Projektkunskap. Nyckeln till ett lyckat projekt. Sammanställd av Jörgen Wessman, Gotlandsakademin, för FinsamGotland oktober 2011

Transkript

1 Projektkunskap Nyckeln till ett lyckat projekt Sammanställd av Jörgen Wessman, Gotlandsakademin, för FinsamGotland oktober 2011 Denna skrift är till för dig som på olika sätt är berörd av Finsams projekt och på ett snabbt sätt vill se vad projekt som arbetsform innebär och vad som är viktigt att tänka på i projektets olika faser.

2 Projekt som arbetsform Det finns tre sätt att lösa en uppgift: I ordinarie verksamhet med chef och medarbetare i löpande arbete Tidsbegränsade uppdrag, det vill säga man använder projektmetodiken för att organisera det löpande arbetet. Att arbeta i processer ligger nära detta. Renodlade projekt med ett avgränsat uppdrag och en tillfällig organisation Projekt brukar definieras som ett tydligt definierat uppdrag, vilket till en viss tidpunkt och inom en viss budget ska ha tagit fram ett resultat eller löst en uppgift. Det finns oftast en koppling till en verksamhet, men själva projektet ligger utanför den ordinarie verksamhetens uppdrag. En grupp tillsätts med just de personer som anses bästa lämpade för att lösa projektuppdraget en tillfällig organisation som upplöses när projektet är färdigt. Arbetssättet innebär en kraftsamling kring att lösa projektuppdraget till en på förhand bestämd kostnad. Projekt är till sin natur kortsiktiga. De pågår bara till sitt slutdatum och då försvinner också de personer som suttit i projektet och med dem den tysta kunskap de besitter om projektet. För att kunna använda resurserna i en organisation effektivt är det viktigt att det finns tydliga visioner och strategiska mål för verksamheten så att man kan prioritera mellan olika projektidéer internt. För att projektresultat också ska leda till förändringar i verksamheten är det viktigt att de tidigt förankras i verksamheterna och att mottagarna i verksamheten i är väl förberedda på att ta emot projektresultatet. Rätt utnyttjat kan projekt både leda till ett effektivare användande av en verksamhets resurser och med en tillräckligt god tids- och aktivitetsplanering förebygga stress och överutnyttjande av personal och ekonomi. - I Finsam är vi rörande överens om det övergripande målet, att få in fler på arbetsmarknaden, säger Finsams styrelseordförande, Regionrådet Hanna Westerén. Projekten blir sedan ett verktyg för att hitta lösningar på de problem vi ser på vägen dit, men själva lösningen uppstår först när projekten omsätts i verksamheterna.

3 De olika faserna i ett projekt Före projektet När projektuppdraget utvecklas brukar detta involvera beställaren, styrgrupp och projektledare. Beställning till projektledaren brukar kallas projektdirektiv och detta förarbete mellan de olika parterna kallas för direktivdialogen. För att projektet ska lyckas gäller det att arbeta fram en gemensam och detaljerad bild av: - Varför ska just detta projekt göras? (syftet) - Vad ska det leda till i framtiden? (effektmål) - Vad ska projektet leverera till slutdatum? (projektmål) Den vanligaste anledningen att det blir problem i ett projekt är att målen inte är tillräckligt tydligt definierade utan lämnar utrymme för olika personers tolkningar. Att arbeta med SMARTA mål är en god hjälp. SMARTA står för: Specifika Mätbara Accepterade (av alla i projektorganisationen) Realistiska Tidssatta Adresserade (vem som är berörd/målgrupp för projektet) Det är framförallt de två första delarna; Specifika och Mätbara, som behöver vara detaljerade och tydliga och det är här det ibland slarvas. Detta förorsakar nästan alltid problem längre fram i projektet och kostar mycket extra tid. - I Finsam, liksom i alla verksamheter, måste vi som beställare noga överväga vilka projekt vi behöver starta för att lösa de problem vi ser behöver tas tag i. Resurserna är begränsade så det gäller att prioritera vilka projekt som är viktigast på sikt. Alla projektidéer har något bra i sig, det gäller att vara klar över vad vi behöver mest, säger Ann-Christin Kullberg, styrelseledamot i Finsam och Hälso- och sjukvårdsdirektör på Region Gotland. Före projektet är det också viktigt att ange vem som ska ta över projektets resultat, förutsatt att det är lyckat och ska implementeras. Anledningen till att mottagaren behöver definieras redan nu är att projektledaren under projektets gång behöver förankra och föra över kunskap till mottagaren redan under projektets gång. Att definiera mottagaren och påbörja det arbetet först i projektets slutfas brukar bli för kort tid för att bädda för att projektets resultat omsätt i verksamhet. Mottagaren behöver både ha föreberett sig organisatoriskt och budgetmässigt. Definiera sålunda i direktivdialogen både organisation, verksamhet/avdelning och chef som kan förväntas bli mottagare av projektets resultat när det avslutas.

4 Viktigt i förarbetet - att det finns SMARTA projektmål och helst också effektmål och att beställare, styrgrupp och projektledare är eniga om dessa. - att mottagare för projektets resultat är definierad.

5 Under projektet projektets tre faser Ett projekt består av tre faser: - Planeringsfasen - Genomförandefasen - Utvärderings- och överlämnandefasen PLANERINGSFAS I planeringsfasen tar projektledaren tillsammans med projektgruppen fram projektplanen. Utöver SMARTA mål ska projektplanen innehålla en detaljerad tids- och aktivitetsplan, som anger alla aktiviteter som ingår i projektet, hur lång tid varje aktivitet tar, vem/vilka som ska utföra den, vad den kostar och när den ska göras. Det är också viktigt att det tydligt framgår vem som har vilket ansvar och vilka befogenheter i projektet. Projektplanen ska innehålla en utvärderingsplan. Det är annars stor risk att det inte finns tid och resurser att göra en utvärdering Projektplanen ska godkännas av styrgruppen. Viktigt i planeringsfasen - att det finns en detaljerad tids- och aktivitetsplan som gjort alla aktiiviteterna i projektet synliga och tidssatta. - att projektgruppen tillsammans har tagit fram projektplanen. GENOMFÖRANDEFAS Projektet genomförs enligt plan under projektledarens ledning. Vid större avvikelser, d v s när sluttiden inte kan hållas, när budgeten inte räcker eller när man inte bedömer att projektmålen kommer att gå att nå, kontaktar projektledaren styrgruppen. Projektledaren tar fram ett förslag till hur avvikelsen ska hanteras och styrgruppen beslutar utifrån detta. I genomförandefasen är det viktigt att löpande informera alla intressenter om projektet och förankra det hos den verksamhet som ska över projektets resultat, förutsatt att det blir ett positivt sådant. Det är nu man hämtar hem vinsterna från den projektplanering som gjorts. Viktigt i genomförandefasen - att hela tiden ha kontroll på hur projektet ligger till - kommunicera löpande med intressenter marknadsföra projektet - spana efter risker som kan dyka upp i projektet - löpande fira segrar i projektgruppen och dra lärdomar av misstag

6 UTVÄRDERINGS- OCH ÖVERLÄMNANDEFAS Efter genomförandefasen ska projektet utvärderas. Utvärderingen kan innehålla fyra delar: - Projektresultatet i förhållande till de uppsatta projektmålen - Övriga resultat och effekter av projektet - Resursåtgång i förhållande till budget (både tid och pengar) - Lärdomar av processen. En slutrapport skrivs och denna ska godkännas av styrgruppen. Slutrapporten bör innehålla: - Bakgrund till hur projektet kom till. - Projektmål och hur det verkliga resultatet blivit samt en förklaring varför det blivit som det blivit. - Budget och budgetutfall samt en förklaring varför det blivit som det blivit. - En beskrivning av vad som gjorts i projektet - Lärdomar från projektet och reslutat av projektutvärderingen - Ev. rekommendationer inför framtiden. Slutrapporten skrivs för styrgruppen. Ibland finns det fler målgrupper för slutrapporten. Projektledaren behöver fundera igenom vem ska läsa den så att texten anpassas. Ett överlämnandemöte ska hållas med dem som ska ta emot projektets resultat och använda/arbeta vidare med det. Det sistnämnda förutsätter att projektet varit lyckat. I annat fall är det viktigt att det i slutrapporten finns en tydlig beskrivning över varför projektet inte lyckades och vilka lärdomar som dragits av detta. Projektgruppen avslutar sitt interna arbete i denna fas och gruppen upplöses. Viktigt i utvärderings- och överlämnandefasen - att utvärderingen också tittar på processen och drar lärdomar från den. - att dessa lärdomar sprids till berörda. - att det hålls ett överlämnandemöte så att det finns en tydlig tidpunkt när ansvaret lämnats över från projektet till styrgruppen.

7 Efter projektet Om det finns några effektmål uppsatta för projektet vad resultatet av projektet på sikt ska leda till när det implementerats i verksamheten gäller det att följa upp dessa. har man redan i projektplanen beskrivit hur det ska gå till, när det ska göras och vem som ska göra det är det till god hjälp. - Vi är mycket duktiga på att starta, planera och genomföra projekt. Men vi måste bli bättre på att ta hand om projektresultaten, säger Tina Ersson, styrelseledamot i Finsam och chef för Arbetsförmedlingen på Gotland. - Det måste finnas ett öppet sinne hos omvärlden att ta emot idéer som kommer från projekt, säger Lena Lager, Socialdirektör på Region Gotland. Nya idéer kan vara obekväma, kräva omorganisation av verksamhet eller annat. Ibland glömmer vi bort att projekt är en experimentverkstad där vi testar idéer. Alla projekts resultat är inte så bra att de bör fortsätta i ordinarie verksamhet. Detta kan ibland vara svårt att ta för projektets deltagare. Då gäller det att komma ihåg att projekten alltid ger mycket ny kunskap och nya erfarenheter, även om inte resultatet implementeras. PROJEKTLEDARENS ROLL Projektetledaren leder projektet. Det är viktigt att se projektgruppen som de som tillsammans med projektledaren ska göra jobbet. Det är inte så att projektledaren gör jobbet och de övriga medlemmarna i projektgruppen bara lämnar förslag och synpunkter. När projektet startas bör projektledaren samla projektgruppen till en projektstart. I den arbetar hela gruppen tillsammans fram den detaljerade projektplanen med tids- och aktivitetsplan. Uppgifterna fördelas direkt mellan projektgruppsmedlemmarna. Projektledaren ska vara tydlig med vars och ens ansvar och befogenheter. På samma sätt måste projektledaren vara noga med att i projektplanen och i samråd med styrgruppen tydliggöra vad projektledaren har befogenhet att bestämma över. Startmötet bör börja med att först låta var och en i projektgruppen få berätta: - Vad de vill få ut av att vara med i projektet - Vilka farhågor de har inför projektet - Vilka förutsättningar de har att arbeta i projektet - Vad de tycker att de har att bidra med i just det här projektet. På så sätt visar projektledaren att var och en i projektgruppen är viktig och skapar en känsla av högt i tak från början. Projektledaren får samtidigt en massa nyttig information. Startmötet bör vara minst en halv dag, oftast behövs att gruppen sitter ner tillsammans en hel dag för att planera projektets tids- och aktivitetsplan. Att ha flera kortare startmöten är ineffektivt, då det tar tid att starta och avsluta varje möte och planering är en process som blir avbruten om startmötet är för

8 kort. Då och då behövs det också möten med tid för reflektion och eftertanke. Det är viktigt att i projektgruppens arbete planera in tid för detta. Projektledare bidrar mycket aktivt till stämning och entusiasm i projektet. En glad och entusiasmerande projektledare gör en stor, positiv skillnad i ett projekt. Fundera också noga i början av projektet vilka olika grupper runt omkring projektet som det är viktigt att hålla informerade om projektet. Berätta för alla berörda vad som ska göras i projektet, berätta sedan vad som görs och berätta till sist vad som gjorts och vad resultatet blivit. Projektledaren bör alltid överväga om projektet behöver ha med en kommunikatör. Det blir många möten i ett projekt. Projektledarens kunskap om mötesteknik är viktig - effektiva och samtidigt trevliga möten är en framgångsfaktor. Ha en dagordning så alla vet vad som ska avhandlas. Ange gärna i dagordningen om det är en beslutspunkt, en informationspunkt eller en diskussionspunkt. Se till att det finns minnesanteckningar från alla möte. Det behöver inte stå allt som sades, men vad som beslutades, vem som fick ansvaret och tills när det ska vara klart. Se till att anteckningarna blir skrivna snabbt och distribuerade. STYRGRUPPENS ROLL I styrgruppen bör det sitta personer som har mandat att bestämma om mer resurser, ändrad sluttid eller förändringar av projektets mål. Det är till styrgruppen som projektledaren vänder sig under projektet när det blir sådana avvikelser från den ursprungliga planen att projektet inte kommer att kunna leverera resultat på tid och inom budget. Styrgruppen godkänner också projektplanen och för detta krävs en god kunskap bland styrgruppsmedlemmarna hur en bra projektplan är uppbyggd. Styrgruppen kvalitetsgranskar alltså projektplanen. Vid större avvikelser under projektets gång (projektmålet kan inte uppfyllas, budgeten räcker inte eller att slutdatum behöver flyttas) är det styrgruppen som fattar beslut om ev. förändringar utifrån förslag från projektledaren. Styrgruppen är den som projektledaren formellt överlämnar slutresultatet till, även om det finns en verksamhet som också är mottagare. Styrgruppen har också det formella ansvaret för hur projektresultatet tas omhand framåt. I styrgruppen bör de personer sitta som har verksamhetsmässigt, personalmässigt och ekonomiskt ansvar för de verksamheter där projektet ska verka. Styrgruppen består oftast av chefer. REFERENSGRUPPENS ROLL En referensgrupp består ofta av personer ifrån verksamheten, chefer och medarbetare. Den kan också bestå av externa experter. De har en viktig roll att bidra med kunskaper och erfarenheter

9 kring det projektet gäller. I en referensgrupp ska man kunna tänka fritt och stort. En referensgrupp fattar inte beslut, men kan vara central för kvaliteten i ett projekt. En referensgrupp kan också bestå av personer som ska arbeta vidare med det som projektet kommer fram till efter det att det avslutats. Det är inte alltid det behöver vara grupper, många gånger räcker det med referenspersoner Ett projekt kan ha flera olika referensgrupper med olika syften. Referensgrupper kan komma och gå under ett projekt. FÖRANKRING OCH KOMMUNIKATION I vår nordeuropeiska kultur är vi väldigt uppgiftsfokuserade. Vi glömmer ibland bort att i god tid informera andra om vad vi planerar att göra eller håller på att göra. Vi vill oftast vill ha ett resultat att visa upp innan vi börjar kommunicera med omvärlden. Samtidigt är de flesta människor avvaktande till förändringar, nya arbetssätt, modeller och förslag. Dessa behöver kommuniceras många gånger i olika forum och stadier för att få fäste och för att verksamheterna ska vilja använda dem och uppleva dem som önskvärda och nyttiga. De flesta projekt behöver en väl genomtänkt kommunikationsplan och många projekt behöver också ha någon med kommunikationskunnande kopplad till projektgruppen. - De projekt där vi har lyckats förankra i flera nivåer har varit de mest lyckade, berättar Tina Ersson. Det gäller både projektmål och effektmål. Det är viktigt att involvera alla de som är berörda och skapa stor delaktighet. De olika organisationerna har olika förankringssystem internt. Till sist - Utvecklingsarbete med ordinarie personal drunknar ofta i det ordinarie arbetet. Särskilda arbetsformer som projekt skapar energi av sig själva. Den diskussion som ett projekt inom ett avgränsat arbetsområde sätter igång är ofta av ett mycket stort värde bara den, säger Lena Lager. Det är roligt att jobba med projekt! Litteraturförslag Projekt ledning och metoder av Sven Antvik och Håkan Sjöholm Projekt är människor av Björn Hagberg och Arne Ljung Wenell om projekt av Torbjörn Wenell Att skapa effektiva team av Susan A. Wheelan)