Handbok i Produktions- och kapacitetsplanering på kliniknivå

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Handbok i Produktions- och kapacitetsplanering på kliniknivå"

Transkript

1 1

2 Dokumenthistorik Version Kommentar Handläggare Sammanslagning av delar 0.2 Justeringar 2

3 1 Inledning Produktionsplanering Dimensionering Kapacitetsplanering Kapacitetsanalys LEAN Aktivitetsbaserad budget Allmänt om produktions- och kapacitetsplanering Planering ett chefsansvar Planeringsprocessen Planerarroll Behovsanalys Mätning av inflöde (behov) Kvantifiering av behovet Använda mätresultaten för planering Tidmätning och timbehov Produktionsplanering Varför är det bra med produktionsplanering? När kan man produktionsplanera? Produktionsplanering i praktiken Dimensionering Planeringshorisont och detaljeringsgrad Planera hela flödet med samma information Produktionsuppföljning Vad är skillnaden mellan produktionsplanering och kapacitetsplanering? Från produktionsplanering till kapacitetsplanering Resursplanering Strategisk resursplanering Resursplanering med hänsyn till variationer Resultat av bemannings- och resursplanering Resursplanering i praktiken steg för steg

4 1 Inledning Inom Landstinget i Östergötland är det ett uttalat mål att alla enheter ska produktions- och kapacitetsplanera sin verksamhet. Under hela 2008 låg fokus på att sprida kunskap om produktions- och kapacitetsplanering och därefter påbörjades därtill praktiskt arbete inom ett antal verksamheter för att ställa om planeringen av verksamheten. Det finns en grupp som har i uppdrag att ta fram process och arbetssätt för planering på kliniknivå samt stödja verksamheten i det praktiska arbetet. Gruppen är organiserad under Centrum för Hälso- och vårdutveckling, verksamhetsutveckling. Se gruppens webbplats på Lisa (länk Frågor om produktions-och kapacitetsplanering kan mailas till Den här handboken är framtagen för att underlätta genomförandet av produktions- och kapacitetsplanering i verksamheten. Handboken är generellt skriven men arbetssättet kan variera lite beroende på typ av verksamhet. För att förtydliga vad olika begrepp står för, följer här en kortfattad förklaring. Alla begrepp förekommer inte i handboken men har likartad betydelse och förklaras därför också. 1.1 Produktionsplanering En produktionsplan innehåller hur mycket, i volymer, en klinik behöver producera per tidsenhet (t ex år, månad, vecka, dag) för att möta patienternas behov. För att kunna produktionsplanera behöver man ha identifierat enhetens/klinikens produkter (vårdtjänster) på lämplig nivå samt ha kunskap om inflödet av patienter till respektive vårdtjänst, vilket utgör det verkliga behovet. Förutom antalet patienter per vårdtjänst behöver man också ha kunskap om eventuella variationer av behovet i tiden (t ex att det förkommer fler benbrott vid halka eller att det är influensasäsong på hösten). Produktionsplanen ska vara avstämd mot befintliga resurser. 1.2 Dimensionering För verksamhet som inte är planerbar, t ex akuta flöden, är det inte lämpligt att göra en produktionsplan. För detta görs istället en dimensionering av verksamheten. Dimensioneringen bygger på kunskap om hur flöden och variationer ser ut över tid (år, månad, vecka, dag, timme) och detta utgör underlag för hur mycket resurser av olika typ som behöver finnas för att klara av att ta hand om behovet. Om det är stora variationer i behovet kan man inte dimensionera efter värsta fallet utan man får dimensionera så man klarar viss procent av alla dagar (t ex 90 %). Ju högre säkerhet man väljer desto högre blir kostnaden. Det bör då också finnas en alternativ plan för de (få) tillfällen då resurserna inte räcker till att hantera flödet. 1.3 Kapacitetsplanering Kapacitetsplanering innebär att matcha sina befintliga resurser mot det verkliga behovet av vård och annat som ingår i klinikens uppdrag. För producerande enheter är förutsättningen för arbetet att det finns en produktionsplan där det framgår i volymer hur mycket som behöver producera av olika vårdtjänster per tidsenhet t ex år, månad, vecka och dag. Produktionen i produktionsplanen omsätts först till timmar av olika slag (mantimmar av viss kompetens, utrustning, salar etc). Därtill behöver behovet av de aktiviteter som inte finns med i produktionsplanen (t ex möten och annan administration) tas fram i timmar. Behov av och 4

5 tillgång på timmar matchas därefter. Om det inte blir matchning på årsnivå behövs åtgärder vidtas för att påverka behov och/eller tillgång (olika typer av beslut och prioriteringar som görs av verksamhetschefen) innan man går vidare till planering av kortare tidsperiod. Nästa steg i kapacitetsplaneringen är att omsätta behovet till aktivitetsscheman (i Cosmic) och sedan knyta resurser och patienter till dessa. Aktivitetsscheman i Cosmic utgör underlag för personalschemat för att bemanna de aktiviteter som är behovet. 1.4 Kapacitetsanalys Är ett ord som vi helst inte använder eftersom det inte innebär någon reell förändring utan bara en analys av nuläget. En kapacitetsanalys innehåller samma steg som kapacitetsplanering bortsett från att man inte vidtar några praktiska förändringar eller åtgärder för att möta behovet utan bara konstaterar hur läget är. 1.5 LEAN Lean är en verksamhetsstyrningsfilosofi som kortfattat handlar om att öka värde för kunden och eliminera slöserier i verksamheten genom att arbeta med ständiga förbättringar. Ständiga förbättringar styrs mot de övergripande målen och drivs av medarbetarna själva med stöd av chefen. Ledningen sätter ramarna, skapar förutsättningar och coachar medarbetarna som i sin tur tillsammans kommer överens om lösningarna. En bra lösning på ett problem eller avvikelse skapar inte ett motsatsförhållande mellan arbetsgivare/medarbetare eller kvalitet/effektivitet etc utan alla vinner på förändringen. Alla tre dimensioner kvalitet, effektivitet och medarbetare måste tjäna på förändringarna annars är det ingen förändring som ska benämnas lean.. Några ledande principer i Lean är: 1. Kundfokus 2. Ständiga förbättringar 3. Skapa flöde 4. Rätt från mig 5. Jämna ut arbetsbelastningen 6. Eliminera slöseri 7. Lita på standarder 8. Synliggöra Principen att jämna ut arbetsbelastningen handlar mycket om styrning och optimering av verksamheten. När man ska styra verksamheten efter kundernas/patienternas behov underlättar det att ha en väl fungerande planering och uppföljning, dvs att man arbetar med produktions- och kapacitetsplanering. Principen om kundfokus förutsätter att det finns en fungerande planering som baserar sig på kundernas verkliga behov, dvs även för att möta den principen behöver man arbeta med produktions- och kapacitetsplanering. 1.6 Aktivitetsbaserad budget En traditionell budget är en ekonomisk plan som grundar sig på och återspeglar den ekonomiska effekten av verksamhetens produktions- och kapacitetsplan. Aktivitetsbaserad budgetering innebär att de aktiviteter som utförs inom en organisation är utgångspunkten för budgeten och inte den organisatoriska indelningen eller hur man internt har delat upp kostnaderna i olika kostnadsslag. Genom aktivitetsbaserad budgetering kan verksamheten få 5

6 en överblick på årsnivå över sina resurser, baserat på vilka aktiviteter som behövs i produktionen. Genom att arbeta med produkter/aktiviteter får man en bättre grund för att se hur mycket en viss produkt/aktivitet i grunden får kosta. Detta medför en förståelse för vad som skapar respektive inte skapar värde inom verksamheten. 6

7 2 Allmänt om produktions- och kapacitetsplanering Produktions- och kapacitetsplanering är ett sätt att arbeta strategiskt och systematiskt med sin verksamhetsplanering. Planeringen utgår från ett tydligt patientfokus och den naturliga utgångspunkten är det behov av vård, forskning, utbildning mm som verksamheten ska möta enligt sitt uppdrag. Genom att skaffa sig kunskap om hur dessa behov ser ut och vilken kompetens som finns att tillgå, underlättas den övergripande långsiktiga planeringen. En framgångsrik produktions- och kapacitetsplanering är till nytta ur många olika perspektiv: Tydlighet och struktur i planeringen Möjlighet att bryta ner strategiska mål till operativa mål Bättre samordning mellan yrkesgrupper Bättre arbetsmiljö med klarare uttalade förväntningar Minskad onödig administration Faktabaserade underlag för verksamhetsbeslut Effektivare resursutnyttjande Patienter får rätt vård i rätt tid Produktions- och kapacitetsplanering är en viktig del av verksamhetsstyrningen, vilket bilden nedan visar. Planering Mätning Uppföljning Förbättringsarbete VÄRDERINGAR KULTUR PRINCIPER Bild 2: Verksamhetsstyrning består av flera delar varav planering är en. Det handlar inte bara om att ta fram en plan med mål utan det är väsentligt att sedan följa upp och mäta hur man ligger till i förhållande till planen. Om utfallet avviker från planen måste åtgärder vidtas som t ex kan vara i form av förbättringsarbeten. Med produktions- och kapacitetsplanering får man en uppfattning om det verkliga behovet av produktion av produkter/tjänster, forskning mm. Man tar fram en plan baserad på behovet och 7

8 utifrån den görs en operativ plan för det dagliga arbetet. Det är viktigt att kontinuerligt följa upp utfallet och jämföra resultatet med planen och om det är avvikelser vidta åtgärder i arbetsprocessen t ex genom olika förbättringsarbeten. 2.1 Planering ett chefsansvar Enligt landstingets ledarskapspolicy är det chefens ansvar att (i dialog med medarbetarna) översätta verksamhetens uppdrag till förståeliga arbetsuppgifter och att organisera och strukturera arbetet så det passar verksamhetens behov och medarbetarnas önskemål. Att planera verksamheten med hjälp av produktions- och kapacitetsplanering ligger alltså inom chefens uppdrag och varje medarbetare ska kunna förvänta sig en bra grundläggande planering. En bra planering, där det konkret och tydligt framgår vad som förväntas av medarbetarna, är nödvändig för att skapa en hälsofrämjande arbetsmiljö. Uppdrag Ledarskap Medarbetarskap Bild 3: Hälsofrämjande arbetsplats är ett övergripande mål för Landstinget. Med planering och struktur menas ett antal viktiga frågor som måste fattas beslut om på varje enhet efter dialog med medarbetarna: 1. Värdegrund och policy 2. Vision och mål 3. Planering och organisation 4. Prioriteringar 5. Uppföljning av målen med hjälp av mätningar 6. Utveckling och förbättringsarbete Värdegrunden och prioriteringarna kan fungera som plattform om svåra situationer i planeringsarbetet uppkommer, till exempel hur gör vi om det inte går att organisera arbetet så att alla medarbetarnas behov och önskemål tillgodoses? Vilka önskemål måste vi tillgodose? Vilka prioriteringar gäller mellan arbetsuppgifterna? 8

9 Arbetet med frågorna ovan är grundläggande för hela verksamheten och det lönar sig att lägga ner tid på och dokumentera ställningstagande i var och en av dem. Ett grundligt arbete i ett sådant dokument sparar tid och minskar konflikterna vid planeringstillfället. Varje medarbetare bör kunna förvänta sig och efterfråga tydlighet och struktur i frågorna ovan och ytterst så hänger det på chefen att ansvara för en sådan struktur. Många medarbetare går idag omkring med känslan av att det finns ett oändligt behov som inte går att påverka. Det ligger på chefens ansvar att bryta ner det upplevda oändliga behovet och uttrycka vad som förväntas av medarbetarna. En tydlig rollbeskrivning förbättrar arbetsmiljön, minskar stressen och ökar produktiviteten. Verksamheterna i landstinget är vanligtvis beroende av varandra och chefer kan därmed ifrågasätta vitsen med att arbeta med planering då många brister ligger utanför deras kontroll. Dessutom händer det att förutsättningarna ändras under året och då blir planen ogenomförbar. Till detta kan man förhålla sig på två olika sätt: 1. strunta i att lägga ner arbete och tid på att planera och låta saker bli som de blir. 2. göra en så bra plan som möjligt och samtidigt försöka tänka på olika scenarier som kan uppkomma och bestämma hur de ska hanteras om dessa inträffar. Väljer man alternativ 1 så släpper man kontrollen och låter slumpen prioritera vad som blir producerat. Produktions- och kapacitetsplanering handlar om att planera sin verksamhet för att nyttja de begränsade resurserna på bästa möjliga sätt för att kunna svara mot det definierade uppdraget. Planeringen är i första steget avgränsad till att gälla den egna verksamheten men om alla enheter gjorde det grundliga planeringsarbetet och hade full koll på sin egen verksamhet så skulle möjligheterna för samordning och samarbete över organisationsgränserna öka betydligt. 2.2 Planeringsprocessen För de flesta (om inte alla) verksamheter är förmågan att ha rätt personal i tjänst vid rätt tillfälle kritisk för att kunna möta patienternas behov. I nedanstående bild visas planeringsprocessen och dess ingående steg. Mer detaljerad beskrivning av de olika stegen finns i kommande kapitel av handboken. BEHOVSANALYS BEMANNINGS PLANERING Strategisk nivå SCHEMALÄGGNING AKTIVITETER SCHEMALÄGGNING PERSONAL Operativ nivå SCHEMA JUSTERING ARBETSDAG 9

10 Bild 4: En generell planeringsprocess anpassad för vårdverksamhet. Ordningen i vilken man gör stegen har en stor inverkan på hur planen blir t ex med avseende på kundorientering Planeringen är en process där man alltid ska börja med det strategiska perspektivet, förslagsvis på årsnivå. Grunden för hela planeringen är klinikens uppdrag. Eftersom uppdragen ofta är övergripande och generellt uttryckta så är det första steget i praktiken ofta behovsanalys (se mer om detta i nästa avsnitt). Behovsanalysen bidrar till att planen och därmed verksamheten blir kundorienterad dvs man utgår från patienternas behov och anpassar resurserna efter det. Det finns en röd tråd som går genom hela processen där de strategiska stegen sätter ramarna för den operativa planeringen inklusive schemaläggningen. Det är av stor betydelse att stegen i processen görs i rätt ordning och det är viktigt att de strategiska målen bryts ner till operativa mål. Om planen inte går ihop på strategisk nivå kommer den heller aldrig att fungera operativt. Därför behöver man lösa de problem som uppstår tidigt i processen då man har chans att påverka dem. Om man bortser från problemen i ett tidigt skede kommer det att bli än större svårigheter senare vid schemaläggningen. Det innebär i sin tur att tid och energi kommer att läggas på att försöka lösa problem som är olösliga i den operativa delen av processen med brister i produktionen med en ohållbar arbetssituation som följd. 2.3 Planerarroll Produktions- och kapacitetsplanering är inget nytt och när man väl etablerat arbetssättet krävs det inte mer resurser för det än för vilket annat planeringssätt som helst. Däremot kan det innebära ett ibland ganska omfattande jobb att ställa om sitt arbetssätt till att produktionsoch kapacitetsplanera. Framförallt är det behovsanalysen, inkl definiering av vårdtjänster och dessas innehåll och resursåtgång, som brukar ta en del tid i anspråk, särskilt om man inte tidigare reflekterat över vilka vårdtjänster man faktiskt producerar och hur det verkliga behovet (olika typer av patientflöden) ser ut i storlek och över tiden. Om man inte redan har det så rekommenderas att man tillsätter en roll som planerare med ansvar dels för att genomföra omställningen av planeringsprocessen till produktions- och kapacitetsplanering men också för att löpande arbeta med planering, operativ styrning av produktion och uppföljning av patientflöden, köer och genomförd produktion. Det yttersta ansvaret för planeringen ligger dock alltid på verksamhetschefen, men planeraren kan genomföra det praktiska arbetet. Planeraren är, med stöd av chefen, ansvarig för att driva arbetet under omställningen till produktions- och kapacitetsplanering. Utöver planeraren bör man engagera andra personalkategorier, såsom ekonomer och personaladministratörer, att delta, dels för att få delaktighet men även för att fånga olika perspektiv på vad behovet är och hur lång tid olika moment tar. 3 Behovsanalys Den första delen i planeringsprocessen är behovsanalys. Behovsanalysen bör inledas med en kartläggning av verksamheten och vilka aktiviteter som utförs. Processkartläggningar är ett bra underlag. En rekommendation är att utgå från befintliga huvudprocesser. Om processkartor saknas kan arbetet utgå från hur patientflödena ser ut när man söker aktiviteter. 10

11 Det är en förutsättning att utgå från patientflödet för att få koll på det verkliga behovet och sambandet mellan aktiviteterna och därigenom kunna få en realistisk plan. 3.1 Mätning av inflöde (behov) Att mäta inflödet handlar om att bedöma patienternas efterfrågan (behov) av verksamhetens produkter och tjänster. Läkarmottagning, sköterskemottagning, behandlingar, rådgivning, att skriva recept etc är exempel på tjänster som vården producerar Kvantifiering av behovet Viss data och information för att kvantifiera patienternas behov kan ofta fås via olika verksamhetssystem men det kan ibland också vara nödvändigt att göra manuella mätningar. Börja med att identifiera verksamhetens olika efterfrågekanaler: telefon, mail, remisser i Cosmic, interna remisser etc. Identifiera hur många förfrågningar/patienter som kommer in via respektive kanal hur många tas om hand, hur många hänvisas vidare, hur många bokas in respektive bokas av. I ett första skede görs en årsvis beräkning av behovet. Hämta statistik och information ur verksamhetssystem. Syftet med att hämta information ur verksamhetssystem såsom t ex Cosmic, Linda, mfl, är att få riktvärden att utgå ifrån eller värden som hjälp för att göra rimlighetsbedömningar. Från olika system kan produktionsdata hämtas. Förra årets produktion kan ge vägledning, men dessa siffror måste justeras med hänsyn till befintlig väntelista och kommande års prognos för att kunna utgöra ett behovsunderlag för det kommande året. I Cosmic finns det möjlighet att få ut rapporter om inkomna remisser, som på kort sikt indikerar behovet av planerade mottagningar och behandlingar. Dessa rapporter kan ge en bild över variationen i behovet, och kan användas för att prognostisera framtida behov. Via Cosmic finns möjlighet att få fram patientgrupper (exempelvis antalet kroniker) som en verksamhet ansvarar för. Utifrån antal patienter samt vårdplaner för olika diagnosgrupper kan behovet av återbesök uppskattas. Via Cosmic kan man få statistik på antal skrivna recept. Statistik finns även för skrivna diktat. Via statistik för telefoni kan man se antal och längd för ingående och utgående samtal. OBS! Det är viktigt att komma ihåg att den information som hämtas ur systemen i de flesta fall är produktionsdata dvs. sådant som man har producerat, och att det inte är detsamma som behovet. Det kan inte ges några generella beskrivningar av hur man får fram den statistik som behövs på varje enskild enhet, eftersom systemen används på olika sätt i olika verksamheter. En rekommendation är därför att använda den kompetens som finns lokalt när det gäller verksamhetssystemen. De personer som regelbundet arbetar i verksamhetssystemen är de som kommer att vara till störst hjälp när det gäller att hitta statistik och information som är relevant för behovsanalysen. 11

12 Göra mätningar av efterfrågan under en begränsad period. Ett sätt att bedöma patienternas efterfrågan är att göra manuella mätningar under en begränsad period, exempelvis 1-2 veckor. För att bedöma en verksamhets totala inflöde krävs att all personal som tar emot telefonsamtal, sitter i receptionen eller tömmer funktionsbrevlådan, under försöksperioden dagligen dokumenterar kontakterna; vilket behov patienten har (inkommande förfrågningar) samt det bedömda medicinska vårdbehovet. Mätningar avser att ge en uppskattning om vad verksamheten ska producera för att uppfylla patienternas behov. Dessa mätningar kan ge en bild över variationen i behovet, och kan användas för att prognostisera framtida behov. Mätningar kan på liknande sätt utföras för att uppskatta antalet interna remisser som genereras i en verksamhet. Mätningarna behöver göras vid upprepade tillfällen. Generellt sett är det viktigt att i mäta över tid eftersom separata mättillfällen kan ge missvisande siffror. I de fall Tele Q används kan man via statistik utläsa hur många personer som har ringt för rådgivning eller för tid för besök hos läkare/sköterska och hur många av dessa personer som kommit fram. Däremot kan vi inte utifrån denna statistik få fram information om vad patienterna som ringde hade för vårdbehov. Genomförandet av manuella mätningar under en begränsad period kan ge kunskapsunderlag i planeringen. I bilaga 1 finns exempel på en frågemall som använts för att mäta inflödet till TeleQ på en vårdcentral. Det elektroniska enkätsystemet LEO (som används inom Landstinget i Östergötland) kan med fördel användas för dessa mätningar. 12

13 Falskt och äkta behov Vid mätningar är det viktigt att kontrollera så man inte räknar dubbelt och därmed får fram ett oriktigt behov. En patient som ringer i ett ärende och som personal, på grund av fullbokad tidbok, hänvisar att ringa nästa dag igen ska självklart bara räknas som ett behov. Omständigheten att patienten blev tvingad att ringa två, eller kanske ännu fler gånger, beror på interna begränsningar. Om personalen rått patienten att avvakta ett par dagar och återkomma senare om besvären förvärras ska detta däremot räknas som första/ny kontakt, eftersom behovet tidigare var enbart rådgivning och det nu föreligger ett medicinskt behov av läkarkontakt. Det är därmed viktigt att fråga varje patient om de tagit kontakt tidigare, och i så fall hur etc. Bilden nedan visar att behovet kan upplevas vara betydligt större än det i själva verket är: Patienten ringer för första gången Dag 1 Dag 2 Dag Patienten ringer för andra/tredje gången Bild 7: Bilden visar att det kan vara skillnad på känsla och fakta. Känslan för dem som tar emot samtalen är att det sammanlagda behovet dag 1 till 3 är =110 men fakta är att behovet är bara = 75. I exemplet ovan kan behovet delas upp i verkligt behov (aktiviteter som måste utföras för att möta patientens behov) och falskt behov som är behov som skapas på grund av vi inte lyckas möta det initiala behovet utan att en rad extra aktiviteter (exempelvis att svara i telefon flera gånger för samma patient med ett och samma problem). Det kan vara bra att kategorisera sitt behov i dessa två olika klasser för att enkelt se vilket behov som ska angripas först. Olika typer av datafångst och mätningar I bilaga 2 finns en mall för datafångst. Notera vilka behovsinflöden/aktivitet som ska mätas/uppskattas och varför. Ange vem som ansvarar för olika mätningar och under vilken tidsperiod man avser att mäta dessa. Notera även vilka data som kan fås fram via rapporter i Cosmic. 13

14 Olika verksamheter kräver olika typer av datafångst och mätningar. Nedanstående tabell visar några exempel: Verksamhet Produkter/tjänster Efterfrågekanaler (behovsbedömning) Vårdcentral akuta och halvakuta läkartider, kontrolltider, recept, rådgivning - TeleQ och manuella mätningar för att bedöma behov av akuta och halvakuta läkartider. - Uppskattning av antalet kroniker av olika kategorier för att bedöma behov av återbesök Det finns färdig fråga att ställa i Cosmic eller ur Vårddatalagret - Uppskattning av barn i olika åldrar för att bedöma behov av BVC-tider - Andra återbesök icke kroniker pinnstatistik under viss period - Antal inkommande ärenden via remiss - Räkna inkommande remisser i Cosmic Mottagning generellt Lab, röntgen Läkar- och sköterskemottagning, behandling, rådgivning, Undersökning, analys, diagnostik, behandling, mottagning - Uppskattning av behov via produktionsdata, med justering för befintlig väntelista och prognos för kommande år. Cosmic-rapport för inkommande remisser avseende läkarmottagning och sköterskemottagning. Manuell mätning av internt genererade remisser. - Remissinflöde - Uppskattning av behov via produktionsdata, med justering för prognos för kommande år. Tabellen visar att olika verksamheter behöver mäta inkommande behov på olika sätt Använda mätresultaten för planering Målet med behovsanalysen är att kunna planera verksamheten så att produktionsmålen uppnås. I kommande kapitel beskrivs framtagning och användning av produktionsplan. Behovsanalys handlar om att hitta sätt att regelbundet identifiera och följa det inkommande behovet av aktiviteter som ska utföras av olika yrkeskategorier, och att planera för varierande behov under olika tidsperioder. a. Identifiera för olika efterfrågekanaler: Hur många patienter kommer in via respektive kanal hur många tas om hand, hur många hänvisas vidare, hur många bokas in respektive bokas av. (Enligt mätningar i avsnittet ovan.) b. Dela upp patientefterfrågan i olika grupperingar som kan behandlas med liknande kompetenser och bryt ner på centrala aktiviteter i dessa olika grupper. Exempel på 14

15 kompetenser är läkare, mottagningssköterska, distriktssköterska, undersköterska etc. c. Inför mätningar som regelbundet registrerar all efterfrågan fördelad på olika diagnosgrupper och månad för månad. d. Notera variationerna från månad till månad och variationer mellan de olika diagnosgrupperna. Om variationerna över tiden är stora, försök identifiera högoch lågsäsonger och dela upp året i olika planeringsperioder. e. Använd dessa perioder i planeringen, perioderna bör vara någorlunda homogena på så sätt att det är lite variationer i efterfrågan inom respektive period. f. Vissa enheter använder hög- och lågsäsonger som är definierade efter medarbetarnas ledigheter. Förklaringen är att inom planerade verksamheter så producerar man mer under högsäsong och mindre under semesterperioderna. g. Uttryck behovet av aktiviteterna, för de olika kompetenserna, i timmar och i snitt per månad. Variationer i efterfrågan Syftet med mätningarna av efterfrågan är först och främst att ta reda på det faktiska behovet, men också att identifiera olika variationsmönster. Intresset för olika variationer i efterfrågan skiljer sig beroende på typ av verksamhet. En akut verksamhet är till exempel intresserad av variationer mellan olika veckor på året men även av variationer mellan veckans dagar. Vidare är variationer mellan dygnets timmar av stor betydelse för den operativa kapacitetsplaneringen, för att kunna bemanna efter behovet. En elektiv verksamhet har inget intresse av att mäta variationer över dygnets timmar, eftersom man själv påverkar hur planeringen blir, och inte heller av variationer över veckans dagar. Den periodvisa strategiska kapacitetsplaneringen kan endast ta hänsyn till variationer mellan olika månader på året. Men eftersom planen så småningom ska brytas ner till daglig nivå, så kan andra variationer vara viktiga beroende på typen av verksamheten. Akut verksamhet Elektiv verksamhet Över året X X Mellan dagar X Över dygnet X Tabellen visar vilka typer av variationer som olika verksamheter kan vara intresserade av. 3.2 Tidmätning och timbehov För att kunna beräkna behovet av mantimmar för verksamhetens olika aktiviteter behöver man tidsbestämma hur lång tid olika aktiviteter vanligtvis tar att utföra. Ett sätt kan vara att under en begränsad period mäta hur lång tid olika saker tar. Exempel på olika aktiviteter/åtgärder finns i bilaga 3. 15

16 Mallen för datafångst i bilaga 2 kan användas även för att notera de olika tidsmätnignar/uppskattningar man behöver göra. Göra uppskattningar eller manuella mätningar av tidsåtgång för olika aktiviteter För många aktiviteter handlar det om att göra kvalificerade uppskattningar av tidsåtgången. Det gäller t ex administration, möten, telefontid, remissgranskning, utbildningar, jour, rond, handledning och transporter. Ett annat sätt är att göra tidsbegränsade tidsstudiemätningar. Ett verktyg för att bedöma tidsåtgång är aktivitetsstudiedelen i Beakta 1, men man kan också göra enklare tidsstudier. Det är viktigt att den som gör uppskattningarna är väl förtrogen med och har god kunskap om verksamheten. Det gäller att få ett underlag med bra kvalitet och som också blir trovärdigt för övriga medarbetare. Ett sätt att kvalitetssäkra är att låta flera verksamhetsrepresentanter göra uppskattningar. Det är också en god idé att göra rimlighetskontroller av det material som fåtts fram. Kom ihåg att planeringsarbetet är framåtsyftande. Beslut kan i detta läge tas om hur enheten avser att arbeta framöver. Kanske beslutar man att organisera t.ex. vissa typer av möten på ett nytt sätt. Hämta statistik och information ur verksamhetssystem Statistik och information ur verksamhetssystem är ett annat sätt att följa upp antal och tidsåtgång för olika aktiviteter eller produkter. Syftet med att hämta information ur verksamhetssystem såsom t ex Cosmic, Linda, m fl är att få riktvärden att utgå ifrån eller värden som hjälp för att göra rimlighetsbedömningar. Vi påminner igen om att använda den kompetens som finns lokalt när det gäller verksamhetssystemen dvs de personer som regelbundet arbetar i verksamhetssystemen och har god kännedom om vilken information som kan tas fram. Beräkning av timbehov Det totala timbehovet för olika aktiviteter beror på flera faktorer: antalet åtgärder som behöver göras, till exempel antalet nybesök eller återbesök inom aktiviteten mottagning eller antalet vårdplatser som behöver rondas per dag. antalet vårdgivare, till exempel antalet läkare och sköterskor som rondar en avdelning. om flera åtgärder kan göras parallellt (samtidigt), exempelvis om en grupp patienter är med samtidigt på en vårdåtgärd, eller om flera prover analyseras samtidigt. 1 Beakta är ett IT-program för att mäta vårdtygd, följa upp kostnader och bemanningsbehov. En av systemets delar är Aktivitetsstudie som kan användas för att mäta tid som läggs på olika aktiviteter. 16

17 Att skilja mellan låg- och högsäsong I behovsanalysen ska vi kunna utläsa behovet av varje aktivitet uttryckt i mantimmar/resurstimmar under ett helt år. Exempelvis kan behovet av aktiviteten Rond under ett helt år vara 2500 mantimmar. Timmarna kan vara uppdelade i exempelvis 1800 timmar under 40 högsäsongsveckor och 700 timmar under 12 lågsäsongsveckor. Det är viktigt att inte bara räkna på behovet under en högsäsongsvecka och multiplicera det med 52. Om mätningar behöver göras för att identifiera behovet så bör de täcka ett antal högsäsongsveckor och ett antal lågsäsongsveckor. 17

18 4 Produktionsplanering När behovsanalysen är genomförd och behovet identifierat är det dags att göra en produktionsplan. Produktionsplanering syftar till att bestämma vad som ska produceras, hur mycket och när det ska produceras under planeringshorisonten. Planeringshorisonten är den tidsperiod som man väljer att göra en produktionsplan för. Resultatet av arbetet är en produktionsplan som utgår från det prognostiserade framtida behovet samtidigt som den är avstämd mot de resurser som finns i form av kompetens, apparatur och rum etc. 4.1 Varför är det bra med produktionsplanering? Fördelarna med att på ett tydligt sätt arbeta med produktionsplanering är flera, nedan ges ett antal exempel. Det ger en överblick över vad som måste göras varje vecka för att inte skapa köer. Det ger möjlighet att vecka för vecka styra mot kortsiktiga mål utan att konstant tappa lite hela tiden, en tydligare målbild. Det ger möjlighet att upptäcka och kunna reagera på förändringar i inflödet. Det sätter fokus på de produkter/tjänster som riktar sig mot patient och visar tydligt vad som är viktigast inom organisationen. Det ger möjlighet att minska variationer skapade av våra egna arbetssätt. Det framgår tydligt vad och hur mycket vi måste göra olika veckor för att ligga i fas då man beviljar semester, kompledighet och forskning etc. Det är en förutsättning för en effektiv schemaläggning av personalresurser. 4.2 När kan man produktionsplanera? Produktionsplanering går att använda i de fall vi kan välja när vi vill ta hand om det förväntade inflödet och när det finns tydliga produkter/tjänster definierade. Exempel på sådana flöden är elektiva besök och behandlingar. Är inflödet däremot mer av akut karaktär eller om det inte finns definierade produkter/tjänster kopplat till inflödet blir det mer en fråga om dimensionering som beskrivs senare i detta kapitel. Produktionsplaneringen ska bygga på behovsanalysen och börjar med att man gör en prognos för de olika produkterna/tjänsterna man erbjuder. Prognosen är till för att visualisera det framtida förväntade inflödet nedbrutet på vecko- eller månadsnivå för att få en förståelse för hur det ser ut dvs vi vill kunna se om inflödet ökar eller minskar och hur det varierar. Prognosen har ingen koppling till tillängliga resurser utan är en ren efterfrågemodell. Det finns en mängd olika matematiska modeller för att utarbeta en prognos där man kan ta olika mycket hänsyn till variationer och historiskt utfall etc. Det kan initialt vara onödigt att lägga mycket tid på alltför avancerade matematiska övningar utan rekommenderas i första hand till de verksamheter som redan är igång med sitt prognosarbete och önskar förbättra detta ytterligare. Till att börja med gäller det att ta reda på och förstå hur inflödet har set ut historiskt och sedan bygga en prognos utifrån det. Något som också är bra att förstå är ankomstmönstret för patienterna. Med det menas hur många patienter som kommer per vecka över tid. Vetskapen om hur fördelningen ser ut är viktig till exempel för att kunna planera för rätt antal produkter/tjänster per vecka. Att planera utifrån ett medel gör att vi inte tar 18

19 tillräcklig hänsyn till hur inflödet varierar. Det medför att även om man producerar i snitt så många besök som det i snitt finns behov av kommer en kö successivt att byggas upp. Lärdom: Planera inte utifrån ett medelvärde om det finns variation. Utifrån prognosen försöker man sedan skapa en produktionsplan som möter behovet i prognosen men som också tar hänsyn till förutsättningar som finns i systemet. Det kan vara flaskhalsar eller att vissa resurser bara finns att tillgå vissa tider etc. Målsättningar här är att skapa en så jämn plan som möjligt utan att patienterna tvingas vänta längre än vad som är nödvändigt (det måste definieras av respektive klinik). Det finns däremot inget självändamål i att inte ha någon kö alls och bara reagera på inflödet. Det skapar ofta en ineffektiv och onödigt ryckig produktion vilket leder till överbelastningar av personal och utrustning. Däremot är långa köer bara av ondo och genererar en massa extra onödigt arbete. Erfarenheter från Höglandssjukhuset visar att de inte bör ha mer än 2 veckors kö för sina patienter. Då börjar nackdelarna att överväga och det börjar skapas mer och mer onödigt arbete. Den siffran är dock bara en rekommendation och måste anpassas till den enskilda kliniken och patientgruppen. Det gäller att bygga en plan som jämnar ut så mycket som möjligt för att inte variationerna ska fortplanta sig genom hela sjukvårdssystemet. 4.3 Produktionsplanering i praktiken För att kunna arbeta effektivt med produktionsplanering krävs ett IT-stöd. När detta skrivs (hösten 2011) finns inga standardsystem på marknaden för produktionsplanering av sjukvård. Därför har det inom Landstinget i Östergötland arbetats fram en modell i Excel som kan användas tillfälligt (tills bättre lösning finns att tillgå) för de verksamheter som produktionsplanerar. Alla verksamheter kan få tillgång till excelverktyget. Hur man praktiskt går tillväga i verktyget finns beskrivet i en separat manual. 4.4 Dimensionering I de fall det inte finns tydliga produkter/tjänster som går att koppla till inflödet eller när inflödet måste tas om hand direkt handlar det om att göra en dimensionering snarare än en produktionsplan. Det går tex inte att produktionsplanera hur många hjärtinfarkter som ska behandlas per dag eller per vecka. Det kan också många gånger vara svårt att produktionsplanera arbetet på en vårdavdelning eftersom det inte alltid går att förutsäga hur mycket arbete patienterna kräver och vilka produkter/tjänster som utförs, utan det blir mer en fråga om att dimensionera för att klara av patientinflödet. Man kan också välja att dimensionera verksamheten för flöden som är så små att det inte är meningsfullt att hantera dem enskilt. Tillgången på kapacitet på en vårdavdelning är dock viktig indata till produktionsplaneringen av tex operationer så att inte arbetet på vårdavdelningen blir ojämnt och ryckigt till sin karaktär eller att den inte klarar av att ta om hand alla opererade patienter. Att dimensionera en verksamhet innebär att man skapar ett system där man ser hur mycket av olika resurser som behövs vid olika tidpunkter. Det klassiska exemplet är hur många man bör vara på akuten vid olika tider på dygnet för att på ett bra sätt ta hand om inflödet av patienter. 19

20 4.5 Planeringshorisont och detaljeringsgrad Hur långt fram i tiden man ska försöka göra en prognos och sedermera en produktionsplan beror på vilken verksamhet man bedriver och vilken ledtid det är på att effektuera vissa beslut. Det är aldrig ett självändamål att planera så långt fram i tiden som möjligt utan det gäller att hitta en avvägning mellan att prognosprecisionen minskar ju längre bort i framtiden man tittar, samtidigt som det inte får bli för kort så överblickbarheten försvinner. En generell tumregel är att planera ett år framåt för att få med de olika säsongsvarianterna som kan finnas och att det hänger ihop med den budgetperiod som används. Hur detaljerad produktionsplanen bör vara beror på vad den ska användas till och av vem. Centrumledningsnivå kanske inte har så stor nytta av att kunna följa upp all produktion i hela centrumet på veckonivå utan kanske bör använda månadsnivå. På kliniknivå är det dock av yttersta vikt att vecka för vecka hålla koll på vad som planeras och hur mycket som produceras för att så tidigt som möjligt kunna identifiera avvikelser och korrigera. För att produktionsplanen ska hållas så levande som möjligt krävs att den uppdateras löpande för att det hela tiden ska finnas en plan på ett förutbestämt antal veckor eller månader framåt. För varje vecka eller månad (beroende på vilken detaljeringsgrad man väljer) som förbrukas så ska det fyllas på med samma tidsperiod i slutändan av planen. Används detta förfarande hamnar man aldrig i situationen att det inte finns någon plan och därmed ett schema att boka in patienter emot. Detta kallas rullande planering. 4.6 Planera hela flödet med samma information För att det ska uppkomma så litet variation som möjligt i systemet gäller det att genomgående använda sig av ett gemensamt planeringsunderlag. Om respektive planeringsenhet bara använder utfall och planering från enheten före i kedjan kommer svängningarna i systemet successivt att öka ju längre ner man befinner sig i kedjan 2. Målet är att alla i hela kedjan känner till och planerar efter inflödet i början av kedjan i så stor utsträckning som möjligt. Bild: Forrester effekt 2 Detta kallas forrester effekten eller bullwhip effekten. 20

Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Landstinget i Östergötland

Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Landstinget i Östergötland LANDSTINGET I ÖSTERGÖTLAND Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Landstinget i Östergötland 2013-02-13 Produktionsplanering Landstinget i Östergötland har tagit fram en enhetlig strategi

Läs mer

Produktionsplanering av vårdverksamheter

Produktionsplanering av vårdverksamheter Produktionsplanering av vårdverksamheter Utvärdering av en sjukhusövergripande satsning på Sahlgrenska Universitetssjukhuset 2014-05-15 Emma Svensson Logistiker Sahlgrenska Universitetssjukhuset Läns-,

Läs mer

Lösningar för en bättre arbetsvardag

Lösningar för en bättre arbetsvardag Lösningar för en bättre arbetsvardag Effektivare, tryggare och roligare Effectplan tar organisationen från en konventionell budget till en verksamhetsplanering där ni arbetar med rullande och aktivitetsbaserade

Läs mer

BESLUT. Dnr 1500098. Regelverk för schemaläggning och online-tidbok i Region Skåne

BESLUT. Dnr 1500098. Regelverk för schemaläggning och online-tidbok i Region Skåne Regiondirektören Lars-Åke Rudin +46 44 309 34 66 +46 768 87 07 67 lars-ake.rudin@skane.se BESLUT Datum 2015-04-28 (rev 2105-06-01) Dnr 1500098 1 (7) Regelverk för schemaläggning och online-tidbok i Region

Läs mer

Bra Mottagning Barn och ungdomsmottagning Sunderby sjukhus

Bra Mottagning Barn och ungdomsmottagning Sunderby sjukhus Bra Mottagning Barn och ungdomsmottagning Sunderby sjukhus Att göra veckans arbete under veckan Deltagare: Ing-Marie Wallgren Catarina Boqvist Ingegerd Blomqvist Göran Stjärnholm Valborg Palmgren 1 Verksamhetsområde

Läs mer

Välkommen till Lasarettet Trelleborg

Välkommen till Lasarettet Trelleborg Välkommen till Lasarettet Trelleborg 1 Lasarettet Trelleborg 1930 2010 2 Om Lasarettet Trelleborg 660 anställda 5 vårdavdelningar Övervakningsavdelning Operation/anestesi Akutmottagning kl. 8-20 Specialistmottagningar

Läs mer

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Anna Moberg Anna-Karin Woodhouse Löfsved Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat

Läs mer

Gävleborgs Produktions- System

Gävleborgs Produktions- System Gävleborgs Produktions- System Bakgrund K-50 Kö-miljarden 15 milj Produktionsplanering Lärt av industrin Korta veckomöten Lt dir Styrgrupp Div Op Varför planera? Skapa framförhållning. Skapa förståelse

Läs mer

Produktionsplanering

Produktionsplanering www.pwc.se Revisionsrapport Produktionsplanering Anders Larsson Certifierad kommunal revisor Matti Leskelä Region Östergötland 25 februari 2015 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning... 1 2. Inledning...

Läs mer

Vårdcentralen Oxie Bra mottagning

Vårdcentralen Oxie Bra mottagning Vårdcentralen Oxie Bra mottagning Projektgruppen: Verksamhetschef Gunnel Wahlgren Distriktssköterska Kristina Hofvander Distriktsläkare Regina Feierberg Distriktsläkare Henrik Sieradzki Läkarsekreterare

Läs mer

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare

Läs mer

Lean Healthcare. Strategiska staben

Lean Healthcare. Strategiska staben Lean Healthcare Strategiska staben En dag på Universitetssjukhuset i Lund 870 inneliggande patienter 2 900 patienter besöker olika mottagningar varav 180 uppsöker akut mottagningen 710 patienter röntgas

Läs mer

TID. efter behov. » kvalitetssäkrade bedömningar för vård på lika villkor. Beställd tid i äldreomsorgen 1

TID. efter behov. » kvalitetssäkrade bedömningar för vård på lika villkor. Beställd tid i äldreomsorgen 1 TID efter behov» kvalitetssäkrade bedömningar för vård på lika villkor Beställd tid i äldreomsorgen 1 Sammanfattning 3 Förutsättningar 4 Bakgrund 4 Problemformulering 5 Syfte 5 Avgränsningar 5 Kartläggning

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Ett bättre akutflöde. Så skapar vi ett bättre akutflöde. Bäst förändring byggs underifrån! En kundberättelse. PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT

Ett bättre akutflöde. Så skapar vi ett bättre akutflöde. Bäst förändring byggs underifrån! En kundberättelse. PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT Ett bättre akutflöde En kundberättelse. Bäst förändring byggs underifrån! Så skapar vi ett bättre akutflöde PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT Kjell Ivarsson, verksamhetschef för Akutcentrum, Helsingborgs

Läs mer

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna handbok vad är lean? professionalism engagemang värderingar principer arbetssätt resultat professionalism engagemang lärande inbyggd kvalitet inbyggd kvalitet stoppa vid fel standardisering utjämning normalläge

Läs mer

Time Care Hälso- och sjukvårds Suite

Time Care Hälso- och sjukvårds Suite Time Care Hälso- och sjukvårds Suite En intelligent och beprövad lösning för bemanningsplanering som balanserar organisationens, patientens och medarbetarens behov Time Care Hälso- och sjukvårds Suite

Läs mer

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Instruktion Stöd för processkartläggning i ett 1 (7) Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Denna instruktion syftar till att utgöra ett stöd

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt Skolinspektionens processorienterade arbetssätt 1 Bakgrund och syfte Skolinspektionen har beslutat att införa ett processorienterat arbetssätt i syfte att höja verksamhetens effektivitet och kvalitet och

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

Hur kan man skapa bäst stöd för att förutse och därmed hantera framtida kompetensbehov?

Hur kan man skapa bäst stöd för att förutse och därmed hantera framtida kompetensbehov? 1 Hur kan man skapa bäst stöd för att förutse och därmed hantera framtida kompetensbehov? SAS Forum Stockholm 2014 rasmus.kaneld@sll.se SÄKRA KOMPETENS- FÖRSÖRJNINGEN INOM LÄNET 2 Vem är Rasmus? 3 Modell

Läs mer

Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi

Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi Lean healthcare har visat sig vara ett oslagbart arbetssätt för att använda de resurser vi har på bästa sätt. Bent Christensen Sjukhuschef

Läs mer

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND Detta dokument baseras på Landstingets strategiska mål, som beslutas av Landstingsfullmäktige i landstingsbudgeten och som är styrande för

Läs mer

Sammanfattning av problemet

Sammanfattning av problemet Titel: Ökad Tillgänglighet och Patientsäkerhet och Mindre Stress på BUP Namn: Elisabeth Kristiansen Telefon: E postadress: Projekttid: 2012 01 04 till 2012 03 02 PEOE nummer: Ev. frikod: Ev. Projektkod:

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet. Projektnamn: Projekt 11 - Ekonomistyrning och budgetering

Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet. Projektnamn: Projekt 11 - Ekonomistyrning och budgetering Region Skåne Koncernstab Centrum för verksamhetsplanering och analys Ingrid Bengtsson-Rijavec 044 309 33 91 Ingrid.Bengtsson-Rijavec@skane.se Direktiv 2008-03-25 Dnr Projektdirektiv Projekt 11 inom förnyelseprogrammet

Läs mer

Hög verkningsgrad i hela systemet

Hög verkningsgrad i hela systemet Hög verkningsgrad i hela systemet - tekniska och organisatoriska faktorer Per-Erik Johansson Senior konsult DynaMate Industrial Services AB EFFEKTIVITETSMATRISEN +-summespel HÖG YTTRE EFFEK- TIVITET 12

Läs mer

Processbeskrivning Systemutveckling

Processbeskrivning Systemutveckling ProcIT-P-015 Processbeskrivning Systemutveckling Lednings- och kvalitetssystem Fastställd av Sven Arvidson 2011-09-12 Innehållsförteckning 1 Inledning 3 1.1 Symboler i processbeskrivningarna 3 2 Systemutvecklingsprocessen

Läs mer

Bättre tillgänglighet på Hässelby vårdcentral Förbättringsarbete inom projektet Vård i Förändring (ViF)

Bättre tillgänglighet på Hässelby vårdcentral Förbättringsarbete inom projektet Vård i Förändring (ViF) 1 Bättre tillgänglighet på Hässelby vårdcentral Förbättringsarbete inom projektet Vård i Förändring (ViF) Teamets medlemmar Katalin Boér Ann-Sofie Danneholt Ulla-Märtha Cederhage Gun Rubeling Jan Holmstrand

Läs mer

Kartläggning och förbättring av värdeflöden

Kartläggning och förbättring av värdeflöden Kartläggning och förbättring av värdeflöden De fem Lean principerna Specificera värdet från slutkundens ståndpunkt (Value) Identifiera ett värdeflöde för varje produktfamilj (The value stream) Se till

Läs mer

Handlingsplaner för arbetsmiljö, miljö och lika villkor

Handlingsplaner för arbetsmiljö, miljö och lika villkor Handlingsplan för Arbetsmiljö Institution/motsvarande: IMH Behandlad i LSG den: -02-28 Fastslagen i institutionsstyrelsen/ motsvarande den: -03-07 Beskrivning av vision: Nulägesbeskrivning: Utvecklingsområde

Läs mer

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPlanning

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPlanning Med bemanningsplaneringen i kan man fördela företagets personalresurser i förhållande till verksamhetens produktions-, jobb- och aktivitetsbehov. IDENTIFIERING AV ARBETSUPPGIFTER SOM SKA UTFÖRAS OCH NÄR

Läs mer

Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg

Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg Kjell Norman 2014 04 23 Översyn av det akuta flödet inom Landstinget Gävleborg för att på ett patientsäkert sätt borga för att patienter får ett gott bemötande

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Olika former av metodstöd

Olika former av metodstöd 5 Kapitel Olika former av metodstöd Processkartläggning är en viktig del av arbetet med verksamhetsutveckling för att bland annat definiera nuläget i den arbetsprocess som är tänkt att förändras. Samstämmighet

Läs mer

Telefontillgänglighet

Telefontillgänglighet Telefontillgänglighet En jämförande studie mellan två vårdcentraler 1 januari 31 oktober, 2005 Författare Anna-Lena Allerth, distriktssköterska Catarina Schander, distriktssköterska Vårdcentralen Billingen,

Läs mer

Innehållsförteckning.

Innehållsförteckning. 1 2 Innehållsförteckning. sida Teamets medlemmar 3 Sammanfattning 3 Områdesbeskrivning 3 Problembeskrivning 3 Syfte och mål 4 Mätningar 4 Förändringar 4 Resultat 5 Hur går vi vidare 5 Reflektion 5 3 Förändringsarbetets

Läs mer

- Budget och uppföljning - Kundfakturor fakturor till kund/brukare - Leverantörsfakturor fakturor från leverantör - Lönehantering

- Budget och uppföljning - Kundfakturor fakturor till kund/brukare - Leverantörsfakturor fakturor från leverantör - Lönehantering 1(5) KS 2011/0014 Svar på revisionsrapport- Granskning av ekonomiadministrativa processer - Effektivitetsgranskning Bakgrund Danderyds förtroendevalda revisorer har uppdragit till PricewaterhouseCoopers

Läs mer

Policys. Vård och omsorg

Policys. Vård och omsorg LEDNINGSSYSTEM FÖR KVALITET Policys Vård och omsorg 2010/2011 Antagen av vård- och omsorgsnämnden 2010-08-26 ( 65) Reviderad av vård- och omsorgsnämnden 2013-12-19 (Policy för insatser och vårdåtgärder)

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Processarbete Kapacitets-produktionsstyrning i Jönköpings län

Processarbete Kapacitets-produktionsstyrning i Jönköpings län Processarbete Kapacitets-produktionsstyrning i Jönköpings län Länschef, VC 140910 Lite bakgrund Röntgen Höglandet, Jönköping och Värnamo länsklinik sedan 2012* Hela kliniken certifierade enl ISO 9000 jan

Läs mer

Handlingsplan för ett införande av standardiserat vårdförlopp i cancervården 2015

Handlingsplan för ett införande av standardiserat vårdförlopp i cancervården 2015 Handlingsplan för ett införande av standardiserat vårdförlopp i cancervården 2015 Bilaga till beslutsunderlag för Region Jönköpings län att införa standardiserat vårdförlopp i cancervården enligt överenskommelse

Läs mer

På ögonmottagningen arbetar fem läkare, sex ögonsjuksköterskor, två undersköterskor samt fem sekreterare.

På ögonmottagningen arbetar fem läkare, sex ögonsjuksköterskor, två undersköterskor samt fem sekreterare. Bra Mottagning Skåne 4 Verksamhetsområde Ögonkliniken Sjukhuset i Ängelholm Deltagare i teamet Per Carlsson Helena Ingemarsson Björn Hasselqvist Petronella Pedro På ögonmottagningen arbetar fem läkare,

Läs mer

REVISIONSRAPPORT. Granskning av LSS. Kvalitetssäkring av genomförandeplaner. Emmaboda kommun. 9 oktober 2012

REVISIONSRAPPORT. Granskning av LSS. Kvalitetssäkring av genomförandeplaner. Emmaboda kommun. 9 oktober 2012 REVISIONSRAPPORT Granskning av LSS Kvalitetssäkring av genomförandeplaner Emmaboda kommun 9 oktober 2012 Jard Larsson, certifierad kommunal revisor Innehållsförteckning 1 Inledning 1 1.1 Uppdrag, revisionsfråga

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

Verksamhetsutveckling genom lean. Staffan Gullsby Utvecklingsdirektör Landstinget Gävleborg staffan.gullsby@lg.se

Verksamhetsutveckling genom lean. Staffan Gullsby Utvecklingsdirektör Landstinget Gävleborg staffan.gullsby@lg.se Verksamhetsutveckling genom lean Staffan Gullsby Utvecklingsdirektör Landstinget Gävleborg staffan.gullsby@lg.se Lean - historik Tidiga Toyotatankar Fokusera på flödet Kompetens i produktionen Lagerhållning

Läs mer

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Nimo-Verken förser marknaden med högkvalitativa och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lönsam och trygg partner för utveckling

Läs mer

Kvalitetsbokslut 2012

Kvalitetsbokslut 2012 Diarienummer: Kvalitetsbokslut 2012 Akutkliniken NLN Ett öppet och hållbart landsting för jämlik hälsa, mångfald och valfrihet Innehållsförteckning Inledning... 3 Faktaruta... 3 Organisation / Kompetens...

Läs mer

Utforma säkerhetsprocesser

Utforma säkerhetsprocesser Utforma säkerhetsprocesser www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

E-strategi för Skellefteå kommun

E-strategi för Skellefteå kommun 1 E-strategi för Skellefteå kommun 1. Sammanfattning Informationstekniken kommer att spela en mycket viktig roll för Skellefteå kommun i strävan att på ett effektivt och framgångsrikt sätt ge service till

Läs mer

Dokumenttyp: Projekt: Projektnummer: Utfärdat av: Utf datum: Godkänt av : Godk datum: PROJEKTBESKRIVNING... 1

Dokumenttyp: Projekt: Projektnummer: Utfärdat av: Utf datum: Godkänt av : Godk datum: PROJEKTBESKRIVNING... 1 Dokument nr: Version: Status: Sida: 1.00 Prel Utgåva (1)9 Dokumenttyp: Projekt: Projektnummer: Projektbeskrivning Dokumentbeskrivning: Underlag för beslut om stimulansmedel Mobilitet Mobila tjänster Utfärdat

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

Etablering av Lean inom logistik / distribution

Etablering av Lean inom logistik / distribution Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,

Läs mer

BESLUT. Nationell tillsyn av hälso- och sjukvården vid Region Halland sommaren

BESLUT. Nationell tillsyn av hälso- och sjukvården vid Region Halland sommaren /(\ BESLUT inspektionen för värd och omsorg 2014-10-29 nr 8.5-13098/2014 1(5) Avdelning sydväst Lisbeth Abrahamsson lisbeth.abrahamsson@ivo.se Region Halland Box 517 301 80 Halmstad Vårdgivare Region Halland

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö 2 En hälsosam vårdmiljö är en god arbetsmiljö där hälsa samt god och säker vård uppnås. Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Idén om en hälsosam vårdmiljö

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Kvalitetsbokslut 2014. Ögonkliniken Sörmland

Kvalitetsbokslut 2014. Ögonkliniken Sörmland Kvalitetsbokslut 2014 Ögonkliniken Sörmland Innehållsförteckning Inledning... 3 Vår verksamhet... 4 Trygga patienter... 5 Patienterfarenheter... 5 Smidig resa genom vården... 5 Tillgänglighet... 5 Patientsäkerhetsresultat...

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum Lean Healthcare - rapport från verkligheten 2011-10-05/06 ST Forum Program Presentation Allmänt om Lean Exempel från verkligheten i Falköping Avrundning Vad är?? Vad är Lean? Eliminera förluster och slöseri!

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

Medicinska sekreterare VC Husie

Medicinska sekreterare VC Husie Medicinska sekreterare VC Husie Vi hinner inte med att skriva journaler Vad kan vi göra för att få mer skrivtid? Vi valde att fokusera på vit tid (vit tid innebär att vi sitter på våra platser och gör

Läs mer

Förbättringskunskap. Hur kan man förutse konsekvenserna? Hur kan man förutse värdet? Hur ser vi till att skapa värde?

Förbättringskunskap. Hur kan man förutse konsekvenserna? Hur kan man förutse värdet? Hur ser vi till att skapa värde? Förbättringskunskap Hur kan man förutse konsekvenserna? Hur kan man förutse värdet? Hur ser vi till att skapa värde? VÄRDEHEMTAGNING Förbättringskunskap Vilka är vi? Varför är vi här? Josefin Bjäresten

Läs mer

Bättre verksamhetsstyrning genom analyser av patientflödet. 2007-06-12 Kerstin Sjöström

Bättre verksamhetsstyrning genom analyser av patientflödet. 2007-06-12 Kerstin Sjöström Bättre verksamhetsstyrning genom analyser av patientflödet Ögonkliniken, UMAS i siffror 2006 32 874 läkarbesök 13 284 sjukvårdande behandlingar 6 000 rådgivning 3 500 operationer 783 dygn/209 tillfällen

Läs mer

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083 Arbetsutskottet Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2015-03-03 RS150083, Lars Wingfors (HR-avdelningen), Driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvård, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden

Läs mer

Mjukare värden ger bättre resultat

Mjukare värden ger bättre resultat Mjukare värden ger bättre resultat Hårda värden nödvändiga för att kunna styra utifrån gemensam värdegrund Åtgärder för cancervården Johan Snygg Verksamhetschef Anestesi/Operation/Intensivvård Sahlgrenska

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa, utökad målgrupp Kompetenslyftet ehälsa för våra med@rbetare

Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa, utökad målgrupp Kompetenslyftet ehälsa för våra med@rbetare 2014-02-14 Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa, utökad målgrupp Kompetenslyftet ehälsa för våra med@rbetare 2014-02-14 Inledning Hälso- och sjukvården har under ett antal år använt elektroniska journalsystem

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken

Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken Agenda Lean Healthcare Capio S:t Görans modellen Bakgrund Lean Healthcare principer Lean Healthcare i praktiken, exempel akuten Lean Healthcare

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

Verksamhetsutveckling på Nuklearmedicin

Verksamhetsutveckling på Nuklearmedicin Verksamhetsutveckling på Nuklearmedicin 2005-01-01-2006-06-30 Projektledare: Johan Fredén Lindqvist, specialistläkare Nuklearmedicin, Klinisk Fysiologi, Område Hjärta-Kärl, Sahlgrenska Universitetssjukhuset,

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar SMART Lean på kulturförvaltningen Ökat kundvärde Tillsammans - Öppet klimat - Omtanke - Respekt Demokrati Lika värde Hållbar utveckling KULTURFÖRVALTNINGEN SMART Lean på kulturförvaltningen 1 www.halmstad.se

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Dokumentation i vården

Dokumentation i vården Dokumentation i vården VISION landstingskonferens Malmö 150520 Göran Stiernstedt Uppdrag Nationell samordnare till utgången av 2015 Samordnaren ska: Ge förslag på åtgärder som kan vidtas på nationell,

Läs mer

Ett exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013)

Ett exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013) Ett exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013) 1 1. Varför behöver vi nya arbetssätt 2. Beskrivning av metodik lean för service. 3. Ett exempel inkl resultat 4. Några praktiska erfarenheter

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer

Vårt uppdrag. Vi besiktar till samma låga pris oavsett var i Sverige kunden finns.

Vårt uppdrag. Vi besiktar till samma låga pris oavsett var i Sverige kunden finns. Vårt uppdrag Bilprovningen är ett modernt serviceföretag som på riksdagens och regeringens uppdrag genomför kontroll- och registreringsbesiktningar på fordon. Vi besiktar till samma låga pris oavsett var

Läs mer

Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM

Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM Ett vägledningsdokument till Arbetsmiljöverkets mallverktyg Startpaket SAM, som bygger på föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete,

Läs mer

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612 Kontinuerliga förbättringar Nöjda brukare Nöjda medarbetare En ekonomi i i balans Arbetsplaner På scenen Verksamhet Invånarenkät Medborgardialog Tjänstegarantier Brukarundersökning BättreVara Extern kvalitet

Läs mer

Tidig planering för säker och trygg vård i sommar

Tidig planering för säker och trygg vård i sommar PM 2015-04-17 1 (5) Sommarplaneringen i vården 2015 Tidig planering för säker och trygg vård i sommar För att få en bild av hur planeringen av vården och bemanningen av vårdpersonal ser ut inför sommaren

Läs mer

Budgetunderlag 2014-2016 PVN

Budgetunderlag 2014-2016 PVN Hälso- och sjukvårdsförvaltningen D A T U M D I A R I E N R 2013-03-08 PVN-HSF13-029 Budgetunderlag 2014-2016 PVN Nämndens reaktion på budgetramen I anvisningarna till budgetunderlaget står att landstinget

Läs mer

Ledning Styrning Utveckling av verksamhetens processer

Ledning Styrning Utveckling av verksamhetens processer Ledning Styrning Utveckling av verksamhetens processer Centrum för Verksamhetsutveckling Tel: 031-7051674 Besöksadress: 1 Bakgrund Stora satsningar görs för närvarande inom Västra Götalandsregionen för

Läs mer

Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik. Liselotte Joelson 2013-10-09

Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik. Liselotte Joelson 2013-10-09 Hur man kvalitetssäkrar en röntgenklinik Lärandemål Få förståelse för hur ett kvalitetssystem är uppbyggt Förstå hur kvalitetssäkringen fungerar i praktiken Hur kan man själv bidra till att upprätthålla

Läs mer

Patientens rätt till fast vårdkontakt verksamhetschefens ansvar för patientens trygghet, kontinuitet och samordning

Patientens rätt till fast vårdkontakt verksamhetschefens ansvar för patientens trygghet, kontinuitet och samordning Meddelandeblad Mottagare: Kommuner: nämnder med ansvar för verksamheter inom hälso- och sjukvård, socialtjänst och LSS, Landsting: nämnder med ansvar för verksamheter inom hälso- och sjukvård, tandvård

Läs mer

Information om Socialstyrelsens nya föreskrifter och allmänna råd om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete (SOSFS 2011:9)

Information om Socialstyrelsens nya föreskrifter och allmänna råd om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete (SOSFS 2011:9) Meddelandeblad Mottagare: Kommuner: nämnder med ansvar för verksamheter inom hälso- och sjukvård, socialtjänst och LSS, Landsting: nämnder med ansvar för verksamheter inom hälso- och sjukvård, tandvård

Läs mer

Processorientering och Processledning

Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar!

Läs mer

Revisionsrapport Strategisk personal- och kompetensförsörjning

Revisionsrapport Strategisk personal- och kompetensförsörjning 01054 1(9) TJÄNSTESKRIVELSE Datum Diarienummer Regionkontoret 2015-02-09 RS140539 Suzanna Klang HR-strateg HR-avdelningen 035-13 49 06 Revisionsrapport Strategisk personal- och kompetensförsörjning Sammanfattning

Läs mer

Prognostisering av efterfrågan Konkurrera med hjälp av Affärsanalys

Prognostisering av efterfrågan Konkurrera med hjälp av Affärsanalys Copyright SAS Institute Sweden, november 2008 SAS INSTITUTE AB STORA FRÖSUNDA, BOX 609 169 26 SOLNA TEL: 08-52 21 70 00 FAX: 08-52 21 70 70 WWW.SAS.COM/SWEDEN SAS Institute AB is a subsidiary of SAS Institute

Läs mer

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet ANDERS GUNÉR AvI-index Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet Iordanis Kavathatzopoulos Uppsala universitet ISBN 978-91-976643-5-6 Copyright 2008 Iordanis Kavathatzopoulos. Uppsala universitet,

Läs mer

Exempel på prioriteringsarbete inom Stockholms läns landsting

Exempel på prioriteringsarbete inom Stockholms läns landsting Exempel på prioriteringsarbete inom Stockholms läns landsting 7:e Nationella Prioriteringskonferensen Gävle oktober 2013 Ann Fjellner senior medicinsk rådgivare Historik Stockholms läns landsting började

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer