Årsredovisning Upphandlingscentrum. ild. Dnr Upph

Transkript

1 Upphandlingscentrum ild Dnr Upph

2 Innehållsförteckning PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION 3 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN 4 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ) 6 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING 7 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET 9 PROCESSPERSPEKTIVET 11 MEDARBETARPERSPEKTIVET 13 FÖRDJUPAD EKONOMISK ANALYS 18 UTFALL NYCKELINDIKATORER 19 2

3

4 Presentation av produktionsenheten Upphandlingscentrum (UC) är landstingets centrala funktion gällande upphandling. UC genomför samtliga upphandlingar och tecknar alla kommersiella avtal avseende entreprenader, varor, tjänster och utrustning (varor och tjänster) inom landstinget i Östergötland. UC:s ansvarar för att de affärer som genomförs på bästa sätt de följer lagar, riktlinjer och policys som landstinget både omfattas av och själv beslutat ska gälla för landstinget i Östergötland. Utöver upphandling ansvarar UC för att tillhandahålla beställarstöd till landstingets verksamheter. UC följer också upp och förhandlar kring avtal då ekonomiska överenskommelser påverkas eller vid juridiska spörsmål kring upphandlingar och avtal. UC ansvarar också för landstingets avtalsdatabas. Våra uppdragsgivare är landstingets verksamheter förutom bolag, stiftelser eller andra associationsformer där landstinget är hel- eller delägare eller bidrar till verksamhetens finansiering. UC är placerat i Linköping. Hos oss arbetar medarbetare med varierande bakgrunder. Här finns exempelvis affärsjurister med inriktning upphandling/avtal, kvalificerade upphandlare, ekonomer, systemvetare och administrativt skolad personal. Var och en med sin unika kompetens som stödjer vår verksamhet kring upphandling, avtal och beställarstöd. Centrumet är uppdelat i tre grupper vilka alla har olika ansvarsområden. I två av grupperna återfinns våra upphandlare, en grupp arbetar med vårdens varor och tjänster och den andra gruppen arbetar med varor och tjänster för landstinget som verksamhet. I den tredje gruppen återfinns stöd för beställningar inom landstinget. Gruppen genomför beställningar på uppdrag från verksamheterna och ansvarar för artikelregistret i landstingets beställarportal i Agresso. UC har också specialistkompetens inom juridik kring upphandling och avtal. För återkommande frågor och ärendehantering finns kundtjänsten FIXA. Fakta Upphandlingscentrum Fakta UC, 2014 Antal anställda 24,0 Omsättning, mkr 169,9 Resultat, mkr -0,4 Eget kapital mkr 0,0 Total sjukfrånvaro 1,2% Lönekostnadsutveckling 9,3% I ovanstående faktaruta ingår centraldepån. Centradepån omsätter ca 150 mkr, men påverkar inte resultatet eftersom centraldepån redovisar ett nollresultat. Lönekostnaden 2014 har varit högre än 2013 på grund av bland annat dubbelbemanning inför föräldraledigheter och extern konsult ersatts med visstidsanställd personal. 4

5 Fakta Upphandling Landstinget i Östergötland Upphandlingar Upphandlingsvärde/år (mkr) Antal upphandlingar % del med kriteriet lägsta pris 30% 24% Antal anbud per annons 3,9 3,9 Överprövningar Antal överprövningar Antal avtal % av antal upphandlingar 8% 8% % utfall till vår fördel 70% 77% Start av avtal (st) Beställningar i Agresso Genomförda av UC (st) Genomförda av övrig verksamhet (st) Årets statistik sammanfaller till stora delar med föregående år. Antalet upphandlingar har minskat något. Detta beror på att flera upphandlingar nu faller under direktupphandlingsgränsen vilket avspelas i siffran för startade avtal (+ 126 st sedan föregående år). Värdet av de beställningar som genomfördes genom UC:s beställarstöd ökade från 85 mkr år 2013 till 233 mkr år Detta är ett resultat av en faktisk ökning i antal på grund av att fler utnyttjar beställningsstödet samt ett ökat antal direktupphandlingar. Det ökade antalet beställningar som genomförs innebär att fakturor i allt högre grad baseras på en skriftlig order. 5

6 Vision (och verksamhetsidé) UC var under verksamhetsåret 2014 en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland och Regionförbundet Östsam gick samman den 1 januari 2015 och bildade Region Östergötland. Landstinget refererar i denna text till landstingets organisation innan sammanslagningen. Landstinget i Östergötlands vision var: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalade östgötarna landstingsskatt som uppgick 2014 till % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnade uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomförde den verksamhet som landstinget tillhandahållit östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation var omfattade och bestod under 2014 av ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen var ca 14 miljarder kronor. UC:s verksamhet är anslagsfinansierad. UC styr sitt uppdrag utifrån landstingets strategiska plan inklusive 3-års-budget, landstingsdirektörens verksamhetsplan och landstingets inköps- och upphandlingspolicy. Landstingets vision genomsyrar UC:s verksamhet. Vår målsättning är att skapa bra avtal och goda affärer genom upphandling och avtal för att därigenom frigöra resurser till landstingets kärnuppgift, att ge bästa möjliga vård till medborgaren. För att lyckas måste vi aktivt arbeta med hela inköpsprocessen, d.v.s. från analys- och strategifasen genom upphandlingsfasen och till avrop, leverans och uppföljning. Vår verktygslåda innehåller processer, modeller och metoder som på många olika sätt kan bidra till ett lyckat resultat. Det kan handla om strategiska koncept eller operativa tillvägagångssätt. Metoder som är inriktade på att sänka kostnader, öka kvalitén eller på andra sätt skapa mervärden för uppdragsgivaren. Vi arbetar med att styra upphandlingarna, inom olika upphandlingskategorier, mot kostnads- och kvalitetsmål samt att vid behov följa upp, utveckla leverantörsprestationer och verka för avtalstrohet. Inom vårt område offentlig upphandling är UC:s vision att vårt arbetssätt vara tongivande, vår kompetens eftertraktad och vårt affärsmässiga resultat i särklass bäst. Vår vision är baserad på de värderingar som ligger till grund för vårt sätt att bedriva vår verksamhet. Genom att utgå från vårt uppdrag, vår målsättning och vision formar vi vår verksamhet. 6

7 Omvärldsanalys och framtidsbedömning I centrum för varje upphandling stor som liten - står den goda affären där offentliga medel används för att på ett så effektivt sätt som möjligt tillvarata konkurrensen på marknaden men som också bidrar till samhälleliga mål. Offentlig upphandling i Sverige omfattar cirka 600 miljarder kronor per år, vilket motsvarar knappt en femtedel av BNP (utan moms). Den har alltså mycket stor betydelse för landets ekonomi liksom för många företag. Offentlig upphandling kan utgöra ett starkt påtryckningsmedel för att påverka företagen att bli mer miljö- och socialt medvetna. Tendensen att gå från strikta lagkrav till att göra bra affär och påverka samhället genom använda de möjligheter som EU-direktivet ger märks tydligt. Sverige har fått en ny civilminister, som är doktorand inom upphandlingsrätt och med klara ambitioner inom området, nya lagar och utredningar är på väg och förberedelser pågår för att bilda ny myndighet för upphandlingsstöd, Upphandlingsmyndigheten. Initiativen till samverkan både mellan offentliga aktörer och mellan offentliga aktörer och den privata marknaden ökar. Mellan offentliga aktörer handlar initiativen bland annat om att bli effektivare kravställare och att utveckla frågor som är gemensamma. Mellan offentliga aktörer och den privata marknaden kan frågorna handla om att hitta former för att göra smartare inköp genom tidig dialog och på så sätt tillvarata den kompetens som finns hos leverantörerna. Mycket tyder på att inköps- och upphandlingsområdet har rotat sig som en viktig funktion i offentlig verksamhet och utvecklas för att användas som ett verktyg för att göra goda affärer. Statistik från UC:s verksamhet följer tills stora delar den nationella statistiken inom området. Antalet annonserade upphandlingar har avstannat något både nationellt och hos oss. Inom landstinget beror det på att fler direktupphandlingar genomförs tack vare den höjda gränsen för direktupphandlingar samt att vi aktivt arbetar med samordning av upphandlingar. Nationellt är nu lägst pris för första gången det vanligaste tilldelningskriteriet. Inom landstinget sker tilldelningen till största delen enligt principen ekonomiskt mest fördelaktiga vilket ger oss möjlighet att hantera komplexa krav och livscykelkostnader. Lägst pris används endast i 30% av fallen men även hos oss ökar användandet något jämfört med tidigare år. Vad gäller antalet överprövningar följer vi den nationella trenden där 8 % av upphandlingarna överprövas. Samma trend syns också i antalet genomsnittliga anbudsgivare vilket är runt 4 st/anbud. 7

8 LÄSANVISNINGAR - REDOVISNING AV RESULTAT I de följande avsnitten finns återkommande inslag där resultat redovisas för strategiska mål, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer. Strategiska mål markerar vad som är strategiskt önskvärt att uppnå för att på sikt även leva upp till visionen. erna visar vilka utvecklingsområden som bedöms nödvändiga att satsa på för att uppnå de strategiska målen. Nyckelindikatorerna har funktionen att målsätta och bidra till värderingen av utfallet för framgångsfaktorer/utvecklingsområden. Bedömningen av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål är en samlad bedömning varför utfallet för en enskild framgångsfaktor/nyckelindikator inte nödvändigtvis får avgörande genomslag på måluppfyllelsen för det strategiska målet. BEDÖMNING Strategiska mål er Tillfredsställande måluppfyllelse Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse Otillfredsställande måluppfyllelse Nyckelindikatorer Tillfredsställande resultat Inte helt tillfredsställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/ Ej möjligt att värdera 8

9 Medborgar-/ kundperspektivet Strategiskt mål Hög tillgänglighet Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Delaktighet i inköpsprocessen Avtal som täcker verksamhetens behov Kundtjänst Självhjälp God service Nöjda uppdragsgivare med ett högt förtroende för UC Kompetens kring UC:s verksamhet inom LiÖ Väl tillvaratagen kompetens från referensgruppens medlemmar Strategiskt upphandlingsarbete och resultatanalys Inom perspektivet har vi arbetat med tre mål. I flera av framgångsfaktorerna har vi ett tillfredställande resultat, landstinget har en hög andel köp av avtalsbundna leverantörer, ärenden via kundtjänst hanteras till största delen under samma dag det tas emot och vi har en hög leveransgrad av upphandlingar inom beslutad tidplan. Vi har också utmaningar inom området, framförallt gäller det att få tillstånd en bättre planering av verksamheternas upphandlingsbehov för att undvika akuta upphandlingar. Allt för många upphandlingsuppdrag kommer till UC utan föregående kontakt vilket ger sämre förutsättningar för planering och genomförande av upphandlingar och kan på sikt att leda till prioriteringar av upphandlingsuppdrag. Årets arbete med en strukturerad upphandlingsplan ger oss möjlighet att börja analysera och förbättra flödet inför kommande år. Nyckelindikatorer vars utfall baseras på enkäter har fått stå tillbaka under året till förmån för andra prioriterade aktiviteter inom medarbetarperspektivet. 9

10 Väsentliga insatser och resultat Hög tillgänglighet Våra uppdragsgivare ska ha en hög tillgänglighet vad gäller stöd kring och tillgång till avtal. Vi följer löpande köp av avtalsbundna leverantörer samt vår lösningsgrad av ärenden i kundtjänst. Svarstiderna för ärenden i kundtjänst har förbättrats under året. Det gäller såväl ärenden som besvaras direkt av kundtjänst som ärenden som skickas för vidare hantering av Upphandlingscentrum. Merparten av frågorna hanteras under samma dag som de inkommer. Genom uppföljning arbetar vi kontinuerligt med frågor och svar kring områden som generar frågor så att kundtjänsten kan svara frågeställaren direkt vid första kontakten. Under året har vi börjat följa hur många av årets upphandlingsuppdrag som har ett planerat genomförande inklusive önskad startdatum. Detta följs både för upphandlingar som kan planeras och upphandlingar som inkommer utan föregående planering/kontakt. För 2014 hade endast 40% av våra upphandlingsuppdrag en inplanerad start vilket innebär att de flesta upphandingar inkommer med mycket kort framförhållning. Värdet visar att det finns ett reellt problem för UC att på ett effektivt sätt kunna planera upphandlingar så att avtal kan finnas på plats när de behövs då de flesta upphandlingar inkommer ad-hoc eller saknar avsatt tid för genomförande. Vi har infört en ny struktur i avtalsdatabasen där vi följer internationell standard för klassning av varor och tjänster (UNSPCS). Detta underlättar vid kontakter och samverkan med andra landsting/regioner då vi enklare kan analysera artiklar/tjänster i ett avtal. Samma standard kommer också att användas vid samarbetet inom sydöstra sjukvårdsregionen. Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Vi har under året genomfört ett antal utbildnings- och informationsträffar kring Upphandlingscentrums verksamhet. Årets relativt höga mål kring antal utbildningsinsatser för UC baserades på att det nya EU-direktivet skulle vara på plats under Detta införs först 2016 och vi har anpassat våra tillfällen efter det. Detta innebär att vi inte nått målet för antalet tillfällen. Vår upphandlingsplan har tagit form under året. Målsättningen är att tydliggöra planeringen för kommande upphandlingar. Genom uppgifterna som vi lägger i planen får vi möjlighet att mäta flödet av planerade kontra oplanerade/akuta upphandlingar. Under perioden har vi börjat mäta hur många av våra upphandlingar som följer överenskommen tidplan när denna väl är satt. Mätvärdet ger oss en möjlighet att analysera orsaker till varför tidplaner inte följs. Det är av stor vikt både för oss själva men också med hänsyn till medverkande deltagare i upphandlingsgrupper att vi på ett så realistiskt sätt som möjligt kan planera och genomföra upphandlingar. Delaktighet i inköpsprocessen Vi har haft flera möten med våra ansvariga beställare av upphandlingar i landstingets verksamheter. Samarbetet med dem utvecklas fortlöpande för att gemensamt skapa avtal som är väl förankrade i verksamhetens behov. Under 2013 inleddes ett samarbete mellan UC, FM Centrum och Resurscentrum i syfte att få en sammanhållen och väl fungerande materialförsörjningsprocess för att på så vis avlasta och underlätta för vården. Arbetet har fortsatt under året både gemensamt och hos respektive centrum. För UC:s del har mycket arbete lagts ned på att förbättra in- och utflöde av artiklar i centraldepån. Arbetet har skett i samverkan med entreprenören. Ett resultat av vårt arbete har inneburit förbättrade rutiner mellan vår verksamhet och centraldepån. Dessa har nu konkretiserats och införlivats i verksamheten. 10

11 Processperspektivet Strategiskt mål Kvalitetssäkrad upphandling Effektiv upphandling Minsta möjliga miljöpåverkan Tydligt ägarskap av upphandlingar Ledningssystem Tydliga och relevanta förfrågningsunderlag Mätbara resultat Effektivt referensgruppsarbete Styrning som stödjer ett systematiskt miljöarbete Ställa miljökrav vid upphandlingar där miljökrav är planerade utöver generella miljökrav Genomföra tjänsteresor med miljöklassade hyrbilar alternativt tåg och resultatanalys För två av årets tre mål inom perspektivet föreligger ett gott resultat. Inom målet kvalitetssäkrad upphandling ger vårt ledningssystem nu ett gott stöd i arbetet på UC och de nya upphandlingar som vi påbörjar har med något undantag en tydlig beställare i verksamheten. Målet med miljö- och klimatpåverkan är en naturlig del i vårt arbete. Målet Effektiv upphandling samt aktiviteter som innebär genomförande av enkäter har fått stå tillbaka under året till förmån för prioriterade områden inom medarbetarperspektivet. Arbetet kommer att prioriteras under 2015 och viss del av arbetet kommer att ske tillsammans med övriga landsting/regioner genom Landstingsnätverket för Upphandling (LfU). Väsentliga insatser och resultat Kvalitetssäkrad upphandling För att säkerställa leveransen av varor och tjänster är vår förmåga att attrahera såväl stora som små företag som leverantörer till landstinget av stor betydelse. För att främja vårt rykte som god kund på marknaden är det viktigt att våra underlag inför upphandling är väl genomarbetade och där våra krav är tydliga och relevanta. Det är också viktigt att vi arbetar pro-aktivt för att hitta arbetssätt och metoder som förbättrar dialogen mellan oss och 11

12 potentiella leverantörer. Genom tidiga dialoger inför en upphandling har vi möjlighet att tillsammans med leverantörer hitta nya lösningar på våra behov. I syfte att uppnå detta har vi under året arbetat med flera aktiviteter. Vi har påbörjat ett arbete att förnya våra mallar som ligger till grund för våra förfrågningsunderlag. Genom att omarbeta texterna och se över kraven i våra mallar kan vi göra underlagen tydligare och mindre omfattande vilket underlättar för leverantörerna. Vi har under året infört ett arbetssätt med externa remisser, där vi innan en upphandling startar begär in synpunkter ur t ex tekniska aspekter. Upphandlingarna tar något längre tid att genomföra men resultatet har varit mycket positivt. Vi har kunnat konstatera att förfarandet resulterar i mer kvalitetssäkrade förfrågningsunderlag genom att vi tidigt får del av kompetens hos potentiella leverantörer. Nya upphandlingar som startar har i så gott som samtliga fall en definierad beställare i verksamheten. En definierad beställare bidrar till att vi genom ett nära samarbete kan säkerställa de krav och behov av produkter och tjänster som finns i landstingets verksamheter. Vi har också en tydlig part att föra strategiska eller ekonomiska diskussioner med. Ett ökat samarbete borgar för att kvalitén i de avtal som tecknas förbättras. Nyckelindikatorns värde ligger på en stabil hög nivå men periodens resultat har påverkats bland annat då upphandlingar vars beställare är under utredning har startat. Vårt ledningssystem är nu i drift i version 1.0. Syftet är att tydliggöra, analysera och förbättra våra processer. Detta leder till att våra medarbetare har ett stöd i sitt arbete och också till att våra tjänster motsvarar våra uppdragsgivares förväntningar. Arbetet med ledningssystemet har gått över till förvaltningsfas för vidare utveckling och underhåll. Effektiv upphandling En utmaning inom området offentlig upphandling är att hitta nyckeltal som ger oss ett stöd i att mäta och utveckla verksamheten. Liknande initiativ tas på flera håll i landet och frågeställningen diskuteras inom LfU. Initiativ för att definiera vissa gemensamma nyckeltal pågår genom initiativ från LfU:s styrelse, där landstinget är representerat genom upphandlingschef. Arbetet med framgångsfaktorerna har därför fått stå tillbaka för andra prioriteringar. Minsta möjliga miljöpåverkan UC är en helt igenom administrativ verksamhet. Internt arbetar vi med de miljöfrågor som är aktuella för oss. Vi källsorterar avfall, har energisparläge på utrustning och köper miljömärkt kaffe, te, choklad etc. Vi har under året minskat antalet mil med egen bil i tjänsten med 30%. Egen bil har använts då det skulle inneburit en större miljöbelastning att hämta en hyrbil än att köra med egen. Resultatet av de upphandlingar som görs vid UC har desto större påverkan. Vid upphandling och inköp ställer UC miljö- och klimatkrav i enlighet med landstingets egna miljömål. I prioriterade upphandlingar d.v.s. de som bedömts ha störst miljöpåverkan ska särskilda miljökrav ställas. Under året har dessa krav ställts i samtliga berörda upphandlingar. I alla upphandlingar ställs krav om Uppförandekod för att ta hänsyn till sociala och miljömässiga aspekter vid produktion av de varor som köps in. Uppförandekoden är ett nationellt samarbete mellan Sveriges regioner och landsting kring hållbar upphandling. För att ytterligare höja kunskapen hos medarbetarna har Miljöstyrningsrådets grundutbildning i hur man ställer miljökrav vid upphandling genomförts under året. 12

13 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett aktivt medarbetarskap Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Organisatoriskt stöd i arbetet Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Ökad delaktighet Bästa möjliga möten En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Tillgång till information som behövs i arbetet Ledarskap med tydliga mål Balans i yrkesrollen Förtroende Individuellt stöd Arbetsglädje 13

14 och resultatanalys Ett av årets mest glädjande resultat kom från medarbetarundersökningen som visade en kraftig förbättring sedan föregående år. Resultatet från denna ligger till stora delar som grund för våra strategiska mål inom perspektivet. Årets resultat är en tydlig bekräftelse på att arbetet med rekrytering och det interna arbetet med roller, processer och organisation nu ger effekt men vi har ytterligare utmaningar inom perspektivet som vi kommer att prioritera. Ett aktivt medarbetarskap Kunskap, engagemang, möjligheter att påverka och goda relationer till kollegor är viktiga förutsättningar både för att för att trivas på jobbet och för att en arbetsplats ska präglas av ett öppet klimat. erna inom målet står för dialog, öppenhet och delaktighet som tillsammans ger individen engagemang och kraft för att utveckla sitt arbete på UC. Samtliga nyckelindikatorer har nått sina målvärden för verksamhetsåret Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Det är viktigt för oss att arbeta strukturerat med kompetensförsörjning då arbetsmarknaden för erfarna upphandlare är god samtidigt som förändringstakten inom området offentlig upphandling är hög, både vad gäller nya/förändrade lagar men också nya/förändrade arbetssätt. erna inom målet står för UC:s förmåga att identifiera, attrahera, tillvarata och utveckla kompetens. Våra nyckelindikatorer är tills största delen uppfyllda för det strategiska målet. Organisatoriskt stöd i arbetet Ett väl utvecklat stöd i arbetet motverkar onödig stress i organisationen. Våra framgångsfaktorer inom målet är valda att utifrån perspektiven tydliga mål, tillgång till information och balans i yrkesrollen mäta hur väl vi lyckas med detta. Våra nyckelindikatorer visar på en klar förbättring sedan föregående år men vi har fortsatta utmaningar som vi kommer att prioritera under Framförallt gäller det att arbeta aktivt med analyser och åtgärder av den höga stressnivån som upplevs vid enheten. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Som ledare vid Upphandlingscentrum förväntas du skapa resultat genom att ta tillvara och utveckla medarbetarna och verksamheten. Du förväntas att se när något i verksamheten inte fungerar och tillsammans med medarbetarna hitta lösningar. Genom ett ledarskap baserat på förtroende skapas möjligheter att känna stöd och gemenskap vilket gör jobbet roligare och är viktiga förutsättningar för att göra ett bra jobb. erna är därför valda utifrån förtroende för chef, individuellt stöd och arbetsglädje. Utfallet för våra nyckelindikatorer visar på värden som är lika med eller t.o.m. över vår målsättning i så gott som samtliga fall. 14

15 Väsentliga insatser och resultat Ett aktivt medarbetarskap Under året har vi fortsatt utveckla arbetssätt för interna möten som bygger på att fler engagerar sig, förenklade sätt att ge förbättringsförslag samt forum för att främja erfarenhetsutbyte/möjlighet att diskutera aktuella problemställningar. Vi har också infört nya sätt att lära av varandra och samtidigt kvalitetssäkra enhetens arbete. Samtliga nyckelindikatorer har nått sina målvärden för verksamhetsåret Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag UC är en specialistfunktion inom landstinget kring upphandling och avtal. Våra medarbetare och dess kompetens är en viktig framgångsfaktor för landstingets behov och utmaningar inom området. Vi har därför höga krav på såväl nya medarbetare som att våra befintliga medarbetare ständigt utvecklar sin kompetens och sina färdigheter. Samtliga medarbetarsamtal är genomförda under perioden. Som utgångspunkt i medarbetarsamtalen finns vårabefattningsutvecklingar och kompetensmatriser. Resultatet av medarbetarsamtalen ger oss en översikt av befintlig kompetens på enheten, samt ligger till grund för individuell och gemensam utvecklingsplan. Bland de gemensamma utbildningar som genomförts under året kan nämnas utbildningar i lagen om offentlig upphandling, både nuvarande lagstiftning och kommande förändringar, utbildning i indexhantering, miljöstyrningsrådets utbildning i miljökrav vid upphandling samt utbildning i effektiva utvärderingsmetoder vid upphandling av kompetens, kreativitet och kvalitet. Vi har också haft gemensamma utbildningar för att utveckla kompetensen i IT-verktygen TendSign och Agresso. Minst lika viktigt som den egna utvecklingen är förmågan att dela med sig av sin kunskap och hämta stöd från kollegor när så behövs. Vi har infört arbetssätt och mötesformer som syftar till snabb problemlösning. Vi upplever ett stort intresse av Upphandlingscentrum som arbetsgivare. De få tjänster som vi annonserat ut under året har haft ett stort antal kvalificerade sökande. Det är en markant skillnad från situationen för ett par år sedan. Vi har också ett mycket stort intresse bland studenter att göra praktik hos oss. Upphandlingscentrum har en stabil personalsituation vilket innebär att vi kan fokusera på att fortsätta utveckla vårt uppdrag. Samtliga nyckelindikatorer, med ett undantag, motsvarar väl eller mycket väl de uppsatta målvärdena. Det tyder på att vi kommit en bit på väg, men vi har fortsatta utmaningar inom området. Organisatoriskt stöd i arbetet UC har sedan en tid tillbaka arbetat med att förbättra, förtydliga och effektivisera det organisatoriska stödet vid enheten. För att lyckas behövs en tydlig ansvarsfördelning med definierade roller, väl kommunicerade mål för vad såväl verksamheten, gruppen och den enskilda medarbetaren ska åstadkomma, återkoppling av resultat samt tillgång till nödvändig information. Under året har två gruppchefer tillsatts på 50% vardera i grupperna Vård och Verksamhet. Detta för att fortsätta utvecklingen gällande arbetsplanering och återkoppling samt att synkronisera rollen med de mandat som krävs. Gruppcheferna har delegerat ansvar i perspektiven kund, medarbetare, process och ekonomi. De nya gruppcheferna har rekryterats från befintlig personal och kombinerar sin roll med arbete inom upphandling. Under året har vi utvecklat en introduktionsplan för nya medarbetare och en avvecklingsplan för medarbetare lämnar oss, tillfälligtvis eller permanent. Varje ny medarbetare tilldelas en mentor som tillsammans med introduktionsplanen ger ett bra stöd för att komma in i arbetet och visar på de förväntningar som finns under den första tiden för den nye medarbetaren. Planen kompletteras och anpassas löpande till både rekryteringar och praktikanter. Avvecklingsplanen stödjer ett kvalitetssäkrat överlämnande till ny ansvarig. 15

16 För att öka informationsspridningen används interna veckomail som summerar veckans händelser samt nya/förändrade rutiner. Mailen är uppskattade då många medarbetare är på språng ute i verksamheterna i veckorna. I ett förbättrat organisatoriskt stöd ingår även UC:s ledningssystem som till stor del vidareutvecklats under året. Ledningssystemet ska på ett enkelt sätt stödja de vanligaste förkommande arbetsuppgifterna vid enheten genom att på ett enkelt sätt ge tillgång till instruktioner, rutiner, mallar och blanketter. Nyckelindikatorerna når inte riktigt upp till de satta målvärdena för året. Värdena har dock förbättrats betydligt sedan förgående år men är indikatorerna stress visar fortfarande på en för hög stressnivå hos medarbetarna. Mycket av stressen hänför sig till sent inkomna/akuta upphandlingsuppdrag från verksamheterna. Samtliga medarbetare har kontinerliga avstämningsmöten med närmaste chef för avstämning av arbetsbelastning, och återkoppling av arbete men ytterligare åtgärder planeras som kan påverka arbetsfördelningen vid enheten. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Ett gott ledarskap chef- och ledarskap står för att ansvara, företräda och leda verksamheten utifrån ett helhetsperspektiv men också om hur resultat och mål ska kommuniceras och återkopplas. Under året har ledarskapet förändrats genom införande av gruppchefer. Inför införandet arbetades ledningsstruktur, beslutsordning, roller och mandat igenom och ett utbildningsprogram togs fram för de blivande gruppcheferna. En riskanalys med kring organisationsförändringen genomfördes inför den fackliga förhandlingen. Nyckelindikatorerna inom målet tyder på att vi är på rätt väg kring de uppsatta framgångsfaktorerna. Högst värde har framgångsfaktorerna Förtroende för närmsta chef och Roligt att gå till jobbet. Även indikatorn kring återkoppling, som hade lägst värde föregående år, har ökat markant men dock inte riktigt upp till målvärdet. Arbete kommer att fortsätta kring punkten bland annat genom de individuella uppföljningssamtalen. 16

17 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Kostnadseffektiv verksamhet Positivt ekonomiskt resultat 2015 Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförda upphandlingar och resultatanalys Upphandlingscentrum redovisar ett negativt resultat på -0,4 mkr. Med hänsyn till framförallt föräldraledigheter har personalkostnaderna stigit kraftigt på grund av inskolningskostnader. Konkurrensen om arbetskraft från övriga offentliga myndigheter är fortsatt hög vilket är kostnadsdrivande då löneutvecklingen för erfarna upphandlare på marknaden är drivs på. UC klarar inte fullt ut det nollresultat som budgeterades för Avvikelsen är dock inte större än att den kan hanteras under Målet kring kostnadseffektiv verksamhet har till stora delar uppnåtts under Väsentliga insatser och resultat Ekonomi som ger handlingsfrihet Den ökade behovet av vikarier till följd av föräldraledigheter har belastat personalkostnaderna. Under 2014 har vi arbetat aktivt med interna processer och personalens arbetsmiljö till följd av tidigare års höga personalomsättning. Det har inneburit högre HR kostnader än tidigare år, dessa förväntas avta under 2015 då behovet minskat markant. Kostnadseffektiv verksamhet Upphandlingscentrum bidrar till Landstingets totala ekonomi genom att skapa besparingspotential i de avtal som tecknas. Det är först när verksamheterna använder avtalen som potentialen frigörs. Vi tillhandahåller periodvis återkommande information kring hur de enskilda verksamheterna köper från de leverantörer som landstinget har avtal med, i förhållande till totala antalet köp. Genom detta kan vi bidra till en mer kostnadseffektiv verksamhet och också spåra nya behov av upphandlingar. Rapporten är en strukturerad sammanställning för uppföljning av avtalstrohet och ett första steg för fortsatta fördjupningar inom området. Från och med 2015 kommer rapporten att finnas med i ekonomikuberna i lanstingets beslutsstödssatsning. De behov av ytterligare åtgärder som behövs för att säkerställa kvalitén i rapporten kommer då att vara åtgärdade. Vi har beslutat kring riktlinjer för hur besparingspotential ska mätas i våra avtal. Det pågår också ett samarbete kring mätvärden inom LfU. Vi följer de andel köp från avtalsbundna leverantörer som Upphandlingscentrum gör. Vi har en god följsamhet till dessa. 17

18 Fördjupad ekonomisk analys Resultatet 2014 blev -0,4 mkr, vilket uteslutande beror på det ökade behovet av vikarier till följd av föräldraledigheter. Detta har medfört dubbelbemanning under delar av året för att säkerställa kontinuitet i UC:s arbete. Under 2014 har vi arbetat aktivt med interna processer och personalens arbetsmiljö till följd av tidigare års höga personalomsättning. Det har inneburit högre HR kostnader än tidigare år vilka kommer att avta under I princip kan man säga att hur bemanning och därmed personalkostnaderna utvecklar sig under ett år är det som avgör hur resultatet för UC blir. Under 2014 fortsatte arbetet med att säkra verksamheten för framtiden, detta avser både volymer av personal och deras kompetensprofiler. Numera använder UC FIXA som kundtjänst vilket har frigjort tid för upphandlarna att kunna ägna tid åt mer kvalificerade arbetsuppgifter. UC har under 2014 fått kontroll på differens mellan utlevererat men ännu inte inlevererat gods, den kvarstår dock med hänsyn till hur systemet är uppbyggt, men ligger på en stabil nivå, detta medför dock fortfarande ett underskott för Centraldepån. Underskottet avseende Centraldepån täcks dock vid bokslutet av Finansförvaltningen för att inte ge ett missvisande resultat på UC. 18

19 Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: Hög tillgänglighet Avtal som täcker verksamhetens behov Kundtjänst Självhjälp God service Nyckelindikator Andel köp från avtalsbundna leverantörer - antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp. Andel upphandlingar som finns planerade i sammanställd upphandlingsplan UC för året Andel ärenden som FIXA kan svara på direkt Utfall Målvärde Föregående utfall 95% 95% 94% % 40% 54% % 30% 28% Ärenden som besvaras dag 1 50% 58% 57% Ny struktur för information i avtalsdatabasen Värden - Tillgänglighet - Flexibilitet - Tydlighet Källa kundenkät Skala 1 5, 5 repr bästa värde Definierad Definierad Saknas ,7 3,8 3,8 Enkät ej genomförd Strategiskt mål 2: Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Nöjda uppdragsgivare med ett Värden högt förtroende för UC - Kvalitet - Dialog Kompetens kring UC:s verksamhet inom LiÖ Nyckelindikator Källa kundenkät Skala 1 5, 5 repr bästa värde Andel levererade upphandlingar enligt fastställd tidplan Antal genomförda information- /utbildningsinsatser 3,8 3,3 Utfall Enkät ej genomförd Mättidpunkt Målvärde Föregående utfall Saknas % 84% 59% Mättidpunkt 19

20 Strategiskt mål 3 Delaktighet i inköpsprocessen Väl tillvaratagen kompetens från referensgruppens medlemmar Strategiskt upphandlingsarbete Nyckelindikator Värden - Min kompetens bidrar - Rätt kompetens från mig Källa: Enkät till upphandlingsgruppers medlemmar Skala 1 5, 5 repr bästa värde Antal genomförda analys- och strategifaser med ansvarig beställare i verksamheten Utfall 3,2 Enkät ej genomförd Målvärde Föregående utfall Saknas Processperspektivet Strategiskt mål 1: Kvalitetssäkrad upphandling Tydligt ägarskap av upphandlingar Ledningssystem Tydliga och relevanta förfrågningsunderlag Nyckelindikator Antal upphandlingar med definierad uppdragsgivare i verksamheterna Andel definierade dokument på plats i ledningssystemet Andel definierade processer på plats i ledningssystemet Värden - Tydliga förfrågnings-underlag - Relevanta förfrågningsunderlag Källa: Enkät till anbudslämnare Skala 1 5, 5 repr bästa värde Andel upphandlingar som nyttjar förfarande med extern remiss Utfall Mättidpunkt Målvärde Föregående utfall 100% 91% 95% % 77% 54% % 80% 60% ,1 Enkät ej genomförd Saknas % 4% 0% Mättidpunkt Strategiskt mål 2: Effektiv upphandling Nyckelindikator Utfall Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Mätbara resultat Mätpunkter: - Intern effektivitet UC - Effektivitet i samarbete med uppdragsgivare - Attraktiv som kund Definierat och målsatt Enkät ej genomförd Saknas Effektivt referensgruppsarbete Värden - Väl utnyttjad tid - Avsatt tid för referensgruppsarbete kontra faktiskt utfall Källa: Enkät till referensgruppers upphandlingsgruppers medlemmar 3,2 3,2 Enkät ej genomförd- Saknas Skala 1 5, 5 repr bästa värde 20

21 Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljöpåverkan Styrning som stödjer ett systematiskt miljöarbete Ställa miljökrav vid upphandlingar där miljökrav är planerade utöver generella miljökrav Genomföra tjänsteresor med miljöklassade hyrbilar alternativt tåg Nyckelindikator UC ska uppfylla landstingets minimikrav för miljöarbete (RH-check miljö) Antal genomförda upphandlingar med planerade ställda miljökrav utöver generella miljökrav Förstahandsval vid tjänsteresor med miljöklassade hyrbilar alternativt tåg Utfall Målvärde Föregående utfall 100% 100% 100% % 100% 100% % 83% 84% Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Ökad delaktighet Nyckelindikator Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak Utfall Mättidpunkt Målvärde Föregående utfall Källa: Medarbetarenkät Bästa möjliga möten Källa: Medarbetarenkät Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling. Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl. Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter uppdragsgivare/ leverantörer väl Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Källa: Medarbetarenkät Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Källa: Medarbetarenkät Nyckelindikator Medarbetare som känner att landstinget är en attraktiv arbetsgivare Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar. Framtagen handlingsplan för kompetensförsörjning Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Mättidpunkt Målvärde 80% 60% 50%

22 Strategiskt mål 3: Organisatoriskt stöd i arbetet Målvärde Utfall punkt Mättid- Nyckelindikator Ledarskap med tydliga mål Sätter upp tydliga mål Föregående utfall Källa: Medarbetarenkät Tillgång till information som behövs i arbetet Källa: Medarbetarenkät Återkopplar resultat Väl fungerande informationskanaler Balans i yrkesrollen Tillräckligt med tid Källa: Medarbetarenkät Inga besvär av stress Strategiskt mål 4: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Förtroende Förtroende för närmsta chef Källa: Medarbetarenkät Individuellt stöd Ger stöd och hjälp Ger återkoppling feedback Källa: Medarbetarenkät Arbetsglädje Källa: Medarbetarenkät Medarbetare får ta eget ansvar Frågan utgått ur enkäten Roligt att gå till jobbet

23 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Positivt ekonomiskt resultat 2015 Målvärde Föregående Mättid- Målupp- Utfall utfall punkt fyllelse Nyckelindikator Resultaträkning -0,0-0,4 +0, Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförda upphandlingar Nyckelindikator Levererad rapport till ledningsrapporten kring andel köp från avtalsbundna leverantörer Andel köp från avtalsbundna leverantörer - avser UC:s verksamhet. Besparingspotential Målvärde Föregående Mättid- Målupp- Utfall utfall punkt fyllelse % 98% 94% Definierat och målsatt Definierad Saknas Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Tillfredställande resultat Inte helt tillfredställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/inte möjligt att värdera 23

24 Bilaga Upphandlingscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2014 Budget 2014 Bokslut 2013 Not Intäkter Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter ) Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Not 1) Observera att hela omslutningen för Centraldepån, ca 150 mkr ingår i Resultaträkningen

25 Bilaga Upphandlingscentrum i Österg Kassaflödesanalys Bokslut 2014 Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat -359 Justering för av- och nedskrivningar 182 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital -177 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 503 Ökning/minskning förråd och varulager -611 Ökning/minskning kortfristiga skulder -74 Kassaflöde från den löpande verksamheten -359 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar 0 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar 0 Investering i materiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av materiella anläggningstillgångar 0 Investeringsbidrag 0 Investering i finansiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av finansiella anläggningstillgångar 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten 0 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån 0 Amortering av skuld 0 Ökning långfristiga fordringar 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital 359 Årets kassaflöde 0 Likvida medel vid årets början 0 Likvida medel vid årets slut 0 Noter till kassaflödesanalysen:

26 Investeringsredovisning Bilaga 1 Investeringar Bokslut 2014 Budget 2014 Bokslut 2013 Not Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa ) Noter till investeringsredovisningen: 1) Under 2014 har inga investeringar gjorts

27 Bilaga Upphandlingscentrum i Österg Balansräkning (tkr) Bokslut 2014 Bokslut 2013 Not TILLGÅNGAR Inventarier Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Förutbet kostn upplupna intäkt Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital 0 0 Leverantörsskulder Semlöneskuld okomp övertid mm Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen:

28 Investeringssammanställning 2014, per objekt 552 Upphandlingscentrum 2014 Budget 2014 Totalt investeringsbelopp (tkr) (tkr) (tkr) Beräknat slutår investering 1) Specifikation av objekt överstigande tkr: (ej förkortningar) Övriga objekt < tkr Summa investeringar (tkr) Eventuell kommentar: Inga investeringar har gjorts under ) Totalt investeringsbelopp anges endast om investeringen löper över flera år, då anges även det år då investeringen beräknas vara slutförd.