Utdrag 1
Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att hela organisationsstrukturen är inriktad på kommunikationen chef medarbetare. Samtidigt betonas idag vikten av att utveckla medarbetarskapet till ett medledarskap, och att samarbetet medarbetare emellan utvecklas till ett verkligt teamarbete. Den uppfattning som växt fram hos mig är att om vi menar allvar med den målsättningen bör vi också söka andra medvetna kommunikationsstrukturer. Utvecklingssamtalen måste kompletteras med modeller med en annan inriktning. Jag har i mitt arbete på Vardagens Dramatik utvecklat en modell som vi kallar supportsamtal (tidigare kallat tvärssamtal). Ett supportsamtal är ett strukturerat coachande samtal två medarbetare emellan. Det naturliga namnet skulle kunnat vara medarbetarsamtal. Ett samtal medarbetare emellan. Men nu har vi den lustiga situationen att många organisationer kallar sina utvecklingssamtal för medarbetarsamtal. Det visar på en kultur där man ser samtalet utifrån ett chefsperspektiv. En chef har ett samtal med en medarbetare. Om vi leker med tanken att se det ur ett medarbetarperspektiv, då skulle det naturliga namnet bli chefssamtal? Nåväl, jag fortsätter att berätta om supportsamtalet. Vem pratar med vem? Består en enhet av trettio personer så är det inte realistiskt att alla tar tid till enskilda samtal med varandra. Det skulle innebära 29 samtal för var och en. Istället är det lämpligt att dela in enheten i grupper om högst åtta personer i. I vissa organisationer är kanske det bästa att dela in gruppen efter profession medan det i andra organisationer är mer angeläget att stärka samarbetet mellan professionerna och låta det styra gruppindelningen. Alla medarbetare, inom de enskilda grupperna, har samtal med varandra två och två. Det innebär minst/högst sju samtal under ett år för var och en. Man bör mötas i samtal minst en gång per år. 2
Syfte - att lära känna varandra - att öka förutsättningarna för att kunna stödja varandra - att få ökad självinsikt genom självutvärdering och feedback: vad anser jag själv att jag är bra på och vad behöver jag förbättra - det här vill jag ha feedback på - föda idéer som stärker teamet/enheten/organisationen och utvecklar arbetsuppgifterna Hur går det till? Precis som i ett utvecklingssamtal sätter man sig på en plats där man kan prata ostört. Samtalet pågår runt en timma. Se gärna till att ni sitter mittemot varandra så att ni ser och hör varandra tydligt. Som du märker efter att ha läst syftet med samtalen så är målet både att lära känna varandra, hitta vägar att stärka varandra och att berätta hur jag ser på mina egna styrkor och svagheter. Att lära känna varandra innebär inte att du behöver berätta om ditt privatliv. När det gäller vad man pratar om arbetskamrater emellan så är kulturen på arbetsplatser extremt olika. I ett supportsamtal är det viktigt att vara personlig, men det finns ingen förväntan att samtalet ska vara av privat karaktär. Tvärtom, ni pratar om det som känns naturligt för er båda. Det som sägs ska naturligtvis stanna mellan er. Däremot ska naturligtvis era utvecklingsidéer rörande arbetsplatsen föras vidare till en person som har chefsansvar. En del av samtalet ska handla om hur ni på bästa sätt kan hjälpa varandra. Det kan gälla olika områden. Allt ifrån hur ni ska lyckas med konkreta arbetsuppgifter till att finna er plats i arbetslaget/organisationen. Idéer om hur arbetet/ arbetsgruppen/organisationen ska utvecklas finns ofta hos medarbetare men tas inte till vara. Risken är att de försvinner i informella samtal. I supportsamtalet ska de tas på allvar, som en viktig del av att vara medarbetare. 3
Chefens uppgift Som arbetsledare har du också en viktig roll. För det första, så ska du ensam eller tillsammans med dina medarbetare, ta fram supportsamtalsgrupperna. Alltså, bestämma vilka som ska prata med varandra. För det andra, ge tydliga signaler om hur viktiga dessa samtal är för er organisation. Det är också din uppgift att följa upp att samtalen verkligen genomförs. För det tredje, samla in de idéer som har tagits fram och redovisats för dig. Det är ju oerhört viktigt att förslagen som kommer fram tas upp till diskussion. Oavsett om en idé genomförs omedelbart, planeras att genomföras senare, eller inte kommer att realiseras alls, så är det viktigt att öppet redovisa skälen till besluten. Syftet är att få alla engagerade i varandras utveckling. Det är inte ett intresse som ska koncentreras på medarbetare chef och med inslag av en formell makt hos chefen. Eftersom vi alla är ansvariga för våra liv, och är verkliga ledare, gäller det att kunna hjälpa och att ta hjälp av varandra. En av de faktorer som enligt Katzenbach- Smith är utmärkande för ett högpresterande team (se s. 46) är medlemmarnas personliga engagemang i varandras utveckling. På många arbetsplatser sker utfrysning av kolleger och det är inte ovanligt att människor undviker varandra. Supportsamtalet är ett utmärkt verktyg för att motverka sådana tendenser. Genom att bryta de sociala mönstren som ofta består av rädslor och vanor skapas nya kontakter. I många företag präglas företagsklimatet och de personliga relationerna av konkurrens. När jag berättar om våra samtal i ett sådant företag uttrycker en del människor oro. Jag kan förstå den oron. Det skulle kunna vara möjligt att utnyttja tillfället till att ge sig på varandra och för de starka till att sätta sig på dem som befinner sig i en kanske mer utsatt position i gruppen. Därför tror jag att det är önskvärt att man, gemensamt och inte minst som chef, medvetet arbetar för att få en icke- dömande stämning på arbetsplatsen. Att det är öppet uttalat att målsättningen är att hjälpa varandra och inte att döma någon. Jag kommer längre fram in på vad jag menar med ett icke- dömande synsätt. Målet med samtalen är att motverka konkurrens och att främja samarbete. Är du chef och känner en viss bävan när du läser detta? Du kanske är rädd att förlora kontrollen över dina medarbetare? Glöm det, du har nämligen aldrig haft någon. Att ha kontroll över andra människors känslor och tankar är en omöjlighet. Människor känner och tänker precis det de behöver känna och tänka, vad du än önskar som chef. 4
Att jag föreslog införandet av supportsamtal på Vardagens Dramatik bottnade i ett behov av att sprida ansvaret. Det fanns många frågeställningar som helt onödigt gick genom mig. Jag ville helt enkelt bli avlastad och önskade också ett ännu större engagemang från alla i varandra. Ibland kunde jag ana en konkurrens fast vi med munnen sa något annat. Nu, efter ett antal år, ser jag att alla tar ett större ansvar för företagets målsättning och för de gruppdynamiska skeendena, alltså hur vi har det tillsammans. Ur ett perspektiv kan jag säga att det handlar om att stödja varandra i vår personliga utveckling, ur ett annat kan det definieras som en bättre kvalitet på vårt gemensamma arbete. Jag frågade några av mina kolleger vad de tycker om supportsamtalet: I början kunde jag tycka att det kändes lite konstlat att sätta sig och prata så här, men idag är det ett behov hos mig. För mig är det en möjlighet till professionell utveckling tillsammans med mina arbetskollegor. Det är verkligen ett speciellt möte med varje person. Det bästa med samtalen är att de har lett till att jag även i vardagen tar upp saker det blir naturligt. Det känns som om vi har gjort ett kontrakt om att hjälpa varandra, det är ömsesidigt och på samma villkor. Samtalens innehåll Det kan kännas lite konstlat i början, svarade en av mina kolleger, att sätta sig i strukturerade samtal med en kollega. Det kanske tar några samtal innan det känns naturligt och man vet vad man ska prata om. Här följer några frågeställningar som hjälp, men se det inte som en mall att gå efter utan som frågor att välja bland. Precis som med utvecklingssamtalet är tanken att man ska komma förberedd till mötet. Hur kommer det sig att jag arbetar just här? Mina drömmar i livet? Hur ser jag på det senaste året? Vad tycker jag är svårt i jobbet? Finns det något jag skulle vilja ha hjälp med? Finns det kunskap jag skulle kunna dela med mig av? Hur ser jag på min egen utveckling? Vad har jag för mål med mitt arbete? 5
Idéer om hur arbetsuppgifterna skulle kunna utvecklas. Idéer om hur samarbetet skulle kunna utvecklas. Idéer om hur avdelningen/företaget/organisationen skulle kunna utvecklas. Införande av samtalen Det krävs ett aktivt engagemang från ledningen för att införandet av supportsamtalen ska lyckas i en organisation. (Visst kan det finnas en mening med att ett team enskilt inför dessa samtal som ett led i sin utveckling, men själva idén är att det ska genomsyra hela organisationen.) Det ska inte bara vara helt legalt att man tar arbetstid till dessa samtal, utan det måste också anses viktigt att det sker. Samtalen ska helt enkelt ingå i strukturen. Supportsamtalet ska ges samma vikt som utvecklingssamtalet. Ibland glömmer vi kanske att det är en aktiv handling att ta rollen som medarbetare på ett företag. Precis som vi frågar oss vad vi bör förvänta oss av dem som blir chefer, bör vi inom arbetsgruppen och i organisationen som helhet, fråga oss vad vi förväntar oss av dem som påtar sig rollen som medarbetare. Att utarbeta en medarbetarpolicy är lika angeläget som att utveckla en chefspolicy. 6