Utvärdering av implementering av Kontaktcenter. vid Jönköpings kommun. November, 2010

Transkript

1 Utvärdering av implementering av Kontaktcenter vid Jönköpings kommun November, 2010 Irene Bernhard, Kerstin Grundén Innoveta-projektet Högskolan Väst 1

2 Disposition Inledning MOA-modellen Resultat IS/IT Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Informationssäkerhet Övergripande förändringsarbete inför KC Open source Framtida utveckling av e-förvaltningen Kontaktcenter (KC) Ledningsperspektiv Bakgrund Rekryteringen till KC Organiseringen av KC Ledningen av KC Kompetensutveckling Teknologistöd Samverkan KC förvaltningarna Utvecklingsarbetet Medarbetarperspektiv Fysisk arbetsmiljö Arbetsuppgifter och organisering Kompetensutveckling och lärande i arbetet Teknologistöd Samverkan med förvaltningarna Delaktighet Motivation variation Stress Medborgarperspektiv Tillgänglighet Ökad tillgänglighet i framtiden med fler processer till KC 2

3 Bemötande Tonvalstekniken Tekniska kontoret, stabsfunktion Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Tidigare utvecklingsarbete Samverkan förvaltning KC Medarbetarperspektiv Samverkan förvaltning KC Medborgarperspektiv Kundnytta och fler processer till KC Bemötande och service Tekniska kontoret, Fastighetsförvaltningen Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Utvecklingsarbetet samt fördelning av arbetsuppgifter mellan KC och avdelningen Medborgarperspektiv Tillgänglighet Kommunens webbplats Tonvalstekniken och bemötande Tekniska kontoret, avdelning avfall och återvinning, abonnentservice (KC) Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Utvecklingsarbetet samt fördelning av uppgifter mellan KC och förvaltningen Medarbetarperspektiv Medborgarperspektiv Tillgänglighet och direktkommunikation med medborgare Tekniska kontoret, förvaltning Mark och exploatering, avdelning fastigheter Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Medarbetarperspektiv 3

4 Medborgarperspektiv Tillgänglighet Kommunikation med medborgarna Ökad servicegrad och ökad kvalitet Tekniska kontoret, avdelning Förvaltning, enhet Park och Skog Ledningsperspektiv Förändringsarbetet Medarbetarperspektiv Medborgarperspektiv Tillgänglighet Fler processer och e-tjänst till KC i framtiden Socialtjänst, område Försörjningsstöd Socialtjänstens övergripande organisering Utvecklingsarbetet samt fördelning av uppgifter mellan KC och förvaltningen Medarbetarperspektiv Medborgarperspektiv Förbättring av hemsidan Brister i interninformationen kring implementeringen av KC Socialtjänst, Individ- och familjeomsorg Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Utvecklingsarbetet samt fördelning av uppgifter mellan KC och förvaltningen Medarbetarperspektiv Medborgarperspektiv Tillgänglighet Hel process till KC Kommunikation med medborgarna Servicegrad Trovärdighet Socialtjänst, område Funktionshinderomsorgen Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Utvecklingsarbetet samt fördelning av uppgifter mellan KC och förvaltningen 4

5 Medarbetarperspektiv Medborgarperspektiv Tillgänglighet och nytta Sammanfattning av resultaten av medborgarperspektivet Tillgänglighet och service Nöjda medborgare? Värdegrund Fler processer till kontaktcenter Kommunikation mellan KC-personalen och förvaltningarna Tonvalstekniken Analys KC Ledningsperspektiv Medveten rekrytering och engagerad ledning av KC En uthållig kompetensstrategi Medarbetarperspektiv Medarbetarnas arbetssituation vid KC Medborgarperspektiv Hög servicegrad och trivsel bland KC-personalen Bemötande och nöjda medborgare Kommunikationen med personalen på fackförvaltningarna Tonvalstekniken Brister i IT-verktyget Tekniska kontoret Ledningsperspektiv Medarbetarperspektiv Medborgarperspektiv Socialtjänsten Ledningsperspektiv Medarbetarperspektiv Medborgarperspektiv Analys av förändringsarbetet gentemot båda förvaltningarna Stora utmaningar inför fortsatt förändringsarbete Ökat fokus på sociala aspekter och back-office Ökad information och utbildning om visioner och strategier 5

6 Sammanfattande analys av medborgarnas perspektiv Tillgänglighet och ökad service Säkerhet och förtroende Diskussion Digital skiljelinje Mot en uthållig e-förvaltning Information, utbildning och deltagande Sammanfattning/slutsatser Kontaktcenter Referenser Tekniska kontoret Socialtjänsten Förändringsarbetet 6

7 Inledning I denna rapport redovisar vi en utvärderingsstudie som gjorts vid Jönköpings kommun 2010 och belyser implementering av kontaktcenter (KC) i kommunen i ett förändringsarbete mot den s k e-förvaltningen som berör hela kommunens verksamhet. Denna studie ingår i den serie av utvärderingsstudier som hittills utförts i Innoveta-projektet (finansierat av Vinnova). Vi har hittills genomfört liknande studie vid Skellefteå, Botkyrka och Stockholms kommun (Flensburg et al 2009, opubl.) och planerar genomföra liknande studie även vid Järfälla kommun. Som teoretisk referensram för samtliga utvärderingsstudier har vi valt den s k MOA-modellen som översiktligt beskrivs i nästföljande avsnitt. Utvärderingen baseras huvudsakligen på semi-strukturerade intervjuer med såväl ledningspersoner, medarbetare och fackliga företrädare vid olika enheter i kommunen (KC, IS/IT, tekniska förvaltningen, socialtjänsten). Vid intervjuerna har frågor ställts om respondentens bakgrund och roll i verksamheten, bakgrunden till satsningen att utveckla KC, utvecklingsprocessen, beskrivning av nuvarande KC fortsatt utvecklingsarbete av KC, handläggarnas arbete vid förvaltningarna, samverkan mellan KC och förvaltningarna Totalt har 16 intervjuer genomförts gemensamt av Irene Bernhard och Kerstin Grundén under våren Varje intervju har tagit ca 1 timme och spelats in. Intervjuerna har därefter transkriberats och innehållsanalys har utförts av det empiriska materialet utifrån MOAmodellen. Intervjupersonerna har utlovats anonymitet, vilket vi försökt tillgodose detta i rapporten. Efter den översiktliga beskrivningen av MOA-modellen i nästföljande avsnitt följer resultatredovisning av våra intervjuer strukturerade utifrån MOA-modellens intressentperspektiv. Därefter följer analys av intervjuresultaten och en vidare diskussion av analysen. Rapporten avslutas med ett avsnitt som innehåller slutsatser och sammanfattning av studien. Vi vill framföra ett stort tack till Jönköpings kommun och alla intervjupersoner, som gjort denna studie möjlig och vi hoppas vi kan bidra till insikter om hur det fortsatta förändringsarbetet kan bedrivas på ett effektivt vis med god kvalitet för såväl ledning, medborgare och medarbetare. MOA-modellen Som teoretisk referensram för våra utvärderingsstudier i Innoveta-projektet har vi valt att använda MOA-modellen. Modellen är utvecklad av Grundén (1992), och har tidigare använts i åtskilliga utvärderingsstudier av implementering av informationssystem och webbaserade utbildningar i framförallt offentlig verksamhet. Modellen har huvudsakligen använts som utvärderingsmodell, men även som scenariomodell samt för att strukturera innehållet i webbaserade kurser. För en mer utförlig beskrivning av modellen se t ex Grundén (2009a). 7

8 Figur 1. MOA-modellen Idéer om samordning och kontroll påverkar den faktiska designen av teknologi och organisation i utformning av kundtjänst och e-tjänster i kommunal verksamhet Det finns vanligtvis olika valmöjligheter för denna design. Den implementerade utformningen av teknologi och organisation medför olika konsekvenser för arbetssituationen ur ett medarbetarperspektiv, arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv samt kvalitet på tjänst ur ett kund-/medborgarperspektiv. Dessa perspektiv ses som komplementära, och det är en utmaning att utforma teknologi samt organisation, som bidrar till ett vinna-vinna scenario. Arbetsprocessen kan organiseras på olika vis för att uppnå såväl effektivitet som kvalitet utifrån ett ledningsperspektiv. Ledningen definierar t ex organisationsform (byråkrati eller processtyrning t ex) samt utformningen av verksamhetens informationssystem. Organisationsforskaren Mintzberg (1983) påpekade att det bör råda en samstämmighet mellan utformning av organisation och teknologiska system, för att man ska uppnå en god effekt för verksamheten. Viktiga aspekter som kan påverkas i arbetssituationen är t ex social interaktion och uppskattning, självbestämmande och mening i arbetet, möjligheter till kontinuerlig inlärning och kompetensutveckling samt arbetsbelastning och variation (se Grundén 1992). Några aspekter som påverkar kvaliteten på servicen till medborgarna (kunderna) är möjligheter till val av servicesätt (som t ex telefon, personligt besök eller mail-kontakt), tillgänglighet till kommunal service, upplevd kvalitet på den levererade servicen, hur snabbt tjänsten levereras och bemötande vid både personlig service som vid telefonkontakt. 8

9 Resultat IS/IT Ledningsperspektiv Organisering och uppgifter Vid enheten har man ansvar för IT infrastrukturen och information technology samt ett gemensamt ansvar för att samordna förvaltningsutvecklingen i kommunen. KC är en del av avdelningens organisation, och en ledningsrespondent tror att det troligen är den enda av Sveriges kommuner som har det på det viset. På det viset är man ingen traditionell driftsavdelning längre, utan snarare en verksamhetsstödjande. Vid enheten arbetar ca 70 personer. Ca 40 medarbetare arbetar med driftsfrågor, ca 15 med lednings- och verksamhetsstöd och drygt 10 medarbetare vid KC (i KC är även gamla växeln inkluderad). Man har en investeringsbudget på ca 10 miljoner per år som skall innefatta t ex inre effektiviseringsprojekt med hjälp av IS/IT. Politikerna är väldigt tydliga med att utvecklingen skall vara behovsdriven, som det är formulerat i kommunens e-program, menar en ledningsrespondent. Man har en uppgift från kommunfullmäktige att ta fram förslag på e- tjänster. Man jobbar mycket inifrån och ut med såväl förvaltnings- som medborgarperspektivet. Man har bildat ett e-råd (i-rådet är nedlagt) för att mer fokusera på verksamheternas utveckling och ytterst medborgarnas och näringslivets service. I e-rådet sitter en representant från varje förvaltning. De får anta olika medborgarroller i diskussionerna, då det ej sitter medborgare med i rådet. Deltagarna skall alltså både representera förvaltningarna och medborgarna i kommunen. Dessutom håller man också på att bilda en referensgrupp och en arbetsgrupp till e-rådet där medborgare kommer att ingå. Inbjudan till deltagande kommer att publiceras på kommunens hemsida, där medborgarna uppmanas att höra av sig till KC, om de är intresserade av att delta. Det finns ca 600 administrativa IT-system i kommunen, samt ca 800 övriga system. För fem år sedan var man en traditionell driftsavdelning, men de senaste 1-2 åren har man gått mot e- förvaltningen och verksamhetsstöd. Informationssäkerhet Det finns en informationssäkerhetspolicy som togs av kommunfullmäktige Som ett led i detta arbete gör man en informationssäkerhetsanalys av ett 40-tal system, däribland det system som Jayway levererat, samt även telefonisystemet som är väldigt känsligt. Det pågår ny telefoniupphandling. Man har arbetat tillsammans med företaget Kombitech från Växjö samt Länsstyrelsen i Jönköpings län. De 13 kommunerna i länet har samverkat när det gäller fjärrvärme och sociala frågor.myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap ligger bakom en del av arbetet. Informationssäkerhetsanalysen handlar bl a om att göra sårbarhets- och hotanalyser, t ex undersöka vilka manuella system som finns om systemet skulle gå ned. Kommunikationen mellan systemen ses över, vilka användarroller finns och vad har de för olika befogenheter. 9

10 Systemen klassificeras avseende den säkerhetsnivå som behövs. Lagkrav följs upp. Därefter formuleras en åtgärdsplan. Ännu har man inte infört e-legitimation i kommunen, utan befintliga e-tjänster kan användas ändå. En ledningsrespondent menar att det finns fem nivåer på e-tjänster. Den första nivån handlar om att man kan skriva ut blanketter. Den andra nivån är när man kan skriva i blanketten på datorn, sedan skriva ut, skriva under (när så erfordras) och sända in. Tredje nivån är när man kan fylla i blanketten på skärmen, som sedan automatiskt går vidare i systemet för behandling. Sista nivån innebär att man ska kunna fylla i blanketten eller formuläret på webben, sända in de, integration mot verksamhetssystem sker, samt att e- identifikation/signatur krävs. En respondent uppfattar inte den mänskliga faktorn som det stora bekymret här, utan med hjälp av ledtexter, kontroller av inmatade data etc. minskar felmöjligheterna. Kvaliteten blir då mycket bättre jämfört med ifyllda pappersblanketter som sänds in. En stor säkerhetsfråga är hur man skall arbeta med e-arkiv. Riksarkivet kom bara för något år sedan ut med anvisningar för sådant arbete. Idag dokumenteras alla ärenden i pappersakter. Men på ekonomisidan har man börjat använda elektroniska fakturor. Annars utgörs fortfarande alla andra originalhandlingar av pappersdokument i kommunen. Man håller på att se över möjligheterna till en interaktiv utbildning för personalen i informationssäkerhetsfrågor. Karlstads kommun ska presentera en utbildning vid en konferens på Sambruk. Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap håller också på att ta fram en liknande utbildning. Eventuellt väljs någon av dessa utbildningar för Jönköpings kommun, enligt en ledningsrespondent. Interna säkerhetsproblem kan vara om man lämnar ut sitt lösenord till en annan medarbetare, man skriver upp sitt lösenord så att det blir tillgängligt för andra, man lämnar inloggad dator påslagen. Kommunerna samverkar alltmer i säkerhetsfrågor, och man håller på att bygga upp ett nätverk i Sambruk. Det svåraste med datorbrottslighet, är att hänga med, de ligger alltid steget före, menar en ledningsrespondent. När man inför begränsningar för att bekämpa brottslighet, låser man det oftast för de redan ärliga. De med brottsliga avsikter finner nya möjligheter att ta sig in i systemen. Men man försöker bemöta datorbrottsligheten genom att anlita företag som försöker hacka sig in i kommunens system, samt försöker finna de bästa programmen för brottsbekämpning. Ett problem vid utveckling av nya system är att man inte alltid integrerar säkerhetsaspekter i arbetet i ett tidigt skede. Det blir mycket dyrare och svårare att hantera om man först efter ett par års användning börjar fundera över säkerhetsfrågor. Övergripande förändringsarbete inför KC 2008 genomfördes en stor undersökning där ca 800 av kommunens tjänstemän deltog. De fick ange vilken typ av frågor de fick på telefon och via mail. Man studerade även samtalen till växeln. Tjänstemännen fick själva klassificera samtalen. Ungefär 80% av alla samtal till tjänstemännen visade sig vara enkla frågor. Det visade sig också att växeln inte hann svara på alla inkommande telefonsamtal. Mängden samtal var som högst på måndagsförmiddagar. Sedan blev samtalen färre successivt under veckan. Nästan alla förvaltningsmöten var då 10

11 förlagda till måndagsförmiddagar, men en del av dessa möten har man flyttat numera, och lagts t ex på fredagseftermiddagar i stället. I ett tidigt skede av förändringsarbetet anordnades workshops med förvaltningsledningarna. Från början upplevde de inte att frågorna berörde dem så mycket, enligt en ledningsrespondent, utan menade att det löser sig nog. Ju närmare man kom införandet så blev det lite mer taggarna utåt ett tag, enligt en ledningsrespondent. När frågorna bearbetats mer, insåg förvaltningsledningen att det inte är deras tjänster som är i farozonen, men de såg ändå ett problem med hur frågorna skulle lösas internt, menar respondenten. Det var lite upp och ned med entusiasmen, menar respondenten. Ibland betonades att alla enheter var väldigt unika, vilket försvårade gemensamma lösningar, men successivt blev man mer enade. Till slut verkade man ha köpt konceptet som helhet, menar en ledningsrespondent. Man tillsatte en arbetsgrupp med en representant från varje förvaltning, där man hade möte varannan vecka. Deltagarna skulle sedan förmedla informationen vidare till sin förvaltning. Man arbetade en del utifrån Rosametoden 1 vid analys av olika ärendetyper. Avsikten var att handläggarna skulle få möjlighet att lägga mer tid på tyngre handläggningsärenden av kunskapskaraktär, och enklare frågor skulle KC kunna ta över. Man insåg att förändringen skulle komma att påverka såväl organisation, ansvar och roller, men man gjorde inga djuplodande förstudier. I stället ville man smyga igång verksamheten enligt en ledningsrespondent, och man hade en försiktig uppstart av KC, där man inte i ett första skede gick ut och informerade medborgarna om förändringen. Man kan likna förändringsarbetet som en resa, menar en ledningsrespondent, där man som nomader tar sig från basläger till basläger, där man sätter delmål. Det gäller då att inte resa för fort så att man har möjlighet att studera konsekvenser av förändringar t ex. Eftersom man börjat med fokus på KC, så har man fått en fördjupad kunskap och förståelse för deras verksamhet, medan förvaltningarna har varit med betydligt kortare tid på resan. Det är en komplicerad resa där man strävar efter synergilösningar för såväl medborgare, kontaktcenter, IS/IT och förvaltningar. Det kan finnas olika skäl varför olika förvaltningar går olika fort fram här. Vissa förvaltningar har t ex komplex lagstiftning att förhålla sig till. De fackliga organisationerna informerades av ledningen (stadsdirektören och personalchef) för ca ett eller ett och ett halvt år sedan via kommunsamverkansgruppen, om att man avser att starta upp ett kontaktcenter vars syfte var att på ett betydligt sätt underlätta för invånarna att komma i kontakt med kommunen. Open source Man är i huvudsak nöjd med det arbete som Jay Way utfört inom Innoveta-projektet, menar en ledningsrespondent. Sedan arbetet startade 2009, levererade man en körbar applikation i 1 ROSA metoden är en förkortning av Rationell Organisering av Service Administrationen och är en metod och ett verktyg i förändringsarbete som syftar till att förbättra och öka tillgängligheten till servicen, kvalitetssäkra processer och effektivisera administrationen. Tillgänglighet, kundnytta och nytta för organisationen värderas över funktionella gränser. Metoden är utvecklad för att definiera och utveckla den information och de tjänster som allmänheten ska kunna erbjudas i front office-funktioner (Rung Management, 2005) 11

12 oktober samma år. Under mitten av 2010 levereras en bättre version av systemet. Sedan är projektmedlen upparbetade. Jönköpings kommun kommer att fortsätta satsa på utvecklingen med open source, enligt en ledningsrespondent, t ex för utvecklingen av Mina sidor, e-id, och troligen även sammanhållen ärendehantering. Respondenten uppfattar användningen av open source som en bra modell för offentliga sektorn och hävdar att källkoden bör inte i huvudsak ägas av företagen, utan av offentliga sektorn. Framtida utveckling av e-förvaltningen En ledningsrespondent hävdar att utvecklingen leder mot en asymmetrisk uppgiftsfördelning, med olika anställda som arbetar med ärenden i back-office och att KC blir verksamhetens front-office. Det blir tydligare processer och ansvar. Det är dock viktigt att ärendehanteringen är transparent för såväl medborgare som medarbetare. En del av de ärenden som hanterats hittills enligt Rosa-metoden (ärendetyper 1-4) kommer att finnas som e-tjänster inom ett par år. Därefter kommer man att fortsätta med mer komplicerade ärenden (ärendetyper 5-6) som därefter kommer att automatiseras. Man kommer att fortsätta med automatisering beroende på hur de tekniska förutsättningarna möjliggör detta. Man har formulerat en beskrivning av samordnad ärendehantering (tidigare generisk ärendehantering ), där e-arkitekturen beskrivs. Beskrivningen är väl genomtänkt och väl bearbetad runt interoperabilitetsaspekten, enligt en ledningsrespondent, och den kommer att skänkas till Sambruk. Den beskriver utifrån ett helhetsperspektiv hur medborgaren kan initiera ett ärende, följa ärendet på Mina sidor, etc. Om det initieras ett ärende skall KC bli informerad och sedan distribuerats ärendet vidare till handläggarkorgar, varefter ärendet handläggs. Så fort ärendet behandlats på något vis, så ser KC de delar av ärendet som man är behörig till. Samtidigt uppdateras information om ärendet på medborgarens Mina sidor, och då kan medborgaren t ex se när ev. utbetalningar till det egna kontot görs, som en följd av handläggningen av ärendet. En följd av utvecklingen är att det kommer att behövas fler generalister och färre specialister jämfört med idag, enligt en ledningsrespondent. I en utveckling mot den virtuella kommunen skulle vi inte behöva hålla oss i de befintliga regionala strukturerna, utan samverka med den kommun man har mest gemensamt med, oavsett geografisk belägenhet. Vi står troligen inför den första skrotningsvågen av IS, menar en ledningsrespondent. De flesta systemen är utvecklade på 90- och 2000-talet, och kommer inte att kunna uppfylla kraven på en effektiv e-förvaltning och generisk ärendehantering. De skulle behöva ersättas med färre nyare system med modern arkitektur, öppenhet och interoperabilitet, underhållsoch utvecklingsbara. En framtida vision enligt respondenten är att man automatiserar vissa ärenden fullt ut. Då kan medborgaren själv utföra sitt ärende och systemen fattar vissa beslut. Ärendet är formaliserat och kvalitetssäkrat. Då behövs inte handläggare för att handlägga sådana ärenden vilket innebär högre intern effektivitet. Kontaktcenter kommer då att fylla en funktion för de som behöver ett personligt möte i sin kontakt med kommunen. Då kan man fånga upp de medborgare som inte använder e-tjänsterna t ex, av olika anledningar. Vad detta ger för samhällskonsekvenser är en viktig fråga för forskningen att undersöka. Vi står troligen inför en större samhällsförändring jämfört med industrialiseringens och datoriseringen av industrin på 80- och 90-talen. Drivkraften i förändringen är möjligheterna som användningen av IS/IT ger. Det kommer bli en ofantlig automatisering av många 12

13 ärenden, menar ledningsrespondenten. Kontaktcenter (KC) Ledningsperspektiv Bakgrund Man började diskutera inrättandet av en sammanhållen kundtjänst vid IS/IT-avdelningen i samband med en telefoniupphandling Då användes ej begreppet kontaktcenter, utan man talade om call center. En förstudie utfördes som enbart fokuserade på Tekniska kontoret. Därefter var det en del organisatoriska förändringar som medförde att förslaget blev vilande ett tag, men det återupptogs igen, och en ny förstudie utfördes. Ola Henriksson var förprojektledare. Han hade tidigare arbetat med flera kommunövergripande projekt, t ex införande av LEX och kommunens intranät. Han samarbetade med en fristående kvinnlig konsult, Eva Gustavsson. Hon hade tidigare arbetat som projektledare med utvecklingen av KC vid Botkyrka kommun. Hon har dessutom jobbat en del med Göteborgs kommun (som ännu ej etablerat KC). Hon har även arbetat lite med Skellefteå, samt även på den privata marknaden. Hon arbetade på Tieto Enator från början men har nu eget företag. Mikael Fager ersatte sedan 2009 som projektledare för KC. En stor mätning utfördes under hösten 2008 med 800 personer och ärenden i hela kommunen. Mätningsresultaten utgjorde en del underlag för en ansökan om att inrätta KC, som sedan beviljades. Man var inspirerad bl a av försöken med KC vid Skellefteå kommun, som man uppfattade låg lite före Jönköping i utvecklingen. En bakgrund till inrättandet av KC i Jönköping var att man ville effektivisera sin verksamhet och att det skulle bli lättare för allmänheten att komma i kontakt med kommunen. Kommunens varumärke skulle profileras: service, bemötande, tillgänglighet. Man ville att medborgarna skulle uppfatta kommunen som en helhet, inte bara olika förvaltningar. Direktiv från regeringen har varit en drivkraft bakom utvecklingen. I kommunprogrammen beskrevs vad man ville uppnå. Man tog nog utgångspunkt i organiseringen, menar chefen för KC, men med teknikens hjälp möjliggör man att åstadkomma mer än vad man kunnat göra innan. Rekryteringen till KC Från början var det meningen att personer från förvaltningarna skulle flyttas till KC, men det har blivit så att chefen för KC ägt rekryteringsprocessen, och sålunda kunnat rekrytera den personal han bedömt som mest lämplig, det gemensamma är att det finns en serviceprofil i dem, enligt chefen. De anställda handplockade av honom från förvaltningen. De flesta kommer från de fyra stora förvaltningarna, där man har de flesta samtalen. Han är mycket nöjd med de personer som rekryterats. Ett tecken på detta var att de kom igång på ett par veckor med det löpande arbetet på KC, och klarade av att besvara de frågor som medborgarna ställde. Han har haft ett bra stöd från personalenheterna som har bidragit med resurser t ex med intervjuer och kartläggning i samband med rekryteringen. Man hade ett stort 13

14 intresse för tjänsterna som med över 100 ansökningar totalt, varav ca 80 internt. Idag arbetar nio som kommunvägledare (varav en man) och sex som växeltelefonister. Organiseringen av KC KC startade formellt den 10 oktober I början av 2010 arbetar nio kommunvägledare och sex växeltelefonister vid enheten. Av dessa är endast en man och övriga kvinnor. De flesta arbetar heltid, men en arbetar 75%. Ett par medarbetare har sin bakgrund i Socialtjänsten, ett par kommer från skola- och barnomsorg och någon från turistsektorn. På sikt ser chefen vid KC ett behov av att tillsätta teamledare vid KC, så att han själv kan arbeta närmare förvaltningarna. Medarbetarna betecknas generalister. Personalen sitter i kontorslandskap. KC är ännu inte tillgängligt för fysiska besök av medborgarna, men i samband med flytt till Hoven planerar man att även öppna upp för sådana besök. Arbetet vid KC består till största delen av att besvara telefonförfrågningar från medborgarna, samt att koppla samtal via telefon till handläggare på förvaltningar. Man har behållit möjligheten för medborgaren att kunna kontakta handläggare på förvaltningarna. En ledningsrespondent betecknar KC:s funktion som olja i maskineriet och att man egentligen bara är en sluss och ibland en funktion som utför självklart också. Man har försökt minimera enskilda anknytningsnummer till förvaltningarna som kunderna kan ringa, jämfört med tidigare. När man ringer till kommunen möts man av ett tonval där man trycker ett för att komma till växeln eller dröjer kvar för att tala med kommunvägledare. Man har många samtal som rör arbetet vid tekniska förvaltningen i KC. Man har även tagit över en processtjänst, den s k samordningen, en egen kundtjänst för tekniska som flyttat in i KC. Vid KC gör man mycket jobb även åt Vägledningscentrum. Samtalsvolymerna till kommunen har sjunkit totalt efter etableringen av KC, vilket man tolkar som att antal felkopplingar minskat, samt att kunden inte ringer om lika många gånger som tidigare, enligt chefen för KC. Man har även färre tappade samtal från tidigare 15 20% till under 10%. Som hjälp till att besvara frågor kan medarbetarna t ex leta på hemsidor, eller i pärmar med kompendier som finns på kontoret. Om det är någon fråga som ej kan besvaras direkt, så kan medarbetaren be att få återkomma t ex efter någon timme, enligt en kommunvägledare. Ledningen av KC Chefen för KC har varit anställd sedan början av 2009 och varit med att bygga upp verksamheten te x med rekryteringen. Organisatoriskt är hans tjänst inplacerad under IS-IT. I samband med att KC kommer att flytta till centrum så kommer organisationstillhörigheten att ses över. KC kommer då att lanseras externt, och det kommer vara möjligt för medborgarna att även besöka KC. På sikt ser chefen vid KC ett behov av att tillsätta teamledare vid KC, så att han själv kan arbeta närmare förvaltningarna med t ex coachning och utveckling. Chefen menar att han är en närvarande, lyssnande och vägledande chef, han stöttar även självbestämmandet hos medarbetarna vid KC. Medarbetarna får mandat att lösa frågorna med kunderna och i de fall det uppstår svårigheter finns chefen tillhands och går igenom vad som kan göras inför kommande liknande situationer. 14

15 Han strävar efter en balans mellan formaliserade och informella arbetsrutiner som han menar ger möjlighet att fatta bästa besluten för kunden. Är det för formellt kan det bli för inrutat, men det bör ändå finnas incitament så att kunder med liknande frågor får liknande svar. Kompetensutveckling Personalen på KC fick ca fem veckors utbildning, som startade i slutet av augusti Under den första veckan hade man föreläsningar bl a av en av deltagarna i forskargruppen från Högskolan. Det handlade om erfarenheter från redan etablerade KC samt vad det innebär med service till kunden som bemötandefrågor t ex. De återstående fyra veckorna var man en vecka på vardera förvaltningen. (Det är nio förvaltningar totalt i kommunen, men man har startat samverkan med fyra av dem än så länge). Där gick man igenom hur verksamheten är organiserad, vilka områden de ansvarar för, samt vilka ärendetyper som man skulle kunna ta hand om på KC, och sedan återkoppla tillbaks till handläggarna. Man fick även en genomgång av programmet Cartago, där man kan se kommunens vägsystem, gator, tillstånd för att gräva, kommunal mark, vattenledningar och alla papperskorgar bl a. Innan uppstarten av KC tränades medarbetarna i att använda telefon- och växelsystemet. Chefen menade att ett syfte med utbildningen var att få kommunkunskap och en god bild av verksamheten. Man har precis påbörjat steg 2 av utbildningen, som är en vidareutbildning utifrån steg 1. Man går igenom förvaltningarna och går igenom nya områden. Den första förvaltningen som medverkar är den tekniska. Utbildningen går till så att man först identifierar behov av kompetensutveckling, och sedan träffar man förvaltningarna och lyfter fram områdena. När det gäller tekniska förvaltningen kan det t ex röra avfallshantering och VA, där man har väldigt mycket felanmälan och akuta situationer. Teknologistöd Chefen för KC är inte riktigt nöjd ännu med tekniken som stödjer KC:s verksamhet, t ex telefonisystemet. Men han påpekar också att man hittills främst haft ett individfokus och sagt att tekniken kommer i andra hand. Ett ärende registreras i ärendehanteringssystemet Streamflow för varje samtal till KC där man löser en fråga för kunden (och inte lämnar vidare till handläggare på förvaltning). Rena s k växelkopplingar registreras ej som ett ärende i detta systemet. När det är hög belastning vid kommunens huvudväxel eller receptionen för VA och avfalls abonnentservice så flyttas samtal till KC. Samverkan KC förvaltningarna När det gäller det ekonomiska förhållandet mellan KC och förvaltningarna baseras det huvudsakligen på nyttjandegraden, dvs. i vilken utsträckning respektive förvaltning nyttjar KC:s resurser. Det har tagit tid att få strukturer runt finansieringen: Ekonomin är käpphästen som vanligt, menar en ledningsrespondent. De ärenden som görs i KC redovisas under respektive förvaltning, i en löpande uppföljning. Så småningom skall man utveckla systemstöd för detta både i Streamflow och i telefonistsystemet. 15

16 KC får ta emot missnöje från kunderna om inte förvaltningarna löser problemen som förväntat för dem. Det kan vara frustrerande när kundmötet fungerar i KC, men sedan inte blir löst ute på förvaltningarna. Det är då hur processerna fungerar inne i förvaltningarna som ställs på sin spets, betonar en ledningsperson. Utvecklingsarbetet I uppstartsfasen av KC handlade det väldigt mycket om förankring och att få igång samverkan med förvaltningarna. Chefen för KC menar också att man har lyckats med att nå ut med förankringen och förståelsen för arbetet vid KC. Han har också arbetat med att bygga upp ett nätverk, vilket han menar har fungerat bra. Man jobbar enligt Jönköpingssättet vilket innebär att man använder väldigt små medel men har god samverkan för att använda de resurser som finns. Man har en projektgrupp för utvecklingsarbetet som träffas löpande, med deltagare från de olika förvaltningarna. Förvaltningarna har varit olika aktiva när det gäller hur mycket arbete man vill flytta över till KC. Man håller på att utveckla ett ärendehanteringssystem, Streamflow, som delvis är i drift. Utvecklingsarbetet bedrivs enligt s k agilt arbetssätt tillsammans med Jayway. Det är en konst att tima verksamhetsarbetet med utvecklingsarbetet, menar chefen för KC. Det krävs flexibilitet. Ibland måste t ex resurser flyttas från utvecklingsarbetet till telefonistarbetet. Utvecklingsarbetet har gått långsammare än vad chefen för KC förväntat sig, men han påpekar också att arbetet är komplext och måste ta sin tid. Han inser också att utvecklingsprocessen egentligen kanske aldrig tar slut. Han påpekar även att en effekt av utvecklingen är att KC:s arbete påverkar attityderna och inställning till service ute på förvaltningarna, vilka tidigare haft olika kulturer härvidlag. Han menar att man har haft alldeles för mycket fokus vid interna processer på förvaltningarna, i stället för att sätta kundens behov i fokus. Där kan utvecklingsarbetet utgöra lite grand som en ögonöppnare, menar en ledningsperson och man tänder lampan på just kundnyttan där. Detta är troligen en mognadsfråga i förvaltningarna. Medarbetarperspektiv Fysisk arbetsmiljö En medarbetare funderade väldigt mycket över hur det skulle fungera att sitta i kontorslandskap innan hon bestämde sig för jobbet, men hon tycker det fungerar jättebra. Hon menar att hon nu mer ser det som en styrka att man har nära till medarbetarna, då man snabbt kan fråga, om man behöver någon hjälp t ex. En medarbetare som inte har tidigare erfarenhet av att sitta i kontorslandskap betonar att hon inte har problem med det. Det enda hon oroade sig lite för i förväg var att ha hörlurar på sig hela dagarna, men hon upplever inte detta som problem, utan det fungerar bra. Hon betonar också att hon inte hakar upp sig på småsaker, eftersom helheten är så bra. En medarbetare tycker att det fungerar ganska bra att sitta i kontorslandskapet. Man kan ju skärma av sig lite när man sitter liksom, förklarar hon, man är ju så koncentrerad på det man gör. 16

17 Arbetsuppgifter och organisering Medarbetarna får oftast ingen återkoppling från handläggarna på förvaltningarna, när ett ärende åtgärdats. Däremot kan kunder höra av sig till KC om deras ärende ej åtgärdats som förväntat. På så vis är medarbetarna vid KC beroende av att andras arbete utförs, vilket kan vara lite frustrerande. De har ju heller inget arbetsledaransvar för handläggarna på förvaltningarna. Kompetensutveckling och lärande i arbetet Några uppfattningar om utbildningen vid uppstart av KC från medarbetarna: Det var korvstoppning... (Kommunvägledare). Första veckan var helt fantastisk. Den gick ut på att vi fick träffa alla våra kollegor, ingen av oss kände ju varandra innan. Man hade setts inom samma förvaltning men inte så att man kände varandra. Den veckan gick ut väldigt mycket på att lära känna varandra. Vi diskuterade mycket om hur en grupp bör fungera, hur en chef bör vara. Ja vad service är för oss. (Kommunvägledare) Ännu så länge möter medarbetarna ständigt nya frågor och utmaningar i arbetet: Ja det här är lite lagom utmaning hela tiden, än så länge nu när det fortfarande är så nytt så är det.. Det är utmaning varje dag, du lär dig någonting nytt varje dag. (Kommunvägledare). Man arbetar mycket individuellt, men så fort det uppstår problem så hjälps man åt i gruppen, menar en kommunvägledare. Driftsmötena ägnas också mycket åt gemensam problemlösning. En kommunhandläggare upplever sig ha en bra bas av kompetens, men att det gäller att vara uppmärksam i arbetet, så att man finner en väg att lösa olika frågor: Det går inte att sitta där och vara halvslarvig på jobbet. Det går inte för att här får du vara med. Man måste vara alert hela tiden. (Kommunvägledare) Om man som medarbetare upplever ett behov av vidareutbildning, så kontaktas respektive förvaltning och man kommer gemensamt fram till t ex en lämplig dag när den kan hållas, enligt en kommunvägledare. Sedan har man också mycket kompetensöverföring i arbetsgruppen. En medarbetare efterfrågar mer information om vad vägledningscentrum gör, men det är redan planerat med sådant möte. Vid utbildning delas medarbetarna upp i två grupper, så att verksamheten vid KC inte skall behöva stänga. Den kan finnas såväl för- och nackdelar med detta. En medarbetare nämner att man kan få två olika perspektiv på de frågor som tas upp vid utbildningen, som man sedan kan diskutera. Men å andra sidan kan det bli så att de båda grupperna kan få något olika information. En medarbetare betonar att hon tycker det är slitsamt i längden att gruppen alltid behöver delas upp t ex vid information. Ett omvänt exempel på kompetensutveckling är när kommunvägledare som tidigare arbetat som specialister inte kan använda sin kunskap fullt ut vid KC, eftersom man där besvarar mer allmänna frågor. 17

18 Teknologistöd Ett ärende registreras i Streamflow för varje samtal där man löser en fråga för kunden (och inte lämnar vidare till handläggare på förvaltning). Ibland kan det uppstå tveksamheter om ett ärende skall registreras eller ej, t ex när man hjälper kunden halvvägs s a s, menar en kommunvägledare. Ett par kommunvägledare bedömer antalet registrerade ärenden för egen del är ca 30. Streamflow har förbättrats så att det är lättare att skriva in i det jämfört med tidigare. Men man kan fortfarande inte göra utskrifter från systemet. En medarbetare menar att det finns för- och nackdelar med Streamflow, men att det till övervägande delen fungerar bra: Ja det kan nog vara lite både för- och nackdelar för ibland är det svårt att hitta det man söker och då blir man ju lite frustrerad, samtidigt som man kan bli stressad om man har kunden i örat, men över lag så tror jag faktiskt att det mesta funkar väldigt bra.(kommunvägledare) En kommunvägledare påpekar att det inte fungerar fullt ut än: Ja nu har det blivit bättre i och med att det är lättare att skriva in det och så är det klart. Man behöver inte hämta upp det. Men.. det går ju inte att skriva ut i det..och det vill ju till att man sätter rätt etikett, alltså rätt förvaltning och rätt för gör man inte det eller glömmer att markera det så är det liksom kört idag. (kommunvägledare) Någon kommunvägledare upplever att det är svårt att hinna med att registrera ärendet. Det är när du skall föra in ett ärende och du inte hinner göra det färdigt och det ringer in hela tiden... Du har en mening i huvudet, du är på väg att skriva in den och du hinner inte skriva mer än två bokstäver. (kommunvägledare) En aspekt som framkom av en av kommunvägledarna var att det rådde oklarheter kring om ett ärende skulle registreras eller ej. Samverkan med förvaltningarna Alla kommunvägledare har ett s k ansvarsområde, en förvaltning som de har extra nära kontakt med, och t ex medverkar på möten där, man har också kontaktpersoner på förvaltningen, som man kan ta upp frågor med t ex.. Vid möten med förvaltningen kan man diskutera hur arbetet mellan KC och förvaltningen fungerar, och om det är något som bör förändras eller fler ärenden som kan tas över. Kommunvägledarna återkopplar sedan till sina kollegor vid KC i samband med t ex driftsmötena. En kommunvägledare betonar att man i stort har ett bra samarbete med förvaltningarna: Väldigt bra bemötande från alla förvaltningarna. Det känns som ett samarbete som funkar hela vägen. (kommunvägledare) När KC var nyinrättat var det dock en del från förvaltningarna som undrade över hur det skulle komma att fungera med KC, om personalen skulle kunna lära sig det som behövdes för 18

19 att avlasta förvaltningarna t ex. Men dessa attityder håller successivt på att förändras, menar en kommunvägledare: De har nog börjat förstå faktiskt att det inte är något läskigt utan det här är något bra. Och ändrar man det lilla tänket bara lite granna så kan man komma väldigt långt. Så jag tycker att vi har blivit väldigt väl bemötta ute på alla förvaltningarna vad jag har hört. (Kommunvägledare) Vi har varit på ett möte med min gamla förvaltning och det var väldigt generellt, alltså det var inget djupgående eller så där. Ja de var väl öppna eller trevliga eller så där, men.. jag tror att det tar ett tag för dem att ta och tänka om och ställa om vilket är kanske rätt naturligt för många delar är ju strikt myndighetsutövning då. (Kommunvägledare) Kommunvägledarna vid KC är beroende av att arbetet vid förvaltningarna fungerar för ärenden de förmedlat, de får annars ta emot missnöjet från kunderna: Bara som ett exempel då om det är någon som ringer in och felanmäler en trasig lyktstolpe och vi gör allting rätt i kontakten, bemötandet, klockrent för ärendet inåt till de som skall utföra det och sen så sker det ingenting och sen ringer kunden tillbaka och är missnöjd efter 3-4 veckor. Det är klart att då är det ju inte okej. Det kan bli en stressad situation för de som sitter i fronten som har lovat (Ledningsperson). KC-personalen får inte heller alltid feedback från fackförvaltningarna när ett ärende som de sänt till fackförvaltningarna har blivit löst. En respondent påpekade att det är en nackdel för medarbetarna på förvaltningarna att de inte längre kan kontakta växeln för att be om att bli kopplade till någon internt: Alltså en stor nackdel med det här det är ju att, man kan ringa 09, alltså internt, och hamna i växeln eller någonting sådant, det fungerar inte längre, så ska jag ringa till dom och, både KC eller växel, här internt, då måste jag slå alltså, 1050, IT det fungerar inte ändå, då säger de så här, gör så här, gör så här, och det fungerar inte ändå. Delaktighet Enligt en kommunvägledare är chefen för KC mycket mån om att medarbetarna skall vara delaktiga, för att arbetet skall löpa så smidigt som möjligt. En medarbetare är t ex med vid mötena om upplägget av Streamflow, och bidrar med sina synpunkter. Flera medarbetare påpekar att man har en mycket öppen atmosfär, och att chefen alltid är öppen för nya idéer. Monotoni variation En medarbetare menar att arbetet visserligen är monotont, men samtidigt är ett samtal inte det andra likt, man lär sig nytt från dag till dag: Ja på ett sätt och vis så är det ju monotont, det är att svara, det är att registrera och avsluta, men samtidigt så är det ju aldrig samma sak. (Kommunvägledare) En medarbetare ser fram emot den kommande flytten till centrum, då medborgarna även skall kunna besöka KC. Då kan arbetet bli mer varierat om arbetsrotation tillämpas mellan reception och telefon. Man har även pratat om att medborgarna skall kunna chatta med KC, vilket ytterligare skulle öka variationen i arbetet. 19

20 En motiverande aspekt för att söka arbete vid KC som nämndes var just själva servicekonceptet som lockade: just själva konceptet att få ökad service till kommuninvånarna. Det lät ju rätt spännande att få vara med på en sådan väg. (Kommunvägledare) Att chefen verkade bra motiverade också: han verkade trevlig och verkade så framåt och brinnande för den här biten och alltid glad och positiv. (Kommunvägledare) En medarbetare som är mycket positiv till hur det fungerar på KC menar att de största förtjänsterna för att det blivit så bra är en mycket bra chef: En fantastisk chef. Underbara medarbetare. Väldigt bra bemötande från alla förvaltningarna.. Det känns som ett samarbete som funkar hela vägen.(kommunvägledare) Flera medarbetare påpekar att chefen verkligen lyckats i rekryteringen och plockat ihop ett gott gäng. Kommunvägledarna verkar trivas i sitt arbete och menar att de har en hög grad av service- och ansvarskänsla. Den medvetna rekryteringen av ledningen har i hög grad bidragit till detta. Man har en god gruppkänsla och hjälps åt: han har väl lyckats med det som väldigt många inte har lyckats med lika bra.. Han har haft sina krav och med all rätt. Så att gruppen han nu har fått ihop är väldigt likasinnade på de här stora områdena för att få en grupp att fungera. Vi har hyfsat samma servicetänk. Vi har mycket det här samarbete. Vi kan jobba självständigt för det är ju det vi gör så sett. Det är ju jag och min telefon och min dator. Men sen så fort det uppstår ett problem så kan vi hjälpas åt allihop. Vi pratar väldigt mycket på våra driftmöten allihopa. (Kommunvägledare) En handläggare som tidigare varit handläggare vid en förvaltning, uppskattar att man slipper s k myndighetsutövning vid arbetet i KC, och har inget utredningsansvar, man behöver inte ta med sig jobbet hem: När man kommer till jobbet på morgonen så är det blankt och när man går hem så är det blankt som jag brukar säga. (Kommunvägledare) Arbetet upplevs som mycket positivt och motiverande för de flesta medarbetare: jag har världens bästa chef och jag har världens bästa kollegor, och jag kunde inte ha ett roligare jobb.. Man är riktigt lyckligt lottad när man kan känna så faktiskt har jag förstått nu, (Kommunvägledare) Chefen för KC uppfattar att det är motiverande för personalen vid KC att hela tiden uppleva nya situationer i kundkontakterna som skall lösas. Han upplever att personalen tycker detta är oerhört spännande, de lär sig själva mycket också. Enligt en kommunvägledare är ca 95% av hennes kunder nöjda kunder. Det upplevs motiverande när man möts av nöjda kunder, vilket flera kommunvägledare påpekar: 20