ARBETSSTRÖM ADMINISTRATION. Bilaga 2 Effektiviseringsuppdraget Februari 2016 Version C

Transkript

1 ARBETSSTRÖM ADMINISTRATION Bilaga 2 Effektiviseringsuppdraget Februari 2016 Version C

2 Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 2

3 Arbetsström Administration UPPDRAG Att se över Lidingö stads administrativa stödprocesser, i syfte att identifiera förbättrings- och utvecklingsmöjligheter. SYFTE Säkerställa att Lidingös administrativa stödprocesser är effektiva och ändamålsenliga, samt identifiera möjligheter till effektivisering och utveckling. OMFATTNING Process: kartläggning av administrativa stödprocesser på en övergripande nivå Styrning och uppföljning av processerna Organisering: Ansvarsfördelning och samordning Systemstöd Kvantitativ analys av tid, kostnader och volymer GENOMFÖRANDE Kartläggning av nuläge och förslag till åtgärder har identifierats i workshops och avstämningsmöten. Uppskattat tid per process har samlats in genom ett tidsfördelningsark som varje förvaltning har fått fylla i. För varje process har en workshop hållits, där syftet har varit att tydliggöra hur processen ser ut och fungerar idag samt identifiera styrkor, tidstjuvar och utvecklingsmöjligheter. Till varje workshop har 6-10 deltagare bjudits in. Samtliga workshops har haft representation från KSK och verksamhet. De flesta har även haft representation från SLK. 3

4 Administrativa stödprocesser Begreppet administration har varit tämligen svårt att definiera, då det saknas definition av begreppet inom Staden. Vi har valt att strukturera administrationsområdet genom att analysera ett antal stora administrativa stödprocesser. Denna bilaga omfattar utvalda, administrationstunga ekonomiprocesser och HR-processer, samt viss övrig administration. EKONOMIPROCESSER Beställning till betalning (inköp och leverantörsfaktura) Order till inbetalning Bokslut och rapportering Budget och prognos HR-PROCESSER Rekrytering Lönehantering Vikariehantering ÖVRIG ADMINISTRATION Utredningar, remisshantering Möteseffektivitet Kommungemensamma initiativ mm. 4

5 Perspektiv i analysen Analysen av Lidingö stads administration genomförs inom ramen för en av effektiviseringsuppdragets arbetsströmmar. Analysen är på en övergripande nivå, och utgår i stort från perspektiven 1. Styrning och uppföljning 2. Organisation 3. Process 4. System 5. Volymer, tid och kostnader Styrning & Uppföljning Organisation Process System Volymer, tid och kostnader 5

6 Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 6

7 Årsarbetare inom ekonomiprocesser Årsarbetskrafter inom ekonomiprocesser Process Antal årsarbetskrafter Upphandling 12 Beställning/inköp 12 Leverantörsfaktura 17 Kundfakturering 7 Bokslut, rapportering, uppfölj. 11 Totalt 59 Tidsuppskattningen bygger på information som erhållits genom workshops, intervjuer samt uppskattningar från respektive förvaltning. Sammanställningen syftar till att ge en indikation på hur mycket tid som stödprocesserna driver, snarare än att visa på exakta tal. Det är viktigt att tolka siffrorna med försiktighet, då det alltid finns risk för olika tolkningar i samband med kartläggningar av den här typen. En analys de ekonomiprocesser som vi tittat närmare på, visar att de kräver tämligen mycket resurser idag. Beställning-till-betalning (inköp och leverantörsfakturor) är den mest tidskrävande processen. Processen involverar många medarbetare (beställare, attestanter, mm), där en majoritet är sällananvändare i systemet. Kundfakturering å andra sidan är en process som driver relativt lite tid idag. Detta kan till stor del förklaras av att en stor majoritet av fakturorna skapas i försystemen med effektiva integrationer till Agresso. Det är också betydligt färre medarbetare involverade i denna process. KSKs roll ser olika ut i de olika processerna. Inom upphandling utförs mycket av arbetet centralt på KSK. För de övriga processerna utförs det mesta arbetet lokalt. 7

8 Styrning och uppföljning Ekonomiprocesser Otydlighet i ansvar Ansvaret för styrning och uppföljning av ekonomiprocesserna är idag otydligt, mycket med anledning av att strategens/processsägarens roll och mandat är otydligt. Detta skapar svårigheter för strategen att leda och styra. Ser vi till uppföljning, så är variationen mellan processerna stor. Det sker mycket systematisk och ambitiös uppföljning inom upphandling samt beställning till betalning. För övriga processer är uppföljningsarbetet tämligen begränsat. Behov av strategi och systematik för utveckling Engagemanget kopplat till utveckling är stort. Inom inköpsområdet driver exempelvis KSK ett kontinuerligt utvecklingsarbete. Arbetet försvåras av att det saknas en tydlig strategi och långsiktig plan för ekonomiprocesserna totalt sett. Inom flera processer saknas systematik kring sammanställning och prioritering av utvecklingsinitiativ vilket riskerar att fel utvecklingsinsatser prioriteras. En generell iakttagelse är att det är mycket fokus på system i utvecklingsarbetet och mindre fokus på processer och arbetssätt. Centrala riktlinjer Det finns centralt framtagen dokumentation i form av policys och rutiner men efterlevnaden varierar. Detta kan till viss del förklaras av hög grad av lokal frihet. 8

9 Processer och arbetssätt Ekonomiprocesser Hög ambitionsnivå Den höga ambitionsnivå som Lidingö uppvisar inom flera områden, återspeglas även inom stödprocesserna. Tydliga bevis på detta är den höga detaljeringsgraden i rapporteringen, den frekventa uppföljningen inom inköp samt de omfattande kontrollerna inom leverantörsfakturahanteringen. Just de omfattande kontrollerna och justeringsarbetet som följer av detta driver mycket tid. Kontrollerna är dels ett bevis på önskan att minimera risken för felaktigheter. Samtidigt kan det vara ett tecken på att ansvarsfördelningen inte är ändamålsenlig. En process som präglas av rätt vid källan är inte i behov av kontroller i samma utsträckning. Stor lokal frihet Något annat som i hög grad präglar arbetssättet i Lidingö är den höga graden av valfrihet. Den lokala friheten i kombination med svag styrning har skapat unika rutiner och arbetssätt på respektive förvaltning/enhet. En annan utmaning som relaterar till den höga graden av valfrihet är att det finns många undantag till den definierade huvudprocessen. Beställning till betalning är ett bra exempel. Här finns en väldefinierad process, men trots detta så sker en majoritet av inköpen på annat sätt. Detta gör det svårt att uppnå processeffektivitet. Många goda exempel Det är tydligt att det finns många goda exempel inom organisationen, men det är svårt att få till kunskapsdelning. Den otydliga styrningen i kombination med hög lokal frihet gör också att det är svårt att fullt ut forma gemensamma arbetssätt och standardisera processerna. 9

10 Organisation Ekonomiprocesser Variationer i gränssnitt Inom ekonomiprocesserna har Lidingö kommit långt vad gäller samordning och centralisering. Gränssnitten mellan KSK och förvaltningarna upplevs tydliga men mycket tyder på att de inte alltid ändamålsenliga. Många chefer upplever att det läggs mycket tid på administration i verksamheten, vilket bekräftas av vår analys. Det är också vanligt med variationer i gränssnitt, vilket gör att stödet från KSK ser olika ut till olika förvaltningar. Mycket tyder på att förvaltningarna själva byggt upp administrativt stöd, utan egentlig övergripande strategi från Staden. Detta gör att det lokala stödet är tämligen stort inom vissa förvaltningar samt att det läggs mycket tid i processerna lokalt. Bra support Support och stöd från KSK uppfattas som bra och med hög tillgänglighet och kompetens. Det varierar dock hur mycket förvaltningarna använder sig av den centrala supporten. Detta med anledning av hur mycket lokal support som finns. 10

11 Systemstöd Ekonomiprocesser Ändamålsenligt systemstöd för ekonomihantering Inom ekonomiområdet har Lidingö ett bra systemstöd i Agresso. Ett modernt och ändamålsenligt ekonomisystem, som är marknadsledande inom offentlig sektor. Lidingö arbetar i en av de senaste versionerna och får därmed ta del av den senaste funktionaliteten. I de transaktionsintensiva processerna så har Lidingö kommit långt i automatiseringen. 95 % av kundfakturorna genereras via försystem med effektiva integrationer. Inom beställning till betalning har Lidingö sedan länge implementerat e-handel med ett gemensamt flöde för inköp och leverantörsfakturor som skapar förutsättningar för god effektivitet. Många sällananvändare Problemet för Lidingö är att det är många sällananvändare i systemet, framförallt kopplat till inköp och leverantörsreskontra. Låg systemkompetens i kombination med tidsbrist skapar felaktiga inköp och manuell hantering. Förbättringsbehov för budget och prognos Inom budget och prognos sker mycket arbete i excel, vilket riskerar fel genom kopiering och manuella beräkningar. Ett beslutsstödsystem skulle kunna såväl effektivisera processen samt öka kvaliteten i analys och beslutsstöd, i nuläget används dock Agresso-Web på vissa förvaltningar för registrering av prognos. 11

12 Utblick Shared Services Att konsolidera utförandet av ekonomiadministration i en gemensam enhet, ett så kallat Shared Service Center (SSC) blir mer och mer vanligt inom såväl privat som offentlig sektor. Förutom samlokalisering så bygger konceptet på standardisering av processer, gränssnitt och system samt en tydlig beställar-utförar-relation. Stora organisationer uppnår stora skalfördelar genom denna lösning, medan det för mindre organisationer är svårare att uppnå samma stordriftsfördelar. Interkommunal samverkan Vi ser samtidigt att det blir mer och mer vanligt med interkommunal samverkan, där kommuner söker samverkansformer över kommungränserna. Inom upphandling och inköp finns flera sådana samarbeten. Norrköping och Linköping har gått samman och skapat ett gemensam upphandlingscenter. Likaså Ludvika, Falun och Borlänge. Ett exempel på interkommunal samverkan inom ekonomi- och löneadministration finns i Västra Götaland, där fyra kommuner gått samman och tillsammans skapat SOLTAK AB. Detta är ett gemensamt SSC, som hanterar stödtjänster inom ekonomiadministration, löneadministration och IT för bolagets ägare. 12

13 Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 13

14 Årsarbetare inom HR-processerna Årsarbetare HR-processer Process Antal årsarbetskrafter Rekrytering 13 Lönehantering 23 Vikariehantering (OSF+UF) 11 Totalt 47 Tidsuppskattningen bygger på information som erhållits genom workshops, intervjuer samt uppskattningar från respektive förvaltning. Sammanställningen syftar till att ge en indikation på hur mycket tid som stödprocesserna driver, snarare än att visa på exakta tal. Det är viktigt att tolka siffrorna med försiktighet, då det alltid finns risk för olika tolkningar i samband med kartläggningar av den här typen. En analys av de HR-processer som vi har tittat närmare på visar att dessa, i likhet med ekonomiprocesserna, är tämligen tidskrävande idag. I synnerhet löneprocessen, som också är den process som involverar flest medarbetare. Vi ser att Lidingö har valt en hybridlösning gäller organisering, där graden av centralisering varierar mellan processerna. Inom löneprocessen är merparten centraliserad, medan det inom vikariehantering inte finns någon samordning alls. Inom rekrytering ansvarar respektive förvaltning för sina rekryteringsärenden och HR agerar stöd utifrån respektive förvaltnings behov. 14

15 Styrning och uppföljning HR-processer Otydlig styrning och uppföljning I likhet med ekonomiområdet, så råder det otydlighet kring styrning och uppföljning av processerna inom HRområdet. Processägarens otydliga mandat skapar svårigheter att leda arbetet och gränssnittet gentemot KSK är inte helt tydligt. HR har idag en stöttande, snarare än en styrande roll och vi ser att det varierar i vilken utsträckning som enheterna använder sig av stöd från HR. Behov av helhetsgrepp och tydlig strategi Ser vi till utvecklingsarbetet så finns även här stora likheter med ekonomiområdet. Inom löneprocessen driver löneenheten utvecklingsarbete på egen hand, utan egentlig ledning av den formella processägaren. En större enhetlighet och en tydlig, övergripande strategi skulle underlätta prioritering av utvecklingsinitiativ samt minska risken för suboptimering och felprioriteringar. Inom löneprocessen ser vi exempel på det lean-arbete som införts inom delar av organisationen. Löneenheten lägger ner mycket kraft på att effektivisera löneprocessen utifrån leanmetodiken, men har egentligen svåra förutsättningar att lyckas eftersom initiativet är begränsat till KSK. 15

16 Processer och arbetssätt HR-processer Olika bilder och lokal frihet HR-processerna uppfattas som väldefinierade centralt och det finns centralt framtagna riktlinjer och rutiner. Trots detta tyder mycket på att processerna tolkas olika ute i organisationen och efterlevnaden varierar. Här ser vi tecken på den kulturella utmaning som Lidingö har, i att centralt fattade beslut inte alltid följs. Principen om lokal valfrihet väger tungt. Genom att förvaltningarna/enheterna har skapat unika rutiner och arbetssätt är standardiseringsgraden tämligen låg. Fel tidigt i flödet orsakar kontroller och justeringar Vi ser också att fel tidigt i flödet orsakar behov av kontroller och korrigeringar senare. Inom löneprocessen är det till exempel vanligt att underlag är felaktiga eller inkommer sent, vilket kräver omarbete såväl lokalt som centralt. Det blir ingen direkt konsekvens när processen inte efterlevs, vilket gör att problemen kvarstår. En effekt av dagens bristande styrning av processen. Bra support Support och stöd från KSK inom personalområdet uppfattas som bra och med hög tillgänglighet och kompetens. Det varierar dock hur mycket förvaltningarna använder sig av den centrala supporten. Detta med anledning av hur mycket lokal support som finns. 16

17 Organisation HR-processer Lokal organisation varierar Det lokala stödet kopplat till rekrytering ser olika ut för olika förvaltningar/enheter. UF har exempelvis administratörer som avlastar cheferna i avtalsfrågor och registrering. Detta visar på icke enhetliga gränssnitt mellan KSK och förvaltningarna, som en effekt av hög lokal frihet och låg grad av styrning. Behov av förflyttning av gränssnitt Det finns potential till förflyttning av gränssnitt inom HR-området, främst genom att centralisera fler av de komplexa personaladministrativa momenten. Ett exempel är registrering av anställningsavtal. Detta moment utförs av många olika personer (chefer i verksamheten) och är ett moment som driver mycket tid i form av extra kontroller och justeringar centralt. Detta med anledning av fel i de avtalsmässiga delarna. Utöver resurskrävande extraarbete är det också en källa till frustration såväl lokalt som centralt. Här skulle det centrala stödet kunna ökas för att säkerställa rätt vid källan samt minska tiden för kontroller och omarbete. Det skulle också frigöra tid i verksamheten för mer värdeskapande arbete, då momentet många gånger utförs av chefer. Låg grad av samordning Graden av samordning är idag låg vad gäller rekrytering och vikariehantering. Varje enhet arbetar självständigt och den lokala friheten är stor. Det saknas en gemensam strategi för vikariehanteringen samt koppling till övergripande personalförsörjningsstrategi. Bristen på samordning riskerar suboptimering samt bristande kontroll över LAS-dagar och konverteringar. Detta skapar i sin tur risk för tidskrävande rekryteringsprocesser, fel-rekryteringar och dyra utköp. 17

18 Systemstöd HR-processer Heroma skapar frustration Frustrationen kopplat till Heroma är hög på vissa håll inom organisationen. Vår analys är att frustrationen till viss del har att göra med otydlig process, brister i centralt stöd samt sällananvändning av systemet. Det blir lätt att skylla på systemet när processen inte fungerar fullt ut. Detta sammantaget visar på behovet av att tydliggöra processen samt se över gränssnitten mellan KSK och förvaltningarna. Heroma är ett robust system med effektiva integrationer. Dock har systemutveckling inom personalområdet tämligen låg prioritet idag, vilket gör att man går miste om viktiga funktioner. Det saknas exempelvis bra stöd för bemanningsplanering och schemahantering vilket leder till tidskrävande manuell hantering. Variationer i nyttjandegrad Alla delar i löneprocessen har systemstöd, men nyttjandegraden varierar. Det råder exempelvis bristfällig användning av självservice inom vissa enheter. Inom vikariehantering råder stor variation i arbetssätt. De flesta enheter arbetar helt manuellt utan systemstöd, med undantag från Hemtjänsten som använder sig av WinLas för bemanningsplanering och vikariehantering. Här ser vi återigen en effekt av den stora lokala friheten samt potentialen till ökad samordning och standardisering av processer och arbetssätt. Kom och gå ej förenligt med värdebaserad styrning Vi kan se att Kom och Gå skapar frustration och energiläckage i organisationen samt kräver tid för rapportering, kontroll och attest. Då Lidingö i allt större utsträckning ska präglas av utvecklande ledarskap och värdebaserad styrning är tidrapportering för stadens tjänstemän ett område som bör ifrågasättas. Detta är ett tydligt exempel på när komponenter i styrpaketet inte samverkar. 18

19 Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 19

20 Övrig administration Mycket utredningar med hög ambitionsnivå: Under nulägesanalysen har vi gjort ett par andra iakttagelser kopplat till administration som är värda att notera. En av dessa är att utredningar och remisshantering driver tämligen mycket tid idag. Lidingö har en benägenhet att svara på många förfrågningar, som andra kommuner prioriterar bort. Det är ett arbete som anses som givet och sitter i väggarna. Till viss del kan det förklaras av den höga ambitionsnivån. Utöver detta driver Lidingö många interna utredningar och kvalitetsrapporter, med samma slags utmaningar, ibland utan tydlig beställare. Detta leder till att mycket tid läggs på den här typen av arbetsuppgifter. En uppskattning visar att utredningar, externa förfrågningar samt att hantera frågor från andra förvaltningar i dagsläget kräver cirka 9 årsarbetare. Mycket av detta arbete kan inte prioriteras bort, med anledning av myndighetskrav etc. Men om 10% av detta arbete kan klassas som mindre viktigt och prioriteras bort, så motsvarar det tiden för en årsarbetare. Det är tid som kan läggas på mer värdeskapande arbete. Varierande möteseffektivitet Vi har också fått indikationer på att möteskulturen och mötesformerna idag har brister som påverkar effektiviteten negativt. Inom vissa verksamheter finns upplevelser att det är tämligen vanligt med möten utan tydligt syfte och agenda, med väldigt många deltagare. Ineffektiva möten driver icke värdeskapande tid idag, som skulle kunna nyttjas till mer värdeskapande aktiviteter. 20

21 Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 21

22 Processmognad ett sätt att definiera potentialen till ökad processeffektivitet Ett sätt att definiera förutsättningarna för en organisation att ha effektiva stödprocesser, är att titta på organisationens processmognad. Processmognaden beskrivs i en trappa med fem steg. En organisation som befinner sig på det lägsta trappsteget har omogna processer, med liten/obefintlig struktur. Här är förutsättningar för effektivitet låg samtidigt som potentialen till ökad effektivitet är hög. Organisationer som befinner sig på det hösta trappsteget har så kallade optimerade processer med hög grad av standardisering, tydlig styrning och ett strukturerat arbete med kontinuerliga förbättringar. Här råder goda förutsättningar för hög effektivitet i stödprocesserna. Mognadsgrad 5 Optimerad process 4 Styrd process Omogen process Ingen struktur Ingen standardisering Helt individberoende Upprepad process Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning Definierad process Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen Uppföljning av arbete Tid Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras och elimineras Förbättringsarbete Kontinuerlig processförbättring Kvalitetsutveckling Stödverktyg för att skapa nya processer 22

23 Utvärdering av Lidingös processmognad För att definiera var på mognadstrappan som en organisation befinner sig så kan processerna utvärderas utifrån ett antal parametrar. En utvärdering av Lidingös stödprocesser visar att det finns förbättringspotential inom ett flertal områden. Välfungerande idag. Brister idag, förbättringsbehov föreligger Stora brister idag, stort förbättringsbehov föreligger. Ledning och styrning Mätning och uppföljning Otydlig ledning och styrning samt olika lösningar för olika processer Otydligt mandat för rollen processägare Ambitiös uppföljning inom vissa processer medan de flesta saknar systematisk mätning och uppföljning Utvecklingsarbete Högt engagemang och utvecklingsarbete bedrivs inom flera processer Saknas strategi samt systematik för sammanställning och prioritering Definierade mål, ambitionsnivå, resultat Dokumentation Dokumenterade mål saknas inom många processer Outtalad hög ambitionsnivå vad gäller kvalitet/output Finns gemensamma riktlinjer och rutiner Processbeskrivningar saknas Grad av standardisering Finns huvudprocesser, men det sker många undantag och efterlevnaden varierar. Stor variation i arbetssätt lokalt. Icke transparanta gränssnitt KSK/förvaltning 23

24 Lidingös placering i mognadsmodellen Processmognaden ser olika ut för olika områden men är generellt sett låg. Lidingö befinner sig tämligen långt ner på mognadstrappan. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det saknas systematisk styrning och uppföljning. Standardiseringsgraden är låg med hänsyn till hög lokal frihet och enhetsspecifika arbetssätt och rutiner. Detta betyder att det finns potential till utveckling och mycket talar för att en förflyttning upp på trappan skulle medföra ökad effektivitet i stödprocesserna. Mognadsgrad 5 Optimerad process 4 Styrd process Omogen process Ingen struktur Ingen standardisering Helt individberoende Upprepad process Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning Definierad process Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen Uppföljning av arbete Tid Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras och elimineras Förbättringsarbete Kontinuerlig processförbättring Kvalitetsutveckling Stödverktyg för att skapa nya processer Källa: Capability Maturity Model

25 Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 25

26 Förbättringsförslag inom Ekonomi och HR Processutveckling och samordning Våra förbättringsförslag inom administrationen bygger på två huvudsakliga principer; processutveckling och samordning. Processutveckling handlar om att förbättra och modeller och arbetssätt i syfte att arbeta smartare och mer resurseffektivt. Detta nås bland annat genom ökad standardisering, enhetlighet i ansvarsfördelning lokalt/centralt, ändamålsenliga systemstöd, kontinuerligt förbättringsarbete, mm. Den andra huvudsakliga principen är samordning. Samordning handlar om att dra nytta av stordriftsfördelar, som erhålls genom att samla utförande och kompetens på ett och samma ställe. Det finns stora fördelar med att ta ett helhetsgrepp kring de administrativa stödprocesserna i Staden. Detta kan göras genom att införa ett processorienterat arbetssätt. Till hjälp i detta arbete finns förbättringsförslag som projektet har identifierat kopplat till respektive process. Dessa presenteras i appendix. Det finns också potential kopplat till ökad samordning inom Staden. Ett områden med hög potential är vikariehantering för OSF och UF. Detta initiativ kan drivas oavsett om Staden beslutar sig för att införa processorientering eller inte. Utöver effektivisering av de interna processerna finns det också möjligheter till effektivisering genom interkommunal samverkan. Här har vi två konkreta förslag; samordnad ekonomi- och löneadministration med andra kommuner respektive samordnad upphandlingsorganisation. Besparingspotentialen för dessa förslag är beräknade utifrån nuläget. Om Staden har infört processorientering och effektiviserat sina processer, så kommer besparingspotentialen att vara lägre än den angivna. 26

27 Förbättringsförslag Ekonomi och HR PROCESSUTVECKLING OCH SAMORDNING INOM STADEN 1. Processorientering av stödprocesserna Besparingspotential: 10-20% av dagens processkostnader 2. Samordning av vikariehantering för OSF och UF Besparingspotential: 4 MSEK per år INTERKOMMUNAL SAMVERKAN 5. Samordnad ekonomi- och löneadministration med andra kommuner Besparingspotential: 6-8 MSEK per år 6. Samordnad upphandlingsorganisation med andra kommuner Besparingspotential: 8 MSEK per år 27

28 PROCESSORIENTERING AV STÖDPROCESSERNA

29 Det finns potential till effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna Det finns många styrkor i dagens stödprocesser Nulägesanalysen visar att Lidingö har flera styrkor kopplat till stödprocesserna idag; ett ändamålsenligt systemstöd inom ekonomihantering, hög grad av samordning inom ekonomi- och löneadministration, bra stöd/support från KSK, starkt driv kring utvecklingsfrågor samt hög grad av gemensamma riktlinjer och rutiner. men också stor förbättringspotential Samtidigt visar analysen att det finns förbättringspotential inom ett flertal områden. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det råder stor variation i arbetssätt lokalt. Gränssnittet mellan vad som görs centralt av KSK och vad som görs av förvaltningarna varierar och är inte transparant. Det saknas också tydlig styrning och uppföljning inom många processer samt systematiskt arbete kring utveckling. Detta sammantaget gör att det finns potential till ytterligare effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna. En väg att gå för att öka effektiviteten och kvaliteten inom stödprocesserna är att inför ett processorienterat arbetssätt. 29

30 Vad innebär processorientering? Processorientering handlar om att ändra fokus från förvaltning/enhet till process och kund. En funktionsorientering leder ofta till att varje funktion optimerar sin enhet, vilket riskerar suboptimering för organisationen som helhet. Vi ser flera fall av detta inom stödprocesserna idag. Processorientering å andra sidan handlar om att fokusera på nyttan för kunden och hur denna nytta skapas. Inom Lidingö finns idag en hög medvetenhet om hur organisationen är strukturerad och vem som gör vad, men medvetenheten om hur delarna samverkar och skapar nytta i slutändan, är tämligen låg. Genom att beskriva verksamheten i processer blir det lättare att förstå hur helheten samverkar för att skapa värde. Det blir också lättare att driva ett strukturerat utvecklingsarbete och sätta in insatser där de blir verksamma och behövs mest. Stuprörstänkande vs processfokus Fokus på Förvaltning/enhet Processfokus Processen Förv. 1 Förv. 2 Förv. 3 Leverantör Enheter Kund 30

31 Vad bygger processorientering på? Det finns ett antal viktiga komponenter som bygger upp konceptet processorientering. Standardisering Kundfokus Konceptet bygger på enhetlighet vad gäller processer och ansvarsfördelning. Genom standardisering så kan man säkra en hög och jämn kvalitet och resultatet blir förutsägbart. Enhetligheten skapar också en bas för gemensamt utvecklingsarbete. Processerna utgår från kunden (intern eller extern kund) och fokuserar på aktiviteter som skapar värde. Utifrån detta skapas processer där icke värdeskapande aktiviteter elimineras. Tydlig styrning, ambitionsnivå och resultat Samsyn Ständiga förbättringar Tydlig beställare, definierad output och formell ägare av processen leder till bättre kontroll på resursåtgången totalt sett och minskar riskerna för dubelarbete och glapp. Strukturerad styrning och uppföljning av processen möjliggör effektivitetsmätningar och utvecklingsarbete. Alla involverade har gemensam bild av arbetsflödet och målet. Genom detta får alla förståelse för sin del i helheten och ser konsekvensen av sitt arbete. Arbetssättet förbättrar också kommunikationen mellan medarbetare, förvaltningar, avdelningar och enheter. Processorientering är en möjliggörare för att möjliggöra lärande och arbeta med ständiga förbättringar. 31

32 För att kunna arbeta effektivt med processförbättringar krävs ett antal olika roller Lidingö har idag utsedda processägare, men vi ser att rollen är otydlig och att Staden saknar ett strukturerat sätt att styra, leda och utveckla sina processer. En processorientering skulle hjälpa Lidingö att tydliggöra roller och modeller för styrning och utveckling. Processägare Ansvarar för att processen fungerar som helhet är ändamålsenlig och effektiv. Ansvarar dessutom för att ta reda på om kunden haft förväntad nytta av tjänsten och om kunden är nöjd eller inte Processledare Utses av processägaren för att löpande ansvara för utvecklingen av processen Processteam Tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delar som bistår processägaren eller -ledaren i utvecklingen av processen. 32

33 Det finns flera anledningar till att Lidingö bör överväga ett processorienterat arbetssätt Stödprocesserna kräver mycket arbete om man ser till den totala tiden som läggs ner på processerna idag. De involverar också många medarbetare, ofta inom flera organisatoriska enheter. En processorientering skulle ta tag i många av de problem som Lidingö har kopplat till stödprocesserna idag; den lokala valfriheten, den otydliga styrningen, den höga ambitionsnivån och fokuset på den egna enheten. Idag De andra gör fel Jag gör det hellre själv Olika bilder av helhet och hur delarna hänger ihop Stor lokal frihet och icke enhetliga arbetssätt Icke enhetliga gränssnitt centralt/lokalt Otydlig ledning och styrning med otydligt mandat för processägare Utvecklingsarbete utan tydlig strategi och systematik för prioritering Varierande grad av uppföljning Outtalad hög ambitionsnivå bäst-i-klassen Processorientering Vad tillät att felet uppstod? Samarbeta mot gemensamma lösningar Gemensam bild av arbetsflöde och mål Standardiserade processer Tydlighet vad som görs centralt och vad som görs lokalt Tydlig förvaltar- och styrningsmodell med tydliga roller (processägare, processledare) och mandat Tydlig strategi och modell för kontinuerlig utveckling Gemensamma uppföljningsrutiner Definierade mål och tydlig ambitionsnivå 33

34 Administrativa stödprocesser som är aktuella för en processorientering Samtliga av de stödprocesser som vi har tittat närmare på inom ramen för projektet är aktuella för en processorientering. EKONOMIPROCESSER Upphandlingsprocessen Beställning till betalning Order till inbetalning Bokslutsprocessen Budgetprocessen Rekryteringsprocessen Löneprocessen HR-PROCESSER ÖVRIGT Lokalförsörjningsprocessen 34 SLUTRAPPORT

35 Uppskattad besparing En processorientering skulle hjälpa Lidingö att klättra på processmognadstrappan, och därigenom öka effektiviteten inom administrationen. Detta skulle också innebära en besparing i monetära termer. Det är svårt att kvantifiera hur stor besparingen är i detta läge. Erfarenheter visar att införandet av processorientering och en förflyttning från låg till hög nivå på processmognadstrappan innebär besparingar på 10-30% av processkostnaderna. Utifrån de förutsättningar som tydliggörs i bilden ovan och det faktum att Lidingö befinner sig på en låg nivå i mognadstrappan idag, så gör vi bedömningen att en realistisk besparing är 10-20% på 3-4 års sikt. För att göra en bra bedömning av besparingspotentialen för Lidingö krävs en mer fullständig kartläggning av kostnaderna än vad som harvarit rimligt i detta projekt. Vi väljer därför att avstå från att uppge en siffra, men vill poängtera att potentialen är hög.. Besparingen ökar gradvis, i takt med att processerna utvecklas. Utifrån erfarenheter från tidigare genomförda projekt uppskattas att det tar organisationen 3-4 år innan full besparing kan realiseras. Mognadsgrad Omogen process Ingen struktur Ingen standardisering Helt individberoende Upprepad process Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning Definierad process Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen Uppföljning av arbete 35 Tid Styrd process Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras och elimineras Förbättringsarbete Optimerad process Kontinuerlig processförbättring Kvalitetsutveckling Stödverktyg för att skapa nya processer Det är också värt att poängtera att det finns potential att utöka omfattningen och införa ett processorienterat arbetssätt i hela organisationen, även vad gäller kärnprocesserna. Detta skulle skapa än större möjligheter till effektivisering.

36 Utmaningar för processorientering inom Lidingö Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till processorientering. Arbetet är inte klart när processerna är framtagna/dokumenterade utan det krävs uthållighet och gemensam kraft innan effekterna går att hämta hem. Detta kan vara en utmaning då det finns exempel på andra projekt som har lagts ner efter tämligen kort tid. Stöd från högsta ledning är synnerligen viktigt, under hela resans gång. Likaså en medvetenhet om att det kan ta tid för medarbetarna att ta till sig och förstå konceptet. Processorientering bygger mycket på standardisering och gemensamma arbetssätt. Detta är en kulturell utmaning för Lidingö, som i dagsläget har hög grad av lokal frihet och enhets-specifika rutiner. Trots gemensamma riktlinjer så gör man idag på ett annat sätt. För att processorienteringen skall ge önskvärda effekter är det viktigt att roller, mandat och samverkansformer är tydliga. Här ser vi viss svårighet idag, då det finns uttalade processägare men där mandaten är otydliga, liksom gränssnitten mellan SLK och KSK. Ett resultat av processorienteringen är att man behöver hantera två parallella organisationer; en funktionsorganisation och en processorganisation. Här blir gränssnitten mellan dem viktiga att tydliggöra, liksom olika roller: processägare i relation till enhetschef /förvaltningschef, processägare i relation till systemägare, mm. 36

37 SAMORDNING AV VIKARIEHANTERING - EN GEMENSAM BEMANNINGSENHET FÖR UF OCH OSF

38 Dagens vikariehantering driver mycket tid och samordningen förvaltningarna emellan är låg Vikariehantering är en process som driver mycket tid och resurser i verksamheten idag. Tabellen nedan visar att arbetet med att identifiera behov av samt tillsätta vikarier uppskattas till cirka 420 timmar per vecka för UF och OSF, vilket motsvarar cirka 11 årsarbetare. Detta avser endast själva tillsättningen. Till detta tillkommer tid som läggs på att rekrytera vikarier. Denna tid har varit svår för enheterna att definiera, men en uppskattning är att den uppgår till hälften av tiden som läggs på vikariehantering, det vill säga 5,5 årsarbetare. Varje enhet arbetar självständigt med vikarietillsättning idag och den lokala friheten är stor. Det saknas en gemensam strategi för vikariehantering samt koppling till övergripande personalförsörjningsstrategi. Arbetssätt och rutiner skiljer sig åt samtidigt som graden av samordning avdelningar och förvaltningar emellan är mycket låg. Inom de flesta enheter är arbetet manuellt där verktygen består av excellistor och telefon. Hemtjänsten är den enda enheten som idag nyttjar systemstöd (WinLas) för bemanning. Bristen på samordning idag leder till dålig kontroll över LAS-dagar och risk för fel-rekryteringar. Mycket tyder på att en samordning av vikariehanteringen inom Staden skulle få positiva effekter på såväl effektivitet som kvalitet. Verksamhet Tim/ vecka Årsarbetare UF - förskola UF grundskola + gymnasium OSF - hemtjänst 55 1,5 OSF - äldreboende 93 2,5 Totalt Uppskattningen av tid bygger på information från 2 förskolor, en grundskola, 7 enheter inom hemtjänsten samt samtliga enheter inom äldreboende. Utifrån detta har ett genomsnitt räknats ut för respektive verksamhet. Inom UF finns en koordinator som arbetar med vikariehantering. En uppskattning har gjorts att 50% av koordinatorns tid är vikariehantering. 38

39 Drivkrafter och effekter En samordning av vikariehanteringen inom Staden skulle få flera positiva effekter på såväl kostnader som kvalitet. Ökad processeffektivitet Frigöra tid Samlad kompetens En gemensam process i Staden med tydliga gränssnitt och passande systemstöd ger ökad effektivitet. Kompetensbehoven skiljer sig mellan enheterna inom OSF och UF, men förfarandet kring tillsättning av vikarier skulle kunna utvecklas och standardiseras. Det finns många goda exempel inom Staden att dra nytta av i formandet av en gemensam process. Verksamheten behöver inte längre lägga tid på att ringa runt och tillsätta vikarier. De behöver identifiera sitt behov av kompetens/personal, resten hanteras centralt. Detta frigör tid som kan läggas på kärnverksamheten. Ett samlat team som arbetar med vikariehantering möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande. Det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering. Minskad risk för fel-rekryteringar Gemensam strategi Ett samlat grepp kring vikariehantering och LAS-dagar minskar risken för felrekryteringar, som förekommer idag. Felrekryteringar innebär negativ påverkan på verksamheten, onödiga rekryteringskostnader samt kan leda till dyra utköp En samordning underlättar för Staden att skapa en gemensam strategi för vikariehanteringen, samt koppla den till personalförsörjnings-strategin. Ökad transparens Genom samordning ökar möjligheten till transparens i löner och Staden ökar sina möjligheter att erbjuda medarbetare rätt till heltid. Det ökar också möjligheten att öka lojaliteten hos vikarierna och få dem att stanna inom organisationen. 39

40 Uppskattad besparingspotential Erfarenheter från liknande projekt visar att besparingspotentialen vid en samordning brukar uppgå till cirka 20-30%. Potentialen beror till största delen på vilket utgångsläge som organisationen har vad gäller storlek, processeffektivitet, samordning/centralisering samt systemstöd. Med hänsyn till den låga processmognaden, att användandet av systemstöd är synnerligen begränsat idag samt att samordningen är i princip obefintlig så finns god potential till besparing. Vi uppskattar potentialen till cirka 30%. Detta förutsätter centralisering, nya gemensamma och standardiserade processer samt ett ändamålsenligt systemstöd. Antal årsarbetare i processen: 11 (vikariehantering) + 5,5 (rekrytering av vikarier) = totalt 16,5 Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK Processkostnader: 12 MSEK Besparingspotential: 30% Besparingspotential i kr för vikariehantering och rekrytering av vikarier: 4 MSEK Utöver detta tillkommer besparing för minskade kostnader för felrekryteringar, som orsakats av bristande samordning inom Staden. Då vi inte haft tillgång till siffror kopplat till detta har det varit svårt att uppskatta besparingspotentialen. 40

41 Utmaningar Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till samordning av vikariehanteringen. Lidingö satte uppe ett bemanningscenter för OSF 2009, som lades ner efter bara 1,5 år, och utifrån detta finns en hel del lärdomar att ta med sig. En utmaning för Lidingö är att inte hasta, utan att göra ett ordentligt förarbete. Det är viktigt att göra en noggrann förstudie som tydliggör syfte, nytta/vinster och risker med investeringen. Det är också viktigt att kartlägga nuläget ordentligt avseende de olika enheternas olika processer och förutsättningar. Detta dels för att skapa ett ordentligt beslutsunderlag, dels för att identifiera områden som är viktiga att fokusera på under projektets gång. Det är synnerligen viktigt att alla har en gemensam bild om varför enheten sätts upp samt vad som krävs för att lyckas. Det är ett initiativ som påverkar många personer och som kräver hög grad av förändringsledning för att lyckas. För att lyckas realisera besparingen så krävs det mer än att samlokalisera. Enhetliga processer och systemstöd samt ändamålsenliga gränssnitt är viktiga förutsättningar för effektivisering. Med hänsyn till den höga grad av lokala frihet som finns idag är detta såväl en kulturell som en strukturell utmaning för Lidingö. Initiativet kräver stöd från alla ledningsnivåer samt hög grad av tålamod. Detta är en utmaning med hänsyn till det nedlagda projektet inom OSF. Erfarenheter från tidigare projekt visar också på vikten av att tydliga roller och mandat. Gränssnitten mellan bemanningsenheten, HR och förvaltningarna och SLK måste vara mycket tydliga liksom mandaten för respektive chef. 41

42 SAMORDNING AV EKONOMI- OCH LÖNEADMINISTRATION MED ANDRA KOMMUNER

43 Samordning av ekonomi- och löneadministration med andra kommuner Lidingö har kommit tämligen långt vad gäller samordning/centralisering av de transaktionsintensiva processerna. KSK har en definierad utförarroll som tydliggörs genom tjänstebeskrivningar och ansvarsdokument. Samtidigt visar analysen att processmognaden är tämligen låg och det saknas ett gemensamt och transparent gränssnitt mellan KSK och förvaltningarna. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det saknas systematisk styrning och uppföljning. Detta sammantaget gör att det finns potential till ytterligare effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna. Ökad samordning ett framgångsrecept Att konsolidera utförandet av stödprocesser i en gemensam enhet (så kallade Shared Services Centers), blir mer och mer vanligt inom såväl privat som offentlig sektor. Stora organisationer uppnår stora skalfördelar genom denna lösning, medan det för mindre organisationer är svårare att uppnå samma stordriftsfördelar. En möjlighet för små organisationer är att gå samman med andra organisationer och samordna sina stödprocesser inom ramen för ett gemensamt bolag. Interkommunal samverkan en växande trend Inom kommunsektorn blir interkommunal samverkan mer och mer vanligt, där kommuner söker samverkansformer över kommungränserna i olika typer av områden. Genom att kombinera framgångsreceptet med ökad samordning med den växande trenden interkommunal samverkan finns möjligheter för Lidingö att samordna sina administrativa stödprocesser med andra kommuner och skapa ett gemensamt Shared Services Center. 43

44 Lösningen bygger på konsolidering, standardisering och gemensamma system Det finns stora möjligheter till effektivisering för Lidingö genom samordning av administrativa stödprocesser med andra, närliggande, kommuner. Lidingö skulle då agera beställare av tjänster som en professionell utförarorganisation utför i enlighet med upprättade serviceavtal och tjänstebeskrivningar. Idén bygger på att kommunerna arbetar fram gemensamma processer och gränssnitt. Samordningen möjliggör för Lidingö att minska fokus på stödprocesser och öka fokus på styr- och kärnprocesser. Genom att formalisera processer och ansvarsfördelning så blir det också lättare att komma till bukt med de lokala rutiner och arbetssätt som har skapats, och som har varit svåra att förändra och styra. Gemensamma system gör också att Lidingö kan dela på kostnader för upphandling, drift och utveckling av system. Samordningen bygger på tre huvudsakliga komponenter; konsolidering, standardisering och gemensamma system. KONSOLIDERING Samla utförande av processer och därmed uppnå skalfördelar Samordning GEMENSAMMA SYSTEM Gemensam förvaltning och drift av IT-system STANDARDISERING Standardisera processer och gränssnitt 44

45 Utblick: SOLTAK AB Ett exempel på interkommunal samverkan inom stödprocesserna finns i Västra Götaland, där ett antal kommuner gått samman och tillsammans skapat SOLTAK AB. Detta är ett gemensamt Shared Service Center, som hanterar stödtjänster inom ekonomiadministration, löneadministration och IT för bolagets ägare. Vad? Kommunsamverkan för effektivare stödprocesser Samarbete mellan Stenungsund, Tjörn, Kungälv och Lilla Edet (kommuner med invånare) Ej vinstdrivande bolag. Styrelsen för bolaget utgörs av ägarkommunernas kommunalråd. Kundråd består av kommunchefer. Idén föddes Tiden från förstudie till införande tog 3 år ( ) Syfte och effekt Skalfördelar genom att dela på IT-kostnader (upphandling, drift, utveckling) Effektivare och mer ändamålsenliga processer Attraktiva roller och uppdrag för personalen Samverkan inom andra områden har underlättats tack vare Soltak. Omfattning Löneadministration Ekonomiadministration (Leverantörsreskontra, Kundreskontra, redovisning/kassahantering ) IT-drift och IT-support Ytterligare områden blir aktuella om två eller fler ägarkommuner beslutar om samordning Besparing Grundinvestering på cirka 25 MSK Besparingspotentialen skiljer sig mellan kommunerna % i minskade kostnader per kommun (personal, IT, övriga driftskostnader) 45

46 Områden/processer som är lämpliga att samordna De områden/processer som i första hand är aktuella för samordning är de som går under beteckningen transaktionsintensiva stödprocesser. Dessa har stora förutsättningar att kunna likformas kommunerna emellan och är samtidigt inte strategiskt viktiga för verksamheten. De processer som vi ser i ett första steg är lämpliga för interkommunal samverkan är: Lönehantering Ekonomihantering Leverantörsfaktura Kundfaktura Redovisning, kassahantering Förvaltning och support av ekonomi- och personalsystem Hög Strategisk vikt Låg MEDEL POTENTIAL Rekrytering Internkontroll Upphandling och inköp HÖG POTENTIAL Ekonomiadministration Löneadministration IT-drift och support Gemensam Processens utformning LÅG POTENTIAL Planering och uppföljning Analys och beslutsstöd MEDEL POTENTIAL Kalkylering Unik Det finns två andra områden där potentialen till interkommunal samverkan är stor; upphandling samt IT-drift och support. Upphandling är en process som kan betecknas som mer strategiskt viktiga för verksamheten, men där det finns stora fördelar med en samordning (finns mer att läsa kring detta i bilaga Inköp och upphandling.) Det finns även stor effektiviseringspotential för IT-drift och support. Här finns två vägar att gå, antingen outsourcing till extern part alternativt interkommunal samverkan. 46

47 Drivkrafter och effekter Det finns flera drivkrafter och positiva effekter av en samordning. Ökad processeffektivitet Sänkta ITkostnader Minskad sårbarhet Samlad kompetens Plattform för utveckling Ökad processeffektivitet och därigenom sänkta kostnader genom stordriftsfördelar, standardiserade processer med tydliga gränssnitt samt ett processorienterat arbetssätt som främjar utveckling och ständiga förbättringar. Sänkta kostnader för IT genom gemensamma systemupphandlingar samt samordnad förvaltning och support av system. En kommun inom ramen för SOLTAK uppskattade att kostnaden för upphandling kunde minskas med 70% tack vare ett gemensamt upphandlingsförfarande kommunerna emellan. Minskad sårbarhet. Med storskalighet minskas sårbarheten vad gäller beroende av specifika personer och kompetenser. Även sårbarheten kopplat till systemen minskas (t ex drift) Större personalteam möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande men det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering. En samlad kompetensbas öppnar upp för olika roller och skapar nya, intressanta karriärvägar för medarbetare inom dessa områden. Genom att samla kompetens och investeringsmedel och så skapas möjligheter för utveckling av system och processer som varje enskild kommun kan ha svårt att driva på egen hand. 47

48 Uppskattad besparingspotential Besparingspotentialen är till stor del avhängig omfattningen av det som flyttas över till det gemensamma bolaget. Vi ger här en uppskattning som baseras på att lönehantering, leverantörsreskontra, kundreskontra och löpande redovisning utförs inom ramen för bolaget. Erfarenheter från andra organisationer anger att besparingspotentialen normalt ligger på mellan % på 3 års sikt. Skillnaden i potential beror till största delen på vilket utgångsläge som organisationen har vad gäller storlek, processeffektivitet, samordning/centralisering samt systemstöd. Storlek på organisation Låg besparingspotential Hög besparingspotential Processer Centralisering och gränssnitt Systemstöd Lidingö är en tämligen liten organisation om man ser till kommunen ensam. Om Lidingö går ihop med fler kommuner, så blir den sammantagna organisationen större. Lidingö har redan idag centraliserat stora delar av sin ekonomi- och lönehantering, samtidigt som vi ser att gränssnitten inte är ändamålsenliga fullt ut (mycket görs fortfarande lokalt). Vad gäller processerna så finns stor förbättringspotential vad gäller standardisering och processeffektivitet. Utifrån detta görs en uppskattning att besparingspotentialen är 15-20%. En bidragande orsak till att besparingen inte är högre är att det är många personer inblandade i processerna och att mycket arbete utförs lokalt. Många små tidsvinster kan vara svåra att realisera. 48

49 Uppskattad besparingspotential Process Antal årsarbetare Leverantörsfaktura 17 Kundfaktura 7 Lönehantering 23 Löpande redovisning 7 Totalt 54 Antal årsarbetare i processerna: 54 Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK. Processkostnader: 41 MSEK Besparingspotential: 15% - 20% Besparingspotential i kr: 6-8 MSEK per år Det är viktigt att poängtera att det är flera faktorer som tillsammans skapar besparingen/effektiviseringen. Samlokalisering är en faktor, men utöver detta är standardiserade processer, gemensamma och tydliga gränssnitt centralt/lokalt, gemensamt ändamålsenligt systemstöd samt en professionell beställar-utförarorganisation andra viktiga komponenter. Det är också rimligt att tro att Lidingö kan göra ytterligare besparing tack vare gemensam drift och förvaltning av systemstöd. Etablering av ett gemensamt Shared Services Center kräver investeringskostnader, som de deltagande kommunerna behöver stå för. Hur lång återbetalningstiden är varierar av naturliga skäl beroende på förutsättningarna. Erfarenheter säger att återbetalningstiden ofta brukar ligga på cirka 2-3 år. 49