse där 6 kilometer var under mark i form av en tunnel. I projektet ingick även byggandet av två underjordiska stationer, Triangeln och Malmö C Nedre. Även en ny station byggdes i området Hyllie med anslutning till tunneln (Larsson 2007). Figur 1 visar sträckningen för Citytunneln och det ovan jord utförda arbetet. 11

12 Citytunneln i Malmö - en utvärdering av projektet Figur 1 - Citytunnelns sträckning Hela Citytunnelprojektet genomfördes genom 18 entreprenader, och var uppdelade i 3 delprojekt: tunnelbyggande, underjordiska stationen i Malmö C Nedre och järnvägstekniska anläggningar (Larsson 2007). Beställare för Citytunneln var Banverket (idag Trafikverket) och projektet var direkt underställt Banverkets ställföreträdande generaldirektör som hade en styrelse som fungerade som en rådgivande funktion (Nohrstedt 2010). Banverket bildade det egna bolaget Tunnelpersonalen i Malmö AB för att kunna anställa personal till projektet. Av de anställda i projektet var mellan 70 och 80 % fast anställda och resten var konsulter (Nohrstedt 2010). 12

13 Ledningsgruppen för Citytunneln bestod av: Projektchef - Örjan Larsson Biträdande projektchef - Anders Ahlner Projektledare Tunnlar - Michael Myhré Projektledare Malmö C- Bo Pettersson Projektledare Järnväg - Patrik Magnusson Funktionsledare för Miljö - Wollmar Hintze Funktionsledare för Teknik - Henrik Christensen Informationschef - Anders Mellberg (Christina Sverdrup 2009) Citytunnelns projektmål De huvudsakliga mål som projektet skulle uppfylla gällde tid, kostnad, miljö och kvalitet. Innebörden i dessa var att Citytunneln skulle färdigställas i tid och inom den budget som fastslagits. Vidare skulle miljökraven, som var bestämda, hållas och kvaliteten på Citytunneln skulle uppnå de krav som var fastställda (Larsson 2007). Eftersom projektledningen hade stor kompetens med en flexibel organisation och eftersom alla var insatta i de risker som fanns gällande ekonomi, teknik, miljö och inom organisationen, skulle dessa projektmål uppnås (Larsson 2007). För att kunna leda och styra projektet i rätt riktning användes ett antal olika verktyg. Ett av dessa verktyg var projektplanen som beskrev projektmålen, strategier och handlingsplaner. För att beskriva riktlinjer och rutiner upprättades en projekthandbok. En beskrivning av hur varje delprojekt och dess funktion skulle genomföras framställdes i en genomförandeplan och i en delgenomförandeplan beskrevs fasernas genomförande (Larsson 2007). 13

14 Figur 2 - Målbild för kommunikation för Citytunneln (Bergh 2010) 1.3 Syfte och mål Syftet med detta examensarbete är att utvärdera Citytunnelprojektet utifrån kunskapsområdena integration, tid, kostnad och kvalitet. Målet är att kunna dra en slutsats, utifrån de valda kunskapsområdena, huruvida projektet kan anses ha varit framgångsrikt eller inte. 1.4 Problemställning Arbetet har utgått från följande frågor: Uppnåddes projektmålen för Citytunnelprojektet? Vilka var i så fall faktorerna som ledde till att projektmålen uppnåddes? Skulle Citytunneln ha kunnat öppnas tidigare? 14

15 1.5 Avgränsningar Examensarbetet kommer att behandla projektledningen av Citytunneln, både på beställarsidan och på entreprenörsidan, med tyngdpunkt på kunskapsområdena integration, tider, kostnad och kvalitet. Erfarenheter från inblandade i Citytunnelprojektet kommer att användas och jämföras med litteratur i ämnet. Arbetet kommer ytterligare att avgränsas till tillvägagångssätt och metoder som används under utförande av projekt. 15

16 16 Citytunneln i Malmö - en utvärdering av projektet

17 2 Metod 2.1 Val av metoder Metod är det vetenskapliga sättet på hur man behandlar och kommer närmare ett ämne man ska skriva om. För att stärka undersökningen av ett ämne är det lämpligt att använda olika metoder för att på så sätt få en ledning till att det som studeras stämmer in (Ejvegård 2009) Teori Att framställa en teori handlar om att öka insikten i ett ämne och hur det är tänkt att verka i ett större sammanhang. Teorin beskriver inte hur ämnet framställs i verkligheten, utan är en generaliserad bild hur utvalda delar i ämnet kan föreställas ha för anknytning tillsammans och fungera ihop. Första steget är att utgå från givna fakta. Ur dessa fakta fastställs hypoteser som ska ge svaren till de frågor som tidigare formulerats. Tillsammans med tidigare använd fakta ställs de nya hypoteserna upp och bildar en grund till ytterligare nya hypoteser. Detta ger ett nät av olika fakta och hypoteser och tillsammans bildar det teorin (Ejvegård 2009). I detta arbete består teoridelen av en litteraturstudie. Studien gick ut på att sammanställa information om ämnet projektledning och om vad de avgränsade och valda kunskapsområdena innefattar. Via olika biblioteksdatabaser hittades ämnesrelevanta verk som har lästes in. Jag har bland annat använt mig av Lunds Universitetsbiblioteks databaser Lovisa och Elin och Trafikverkets publikationsbibliotek LIBRA. Litteraturstudien utgick till stor del från A guide to the Project Management Body of Knowledge (2004). Boken är känd under förkortningen PMBOK Guide. Den publicerades av Project Management Institute (PMI). PMI certifierar projektledare och använder då denna bok som utgångspunkt för deras utbildning. I boken redovisas de olika kunskapsområdena utförligt vilket har gjort den till en användbar källa för information. För att få ytterligare information kring Citytunnelprojektet gavs rådet att kontakta Universitetets sökverkstad. Vid kontakt med personalen där fick jag veta att all information om Citytunneln skulle finnas i Trafikverkets publikationsbibliotek Libra. Trots sökordet Citytunneln fanns ingen relevant information att finna Empiri Information eller upplysningar om förhållanden i samhället som är verkliga benämns som empiri. Denna upplysning eller information kommer ur erfarenheter från samhällsförhållanden. Informationen av erfarenheter fås av de olika sinnen människan innehar, t.ex. syn och hörsel. Vidare så kan dessa samhällsförhållanden uppfattas på olika sätt genom att människans sinnen är utvecklade på olika sätt hos 17

18 varje enskild individ. Hur sinnena används och utvecklas beror på personlighet, livshistoria och social bakgrund. Detta leder till att resultaten från en empirisk undersökning kan bli svårtolkade. Studier som är av vetenskaplig karaktär behandlar empiriska resultat på ett systematiskt sätt. Det systematiska sättet lägger tyngden på att samla in empiri som är av betydelse för de problemställningar som ställs. För att empirin ska vara tillförlitlig och dokumenteras korrekt följs bestämda regler och förfaranden. Empirisk information som insamlats på ett systematiskt sätt utgör empiriska data. Dessa empiriska data kan vara av kvalitativ eller kvantitativ karaktär. Kvalitativ data utgörs av text eller bilder och kvantitativ data består av mändgtermer, t.ex. siffror (Grønmo 2006). I detta arbete består empiristudien av tre delar. Den första delen behandlar det som skrivits i olika dags- och branschtidningar kring Citytunnelprojektet. Detta för att få en bild av projektet från en oberoende synvinkel. Granskningar av artiklar skedde från åren mellan 2002 och Anledningen till denna begränsning av tidsintervall var att Citytunneln som term användes mest frekvent under dessa år. Det var även artikelinnehållets relevans som fick avgöra vilka artiklar som granskades, varpå en del artiklar har sorterats bort under arbetets gång. Artiklarna redovisas kronologiskt för att på så sätt ge en bild av projektets framskridande. Granskningen av tidningsartiklarna gav ett bakgrundsmaterial, samtidigt som det väckte frågor kring projektet och projektledningen. Dessa frågor har varit utgångspunkt för den andra delen av empiristudien, intervjuer. Intervjuer gjordes med personer med nära anknytning till Citytunnelprojektet, både på beställar- och entreprenadsidan. Anledningen till att intervjua personer från båda sidor var att se på vilket sätt de förhöll sig till de valda kunskapsområdena och om de skiljde sig åt. Följande personer intervjuades: Örjan Larsson, , Örjan Larsson Projektledning, orjan.larsson@esss.se Magnus Jakobsson, , European Spallation Source, magnus.jakobsson@esss.se Pia Asp, , Moresco Projektledning AB, pia.asp@moresco.se Per Åkesson, , Femern A/S, pak@femern.dk Jan Rydberg, , Femern A/S, jry@femern.dk Christian Johnsson, , Femern A/S, cjo@femern.dk Ulf Jönsson, , Femern A/S, ujo@femern.dk Kontakten med intervjupersonerna skedde via eller telefon för att avtala tider för intervjuerna. Under den inledande kontakten informerades personerna om syftet med examensarbetet och syftet med intervjun. I god tid före den avtalade tiden skickades frågorna till intervjupersonerna för att de på så sätt skulle kunna förbereda sig. Intervjuerna genomfördes på intervjupersonernas arbetsplatser och spelades in, 18

19 med intervjupersonernas godkännande, med hjälp av mobiltelefon. Innan intervjuerna påbörjades upprepades syftet med examensarbetet och intervjun. Efter att intervjuerna genomförts, erbjöds intervjupersonerna en möjlighet att ta del av den sammanställda intervjun och komma med synpunkter på denna. Samtliga intervjupersoner har läst respektive sammanställning och godkänt den. Slutligen så utgjordes den tredje delen av empiristudien av att jämföra Citytunnelprojektet med andra stora anläggningsprojekt, s.k. Mega-projekt. Framförallt gjordes denna jämförelse för att försöka förklara vad och varför svårigheter kan uppstå i stora projekt. 2.2 Källkritik I litteraturavsnittet har mycket information hämtats ur PMBOK Guide. Ytterligare litteratur har granskats men jag upptäckte då att den information som var relevant för min undersökning var refererad från just PMBOK Guide. Anledningen till att jag har valt att använda mig av boken i stor utsträckning är att den anses ge grundläggande kunskaper inom ämnet projektledning. Boken ger ledning i hur projektledning teoretiskt kan gå till och eftersom det saknas likvärdiga verk anser jag att den har varit ovärderlig för mitt arbete. En del av litteratursökandet var som sagt att finna alternativa källor till PMBOK Guide och därför har jag använt en hel del litteratur enbart som referenslitteratur. I några av tidningsartiklarna nämns olika siffror gällande slutkostnaden för Citytunnelprojektet vilket kan vara ett tecken på felaktigheter. Jag tror däremot att det har att göra med att det är olika personer som har uttalat sig. Det går också att ana en viss tendens i några av tidningsartiklarna som kan ha påverkat reporterns objektivitet. Jag tror dock inte att det har någon avgörande betydelse för mina slutsatser. Eftersom jag skickade ut intervjufrågorna i förväg fick intervjupersonerna möjlighet att förbereda sina svar. Det kan vara en nackdel då deras svar inte blir lika spontana och svaren kan på så vis till viss del anses vara tillrättalagda, men därmed inte sagt att de inte skulle vara sanningsenliga. Jag upplevde alla intervjupersoner som uppriktiga och generösa då det handlade om att dela med sig av sin erfarenhet och kunskap. Utan deras medverkan hade arbetet inte kunnat genomföras. 19

20 20 Citytunneln i Malmö - en utvärdering av projektet

21 3 Teori Detta avsnitt beskriver hur de valda kunskapsområdena inom projektledning planeras, styrs och leds. 3.1 Integration Integration i projektledningssammanhang handlar om aktiviteter och processer som krävs för att förena, kombinera, identifiera, sammanställa och koordinera projektledningsaktiviteter och dess processer inom projektledningsgruppen. För att fullborda ett projekt kännetecknas integration av att sammanföra, uttrycka och genomföra åtgärder. Tilldelning av resurser och hur de olika kunskapsområden inom projektledning hänger samman är några exempel som integrationshantering handlar om (PMBOK Guide 2004) Projektfullmakt En projektfullmakt är ett dokument som fastställer att ett projekt existerar och ger en ledning till projektets mål och hur det ska styras. Projektledaren får genom detta dokument befogenhet att utnyttja organisationens resurser för aktiviteter i projekt. Projektfullmakten sammanställs av en initiativtagare eller sponsorer utanför projektorganisationen, på en nivå som är lämplig för finansiering av projektet. Oftast sker detta utanför projektorganisationen av ett företag, en statlig myndighet eller en programorganisation (PMBOK Guide 2004). Orsakerna till att projektfullmakten sammanställs utanför projektorganisationen kan vara ett krav från marknaden, ett affärsbehov, begäran från kund, tekniska framsteg, juridiska krav eller ett samhällsbehov (PMBOK Guide 2004). Att upprätta en projektfullmakt handlar främst om att dokumentera verksamhetsbehoven, projektets syfte och mål, aktuella kunskaper som kundens krav om produkten, tjänsten eller resultatet som ska uppfylla kraven (PMBOK Guide 2004). Projektfullmakten bör innehålla följande: - Krav som uppfyller intressenters behov, önskemål och förväntningar - Verksamhetsbehov, projektbeskrivning eller produktkrav som projektet ska uppfylla - Syfte och motiv med projekt - Projektledarens namn och befogenheter - Översiktligt milstolpediagram - Intressenternas inflytande - Funktionella organisationer och deras medverkan - Budgetram - En preliminär projektspecifikation (PMBOK Guide 2004). 21

22 3.1.2 Projektledningsplan En projektledningsplan redogör för hur ett projekt ska genomföras, kontrolleras, hanteras och avslutas. Att framställa en projektledningsplan innefattar att sammanställa underlag för alla åtgärder som är väsentliga för projektledningsplanens underordnade planer. Underordnade planer kan även kallas referensplaner och skapas för bl.a. tider, kostnader och kvalitet. Projektledningsplanen anger också hur arbetet ska utföras för att nå målen som är uppsatta för projektet och hur integrationen mellan dels referensplanerna och dels de andra kunskapsområdena ska hanteras (Antvik & Sjöholm 2010) Projektgenomförande I denna process är projektledningsplanen en viktig indata som ger definitionerna för att leda och utföra projektgenomförandet. Projektledningsplanen kan vara detaljrik eller generell och den kan behandla en eller flera planer som underordnats projektledningsplanen. För att behandla dessa indata så finns det flera olika verktyg och metoder. Ett av dessa verktyg är att låta personer med specialkunskaper utvärdera de data som man går in i processen med. Dessa kunskaper bör finnas hos projektledare och även inom ledningsorganisationen. Kunskaperna kan även hämtas utifrån i form av konsulter, kunder och yrkeskårer. Ett annat verktyg kan vara hur informationen ska sammanställas. Denna del kommer från indata från omvärldsfaktorerna och ger projektledningen verktyg i form av datorprogram och system som samlar in och delar ut informationen (PMBOK Guide 2004). Utdata från ledningen av projektgenomförandet är godkända leveranser som kan vara i form av en kapacitet eller ett resultat för att genomföra den tjänst som krävs för att göra klart faser, processer eller hela projekt. Information om insatsen av arbetet i projektet är en annan typ av utdata som tillhandhålls av processen. Denna information kan redogöra diverse resultat för arbetsinsatser som t.ex. kostnader som tillkommit och om hur tillståndet hos leveranserna ser ut. Frågor som uppstår under projektet leder till att ändringsbegäranden utställs. Detta är en annan typ av utdata och kan leda till bl.a. att budget, kostnader och tidplaner måste revideras. Ändringsbegäranden kan komma utifrån eller inifrån projektorganisationen och de kan vara genomdrivna på eget initiativ eller juridiskt. Begärda ändringar kan omfatta korrigerande och förebyggande åtgärder där korrigerade åtgärder är åtgärder som sammanställts för att träffa de gällande resultaten som förväntas överensstämma med de i projektledningsplanen. Förebyggande åtgärder är sammanställda instruktioner för hur aktivitetsgenomföranden kan minimera rimligheter av ofördelaktiga påföljder i anknytning till att risker uppstår i projektet. Två ytterligare utdata från ledning av projektgenomförandet är att projektledningsplan och andra projektdokument uppdateras (PMBOK Guide 2004) 22

23 3.1.4 Övervakning och styrning Denna process omfattar att finna, granska och justera utvecklingen av projektarbetet så de överensstämmer med målen i projektledningsplanen. Övervakning är något som sker genom hela projektet och innefattar insamling, mätning och fördelning av den information om insatserna i projektet. Övervakning behandlar även förbättringar av processerna genom att analysera bland annat trender. I och med att projektgruppen hela tiden övervakar processer får gruppen vägledning om statusen för projektet och de kan även hitta delar som behöver observeras ytterligare. Styrning innebär att bestämma de korrigerade och förebyggande åtgärderna (se avsnitt ). Det kan även omfatta att åtgärdsplaner planeras om eller följs upp. Avsikten med detta är att kunna bestämma om åtgärderna som tagits har avhjälpt problemet (PMBOK Guide 2004). För att övervaka och styra projektarbetet behövs material att bearbeta för att kunna påverka processen. Lägesrapporter är ett exempel på sådana indata. Rapportsammanställningar bör utföras av projektgruppen och dessa olika rapporter har som avsikt att visa status för bl.a. aktiviteter, resultat och indikera var problem uppstått. Ur dessa rapporter kan viktig information avläsas som bland annat prognoser, för perioden viktiga resultat och planerade aktiviteter. För att kunna påverka denna process används omvärldsfaktorer som kan vara kvalitetsstandarder, godkännande- och informationssystem för företag respektive projektledning. Ett annat sätt att påverka processen är att titta på hur eller på vilket sätt projektorganisationen arbetar på. Det kan betyda att man tittar på rutiner gällande ekonomisk styrning som tidsrapportering, koder för kontering och behandling av utbetalningar och utgifter (PMBOK Guide 2004). Denna process leder till ett antal resultat i form av s.k. ändringsbegäranden och uppdaterad projektledningsplan och andra dokument för projektet. Ändringsbegäranden består av de tidigare nämnda korrigerande- och förebyggande åtgärderna men också hur felen ska åtgärdas (PMBOK Guide 2004) Styra ändringar I detta skede granskas, godkänns och hanteras alla begärda ändringar. Det kan gälla ändringar angående tider, kostnader och dokument för projektet. Kontinuerligt genom hela projektet hanteras ändringar i projektledningsplanen, i projektspecifikationen och i andra avlämnanden. Godkännande eller avvisning av dessa ändringar ska dokumenteras i en omarbetad referensplan. Det är viktigt att processen fortlöper snabbt, oavsett om det gäller att godkänna, granska eller hantera de begärda ändringarna eftersom ändringarna kan ge upphov till ökade kostnader och att tidsåtgången blir längre än förväntat. De begärda ändringarna som godkänts kan ha inverkan på tidplaner och ekonomiska kalkyler och dessa måste då revideras. Förutom projektledningen kan experthjälp tas tillvara i form konsulter, kunder och 23

24 gruppens egna kontor. De kan även ingå i den kommitté som kan ha bildats för att styra ändringarna (PMBOK Guide 2004) Projektavslut Som rubriken säger så handlar denna process om att avsluta projekt eller faser i ett projekt. Detta görs genom att alla aktiviteter som finns i de olika processgrupperna slutförs. För att säkerställa att alla aktiviteter är avslutade följer projektledaren upp information som tidigare dokumenterats för avslutande faser. Projektledaren går igenom projektledningsplanen och jämför den med projektomfattningen för att kunna klargöra att projektet kan anses som slutfört. Denna process omfattar också att bestämma rutiner gällande undersökning och dokumentation av skälen till de handlingar som tagits om ett projekt avslutats men inte varit slutfört (PMBOK Guide 2004). Det är viktigt att all information om projektet dokumenteras i ett projektarkiv. Sådan dokumentation kan gälla tider, kostnader men även för projektavslut. Skulle projektet avslutats innan den planerade och utsatta tiden så anges skälen till detta och dokumenteras (PMBOK Guide 2004). 3.2 Planering och styrning av tider För att färdigställa ett projekt i tid krävs planering och styrning av tider. Detta kan verkställas med hjälp av ett antal processer Aktivitetsdefinition Denna process finner och definierar insatserna som behövs för att åstadkomma projektleveranserna. I en WBS (Work Breakdown Structure) kan de s.k. arbetspaketen brytas ner till mindre komponenter som kallas aktiviteter. Aktiviteterna symboliserar det arbete som krävs för att avsluta arbetspaketet (PMBOK Guide 2004). 24

25 Figur 3 - WBS-struktur För att kunna definiera aktiviteterna bearbetas omvärldsfaktorer, befintliga arbetssätt (se avsnitt 3.1.1) och information som dokumenterats i projektspecifikationen (PMBOK Guide 2004). Som tidigare nämnts i detta avsnitt så är nedbrytning ett steg mot att skapa definitioner på aktiviteterna. Andra verktyg för detta kan vara mallar i form av en befintlig aktivitetslista från tidigare projekt och rullande planering som stegvis tas fram genom projektet. En återkommande och viktig faktor att ta hjälp av vid utformningen av aktivitetsdefinieringen är även expertbedömningar (PMBOK Guide 2009). Ur denna process kommer en aktivitetslista där alla aktiviteter finns dokumenterade. För varje aktivitet finns en utförlig redogörelse av omfattningen av det arbete som ska utföras. Vidare ur denna aktivitetslista kan aktivitetsattribut framställas som bestämmer aktiviteternas egenskaper. Dessa attribut kan tillskrivas en person som är ansvarig för arbetsutförandet men det kan också vara en specifik plats där arbetet ska ske. Aktivitetsattributen är en grund till framställandet av tidsplanen för projektet. Ytterligare utdata från processen är en milstolpelista och som namnet säger är det en lista på milstolpar, där milstolpar visar en punkt på tidsplanen. Varje milstolpe kan 25

26 tillskrivas om den är tvingande eller valfri. Det som menas med tvingande kan vara att aktiviteten är bunden till ett kontrakt medan valfri innebär att informationen är historisk och t.ex. härstammar från ett annat projekt (PMBOK Guide 2004) Ordningsföljd För att kunna bestämma och sammanställa de beroenden som finns mellan de olika aktiviteterna i projektet kan man bestämma dess ordningsföljd. Att ta fram logiska kopplingar kan hjälpa framtagandet av ordningsföljden för aktiviteter. Det handlar om att koppla aktiviteter och milstolpar till varandra eller till flera. Aktiviteter kan komma att överlappas eller fördröjas och genom denna process blir det tydligt att följa hur beroendet mellan aktiviteterna är. Genom att använda aktivitetslistan, aktivitetsattributen och milstolpelistan som togs fram i processen där aktiviteter definierades (se avsnitt 3.2.1) kan ordningsföljden bestämmas. Men även projektspecifikationen och arbetssättet för organisationen är ingångsparametrar för denna process. Produktspecifikationen ger en beskrivning av omfattningen på produkten som projektet ska leverera och dess egenskaper som kan inverka på ordningsföljden hos aktiviteterna. För arbetssättet hos organisationen kan historisk information som dokumenterats och arkiverats från tidigare projekt användas som hjälp till planering av tiden för det gällande projektet (PMBOK Guide 2004). Det finns olika metoder och verktyg som kan användas för att generera ordningsföljden hos aktiviteter. En metod är att framställa nätplaner som ger en överskådlig bild över aktiviteter och dess beroenden eller oberoendet mellan dem. En sådan metod är blocknätmetoden där aktiviteter visas i form av rektanglar eller fyrkanter och benämns som noder. Beroenden mellan dessa visas genom att pilar kopplar samma dem. Denna metod finns inbyggd i de flesta datorprogram för projektledning (Semcon och Liber AB, 1997). Det finns ett begrepp inom denna metod om kallas kritisk linje och det är helt enkelt de beroenden mellan aktiviteter som kommer att ta längst tid att utföra, d.v.s. linjen visar projektets kortaste genomförandetid (Antvik & Sjöholm 2010). I blocknätmetoden kan beroenden mellan aktiviteter beskrivas på fyra olika sätt: färdig till start, färdig till färdig, start till färdig och start till start. Här är färdig till start (FS) den vanligaste beroendetypen och anger att en efterföljande aktivitet inte kan startas förrän aktiviteten innan färdigställts. I metoden kan även ett s.k. fritt glapp läggas till och visar om en försenad aktivitet inte leder till att efterföljande aktivitet kan påbörjas. På den kritiska linjen är detta glapp noll, d.v.s. det finns inget beroende som anger om en efterföljande aktivitet kan starta innan en annan är slutförd (Antvik & Sjöholm 2010). En annan typ av nätplaner är pilnätmetoden och till skillnad från blocknätmetoden så visas här aktiviteter som pilar och noderna ritas som cirklar och beskriver händelser, t.ex. att efterföljande aktivitet startar 1 månad efter att den första aktiviteten startat. På 26

27 samma sätt som i blocknätmetoden finns här en kritisk linje som visas enklast genom att pilar och noder markeras tjockare och med röd färg (Antvik & Sjöholm 2010) Resursbehov Aktiviteter kräver resurser för att kunna utföras. Resurser kan vara personer, material eller utrustning och de behöver bestämmas till antal och slag. För att finna dessa resurser kan aktivitetslistan och aktivitetsattributen (se avsnitt 3.2.1) användas genom att de ger omfattningen och egenskaperna hos varje aktivitet och resurser kan då tilldelas. Det är även lämpligt att använda en s.k. resurskalender som ger information om, och hur länge, resurser finns att tillgå. Även historik från tidigare projekt kan användas för tillsättning av resurser. Det som kan påverka processen att tillsätta resurser till aktiviteter är policydokument och vilka rutiner som finns för resurstilldelning (PMBOK Guide 2004). Som i tidigare processer är expertbedömningar ett användbart verktyg för att kunna bedöma och utvärdera vilka resurser som kan nyttjas. Dessa utvärderingar kan också bestå av att välja bland flera olika alternativ för att utföra en aktivitet och expertbedömningar är då lämpliga genom att de har erfarenhet att välja rätt resurs till rätt aktivitet (PMBOK Guide 2004). När man genomgått denna process är aktiviteternas resursbehov en komponent till tidplanen, en resursplan har framställts. Resursplaner kan delas in i personal-, maskin-, inköps-, leverans- och organisationsplaner (Nordstrand 1996) Varaktighet För att kunna avgöra hur mycket tid en aktivitet och dess resurser kräver, måste en bedömning av varaktighet utföras. Denna varaktighetsbedömning använder information som tillkommit genom processerna där aktivitetsdefinitionen och resursbehovet bestämdes (se avsnitt resp ). Bedömningen behöver även indata som t.ex. förbehåll, villkor eller krav som är bundna av kontrakt, som framkommer i projektspecifikationen (PMBOK Guide 2004). Återigen är expertbedömningar ett verktyg att ta till hjälp för att bestämma varaktigheten hos de planerade aktiviteterna genom att de sitter med information från tidigare projekt. En metod för detta kan vara att använda referensbedömning och den lämpar sig bäst i de tidiga skedena av ett projekt då informationen är mindre detaljerad. Genom att använda sig av information från tidigare projekt i kombination med expertbedömningar kan varaktigheten bestämmas. För att denna bedömningsmetod ska bli så säker som möjligt måste referenserna, d.v.s. aktiviteterna från tidigare projekt, vara likadana. 27

28 Ytterligare metoder för att bestämma varaktigheten hos aktiviteter är parameterkalkylering, trepunktsuppskattning och Lichtenbergs metod. Den förstnämnda metoden använder dels dokumenterade erfarenheter och dels variabler och förhållandet mellan dessa ger aktivitetens varaktighet (PMBOK Guide 2004). Exempel på detta är om erfarenheter säger att en grävmaskin gräver 20 kubikmeter per timme så tar det 4 timmar för grävmaskinen att gräva ut 100 kubikmeter, d.v.s. varaktigheten är 5 timmar. Trepunktsuppskattning är en mer noggrann metod som har sitt ursprung i PERTmetoden (PMBOK Guide 2004). Denna beskrivs genom: t E = förväntad varaktighet t 0 = optimistiskt scenario (bästa fall) t M = mest sannolika t P = pessimistiskt scenario (värsta fall) Lichtenbergs metod är ytterligare en metod för att framställa aktivitetsvaraktigheter. Denna metod tar hänsyn till ett viss mått på osäkerhet och ger en sannolikhetsbedömning (Tonnquist 2008). Lichtenbergs formel beskrivs genom: T väntad = beräknat medelvärde T max = uppskattat maximivärde T min = uppskattat minimivärde T trolig = uppskattat troligt värde S = standardavvikelse där och 28

29 Den slutliga bedömningen (T verklig ) ger 95 % sannolikhet att en aktivitet kan slutföras inom ett tidsspann (Tonnquist 2008). Vid bedömningar av aktivitetsvaraktigheter kan s.k. beredskapsreserver också användas. Det fungerar genom att en osäkerhetsfaktor i form av en procentandel eller ett minimum och maximum ( beskriver den uppskattade varaktigheten (PMBOK Guide 2004). Utdatan från bedömningen av varaktigheter hos aktiviteter är givetvis att just varaktigheten för aktiviteterna bestämts och detta leder till att övriga dokument i projektet som berörs av processen uppdateras Tidplan Det finns en mängd olika tidplaner. Projekttidplanen gäller för ett helt projekt. Andra exempel är projekteringstidplan, detaljtidplan och produktionstidplan. Alla dessa kan utgöra delar av en projekttidplan (Nordstrand 1996). En tidplan är inte något som framställs en gång under ett projekt utan fortlöper stegvis under projektet. Tidplanen visar när projektets aktiviteter och milstolpar planeras att starta och avslutas (PMBOK Guide 2004). För att framställa en tidplan för ett projekt ska de tidigare processerna där ordningsföljd, resursbehov, varaktighet och restriktioner hos aktiviteterna bestämdes, analyseras. Även projektspecifikationen är användbar genom att den ger de förutsättningar och begränsningar som dokumenterats och som kan inverka på tidplanen. Nätplanen som togs fram när ordningsföljden bestämdes har även stor betydelse vid framställande av en tidplan. Genom att analysera nätplanen med hjälp av några metoder kan man hitta delar i planen som inte är kompletta. Dessa metoder kan vara kritiska linje-metoden, resursutjämning, what-if-analys och Critical Chainmetoden (PMBOK Guide 2004). I kritiska linje-metoden analyserar man när en aktivitet kan schemaläggas. Hänsyn tas till varaktighet, beroenden av andra aktiviteter, om den kan överlappa eller fördröjas. Genom detta får man en grafisk bild mellan vilka tidsperioder aktiviteten kan utföras. Om en tidplan redan har analyserats med kritiska linje-metoden så kan man tillämpa resursutjämning. Det går ut på att titta på aktiviteternas tilldelade resurser och om dessa resurser uppkommer under samma tid i mer än en aktivitet. Genom att finna ett underskott som uppstått, en resurs som finns på mer än ett ställe samtidigt, kan t.ex. en resurs läggas till och aktiviteten kan genomföras som planerat (PMBOK Guide 2004). What-if-analysen ställer frågan: Vad händer om... skulle ske? Metoden går ut på att beräkna vad som händer vid olika händelseförlopp. Dessa förlopp kan vara interna och externa, d.v.s. händelser som projektledningen har möjlighet att hantera och förlopp som ligger utanför ledningens påverkningsområde. Detta ger underlag till en 29

30 bedömning om tidplanen kan genomföras vid omständigheter som inte är gynnsamma och ger även upphov till planer på hur man ska hantera dessa ogynnsamma omständigheter (PMBOK Guide 2004). I Critical Chain-metoden tas tidsperioderna, som en aktivitet kan utföras mellan, bort och istället lägger man till en s.k. projektbuffert i slutet av den kritiska linjen (se avsnitt ). Denna buffert är en aktivitet utan någon definierad mängd på arbete och den har som uppgift att förhindra att datumet för färdigställande av projektet, ska röra sig längs den kritiska linjen (Critical Chain). Projektbuffert är helt enkelt extratid som projektet behöver för att slutföras (PMBOK Guide 2004). Slutprodukten, med hjälp av någon av dessa metoder, är en projekttidsplan som kan ha många utseenden, de kan vara summerade i tabellform (huvudtidplan) eller grafiskt framställda. Ett exempel på ett sådant är ett Ganttschema och visar staplar som representerar aktiviteter med tillhörande varaktighet och datum för start och avslut (PMBOK Guide 2004). Milstolpediagram är ett annat format på en projekttidsplan och visar endast milstolpar för aktiviteter och det är en enklare form av ett Ganttschema (PMBOK Guide 2004). Nätplanen som tidigare togs fram för att bestämma ordningsföljden hos aktiviteterna (se avsnitt 3.2.1) kan utgöra en form av tidplan. Nätplanen ger inte bara upphov till en tidplan utan kan också ge upphov, efter analys av nätplanen, till en referensplan som visar tider för start- och färdigställandedatum (PMBOK Guide 2004). När en tidplan är godkänd och framtagen är det också viktigt att se över övriga dokument för projektet som berörs av eventuella ändringar som uppstått. Dokumentation över aktiviteters resursbehov och attribut är exempel på uppdateringar som måste utföras. Figur 4 visar hur ett Ganttschema framställs i MS Project. Figur 4 Ganttschema 30

31 3.2.6 Tidsstyrning Denna process handlar om att styra och leda de fastställda tiderna i projekttidsplanen. Eventuella förändringar hanteras mot referenstidplanen (se avsnitt 3.2.5). Genom hela projektet följs utvecklingen av arbetet upp och jämförs med vad som ska ha åstadkommits vid den givna perioden. Med hjälp av dokument för policy, rutiner och riktlinjer kan styrning av tider tillämpas (PMBOK Guide 2004). För att kunna följa upp hur mycket arbete som utförts kan lägesgenomgångar utföras. Där kan det faktiska arbetet mätas och jämföras mot det planerade i projekttidsplanen. Mätningarna analyseras och visar hur mycket arbetet som kvarstår och om en aktivitet kommer att fördröjas. Skulle eventuellt en fördröjning uppstå är det viktigt att utreda varför denna uppstått och bedöma om det behövs åtgärder som korrigerar eller som kan förebygga (se avsnitt ) uppkomsten av denna fördröjning (PMBOK Guide 2004). Resultaten eller delresultaten av det utförda arbetet en aktivitet utfört bör dokumenteras och framställas till intressenter och andra som har behov att få denna lägesrapportering. Rapporten beskriver varför och hur en försening uppstått och även hur den hanterats. Dessa lägesrapporter leder till att andra dokument måste uppdateras. Sådana dokument är projektledningsplanen med dess tillhörande dokument som omfattar referensplan för tider och kostnader och plan för tidsstyrning (PMBOK Guide 2004). 3.3 Kostnad Inom projekt måste kostnader styras och följas upp mot vad som är fastslaget i en budget. Innan denna styrning kan utföras måste en förkalkyl göras för att i sin tur kunna fastställa budgeten för projektet. För att kunna styra måste en plan för kostnadsstyrning planeras och framställas. Denna planering ingår i processen där projektledningsplanen skapades (se avsnitt 3.1.2) och ger bl.a. hur kostnaderna i projektet ska planeras, struktureras och styras. I projektsammanhang handlar denna planering och styrning av kostnader främst om resursers kostnader för att kunna verkställa aktiviteter i projektet. Detta är dock inte hela sanningen, man måste även ta hänsyn till beslut som projektorganisationen tar och hur de kan komma att påverka kostnaderna (PMBOK Guide 2004) Förkalkyl Att framställa en förkalkyl handlar om att bearbeta information om kostnader som kan gälla resurser av olika slag. Denna information om vad en given resurs kostar baseras på den information som vid den tidpunkten är given (PMBOK Guide 2004). 31

32 Denna information hämtas vanligtvis ur tidsplanen där resursernas tid och mängd finns angivna och tillsammans med information om vad olika slags resurser kostar kan en förkalkyl framställas (Tonnquist 2008). Processen omfattar även att försöka finna andra alternativ för resurskostnader. Alternativen kan vara att se över aktiviteter som kan utföras själv och jämföra om det eventuellt skulle bli billigare än att köpa eller hyra denna resurs (Nordstrand 1996). Här är metoden trepunktsuppskattning även användbar (se kap.3.2.4) (PMBOK Guide 2004) Produktionskalkyl En produktionskalkyl är en budget som visar kostnaden för hela projektet. Med underlag från antingen förkalkylen eller anbudskalkyler kan den slutgiltiga produktionskalkylen framställas. Anbudskalkyler är kalkylerade kostnader som entreprenörer lämnat in efter förfrågan av en projektledning/beställarorganisation (Nordstrand 1996). Denna budget leder till att en referensplan för kostnader upprättas, som helt enkelt är budgetar som är godkända (PMBOK Guide 2004) Kostnadsstyrning Att styra kostnader är att kontrollera att faktiska kostnader för nuläget ligger i fas med kostnaderna i referensplanen (PMBOK Guide 2004). Det kan innebära att man använder sig av information som är verkliga för en aktivitet och kallas efterkalkyl (Nordstrand 1996). Arbetet med att styra kostnader består även av att hantera och påverka eventuella ändringar som kan uppstå (PMBOK Guide 2004) Resultatvärdeanalys Det finns olika metoder för att kontrollera kostnader och resultatvärdeanalys. Earned Value Management (EVM) är en mycket vanligt förekommande metod för att mäta prestationer i ett projekt. Metoden går ut på att behandla tre parametrar: planerat värde, resultatvärde och verklig kostnad (PMBOK Guide 2004). Planerat värde (planned value, PV) är den fastställda budgeten för en aktivitet och den kan benämnas som referensplan för prestationsmätning. Den är alltså det planerade, men ännu inte utförda arbetet (Antvik & Sjöholm 2010). Resultatvärde (earned value, EV) behandlar aktiviteters godkända och slutförda arbete vilka sätts i relation till referensplanen som anger det planerade värdet. Denna analys ger inte bara kostnaden utan även en indikation om hur kommande prestationen kan förväntas se ut (Antvik & Sjöholm 2010). 32

33 Verklig kostnad (actual cost, AC) anger den totala kostnaden som krävts för att slutföra en aktivitet (Antvik & Sjöholm 2010). Hantering av ändringar kan vara att behandla avvikelser från referensplanen och dessa avvikelser kan vara antingen i form av tid eller i form av kostnad. En tidsavvikelse (schedule variance, SV) tas fram genom att subtrahera resultatvärdet med det planerade värdet och visar hur resultatvärdet för tiden antingen ligger före eller efter i planerad tid. På nästan samma sätt kan en kostnadsavvikelse (cost variance, CV) tas fram och den visar som namnet säger, om kostnaden har minskat eller ökat. Kostnadsavvikelsen beräknas genom att subtrahera resultatvärdet med den verkliga kostnaden (Antvik & Sjöholm 2010). Dessa värden på avvikelser kan i sin tur beskrivas genom tids- och kostnadsindex vilka indikerar effektiviteten för tider och kostnader i projekt. Ett tidsindex (schedule performance index, SPI) jämför de faktiska framstegen som utförts med planerade framsteg och man kan på det viset mäta och framställa diagram för statusen för en aktivitet. Tidsindex beräknas genom att ta fram förhållandet mellan resultatvärde och planerat värde. Är tidsindex under 1,0 så har mindre arbete slutförts än det som planerats och ett värde över 1,0 visar att mer arbete slutförts än det som planerats. På liknande sätt beräknas kostnadsindex (cost performance index, CPI) men här beräknas förhållandet mellan resultatvärde och verklig kostnad. Ett värde under 1,0 kan påvisa att kostnaden överskridits och under 1,0 att kostnaden underskridits (PMBOK Guide 2004). Tabell 1 - Sammanfattning resultatvärdeanalys Tidsavvikelse (SV) = EV-PV Kostnadsavvikelse (CV) = EV-AC Tidsindex (SPI) = EV/PV Kostnadsindex (CPI) = EV/AC Framställa prognoser En bit in i projektet kan det vara lämpligt att ta fram slutkostnadsprognoser (Estimate At Completion, EAC) för att kunna bedöma hur de kommande arbetskostnaderna kommer att bli. Med avstämning mot den budgeterade slutkostnaden (Budget At Completion, BAC) kan projektledaren se om en slutkostnadsprognos bör upprättas (PMBOK Guide 2004). Det finns ett antal olika sätt att framställa dessa slutkostnadsprognoser men gemensamt för dem är att prognosen är en kalkyl för återstående arbeten. Skillnaden består i vad kalkylen använder för indata. I det ena alternativet baseras kalkylen på de resultat som hittills uppnåtts i projektet och dess kostnader och arbetet som sker framöver kommer utföras enligt den taxa som budgeterats tidigare. Skulle resultaten 33