Granskning av Ringhals AB anmälan av organisationsförändring

Transkript

1 Tillsynsrapport Datum: Er referens: Diarienr: SSM Förrättningsdatum: Granska i tillsyn Ringhals AB Ansvarig handläggare: Anna Bärjegård Arbetsgrupp: Anna Bärjegård, Karin Lindström, Mats Häggblom Samråd: Leif Karlsson, Charlotta Fred, Virva Nilsson, Christer Sandström, Helén Wijk Godkänt av: Anne Edland Granskning av Ringhals AB anmälan av organisationsförändring Sammanfattning Den 1 januari 2014 genomförde Ringhals AB (RAB) en större organisationsförändring. RAB anmälde detta till Strålsäkerhetsmyndigheten (SSM) den 30 september SSM beslutade att granska organisationsförändringen. Syftet med granskningen var att bedöma hur RAB i sin anmälan visar att de uppfyller tillämpliga krav enligt SSMFS 2008:1. Till grund för granskningen låg den dokumentation som RAB tillsänt SSM i sin anmälan. Dessutom deltog SSM som observatörer när RAB föredrog organisationsförändringen i Ringhals Säkerhetskommitté (RSK) samt hade möte med representanter från RAB. De större förändringar som görs innebär att: Avdelningen för Säkerhet, miljö och kvalitet (RQ) får en tydligare controller-roll. Produktionsavdelningarna slås ihop till en avdelning. Ansvaret för säkerhetsredovisningen och de säkerhetstekniska driftförutsättningarna (SAR och STF) flyttas från produktionsavdelningarna till avdelning Teknik. Avdelning Underhåll tar över ansvaret för att planera och genomföra underhåll. Tidigare har detta skett på uppdrag av produktionsavdelningarna. Teknikkontoren på produktionsavdelningarna flyttas till avdelning Teknik. Avdelning Projekt delas upp på avdelningarna Teknik, Projekt, planering och revision samt Underhåll. Asset management-funktionen överförs från VD-staben till avdelning Teknik. Avdelning Verksamhetsstöd integreras med avdelningarna Underhåll, Teknik, Personal och verksamhetsutveckling samt Affärsstöd. Avdelningarna Ekonomi samt Inköp bildar tillsammans med delar av avdelning Verksamhetsstöd den nya avdelningen Affärsstöd. Antalet avdelningar minskar från tretton till nio. Strålsäkerhetsmyndigheten Swedish Radiation Safety Authority SE Stockholm Tel: E-post: registrator@ssm.se Solna strandväg 96 Fax: Webb: stralsakerhetsmyndigheten.se

2 Sida 2 (22) I den nya organisationen fördelas arbetsuppgifterna kopplade till kärnkraftsäkerhet på fler avdelningar än idag genom att Avdelning Teknik ansvarar bl.a. för SAR/STF, avdelning Underhåll ansvarar för underhåll och avdelning Skydd ansvarar för det fysiska skyddet. SSM ser att det finns kritiska aspekter av organisationsförändringen som måste hanteras av RAB. Ett av målen med organisationsförändringen är att tydliggöra roller och ansvar men SSM ser en risk med att dela kärnkraftsäkerhetsansvaret på fyra funktioner. En farhåga är den otydlighet när det gäller vem som har den övergripande helhetssynen för varje reaktor när kärnkraftsäkerhetsansvaret delas på fyra funktioner. I den tidigare organisationen fanns denna helhetssyn hos blockchefen som var ansvarig för att beställa t.ex. tekniska ändringar och underhåll. RAB måste vara uppmärksam på att inte delat ansvar i praktiken kommer medföra ett minskat ansvarstagande för varje enskild funktion. Detta ställer stora krav på samarbete mellan och inom avdelningarna samt en samsyn kring prioriteringar för att organisationsförändringen ska uppnå de mål som avses med förändringen. Om samarbete och samsyn uteblir riskerar RAB att långsiktiga och strategiska frågor inte hanteras samt att nödvändiga investeringar som ska göras uteblir. SSM anser att RAB inte tillräckligt tydligt beskriver hur den långsiktiga uppföljningen av organisationsförändringens effekter ska ske. SSM saknar därutöver en beskrivning av vilken beredskap RAB har för att hantera om samarbets- och ansvarsformer samt enighet i prioriteringar av säkerhetsbetydelse inte fungerar som avsett. SSM anser att RAB, på ett systematiskt sätt, bör följa upp vilka effekter organisationsförändringen får i det långa perspektivet samt vidta åtgärder om oönskade effekter med negativ säkerhetspåverkan uppstår. SSM avser att följa RAB:s uppföljning avseende effekter av organisationsförändringen på kort och lång sikt. Vad gäller kravuppfyllnad bedömer SSM att RAB uppfyller kravet om organisationens utformning enligt SSMFS 2008:1 2 kap, 7 genom att RAB inte gör några förändringar i det nuvarande resurs- och kompetensläget. SSM bedömer vidare att RAB uppfyller kravet på ansvar, befogenheter och samarbetsförhållanden i SSMFS 2008:1, 2 kap 9 2 då RAB i funktionsbeskrivningar definierat och dokumenterat hur ansvarsförhållanden och samarbetsförhållanden kommer att se ut i den nya organisationen. SSM bedömer vidare att RAB uppfyller kravet på att beslut i säkerhetsfrågor föregås av tillräcklig beredning och rådgivning i SSMFS 2008:1 2 kap 9 4 då det av anmälan framgår att beslut om införande av organisationsförändringen föregåtts av en organisationsanalys, olika typer av riskanalyser och MTO-analys samt säkerhetsgranskning. Organisationsförändringen har också behandlats av RSK. SSM anser att RAB i sin anmälan delvis visar att ändringen är väl underbyggd. SSM bedömer att kravet på anmälan av ändring i SSMFS 2008:1, 4 kap 5 är uppfyllt men med vissa brister. Kravet uppfylls delvis genom att det i anmälan finns en beskrivning av vad förändringen innebär, orsakerna till ändringen samt vissa av de säkerhetsmässiga konsekvenserna förändringen kan ge. Ärendet är även säkerhetsgranskat och bifogat anmälan finns underlag som beskriver hur SAR kommer att förändras. RAB brister dock att i anmälan beskriva de strålskyddsmässiga konsekvenser organisationsförändringen kan ge. SSM ser att RAB systematiskt har gått igenom omorganisationens olika steg. Planeringsfasen har inkluderat en analys av befintlig organisations styrkor och svagheter, mål och motiv till ändringen. Genomförandefasen har inkluderat framtagande av dokumenterade beskrivningar av vad som behöver förändras, ledningssystemet, struktur,

3 Sida 3 (22) roller, ansvar och befogenheter samt samarbetsförhållanden. Konsekvens- och riskanalyser har genomförts och omorganisationsprojektet har utifrån kommunikationsplaner arbetat för att skapa delaktighet. Av anmälan framgår delvis hur uppföljning kommer att ske.

4 Sida 4 (22) Innehållsförteckning Bakgrund... 5 Syfte med granskningen... 5 Granskningens genomförande... 5 Krav... 6 Analys... 6 RAB:s organisationsförändring... 6 Planering, motiv och mål... 6 Beskrivning av organisationsförändringen... 8 Organisationsstruktur... 9 Ansvarsformer och samarbete Risker och konsekvenser identifierade av RAB Reaktorsäkerhet Organisation och verksamhet Arbetsmiljö MTO-aspekter Uppföljning Påverkan på ledningssystemet, RVS Säkerhetsgranskning av ärendet Uppdatering av SAR Samlad bedömning Referenser... 22

5 Sida 5 (22) Bakgrund Ringhals AB (RAB) skickade i juni 2013 in en så kallad tidig anmälan av organisationsförändring [1]. Strålsäkerhetsmyndigheten (SSM) beslutade att granska organisationsförändringen och använde den tidiga anmälan som information inför förberedelse inför granskning av ordinarie anmälan. Ordinarie anmälan inkom till SSM den 30 september 2013 [2]. Syfte med granskningen Syftet med granskningen är att bedöma hur RAB i sin anmälan om organisationsförändring visar att de uppfyller tillämpliga krav enligt SSMFS 2008:1 Granskningens genomförande SSM har granskat den dokumentation som RAB tillsänt SSM i sin anmälan. Följande dokumentation har granskats: Planering och genomförande av omorganisation på Ringhals AB Komplettering av dokument Planering och genomförande av omorganisation på Ringhals AB med anledning av förändring avseende BD-Nuclear Project & Services Riskanalys av förestående organisationsförändring, RAB 2014 Värdering av säkerhetsledning inför organisationsförändring 2014 R1-R4 underlagsrapport för R1, R3, R4 SAR Allmän del kapitel 7 och R2 SAR kapitel 7 med anledning av Ringhals omorganisation Primär säkerhetsgranskning av kompletterande dokument till Anmälan av Ringhals omorganisation 2014 Fristående säkerhetsgranskning av Ringhals omorganisation 2014 Fristående säkerhetsgranskning av R1-R4 SAR med anledning av Ringhals omorganisation 2014 SSM begärde dessutom in ytterligare dokumentation för granskning: Kommunikationsplan Ringhals ny organisation "Riskanalys av förestående organisationsförändring RAB 2014" "Verifiering och validering Ringhals omorganisation" "Ringhals AB satsning "Kompetens- och bemanningsstrategi" "Synkronisering av RAB organisationsförändring och utveckling av ledningssystem" Slutrapport MTO-stöd Ny organisation 2014 R1 R2 R3 R4 Driftsammansträde och driftledningslogg Ringhals ledningsfora Granskningen utfördes i huvudsak av arbetsgruppen med hjälp av ytterligare enheter på SSM i specifika sakfrågor. Som en del av granskningen har SSM även deltagit som observatörer när RAB föredragit organisationsförändringen i Ringhals Säkerhetskommitté (RSK) inför anmälan samt haft ett möte med representanter från RAB där SSM fick möjlighet att ställa kompletterande frågor. Utöver detta har SSM också intervjuat ytterligare ett antal personer i RAB:s organisation i samband med andra tillsynsinsatser för att få en bredare bild av vad organisationsförändringen kommer att innebära.

6 Sida 6 (22) Krav De krav som använts vid bedömning av kravuppfyllnad är: SSMFS 2008:1, 2 kap 7 (som numera återfinns i lagen om kärnteknisk verksamhet 1984:3, 10 och 13 :) Den som har tillstånd till kärnteknisk verksamhet är skyldig att 2. ha en organisation för verksamheten med ekonomiska, administrativa och personella resurser som är tillräckliga för att bl.a. kunna upprätthålla säkerheten. 9 Tillståndshavaren ska se till att 2. ansvar, befogenheter och samarbetsförhållanden definieras och dokumenteras för den personal som arbetar med uppgifter av betydelse för säkerheten i den kärntekniska verksamheten. 4. beslut i säkerhetsfrågor föregås av en tillräcklig beredning och rådgivning så att frågorna blir allsidigt belysta. 4 kap 5 Tekniska och organisatoriska ändringar i en anläggning som påverkar de förhållanden som har angivits i säkerhetsredovisningen och principiella ändringar i säkerhetsredovisningen ska, innan de får tillämpas, vara säkerhetsgranskade enligt 3 samt anmälda till Strålsäkerhetsmyndigheten. En ändringsanmälan ska innehålla en beskrivning av vad som planeras ändras i förhållande till tidigare utformning, orsakerna till ändringen, bedömda säkerhets- och strålskyddsmässiga konsekvenser samt protokoll eller motsvarande från den fristående säkerhetsgranskningen enligt 3. En anmälan som avser ändring av anläggningens utformning ska också omfatta motsvarande ändring av säkerhetsredovisningen enligt 2. Analys RAB:s organisationsförändring Nedan återges RAB:s planering inför organisationsförändringen samt de motiv som anges till denna. Dessutom återges RAB:s mål med förändringen [3]. Planering, motiv och mål I februari 2013 gav Ringhals styrelse Ringhals VD i uppdrag att påbörja arbetet med en omorganisation [3]. Till grund för arbetet genomfördes ett analysarbete som påbörjades hösten 2011 och var klart första kvartalet Analysarbetet kunde ringa in några gemensamma faktorer som skapade de utmaningar som Ringhals har haft: Flera och otydliga gränssnitt har lett till målkonflikter och otydligt ansvarstagande mellan framförallt produktionsenheterna R1-4 och avdelningarna Underhåll, Projekt, Teknik, Skydd och miljö. Beslutskonflikter kopplat till bl.a. tekniska åtgärder i anläggningen, revisionsprioriteringar, K4-planering samt långsiktiga anläggningsplaner Flerdimensionell styrning som bl.a. varit en kvarleva efter omorganisationen 2002 Inom vissa avdelningar har det funnits stor verksamhetsomfattning som lett till svårighet att leda och styra arbetet. Detta har även inbegripit hur många medarbetare som varje chef ansvarar för. Analysen ledde fram till ett förslag på omorganisation där de största förändringarna låg i att RAB ville förstärka ett Ringhals genom ett ännu tydligare samarbete mellan

7 Sida 7 (22) avdelningarna. I det ingår tydligare mandat till respektive avdelning samt befogenheter att utföra sitt uppdrag, att knyta ihop linje med verksamhetsområde samt skapa en rimlig omfattning på verksamheten. Ramverket för organisationsanalysen var olika organisationsteorier. Omorganisationsprojektet har även tagit ställning till tidigare erfarenheter av organisationsförändringar. RAB har också genomfört riskanalyser av organisationsförändringen på olika nivåer i organisationen. Vidare har omorganisationsprojektet tagit stöd av MTO-kompetens från enheten för Human Performance (RQH). MTO-gruppen har dels undersökt arbetssätt i det övergripande förändringsprojektet och delprojekten ur ett MTO-perspektiv och dels har gruppen erbjudit stöd i MTO-relaterade frågor. MTO-gruppen initierades sent i projektet [4] och rapporten avseende arbetssättet ur ett MTO-perspektiv var inte klar när den fristående säkerhetsgranskningen (FSG) genomfördes [5]. I mars 2013 etablerades ett projekt för att arbeta med planeringen av organisationsförändringen på Ringhals. Under hösten 2013 genomfördes förberedelser inför förändringen. Kommunikationsplaner har tagits fram för att skapa delaktighet [6]. Den nya organisationen trädde i kraft 1 januari 2014 [3]. Under SSM:s intervjuer framkom att vid utformning av avdelning Teknik har en grupp av medarbetare bildats med uppdrag att ta fram struktur för hur avdelningens enheter ska se ut. Från dokumentation och intervjuer framgår att RAB haft en plan för kommunikation av innebörden av organisationsförändringen i syfte att skapa delaktighet. RAB har även berättat att de avser att genomföra ett uppstartsmöte inför omorganisationen på motsvarande sätt som uppstartsmöten efter revisionsavställningar genomförs. Därefter genomförs även ett RSK-möte för att säkerställa att den nya organisationen är färdig att implementeras. Detta RSK-möte genomfördes den 12 december RAB beskriver att syftet med organisationsförändringen är att skapa en organisation som är anpassad för att nå RAB:s vision om att vara ett kärnkraftverk i världsklass genom säker och stabil drift [3]. Målet är enligt RAB att skapa en organisation med 1 tydliga organisatoriska gränssnitt en tydlighet avseende vem som ansvarar för vad tydligare fokus på säker och stabil drift, underhåll och utveckling av anläggningarna samt skydd jämnstarka avdelningar där befogenheter följer med ansvaret tydligt ägarskap och styrning förbättra förutsättningarna för ledar- och medarbetarskap öka var och ens inflytande över sitt ansvarsområde färre avdelningar mindre ledningsgrupp större fokus på planering enklare, mer effektiv organisation som underlättar samarbete SSM bedömer att RAB:s planering av organisationsförändringen i stort är tillfredsställande då RAB genomfört en värdering av organisatorisk status och identifierat ett antal faktorer som kan fungera bättre. SSM anser dock att RAB brustit i att identifiera 1 Det avsnitt i RAB:s redovisning som beskriver syfte och mål med organisationsförändringen är svårtolkat med avseende på vad som är mål och vad som är medel för att nå målen. Ovanstående lista över målen är delvis SSM:s tolkning.

8 Sida 8 (22) och värdera hur de mål som satts upp för organisationsförändringen påverkar strålskyddsaspekter. SSM ser dock positivt på att den generella målsättningen med organisationsförändringen är att förstärka och förtydliga de organisatoriska gränssnitten och ansvarsfördelningen. SSM anser dock att den tabell (sid. 18 i [3]) i RAB:s redovisning som beskriver mål samt hur dessa ska följas upp är svårtolkad. I beskrivningen av uppföljningen av målen saknas dessutom flera av de punkter som RAB tidigare beskrivit som mål, utan förklaring. SSM kan därför inte tydligt utläsa vilka mål omorganisationen avser att uppnå. SSM ser att RAB även gjort en förebyggande MTO-utredning inför omorganisationen. Denna utredning initierades dock sent och var inte färdigställd vid FSG:s genomförande. SSM anser att MTO-arbetet borde initierats vid projektstarten. Att det inte gjorde det kan ha medfört brister i beredningen av omorganisationen. SSM ser en fördel i att planeringen fått ta god tid. Detta har skapat utrymme för reflektion och möjlighet att värdera olika alternativ innan ett slutligt beslut fattats. SSM ser positivt på att RAB genomför ett uppstartsmöte inför organisationsförändring för att försäkra sig om att alla förutsättningar finns inför att organisationsförändringen träder i kraft. Beskrivning av organisationsförändringen RAB beskriver [3] principerna för sin organisation på följande sätt: Den organisatoriska principen är linjeorganisation med verksamhetsområden. o Företagets aktiviteter beskrivs i verksamhetsområden där en linjeorganisation har det utpekade ansvaret för människor, resultat och utförande. o Alla interna och externa krav kopplas mot linje, verksamhetsområde eller o anläggning. Ringhals VD delegerar ansvaret till linjeorganisationen via funktionsbeskrivningar. En har ansvaret (single point of accountability). Linjen ansvarar för utveckling av verksamhetsområde. Linjechefen har straffrättsligt ansvar enligt skriftlig delegering inom tilldelat ansvarsområde. I straffrättsligt ansvar ingår företagaransvar, kärnkraftsäkerhetsansvar och arbetsmiljöansvar. Inom driftledningsområde har linjechefen driftledningsansvar. Utöver det har linjechefen också tilldelade ansvarsområden. Inom varje tilldelat ansvarsområde har linjechefen en eller flera uppgifter som ska utföras. Det finns både generella uppgifter och specifika uppgifter. De generella uppgifterna fördelas till samtliga avdelningar och de specifika tilldelas utpekade avdelningschefer. De generella uppgifterna är bland annat: Uppgifter som avser hela Ringhals Alltid sätta säkerheten främst och som högsta prioritet Samarbeta med övriga avdelningar med beaktande av den totala nyttan för hela företaget Uppgifter som avser hela det tilldelade ansvarsområdet Fördela uppgifter vidare ner i linjen Planera, styra, leda och följa upp utförandet av tilldelade uppgifter Upprätthålla arbetsmiljö inkl. strålskydd för egen och inhyrd personal

9 Sida 9 (22) Uppgifter som avser tilldelade linjetillgångar/resurser Upprätthålla och utveckla medarbetares kunskap och kompetens Upprätthålla och utveckla kultur inom egen linje Upprätthålla information och dokumentation Uppgifter som avser tilldelat verksamhetsområde Löpande bidra till att verksamhetsområde definieras och avgränsas så att den övergripande strukturen för Ringhals verksamhetsområde omfattar all verksamhet på Ringhals Organisationsstruktur Nedan beskrivs de största förändringarna RAB genomfört utifrån beskrivning av avdelning samt motiv till utformning av respektive avdelningen [3]. I korthet är dessa [2]: Avdelningen för Säkerhet, miljö och kvalitet (RQ) får en tydligare controller-roll. Produktionsavdelningarna slås ihop till en avdelning. Ansvaret för SAR/STF flyttas från produktionsavdelningarna till avdelning Teknik. Avdelning Underhåll tar över ansvaret för att planera och genomföra underhåll. Tidigare har detta skett på uppdrag av produktionsavdelningarna. Teknikkontoren på produktionsavdelningarna flyttas till avdelning Teknik. Avdelning Projekt delas upp på avdelningarna Teknik, Projekt, planering och revision samt Underhåll. Asset management-funktionen överförs från VD-staben till avdelning Teknik. Avdelning Verksamhetsstöd integreras med avdelningarna Underhåll, Teknik, Personal och verksamhetsutveckling samt Affärsstöd. Avdelningarna Ekonomi samt Inköp bildar tillsammans med delar av avdelning Verksamhetsstöd den nya avdelningen Affärsstöd. Antalet avdelningar minskar från tretton till nio. Bild 1. RAB:s nya organisation [7].

10 Sida 10 (22) Avdelning Produktion (RD) RAB vill att avdelning Produktion ska ha ett ökat fokus på driften av anläggningarna och bedömer att nedanstående ändringar leder till att den säkra driften på RAB påverkas i positiv riktning. Driftdelarna inom produktionsavdelningarna slås ihop till en avdelning o Uppdraget för den nya avdelningen Produktion är att driva anläggningarna, övervaka tillämpliga krav samt agera på avvikelser. Detta leder till två principiellt viktiga förändringar: all produktion samlas under en chef ägarskap för anläggningsutveckling flyttas till avdelning Teknik Den nya Driftstödsenheten samlar dagens driftstöd till en ny enhet. Driftstödens placering fortsätter dock att vara knutet till respektive block, dock med en gemensam chef. Avdelning Säkerhet, kvalitet och miljö (RQ) Ringhals vill förtydliga och förstärka RQ:s roll genom att renodla verksamheten till att fokusera på att vara policyskapande, samordnande, stödjande och granskande inom områdena säkerhet, miljö och kvalitet. Dessutom har RQ kvar sin rådgivande och stödjande roll till VD. RQH lämnar RQ och integreras med andra avdelningar. RQ får en tydligare roll. o RQH avslutas o RQ:s ledningsstab (RQL) etableras o Samordningsansvar WANO/IAEA tillförs avdelningen RQH:s verksamheter fördelas enligt följande: HP-tools placeras på Underhåll MTO/HSI placeras inom Teknik Säkerhetskultur, den utförande delen placeras, på avdelningen för Personal och Verksamhetsutveckling (tillsammans med förändringscoacher) Säkerhetskultur, den controllande delen placeras på enheten för Kvalitet och miljö (RQ)A vilket innebär att RQA ansvarar för samordning och uppföljning av grundorsaksanalyser, ansvarar för att utveckla verktyg och arbetssätt samt ansvarar för att utvärdera och följa upp o Säkerhetskulturarbetet o MTO arbetet Erfarenhetsåterföring placeras på avdelning Teknik Grundorsaksanalys placeras på RQA Avdelning Teknik (RT) Ringhals vill förstärka förmågan att bibehålla och utveckla anläggningarna genom att integrera liknande verksamheter i en avdelning. Detta innebär bl.a. att: Avdelningen tar över utvecklingsansvaret för R1-4. Ansvaret för respektive säkerhetsredovisning (SAR) och säkerhetstekniska driftförutsättningar (STF) flyttas från avdelning Produktion till avdelning Teknik. Blockens teknikkontor (RxT) flyttas från R1-4 och placeras i den nya avdelningen Teknik. HSI/MTO går från RQH till enheten för automationsteknik (RTI). Samordning för extern och intern erfarenhetsåterföring hamnar på avdelning Teknik.

11 Sida 11 (22) Asset Management går från ekonomiavdelningen och VD-staben till avdelning Teknik. Verksamheter som innefattar genomförandeåtgärder i anläggningarna flyttas till avdelning Underhåll. Antalet grupper på avdelningen kommer att öka vilket ger färre medarbetare per chef. RAB kompenserar att det blir en stor avdelning genom att införa ett en enhet för verksamhetsstöd och erfarenhetsåterföring som ska avlasta avdelningschefen och den biträdande avdelningschefen. Avdelning Underhåll (RU) Ringhals vill att Underhåll får en ännu tydligare roll och samlar därför samtliga verksamheter som på något sätt arbetar med operativt underhåll och/eller deltar i revisioner i den nya underhållsavdelningen. Detta innebär att Underhåll får det totala ansvaret för underhåll samt genomförandeåtgärder. Detta ska enligt RAB bidra till att Underlätta samverkan Ge förutsättningar för att arbeta mer enhetligt. Detta innebär bl.a. Montageledning flyttas till Underhåll Härd & Bränsle delas mellan Teknik och Underhåll Förråd och logistik flyttas till Underhåll Transportdelen lokaliseras till en grupp Avdelning Skydd (RS) RS kommer att ansvara för att bevaka, följa upp och utveckla arbetarskydd, miljö, strålskydd, fysiskt skydd, brand och bevakning samt stödja verksamheten i dessa frågor. Enligt RAB kommer inga stora förändringar att genomföras på avdelning Skydd. De förändringar som genomförs innebär bl.a. RS kommer att ha ansvar för fysiskt skydd. Ny grupp inom enheten Operativt skydd bildas med fokus på teknik och utveckling för att möta nuvarande och nya krav. Den funktion som har ansvar för underhåll av RAB:s skyddsinstrument (RSS5) flyttas till avdelning Underhåll. Avdelning Projekt, planering och revision (RR) Bildandet av en ny avdelning är ett led att stärka planeringsförmågan samt underlätta samarbete och planering av projekt från anläggningsutvecklingsplan (AU-plan) och revisionsavställningsplan (RA-plan). Avdelningen bildas till största delen av befintliga enheter/grupper inom RAB. Ny funktion Projektkoordinator med syfte att koordinera projekt inom RAB och agera gränssnitt mellan RR och övriga avdelningar På RR placeras funktion Beställare, lik dagens beställarombud (BOMB), som kommer att ha tätt samarbete med Projektkoordinator. De ska vara behovsägarens gränsyta mot RR och ansvarar att behovet förs vidare för åtgärd samt följer upp det beställda uppdraget. Avdelning Affärstöd (RB) Genom att skapa en ny avdelning Affärsstöd vill RAB stärka förmågan att identifiera effektiviseringar inom inköp, ekonomi och IT samt underlätta för verksamheter som har tydlig styrning från Vattenfall. Detta innebär att ekonomiavdelningen (RE) och

12 Sida 12 (22) inköpsavdelningen (RZ) är inte längre egna avdelningar utan bildar tillsammans med delar av verksamhetsutvecklingsavdelningen (RV) den nya avdelningen Affärsstöd Övriga förändringar RV integreras med andra avdelningar och delas upp mellan Underhåll, Teknik, Affärsstöd samt Personal och verksamhetsutveckling Ringhals övriga avdelningar och staber kommer i stort att vara intakta. Dessa är Avdelning Personal och verksamhetsutveckling (RH) Avdelning Kommunikation (RK) VD-stab (RC) På avdelning Personal och verksamhetsutveckling kommer dock en ny enhet att bildas, enheten för säkerhetskultur och verksamhetsutveckling (RHK), med ansvar för att stödja övriga verksamheter i utveckling av säkerhetskultur samt verksamhetsutveckling. SSM ser att RAB generellt inte beskrivit hur befintliga arbetssätt och grupperingar påverkas av organisationsförändringen. RAB skriver dock i missivbrevet [2] till anmälan att etablerade arbetssätt inom de olika verksamheterna bibehålls och att område strålskydd kvarstår oförändrad vid organisationsförändringen. Därför finns ingen analys som visar organisationsförändringens konsekvenser för strålskyddet. Då en ändringsanmälan ska innehålla en beskrivning av bedömda säkerhets- och strålskyddsmässiga konsekvenser (SSMFS 2008:1 4 kap 5 ) hade dock SSM velat se att RAB gjort en tydligare värdering av detta. Ansvarsformer och samarbete Kärnkraftsäkerhetsansvar Ringhals definierar [8] kärnkraftsäkerhetsansvar som: Ansvar för att upprätthålla säkerheten och på ett säkert sätt hantera och förvara avfall. Grundläggande är att villkor som meddelas i tillstånd för rutinmässig drift och föreskrifter som myndighet utfärdat med avseende på säkerheten, är uppfyllda. I den nya organisationen fördelas arbetsuppgifterna kopplade till kärnkraftsäkerhet på fler avdelningar än idag. Avdelning Teknik ansvarar bl.a. för SAR/STF, avdelning Underhåll ansvarar för underhåll och avdelning Skydd ansvarar för det fysiska skyddet. I och med denna fördelning av ansvarsområden som tidigare låg samlade på respektive block följer att VD även delegerar kärnsäkerhetsansvaret till avdelningschefen för avdelningarna Teknik, Underhåll och Skydd. Avdelningschefen Produktion har dock fortfarande en delegering som avser driften av blocken. Omfattningen av delegeringen till respektive avdelningschef framgår av dennes funktionsbeskrivning. RAB har vidare identifierat att kompetenskraven för avdelningscheferna för avdelningarna Teknik, Underhåll och Skydd förändras med det delegerade kärnkraftsäkerhetsansvaret. RAB hanterar detta genom att kompetensanalysen för avdelningscheferna för avdelningarna Teknik, Underhåll och Skydd (inklusive ställföreträdande) kommer att kompletteras med relevanta delar från den arbetsuppgiftsanalys som finns för DL 2. En fördelning av kärnkraftsäkerhetsansvaret enligt detta förslag tydliggör enligt RAB berörda avdelningars delansvar i den kärntekniska verksamheten. Fördelningen ändrar inte nuvarande principer för driftledning, det vill säga nivåerna DL 1, DL 2, DL 3, förutom att

13 Sida 13 (22) införa även DL 4 (skiftchefen) i framtiden. Detta nya steg i driftledningskedjan, DL 4, syftar till att förtydliga att denne utgör en viktig del i driftledningskedjan [3]. RAB poängterar att avdelningscheferna för avdelningarna Teknik, Underhåll och Skydd inte är en del av driftledningen i den bemärkelsen att de tillhör någon av driftledningsnivåerna och har därför ingen självständig beslutanderätt över blockets driftklarhet [8]. RAB beskriver strukturen för driftledning. Vid de dagliga driftklarhetsmötena kommer utsedd representant från avdelning Teknik, Underhåll och Skydd att delta. Genom deras inspel bedömer DL 4, DL 3 och DL 2 driftklarhet. Veckovis rapporteras detta vidare till DL 1 i driftledningsmötet (DL-mötet). På DL-mötet deltar avdelningscheferna för avdelningarna Teknik, Underhåll och Skydd. DL 3 eller DL 2 deklarerar driftklarhet på DL-mötet. DL 2 deltar därmed enligt RAB i både de operativa och i de något mer långsiktiga frågorna [8]. Dagens mötesstruktur för DL-mötena kommer att kompletteras genom att DL 1 i samband med att Veckorapport Drift redovisas ställer frågan om det finns något som förhindrar driftklarhet på aktuellt block. Lyfts inga avvikelser eller frågor kvarstår DL 2:s ställningstagande. Förfarandet tydliggör därmed enligt RAB avdelningscheferna för avdelningarna Teknik, Underhåll och Skydd ställningstagande, vilket framgår av protokollet från mötet [8, 9]. RAB menar att avdelningarna Tekniks, Underhålls och Skydds deltagande på de dagliga driftklarhetsmötena stärker DL 4, DL 3 och DL 2 förutsättningar att klarställa blockets driftklarhet. Det innebär också enligt RAB en förstärkning jämfört med idag då få personer utanför driftorganisationen deltar. Instruktionen R1-R4 Driftsammansträde och driftledningslogg [10] beskriver bl.a. hur driftsammansträdet ska gå till i den nya organisationen, vilka som ska delta samt hur det ska dokumenteras. Vad gäller säkerhetsgranskning beskriver RAB att ansvaret för primär säkerhetsgranskning (PSG) inte är kopplat till driftledningsfunktion utan mot den som har ansvaret i sakfrågan. RAB tar som exempel att vid hantering av SAR-frågor ansvarar avdelning Teknik för PSG av dessa eftersom ansvaret för SAR ligger där. Chefen för avdelning Teknik frisläpper dessa dokument samt ansvarar för att PSG genomförs. Villkor för detta är att överprövning av ärendet har skett i driftsammanträdet där DL 2 godkänt ärendet [10]. Samarbetsformer RAB har genomfört gränssnittmöten för att diskutera gränssnittfrågor mellan avdelningarna. Syftet har varit att validera arbetssätt där samtliga eller några av Ringhals avdelningar ingår. Antalet gränssnittmöten har varierat i de olika konstellationer som identifierats. I sin beskrivning av den nya organisationen tar RAB även upp hur samverkan med andra avdelningar kommer att se ut [3]. RAB lyfter själva fram vikten av samarbete mellan avdelningarna för att lyckas. För att visa detta beskriver RAB hur ett identifierat behov blir till en ändring som förs in Ringhals anläggningar. 1. Systemhälsoteamen består av representanter från avdelningarna Underhåll, Produktion, Teknik och Skydd. Syftet med teamen är enligt RAB att samla det kunnande som finns om anläggningen för att göra en så bra bedömning som möjligt om var behoven av åtgärder finns. RAB påpekar att en grund för denna bedömning är deras arbete med åldringshantering.

14 Sida 14 (22) 2. Teknikforum (möte) behövs för att värdera och prioritera mellan de olika behov som identifierats av systemhälsoteamen. Behovsanalyser kommer att behövas och efter de olika behoven är ställda mot varandra och beslut tagits bildar detta grund för RAB långsiktiga anläggningsplan och investeringsplan. 3. Ringhals asset manager (stf chef för avdelning Teknik) leder RAB Asset Management team (AMT) där de prioriterade behoven behandlas. Efter handskakning mellan Produktion, Underhåll, Teknik och Skydd godkänns en RAB gemensam plan för beslut i ledningsgruppen (LG). Till AMT lyfts även större behov av prioriteringar som inte kunnat lösas i linjen. 4. Ringhals Asset manager tar upp Långsiktig anläggningsplan, AU-plan eller Produktionsplan (K4) för beslut av VD i LG. 5. Beslutade och prioriterade behov utgör grund för Långsiktig anläggningsplan, AU-plan eller Produktionsplan (K4). 6. Dialog om inversteringsbehov sker med ägarna. Detta resulterar i för RAB beslutade investeringsmedel. 7. Avdelning RRs beställare tar fram underlag för beslut om projektstart till LG. Därifrån går ärendet till Project Review Board (PRB) för behandling. PRB består av representanter från tillståndshavaren (i detta fall RAB) och representanter från Vattenfall. PRB är inte beslutsmässigt utan representanter från RAB. 8. RR tillsätter projektledare. 9. Under projektgenomförande rapporterar och lyfter projektledaren frågeställningar till Uppdragsledning på RR. I uppdragsledningen ingår representanter från övriga avdelningar. 10. RR ansvarar för de möten där Beslut om införande fattas samt Beslut om övertagande för drift och underhåll. Deltagare på dessa möten är minst representanter från avdelning Teknik, Underhåll, Produktion och Skydd. Enligt RAB innebär detta att koordinering av projekt, planering och revision hålls ihop på ett ställe. Projektmodellen som används är DAP (Design Assurance Process) som anpassats till att stämma överens med Vattenfalls modell, VPMM. Förutom ovanstående hantering beskriver RAB även hur hantering av felanmälan går till, hur hantering av extern händelse som kräver driftklarhetsverifiering (DKV) går till, hur hantering av produktionsstörning (HAP) går till samt hur hantering av utökning/påverkan under revisionsavställning går till. SSM ser att organisationsförändringen kan möjliggöra ett enat Ringhals där alla delar i organisationen bidrar till att uppnå de mål som satts upp för verksamheten. Det ger också förutsättningar att komma tillrätta med de otydliga roller som historiskt funnits i organisationen, t.ex. mellan teknikkontoren på blocken och teknikavdelningen samt förutsättningar för att stärka ett Ringhals. Detta bör i sin tur leda till ökade möjligheter för lärande och samarbete. RAB uppger dessutom att inga förändringar görs i nuvarande resurs- och kompetensläge som kan påverka säkerheten negativt. SSM ser ingen anledning att göra en annan bedömning än RAB vad gäller detta. Dock har SSM vissa farhågor avseende den nya organisationen. En av dessa gäller avdelning Produktions ändrade roll i organisationen. Där blocken tidigare identifierat, beställt och verifierat behoven av underhåll och utveckling ska nu avdelning Produktion i huvudsak driva anläggningen. Detta innebär att avdelning Produktion inte har samma möjlighet som tidigare att säkerställa kvaliteten på det arbete som görs i anläggningen. Det skulle också kunna innebära att avdelning Produktion inte har samma möjlighet att bestämma vilka prioriteringar som ska gälla. På längre sikt, i situationer där RAB:s resursbild kanske ser annorlunda ut, kan detta medföra att de olika avdelningarna inte

15 Sida 15 (22) kommer att komma överens om vilka prioriteringar som ska råda. Ett exempel på detta skulle kunna vara att investeringsviljan för de äldsta anläggningarna på RAB i framtiden inte kommer att vara så hög. En annan farhåga rörande avdelning Produktion är att det organisatoriska avståndet mellan driftpersonal och de ansvariga för t.ex. anläggningsändringar på avdelning Teknik ökar, vilket kan medföra att det blir svårare än tidigare att få driftkompetens till projekt. SSM ser flera farhågor vad gäller att arbetsuppgifter kopplade till kärnkraftsäkerhetsansvaret fördelas på flera funktioner. En farhåga rör det faktum att RAB:s underlag beskriver det delade ansvaret för arbetsuppgifter som rör kärnkraftsäkerhet men inte specificerar de befogenheter som följer med detta ansvar. Enligt RAB:s underlag ska DL 2 ta stöd av avdelningarna Teknik, Underhåll och Skydd vid bedömning av driftklarhet och cheferna för dessa avdelningar har genom delegering av arbetsuppgifter med koppling till kärnkraftsäkerhet ett ansvar att utifrån sitt respektive område lyfta eventuella faktorer som kan påverka driftklarheten. Hur det delade kärnkraftsäkerhetsansvaret ska tillämpas i praktiken är också något som den fristående säkerhetsgranskningen (FSG) haft förbehåll om. Förbehållet har gällt att RAB inte tillräckligt tydligt klargjort hur avdelning Produktions driftledningsansvar i samverkan med avdelningarna Teknik, Skydd och Underhåll ska utövas rent praktiskt under DL-mötena. Förbehållet har dock bemötts genom uppdatering av omorganisationsprojektets huvudrapport [3] och hanterats genom att ett förtydligande gjorts i rapporten Värdering av Säkerhetsledning inför organisationsförändring 2014 [5]vilket beskrivits ovan under avsnitt Kärnkraftsäkerhetsansvar. FSG anser med detta att förbehållet har omhändertagits. SSM anser att FSG gör en rimlig bedömning då beskrivningen av hur driftledningsansvaret och kärnkraftssäkerhetsansvaret ska tillämpas vid DL-mötena numera är tydlig. SSM anser dock att underlaget alltjämt inte beskriver befogenheter kopplade till kärnkraftssäkerhetsansvaret tillräckligt tydligt. En annan farhåga är den otydlighet när det gäller vem som har den övergripande helhetssynen för varje reaktor när kärnkraftsäkerhetsansvaret delas på fyra funktioner. I den tidigare organisationen fanns denna helhetssyn hos blockchefen som var ansvarig för att beställa t.ex. tekniska ändringar och underhåll. Att kärnkraftsäkerhetsansvaret delegeras till fyra personer ställer i högre grad än tidigare betydligt större krav på samarbete mellan avdelningarna samt enighet om vilka prioriteringar som ska gälla och det är viktigt att RAB säkerställer att samarbete och samsyn kring prioriteringar finns. Om detta inte uppnås ser SSM att en konsekvens kan bli att långsiktiga och strategiska frågor inte hanteras samt att samsynen kring vilka investeringar som ska göras uteblir. Detta skulle också kunna leda till hög belastning på VD som måste träda in vid oenigheter på avdelningsnivå vilket i sin tur kan leda till hög belastning på avdelning Säkerhet, miljö och kvalitet som då måste bistå VD med råd. Om samarbetet fungerar i praktiken såsom RAB avsett kan detta dock ge avdelningarna bättre möjligheter att fokusera på sin uppgift. SSM anser det viktigt att RAB säkerställer att detta samarbete inte är personberoende. RAB bör också tillse att den nya organisationen kommer tillrätta med tidigare hinder för samarbete och att nya samarbetshinder inte skapas. SSM konstaterar också att den intakta driftledningsstrukturen säkerställer att ansvariga för driften alltid har ett extra mandat att ta ställning till om t.ex. föreslagna ändringar påverkar den operativa driftklarheten vilket bör innebära att beslut om driftklarhet inte påverkas av eventuell oenighet och bristande samarbete.

16 Sida 16 (22) SSM konstaterar att antalet avdelningar blir färre vilket innebär att vissa av dem blir väldigt stora såsom t.ex. avdelning Teknik. Tidigare har enhetscheferna på blockens teknikkontor (crxt) haft möjlighet att ha överblick över alla frågor som rör ett block. I den nya teknikavdelningen har varje enhetschef ett snävare fokus och ett mindre antal medarbetare. Detta kan innebära att det blir svårt att ha helhetsperspektiv över hela avdelningen. Detta innebär dock att chefens förutsättningar att ha fokus på sakfrågorna förbättras vilket ger möjlighet till fördjupning. SSM har även en farhåga vad gäller splittringen av RQH:s verksamhet. Detta på grund av att MTO-arbetet i stort riskerar att tappa fart om inte den mottagande organisationsdelen är väl insatt i frågeställningarna och kan ta över frågorna. Den kunskap som förutsätts för att kunna driva ett stringent MTO-arbete finns nödvändigtvis inte i den mottagande organisationsdelen vilket kan försvåra framdrift i arbetet. RAB motiverar splittringen av RQH med att RQ:s roll ska renodlas till att vara policyskapande, stödjande och granskande. Att RQA ska ansvara för samordning och uppföljning av grundorsaksanalyser samt även utföra grundorsaksanalyser blir då motsägelsefullt. SSM instämmer även i PSG:s och FSG:s kritik mot beslutet om att placera arbetet med säkerhetskultur under avdelning Personal och verksamhetsutveckling då det kan vara risk för en glidning mot det generella området kultur på bekostnad av säkerhetskultur när verksamheten organiseras tillsammans med förändringscoacherna. SSM ser att det finns en risk för stagnation inom utvecklingen och framdriften av MTO-området och RAB måste följa utvecklingen noga för att försäkra sig om att så inte blir fallet. Om den mottagande organisationsdelen har förmåga att ta omhand och driva MTO-frågorna har flytten närmare verksamheten dock också potentiellt positiva effekter precis som RAB avser. Risker och konsekvenser identifierade av RAB Som tidigare nämnts har RAB genomfört flera risk- och konsekvensanalyser [3, 12]. Dessa är: riskanalys för varje ny avdelning riskanalys inför omorganisation på RAB MTO-utredning värdering av påverkan på säkerhetsledning genomgång av påverkan på Ringhals Säkerhetskultur Verifiering och Validering att det finns en organisatorisk hemvist för ärenden som uppkommer i olika fora Dessa analyser omfattar risker och konsekvenser utifrån reaktorsäkerhet, organisation och verksamhet, arbetsmiljö samt MTO-aspekter. Reaktorsäkerhet RAB har värderat organisationsförändringens påverkan på reaktorsäkerheten och gör bedömningen att den påverkas i positiv riktning. Några av de argument som RAB lyfter fram för detta är att avdelning Produktion har ett oförändrat stort fokus på säker och stabil drift vilket stärks genom att verksamhetsomfattningen minskar då anläggningsutveckling hanteras inom avdelning Teknik samt att SAR/STF påverkas i liten eller ingen utsträckning. Ett annat argument är att arbetet med anläggningsanalys i form av systemhälsoteam etableras i organisationen vilket tillsammans med en stärkt Asset Managementfunktion enligt RAB borgar för att behov identifieras och för att rätt åtgärder vidtas i rätt tid [3].

17 Sida 17 (22) Vad gäller eventuell påverkan på säkerhetsledningen [8] så är RAB:s slutsats att eftersom RAB behåller strukturen för driftledningsansvar samt har rutiner för säkerhetsgranskning och överprövning som säkerställer att verksamheten drivs enligt gällande tillstånd och lagar har Ringhals ledning full kontroll över tillsynen av reaktorsäkerheten och de resurser som fordras. Organisation och verksamhet Utifrån de olika riskanalyser som genomförts har RAB summerat de identifierade riskerna: förmåga att nå uppsatta mål risk för kompetensglapp vid genomförandet risk för att erforderliga resurser inte kan anskaffas risk för att kompetenskrav inte kan tillgodoses risk för kompetensflykt i ett långtidsperspektiv konsekvens av om utbildning inte kan genomföras planenligt eller måste utföras i fel skede belastning på egen personal förmåga att fullfölja arbetsuppgifter risk för att roller blir otydliga risk för arbetsmiljöförsämringar och attitydförändringar som kan påverka effektivitet och säkerhet risk för att etablerad praxis inte ersätts eller att etablerade rutiner tappas bort risk för att formella såväl som informella kontaktvägar förloras eller blir mindre effektiva RAB beskriver i [3] även hur ovanstående risker har omhändertagits. Respektive avdelningschef ansvarar enligt RAB för att följa upp och reducera identifierade risker. Uppföljning sker kvartalsvis under 2014 och rapporteras till VD vid VD-dialoger [11]. Arbetsmiljö En övergripande riskanalys har genomförts med deltagare från bl.a. personalorganisationer och huvudskyddsombud [3]. MTO-aspekter Förutom riskanalyser har omorganisationsprojektet tagit stöd av MTO-kompetens från RQH. MTO-gruppen har dels undersökt arbetssätt i det övergripande förändringsprojektet och delprojekten ur ett MTO-perspektiv och dels har gruppen erbjudit stöd i MTOrelaterade frågor. Från undersökningen har MTO-gruppen sammanställt en rapport där identifierade risker och åtgärder sammanfattas. I stort konstaterar rapporten att organisationsförändringens övergripande mål är samstämmiga med många vanliga målsättningar inom MTO-området [4]. SSM ser att RAB har genomfört ett omfattande riskanalysarbete inför omorganisationen. SSM konstaterar dock att i det underlag som SSM granskat saknas riskanalyser som belyser att övergripande strålskyddsfrågor har analyserats. Stora förändringar genomförs för verksamheten på avdelningarna Teknik, Underhåll, Produktion samt Projekt, planering och revision som alla har ett stort ansvar för både process- och linjeverksamhet. Dessa avdelningar har en betydande påverkan på strålskyddsverksamheten och ett ansvar att på ett optimalt sätt genomföra densamma.

18 Sida 18 (22) RAB har inte heller tillräckligt tydligt beskrivit hur resursbilden påverkas i de fall befogenheter utökats. SSM instämmer dock i många av RAB:s bedömningar av vad som är de största utmaningarna vid omorganisationen. RAB har också tydligt redovisat vem som är ansvarig för att åtgärda respektive risk, vad åtgärden innebär samt när åtgärden ska vara genomförd. Dessutom ingår handlingsplan som definierar vilka uppföljningsdatum som gäller samt om åtgärden gav önskad effekt. SSM anser dock att den enskilt största risken med organisationsförändringen är att samarbete mellan avdelningarna inte kommer att fungera. SSM ser inte att RAB har problematiserat kring detta i de analyser som ligger till grund för anmälan. SSM konstaterar vidare att MTO-utredningen påpekar att delprojektens riskbedömningar med åtgärder, ansvar och tidsplaner inte uppdaterades under en längre tid men att detta åtgärdats sedan MTO-gruppen påpekat detta för styrgruppen. RAB bör även framgent säkerställa att samtliga riskanalyser uppdateras och följs upp enligt plan. Uppföljning Av dokumentationsunderlaget [3] framgår hur RAB avser att följa upp målen för organisationsförändringen. Som ett exempel ska målet tydligare fokus på säker och stabil drift, underhåll och utveckling av anläggningarna samt skydd följas upp genom att: Avdelningar med tillhörande enheter i enlighet med organisationsanalysen är beslutade och uppstartade. Funktionsbeskrivningar för avdelningar ner till enhetsnivå är godkända och frisläppta. Ringhals FKI:er 2 får en positiv utveckling. Ringhals beskriver [3] även hur de ska göra för att säkerställa en bra hantering vid start av den nya organisationen: Styrgruppen för omorganisationen kommer att kvarstå. Syftet med detta är att kunna hantera och besluta i frågor rörande den nya organisationens roller, ansvar och struktur. På ledningsgruppens agenda finns en standardpunkt för att diskutera frågeställningar som har koppling till den nya organisationen. DL och RSK genomförs på samma sätt som innan omorganisationen Genomförda riskanalyser kommer att uppdateras med risker per avdelning vid start av ny organisation. Inom ramen för den kvartalsvisa VD-dialogen ska varje avdelningschef informera hur denna tagit omhand de risker som identifierats inom avdelningens riskanalys. Funktionen Frågor & svar kommer att finnas kvar för att ge medarbetare möjlighet att ställa frågor direkt till styrgruppen eller omorganisationen. RAB har även berättat att omorganisationsprojektet gett i uppdrag till den MTOgruppering som stöttar projektet att utvärdera omorganisationen efter ett år (hösten 2014) respektive två år (hösten 2015). Avsikten är att undersöka effekterna av organisationsförändringen ur ett MTO-perspektiv [3]. Upplägget för denna uppföljning var inte klart vid mötet mellan RAB och SSM. 2 FKI, Ringhals företagskritiska indikatorer

19 Sida 19 (22) Uppföljning av organisationsförändringen beskrivs inte lika utförligt som planering och genomförande. RAB nämner visserligen att vissa funktioner finns i beredskap utifall det inte blir som planerat. En sådan funktion är att styrgruppen för omorganisationen kvarstår under det första halvåret efter genomförandet samt att genomförda riskanalyser kommer att uppdateras. Dessutom ska verifiering och validering (V&V) genomföras och upplägg håller på att tas fram av MTO-gruppen som stödjer projektet. SSM har dock inte sett formella beslut för dessa planer. SSM noterar även att syftet med MTO-gruppens uppföljning är att undersöka effekterna av organisationsförändringen ur ett MTOperspektiv. SSM hade velat se att denna uppföljning fokuserade på ett strålskydds- och säkerhetsperspektiv, inte specifikt ett MTO-perspektiv. SSM vill poängtera vikten av att RAB behöver bli tydliga på att beskriva hur de säkerställer att de långsiktiga effekterna som avses med organisationsförändringen uppnås och kvarstår. SSM anser att det alltid efter en omorganisation föreligger en risk för utmattning i organisationen efter den kraftansamling som en omorganisation innebär. Det är viktigt att RAB är medveten om detta och fullföljer uppföljning och effektutvärdering av organisationsförändringen. SSM anser att RAB främst beskriver hur uppföljning kommer att ske i det korta perspektivet, dvs. att uppföljning sker under det första halvåret för att säkerställa ett lyckat införande. SSM anser dock att det föreligger en risk att organisationsförändringen får konsekvenser som kommer att visa sig långt efter införandet och att RAB inte beskriver hur uppföljning av detta sker. SSM anser dessutom att RAB brister i att beskriva en plan som träder i kraft om det inte blir som planerat. RAB beskriver att de mål som satts upp för organisationsförändringen ska följas upp. Den beskrivning av uppföljning som RAB har anser SSM dock mer vara kriterier för när målen anses uppnådda än en beskrivning av hur uppföljning ska gå till. Påverkan på ledningssystemet, RVS SSM genomförde i november 2013 en verksamhetsbevakning med syfte att få en bild av hur samordning skett mellan omorganisationsprojektet och projekt FÖRST som arbetar med att utveckla Ringhals RVS 3 [13]. Arbetet med att utveckla RVS har samordnats såtillvida att projekt FÖRST fått omprioritera för att kunna leverera de dokumentstrukturer som krävs för att beskriva den nya organisationen. Detta har inneburit att funktionsbeskrivningar tagits fram i första hand då dessa beskriver ansvarsformer. Omorganisationsprojektet hade även önskat att strukturer för verksamhetsområden (som kommer att ersätta nuvarande verksamhetshandböcker) tagits fram men detta har projekt FÖRST inte mäktat med [13]. I verksamhetsområdena, som knyts till avdelningarna, kommer arbetssätt att beskrivas [16]. Eftersom ett väl fungerande samarbete mellan och inom avdelningar och enheter enligt SSM kommer att vara avgörande för att den nya organisationen ska fungera som det är tänkt är det viktigt att beskrivningar av Ringhals verksamhetsområden tas fram så snart det är möjligt. SSM har förståelse för att RAB prioriterat arbetet med att ta fram funktionsbeskrivningar som ett första steg och delar RAB:s uppfattning att det viktiga inledningsvis är att ansvarsformer beskrivs tydligt. Det är dock viktigt att projekt FÖRST fortsätter att leverera de strukturer som krävs för att ta fram samtliga verksamhetsområden. Att verksamhetsområden beskrivs tydligt medför även att bildandet av stuprör i organisationen motverkas. 3 Ringhals Verksamhetstyrsystem