Årsredovisning Upphandlingscentrum

Transkript

1 Årsredovisning 2011 Upphandlingscentrum

2 sidan 2 av 16 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Presentation av produktionsenheten 4 Uppdrag och Vision 5 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 6 Processperspektivet 10 Medarbetarperspektivet 12 Ekonomiperspektivet 15 EKONOMISK REDOVISNING Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Investeringssammanställning per objekt 2

3 sidan 3 av 16 PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION 2011 var ett år då många förändringar startade inom Upphandlingscentrum. Under året driftsattes första delen av beställarportalen inom Landstinget. Denna kommer på sikt att leda till enklare sätt att göra beställningar, enklare fakturahantering men också ökad avtalstrohet till våra leverantörer Jag tillträdde som ny produktionsenhetschef under våren Min viktigaste uppgift har varit att starta arbetet med att genomlysa och utveckla vår upphandlings- och inköpsprocess så att UC bättre kan bidra till att frigöra resurser till landstingets kärnverksamhet. Vårt arbete i de olika perspektiven har därför till viss del fått stå tillbaka under året. En ny process kommer under 2012 att innebära nya arbetssätt och nya verktyg men också nya utmaningar och krav på kompetens på hos både nuvarande och blivande medarbetare. Ekonomin 2011 renderade i ett positivt resultat, vilket i mycket hänför sig till icke tillsatta vakanser vid föräldraledigheter. Personalläget har under året varit ansträngt och samtliga medarbetare har gjort en oerhörd arbetsinsats. Arbetet med att ställa miljökrav vid upphandlingar resulterade i att upphandlingsgruppen för hydrofila tappningskatetrar tilldelades 2011 års miljöpris. Genom ett målmedvetet arbete i upphandlingen fick gruppen bättre produkter utan miljöfarliga ämnen till ett lägre pris än tidigare. Händelser i vår omvärld påverkar oss både direkt och på ett par års sikt. Under året har vi sett initiativ både i EU och i Sverige för att förenkla reglerna kring offentlig upphandling. Resultatet av detta arbete kommer fortfarande att dröja ett par år. Över landet har många aktiviteter och initiativ tagits, allt från regeringshåll och nätverk till enskilda aktörer, kring innovationsupphandlingar. Syftet är att få fram nya produkter genom ett ökat samarbete mellan näringsliv och offentlig sektor. För oss innebär det att vi kontinuerligt överväger vilken typ av upphandingsform som ger bästa resultat utifrån verksamheternas krav men också att vi har startat ett arbete tillsammans med Innovationsslussen för att nya produkter från mindre aktörer lättare ska kunna testas inom Landstinget. De regelförändringar i Lagen om offentlig upphandling som genomfördes 2010 fortsätter att påverka oss. Vi ser fortfarande effekter i form av ett kontinuerligt ökande antal överprövningar och fler upphandlingar men också att Konkurrensverket börja döma ut kännbara skadestånd. Detta får till följd att många verksamheter inom offentlig sektor centraliserar och förstärker sina upphandlingsenheter. Tillsammans med stora pensionsavgångar inom upphandlarkåren innebär det en ökad konkurrens om medarbetare inom området. Vid nyrekrytering som pågår/genomförts under året har intresset bland sökande med rätt profil för vår verksamhet varit mycket stort kommer att fortsätta i förändringens tecken. Vi kommer att fortsätta vårt arbete med att förbättra och effektivisera inköps-ooch uppandlingsprocessen så att vi får kontroll över hela processen, från att behovet uppstår tills leveransen ska följas upp. Detta innebär att vi tar klivet från att göra bra affärer till att göra goda affärer ur ett långsiktigt helhetsperspektiv. Upphandlingscentrum Helen Widin Produktionsenhetschef 3

4 sidan 4 av 16 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Upphandlingscentrum (UC) är landstingets centrala expertfunktion gällande upphandling. UC genomför alla upphandlingar och tecknande av kommersiella avtal avseende entreprenader, varor, tjänster och utrustning inom Landstinget i Östergötland. Upphandlingar och inköp genomförs efter uppdrag av landstingsledningen samt landstingets verksamheter. I enhetens ansvar ingår också bedömning av att lagar, riktlinjer och policys efterlevs samt att affären utformas för en effektiv användning av ekonomiska medel. UC:s uppdrag består således av två roller: Service Enheten är både bollplank och expertstöd när nya avtal ska tas fram. UC är också rådgivare när befintliga avtal ändras på ett sådant sätt att ekonomiska överenskommelser påverkas. Kontroll - UC ansvarar för att upphandlingar inom Landstinget i Östergötland på bästa sätt följer de lagar och förordningar som finns inom området, t ex lagen om offentlig upphandling, LoU, men också att landstingets egna riktlinjer efterlevs. Upphandlingscentrum styr sitt uppdrag utifrån landstingets strategiska plan inklusive 3-års-budget, landstingsdirektörens verksamhetsplan och landstingets upphandlingspolicy. Upphandlingscentrum är placerat i Linköping. Vi hanterar ca avtal och upphandlingsvolymen uppgår till 3 miljarder kr/år. En viktig del i vårt arbete är att med hjälp av referensgrupper säkerställa att våra uppdragsgivare får avtal med rätt funktion, rätt kvalitet, rätt pris och i rätt tid. I referensgrupperna ingår personal från uppdragsgivare, material- och sortimentsgrupper, teknisk och medicinsk expertis m fl. I dagsläget har vi ca 50 aktiva referensgrupper per år. Fakta om Upphandlingscentrum, 2011 Antal anställda 23,0 Omsättning, mkr 151,3 Resultat, mkr 0,7 Eget kapital mkr 1,0 Total sjukfrånvaro, % 1,2 Kommentarer till Faktaruta: I ovanstående faktaruta ingår Centraldepån, Centraldepån omsätter 139,1 mkr, men påverkar inte resultatet eftersom centraldepån redovisar ett nollresultat. 4

5 sidan 5 av 16 UPPDRAG OCH VISION Upphandlingscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. Landstingets vision ligger som är övergripande vision för UC:s arbete. För oss innebär det att säkerställa bästa möjliga upphandlings- och inköpsprocess så att våra uppdragsgivare på ett kostnadseffektivt sätt får avtal med rätt kvalitet, funktion och pris. På så sätt kan vi frigöra resurser till landstingets kärnuppgift, att ge bästa möjliga vård till medborgaren. Inom vårt område offentlig upphandling är vår vision att vårt arbetssätt vara tongivande, vår kompetens eftertraktad och vårt affärsmässiga resultat i särklass bäst. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten (2011). Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2011 var ca 12 miljarder kronor. 5

6 sidan 6 av 16 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Den svenska offentliga sektorn köper varje år varor, tjänster och entreprenader för uppskattningsvis 500 miljarder kronor. Det mesta av detta skall upphandlas enligt LOU. För att skapa möjligheter till bra affärer och praktiskt hinna med att upphandla ställs det stora krav på både på ett väl fungerande regelverk och på alla de som arbetar med upphandling. Både inom Sverige och EU pågår initiativ i syfte att förenkla regelverket kring upphandling. Ett konkret resultat av detta arbete kan inte förväntas förrän om ett par år. Regeringen satsade under året 24 miljoner kronor för att stödja innovationsupphandling vilket ska underlätta samarbete mellan näringsliv och offentlig sektor. Syftet är att utveckla nya produkter och tjänster som på sikt kommer att leda till besparingar för samhället. Begreppet innovationsupphandling innebär i sig ingen ny upphandlingsform men att befintliga former inom lagen om offentlig upphandling (LoU) utnyttjas bättre Effekterna av den förändring i LoU som infördes under 2010 har tydligt påverkat upphandlingsområdet. Förändringen innebar att fler affärer ska upphandlas och också att otillåtna upphandlingar kan bötfällas. Flera upphandlingar har blivit fällda av Konkurrensverket med kännbara skadestånd som följd. Regelförändringarna har också lett till att fler upphandlingar överprövas vilket ökar kraven på juridisk kompetens. Under 2010 överklagades drygt 5% (950 st) av de annonserade upphandlingarna. För att bättre kunna möta de ökande kraven samlar flera verksamheter befintlig kompetens i centrala upphandlingsorganisationer och anställer också fler upphandlare. Nyrekryteringen behövs också på grund av den generationsväxling som pågår inom upphandlarkåren och som innebär att inom 5 år har var fjärde upphandlare gått i pension. Efterfrågan på erfarna upphandlare har därmed ökat markant. Intresset för e-upphandling har ökat i landet och många verksamheter har projekt inom området i syfte att förenkla administrationen kring upphandlingar. Ett generellt eftersatt område är uppföljning av resultatet av upphandlingar. Tre av fyra offentliga upphandlingskontrakt följs inte upp. Landstinget i Östergötland följer till stora delar den trend som finns i övriga landet. - Central organisation. Upphandlingsverksamheten är sedan tidigare centraliserad i en organisation med djup kompetens och starkt fokus på upphandling. Vi ser möjligheter till att effektivisera den upphandlingsprocess som finns idag. - Juridisk kompetens. Verksamheten har egen juridisk kompetens som hanterar överprövningar och den ökande mängden frågeställningar med mycket gott resultat Tidsåtgången för att hantera de juridiska frågorna har under de senaste åren ökat konstant och vi ser för nuvarande inga tecken på att den trenden kommer att brytas eftersom det i LoU finns inte regleras på vilka grunder överprövning får ske. - Innovationsupphandling. UC har påbörjat ett samarbete med Innovationsslussen för att deras klienter i en mindre omfattning och på ett enkelt sätt ska kunna testa nya produkter inom Landstinget. Vad gäller större projekt utvärderar vi och prövar de upphandlingsformer som faller under begreppet innovationsupphandling. För tillfället har vi en pågående upphandling avseende produktionsplaneringssystem. - E-upphandling. Landstinget i Östergötland ligger långt fram i jämförelse med andra offentliga verksamheter vad gäller arbete med elektronisk avtalsdatabas. Samtliga upphandlingar och avtal finns idag i avtalsdatabasen. För att ytterligare förenkla administrationen kring upphandling ser vi en naturlig utveckling av e- signering och e-arkivering. 6

7 sidan 7 av 16 - Förändrade kompetenskrav hos medarbetarna. I och med förändrade krav i LoU och en ökad användning inom e-upphandling ser vi att nya kompetenser krävs både för våra befintliga medarbetare och vid nyrekrytering i form av akademisk examen och IT-vana. - Personalomsättning och nyrekrytering. Även hos oss kommer de närmsta åren att innebära en betydande pensionsavgång. Vi ser också en ökad personalomsättning kopplad till att andra verksamheter förstärker och nyrekryterar inom inköp- och upphandlingsområdet. Vid den nyrekrytering som pågår/genomförts under året har intresset bland sökande med rätt profil för vår verksamhet varit mycket stort. - Strategisk upphandling. I takt med en förenklad administration och effektivare processer ser vi en ökad möjlighet att arbeta med strategisk upphandling, dvs att gå från att göra bra upphandlingar till att göra bra affärer ur ett långsiktigt helhetsperspektiv. Detta innebär att vi måste ha kontroll över hela processen, från att behovet uppstår tills leveransen ska följas upp. 7

8 sidan 8 av 16 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Under 2011 hade perspektivet två strategier. Mätning som resulterar i ett Nöjd kundindex har i fått stå tillbaka under året till förmån för fokuseringen översyn av organisation och processer som inleddes under Måluppfyllnaden kan därmed inte bekräftas genom mätvärde. Väsentliga insatser och resultat Som ett resultat av uppdrag från våra kunder genomfördes 244 upphandlingar och 68 direktavtal under Antalet individuella avtal under perioden var 477 st. Endast ett fåtal av våra upphandlingar blev föremål för överprövningar i förvaltningsrätten, 13 st eller 5% vilket är lika med genomsnittet i Sverige. Av dessa dömdes 10 domar till UC:s fördel. Av detta kan konstateras att UC löst sina uppdrag enligt kundernas önskemål. Uppföljning av hur våra uppdragsgivare uppfattar UC:s verksamhet sker kontinuerligt via dialoger och vid informations- och rådgivningsträffar. Överlag får UC:s insatser mycket gott betyg men möjligheter till förbättringar kan konstateras. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Kunderna skall alltid snabbt och enkelt erhålla service i form av information, stöd/rådgivning och upphandling Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 1 Utfall 2 Föregående UC är tillgängliga för utförandet av sitt uppdrag. 3 Nöjd kundindex > 4,0-3, Strategi 2: Avstämning med kunderna sker kontinuerligt och efter avslutat uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Hålla överenskommen leveranstid Nöjd kundindex > 4,0-3, Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta under År och månad för mätning av senaste 8

9 sidan 9 av 16 Analys och reflektion UC har löst sina åtagande från verksamheten med ett gott resultat och med hög kompetens. Ett resultat av detta är vi har ett fåtal överprövningar som lämnas intill förvaltningsrätten (5%) och av dessa döms 87% till UC:s fördel. Ett återkommande önskemål vad gällande UC är kontaktvägar och information kring avtal, regler, upphandling och beställning ska bli enklare och tydligare. Vi kommer att arbeta med detta på flera sätt under Flera av våra insatser kommer att ske i samverkan och koordination med övriga stödcentrum så att våra verksamheter upplevs som enkla och tidsbesparande för användarna. Vi kommer under 2012 att arbeta med: Ny web Kundtjänst Kundkommunikation 9

10 sidan 10 av 16 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Processperspektivet har haft följande fyra strategier för 2011: Följsamhet till lagar och förordningar Målet är uppnått då endast 3 överprövningar av förvaltningsrätten utföll till fördel för annan part. Avtalstrohet gentemot upphandlade ramavtal. Nyckelindikatorn kan inte följas upp på det sätt som angivits då Agresso inte fullt ut införts som beställarstöd. Utarbeta bra metoder och verktyg. Nyckelindikatorn bestod i att genomföra minst 2 benchmarking-projekt /år. Målet är delvis uppnått. Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan. Målet är uppnått avseende både miljökrav i upphandlingar och tjänsteresor i enlighet med landstingets resepolicy. Väsentliga insatser och resultat UC har liksom de senaste åren satsat mycket resurser i form av egen personal för att ha en god följsamhet till LoU. Satsningen har gjorts för att undvika onödiga kostnader i form av överprövningar och skadestånd pga. felaktigt genomförda upphandlingar men också för att undvika direkta externa kostnader för juridisk hjälp. Resultatet av satsningen har varit mycket gott och kommer att fortsätta även under kommande år då de juridiska frågorna fortsätter att öka. I våra upphandlingar pågår kontinuerligt ett arbete med att ta hänsyn till såväl etiska och sociala krav som miljö- och hälsokrav. Under 2011 resulterade våra miljökrav i att upphandlingsgruppen för hydrofila katetrar fick bort ämnet ftalater ur produkterna. Gruppen tilldelades landstingets miljöpris för sin insats vilket sporrar oss för framtida arbete inom området. Uppföljning av avtalstrohet är viktigt. Den främsta anledningen är att vi genom avtalstrohet ökar landstingets trovärdighet som kund och skapar förutsättningar för att uppnå bra affärsmässiga villkor men också för att om vi inte följer avtalen på det sätt som vi avtalat kan vi få kostsamma konsekvenser i form av skadestånd. Under året har vi informerat verksamheterna kring riskerna av att inte följa avtal. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Följsamhet till lagar och förordningar Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Följsamhet till LOU Överprövning i Förvaltningsrätt och Kammarrätt med till annan part < 4 ggr/år

11 sidan 11 av 16 Strategi 2: Avtalstrohet gentemot upphandlade ramavtal Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Teckna avtal på produkter, vård och tjänster som efterfrågas Uppföljning av köp via Agresso > 90% - 0 Strategi 3: Utarbeta bra metoder och verktyg Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Benchmarking Antal benchmarkingprojekt kontinuerligt/år > Strategi 4: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Ställa miljökrav vid genomförda upphandlingar Genomföra tjänsteresor enligt landstingets resepolicy Genomförda upphandlingar med ställda miljökrav utöver generella miljökrav Förstahandsval vid tjänsteresor med miljöklassade hyrbilar alternativt tåg >85% 90% 100% % 100% 100% Analys och reflektion De uppställda strategierna inom perspektivet uppnåddes med ett gott resultat. Målet är dock att skapa förutsättningar för en mer effektiv upphandlings- och inköpsprocess så att vi får kontroll över hela processen, från att behovet uppstår tills leveransen ska följas upp. Då tar vi klivet från att göra bra affärer till att göra goda affärer ur ett långsiktigt helhetsperspektiv vilket innebär att vi kan bidra till att frigöra ekonomiska resurser till landstinget. Under 2012 kommer arbetet att fokuseras kring de mål som hjälper oss att förbättra arbetsflöden samt förenkla och snabba upp arbetsprocesser. Arbete kommer att inriktas på följande: Översyn av interna arbetsprocesser och att införa systematiskt förbättringsarbete genom Lean. Detta för att skapa en kultur för ständiga förbättringar i verksamheten. Definiera gemensamma processer kring upphandling i syfte att förstärka samarbetet mellan våra uppdragsgivare och oss vilket leder till bättre genomförda upphandlingar. Tydliggöra nyttan av Upphandlingsprocessen resultatmått. 11

12 sidan 12 av 16 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Medarbetarperspektivet har under året haft tre strategier: Strategi 1 Att skapa en attraktiv arbetsplats Målet är delvis uppnått då samtliga medarbetare haft utvecklings- och lönesamtal men betyget på ledarskapet ligger något lägre än genomsnittet för landstinget. Strategi 2 - Hög formell och reell kompetens hos medarbetarna. Målet är uppnått då samtliga medarbetare under året har fått individuella utvecklingsplaner. Strategi 3 - Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser. Målet är uppnått då enheten har en mycket låg sjukfrånvaro. Väsentliga insatser och resultat Det är viktigt för oss att vår verksamhet bedrivs med närhet till våra uppdragsgivare, kunskap om vårt område och engagemang för våra uppdrag. Detta ställer höga krav på våra medarbetares kompetens och engagemang de är vår viktigaste tillgång. I 2011 års medarbetarenkät fanns flera goda resultat men också resultat som återspeglar att vi behöver genomlysa vårt sätt att arbeta i syfte att våra medarbetare ska känna stöd i sitt arbete genom ledning och organisation samt aktivt delta i verksamhetens utveckling. Ett arbete för att förbättra detta har startat och kommer att fortsätta under Kompetensutveckling är viktig för oss då regler och förutsättningar ständigt förändras. Under året har kompetensutveckling skett genom utbildningar men också i via omvärldsbevakning i form av seminarium och konferenser. Följande utbildningsinsatser kan noteras under året: 4 medarbetare har utbildat sig inom LoU 4 medarbetare har deltagit i i en utbildning Framtidens affärsaktörer som var ett gemensamt projekt med Västra Götaland samt region Skåne och finansierades med EU-bidrag 2 medarbetare har påbörjat landstingets ledarskapsutbildning För att utveckla kompetensen inom enheten har samtliga medarbetare fått individuella utvecklingsplaner som innebär en kombination av utbildning omvärldsbevakning och nya uppdrag. 12

13 sidan 13 av 16 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Skapa en attraktiv arbetsplats Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Gott ledarskap Gott ledarskap Gott ledarskap Genomförda utvecklingssamtal Genomförda lönesamtal Landstingets medarbetarenkät 100% 100% 100% % 100% 100% Bättre än genomsnittet hos LiÖ 83% 88% Strategi 2: Hög formell och reell kompetens hos medarbetarna Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Kompetensutveckling utifrån kort- och långsiktiga uppdrag Individuella utvecklingsplaner 100% 100% 71,4% Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Landstinget har goda och hälso-främjande arbetsplatser Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period <5,0% 1,2% 1,39% Kontinuerlig uppföljning via Adato Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång till arbetet 100% Inget att rapportera Analys och reflektion Resultaten av de uppställda nyckelindikatorerna för 2011 är goda men vi ser goda möjligheter att ytterligare förbättra och förstärka vår verksamhet. Kompetensprofilen på kommande rekryteringar kommer att ha en inriktning på akademisk examen och hög IT-vana för att möta de ökade kraven inom LoU samt det ökande IT-stödet inom e-upphandling. Vi kommer att märka av en ökad konkurrens om medarbetare inom området i takt med en hög pensionsavgång bland upphandlare samt en ökad satsning på upphandlingsverksamhet hos offentliga aktörer. UC måste skapa förutsättningar för att vara en attraktiv arbetsplats genom att skapa effektiva arbetssätt, ha en erkänt hög kompetens och ett affärsmässigt gott resultat. Vår verksamhet ska präglas av medarbetarnas vilja att utveckla både sig själv och verksamheten, dela med sig av sina kunskaper till andra och tillit till sina kollegor. 13

14 sidan 14 av 16 Vårt framtida arbetssätt kommer att ställa krav på verksamhetens ledare, medarbetare och organisation. Under 2012 kommer vi att fokusera vårt arbete på följande punkter inom perspektivet Medarbetare: Organisationsöversyn så att våra roller blir tydliga och vårt arbetssätt präglas av engagemang, service, effektivitet och ett gott samarbetsklimat Kompetensplanering och utveckling Stärka ett aktivt medarbetarskap Förbättra medarbetarnas stöd i arbetet av organisationen 14

15 sidan 15 av 16 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Ekonomin för året slutade på ett positivt resultat på 0,7 mkr. Målet med att en ekonomi i balans är därmed uppnått för För målet Ekonomin ska ge handlingsfrihet används måttet lönekostnadsutveckling i procent jämfört med motsvarande period föregående år. Enhetens löneutveckling har varit högre än målet då den nyrekrytering som gjorts har inneburit en mer kvalificerad kompetensprofil än tidigare, vilket har resulterat i högre ingångslöner. Väsentliga insatser och resultat Det ekonomiska et för 2011 blev bättre än budgeterat. Orsaken till detta är att föräldraledigheter inte vikariebesatts fullt ut. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomin i balans för att skapa utrymme för utveckling och omställning Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Uppföljning/ anpassning Uppföljning/ anpassning > tkr tkr Strategi 2: Ekonomin ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående Verksamheten är anpassad efter lagens krav på LiÖ:s upphandlingsverksamhet Lönekostnadsutveckli ng i procent jämfört med motsvarande period föregående år 1,5% 3,9% 5,9%

16 sidan 16 av 16 Analys och reflektion UC har ett gott ekonomisk resultat och ett eget kapital som tillåter nysatsningar inom vissa ramar. UC kommer under 2012 att göra satsningar på såväl organisation och verktyg som utveckling av medarbetare och rekrytering med ny kompetensprofil. De nya satsningarna på organisation och verktyg kommer att göras med avvägning mellan ekonomi och nytta för verksamheten. Den nya kompetensprofil som krävs för nya medarbetare är nödvändig och kan innebära ytterligare ökade lönekostnader. 16

17 Bilaga Upphandlingscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2011 Budget 2011 Bokslut 2010 Not Intäkter Koncernbidrag Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter ) Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor ) Övriga verksamhetskostnader ) Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella kostnader ) Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Centraldepån omsätter 139,1 mkr, men påverkar inte resultatet (Centraldepån redovisar ett nollresultat) 2) Varav Centraldepån kostar 107,1 mkr 3) Varav Centraldepån kostar 31,7 mkr 4) Varav Centraldepån kostar 0,3 mkr

18 Bilaga Upphandlingscentrum i Österg Kassaflödesanalys Bokslut 2011 Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 678 Justering för av- och nedskrivningar 140 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 818 Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar 0 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar ) Försäljning av materiella anläggningstillgångar 0 Investering i finansiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av finansiella anläggningstillgångar 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten -631 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån 0 Amortering av skuld 0 Ökning långfristiga fordringar 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital -678 Årets kassaflöde 0 Likvida medel vid årets början 0 Likvida medel vid årets slut 0 Noter till kassaflödesanalysen: 1) Årets investeringar hänför sig till investeringar beroende på tvingande flytt av UC till Garnisonen och består till största del av fastighetsanpassningar (detta i sin tur beror på att det är externt förhyrda lokaler).

19 Investeringsredovisning Bilaga 1 Investeringar Bokslut 2011 Budget 2011 Bokslut 2010 Not Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier 631 1) Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisningen: 1) Årets investeringar hänför sig till investeringar beroende på tvingande flytt av UC till Garnisonen och består till största del av fastighetsanpassningar (detta i sin tur beror på att det är externt förhyrda lokaler).

20 Bilaga Upphandlingscentrum i Österg Balansräkning (tkr) Bokslut 2011 Bokslut 2010 Not TILLGÅNGAR Inventarier Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank 0 0 Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Leverantörsskulder Semlöneskuld okomp övertid mm Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen:

21 Investeringssammanställning 2011, per objekt Produktionsenhetens namn: 552 Upphandlingscentrum 2011 Budget 2011 Totalt investeringsbelopp (tkr) (tkr) (tkr) Beräknat slutår investering 1) Specifikation av objekt överstigande tkr: (ej förkortningar) Övriga objekt < tkr Div mindre övriga objekt UC Summa investeringar (tkr) Eventuell kommentar: Kostnad i samband med flytt från Klostergatan till Garnisonen "Överf UBF från PE 505" 1) Totalt investeringsbelopp anges endast om investeringen löper över flera år, då anges även det år då investeringen beräknas vara slutförd.