Strategic Human Resource Management i en humankapitalintensiv bransch

Ekonomi och ledarskap i teknikintensiv verksamhet ME2304 Strategic Human Resource Management i en humankapitalintensiv bransch November 2009 Grupp A Ove Argulander Daniel Aulik Martin Bölander Hans Calmfors Taraneh Derayati

Abstract This paper dives into the differences between Human Resource Management and its recent devisee Strategic Human Resource Management, commonly referred to as SHRM. Our thesis is that SHRM is vital in order to link an organization s Human Resources function with its business strategy so that competitive advantages can be gained. In our paper, we examine this newly added strategy dimension of HRM and more specifically, whether or not it is vital for all types of organizations or only in specific cases. Our conclusion is that the strategic dimension is important for all kinds of organizations but especially for those where the human capital constitutes the organization s core asset, such as within the consulting businesses. Only focusing on attracting people into the organization is not sufficient to maintain a competitive position on a long-term basis. Energy needs to be put on creating an enjoyable and inspiring environment where the organizations main pillars are learning and continuous development of each individual. If all these dimensions including their implementation can be tied together into an active process to fulfill the organization s long-term targets with SHRM, the individuals will themselves become a competition-defeating tool, which in turn proves our original thesis. We also see that SHRM clearly stands for a more long-term thinking process with a more significant connection to the organization s long-term objectives than is the case with traditional HRM, which is more of an administrative process. i

Sammanfattning I detta arbete studeras närmare skillnaderna mellan Human Resource Management (HRM) och dess nya arvtagare Strategic Human Resource Management, ofta kallad SHRM. Vår tes är att SHRM är ett centralt verktyg för att kunna länka en organisations HR-arbete med dess affärsstrategi och därmed uppnå konkurrensfördelar. I vår rapport tittar vi närmare på just den strategiska dimensionen och mer specifikt om den är central för alla typer av organisationer eller bara givet vissa förutsättningar. Vår slutsats är att den strategiska dimensionen är central för alla typer av organisationer, men i synnerhet för humankapitalintensiva branscher såsom t.ex. konsultföretag. Att endast fokusera på att attrahera nya individer till organisationen är i det långa loppet inte tillräckligt för att bibehålla en konkurrenskraftig position. Företag måste även sträva efter att behålla, utveckla och skapa trygghet för människorna inom organisationen för att på så sätt få dem att fokusera på arbetsrelaterade moment och inte på huruvida individen blir kvar i företaget eller inte. Genom att investera i lärande och kunskap skapas utvecklingsmöjligheter. Om man har en bra och kontinuerlig process, med bra samarbete, fokusering, implementering och koppling mellan SHRM och långsiktiga företagsmål blir personalen ett konkurrensverktyg mot andra företag, vilket bevisar uppsatt tes. Det blir även tydligt att SHRM inbegriper ett mer långsiktigt tänkande och större koppling till företagets mål till skillnad från traditionell HRM som snarare är en rent administrativ process. ii

Innehållsförteckning Inledning... 1 Metod... 1 1. Begreppet HR och dess utveckling... 2 1.1 Från personaladministration till HR... 2 1.2 Utvecklingen går vidare mot SHRM... 2 2. En översikt över klassisk HR... 2 2.1 Maslows motivationsteori - Ett exempel på en HRM-teori... 3 2.2 McGregors Teori X och Teori Y... 4 3. SHRM - En vidareutveckling av HRM... 5 3.1 SHRM - Ett arv från traditionell HR... 5 3.2 Sambandet mellan framgångsrik HRM och organisationens framgång... 6 3.3 Kontrollbaserad modell... 6 3.4 Resursbaserad modell... 6 3.5 Integrerad modell... 6 3.6 Fyra dimensioner av HR-strategier... 7 4. Analys... 8 4.2 Utforma och implementera en övergripande HR-filosofi... 8 4.3 Rekrytera rätt medarbetare; var selektiv och utarbeta en profil... 8 4.4 Investera i anställda... 9 4.5 Hålla kvar de anställda - Belöningssystem... 10 4.6 Inflytande bland anställda och dess påverkan på organisationen... 11 4.7 Ledarskap och strategi ur ett managementperspektiv... 12 4.8 Arbete i ny designform... 12 5. Slutsats... 13 Referenser... 14 iii

Inledning Uttrycket "Human resource management" (HRM) hörs ofta i korridorerna hos moderna företag, men uttrycket används ofta slarvigt och det är inte alla som egentligen vet vad det innebär. Rent formellt handlar HRM om att på ett strategiskt och konsekvent sätt ta hand om och utveckla en organisations mest värdefulla tillgångar, nämligen dess personal. Eftersom det är personalen i en organisation som faktiskt är de som skapar värde och i slutänden ser till att organisationens målsättningar uppfylls har HRM på senare år blivit en mycket central del av moderna företags styrnings- och ledningsstrategier. I många organisationer har dock just anknytningen till företagets affärsstrategi varit bristfällig eller obefintlig och på senare tid har det därför utvecklats ett nytt arbetssätt där även det strategiska perspektivet finns med. Det handlar om strategisk HR-management eller SHRM. Exakt vad detta innebär är för många dock inte helt klart och vi vill med detta arbete försöka förklara de HRM- och SHRMbegreppen mer utförligt och framförallt titta på vad SHRM tillför jämfört med HRM. De huvudfrågeställningar som vi kommer att försöka avgränsa oss till är vilka huvudsakliga komponenter som finns inom dels traditionell HR-management och dels inom strategisk HRmanagement. Efter en kortare genomgång av de två modellerna kommer vi mer specifikt att gå in på skillnaderna mellan dem och undersöka hur pass centralt det strategiska perspektivet verkligen är för moderna organisationer och hur detta tillämpas i företag vars huvsakliga resurs är det humana kapitalet. Utifrån denna problemformulering kan följande tes identifieras och vidare försöka bevisas: - Det är viktigt att sammanlänka HR med ett företags övriga affärsstrategi för att uppnå konkurrensfördelar. Metod För att genomföra vår studie har vi valt att samla in data på flera olika sätt. Till en början har vi tagit del av de existerade teorier som finns framförallt inom HRM men som till viss del även har börjat dyka upp för SHRM. För att ge en översiktlig orientering inom områdena HRM och SHRM kommer vi att inleda rapporten med en kortare redogörelse av den forskning som finns inom respektive område idag. För att dyka djupare ner och försöka bevisa tesen om huruvida det är viktigt att sammanlänka HR med ett företags övriga affärsstrategi, för att uppnå konkurrensfördelar, har framförallt två datainsamlingsmetoder valts. Till en början har vi inhämtat de senaste rönen inom området från vetenskapliga artiklar och rapporter angående SHRM. För att komplettera litteraturen, som vi inte bedömer har varit heltäckande för vad SHRM egentligen handlar om, har vi dessutom valt att välja ut ett verkligt empiriskt studieobjekt i form av företaget Vattenfall Power Consultant (VPC). Vi tyckte det var intressant att studera SHRM inom en organisation som jobbar enligt en konsultmodell eftersom HR-relaterade frågor då har en tendens att bli extra viktiga. Företagets verksamhet bygger i princip helt och hållet på dess humankapital. För att försöka skapa oss en 1

bild av hur en erfaren HR-expert arbetar med SHRM inom en så pass stor organisation som VPC valde vi att intervjua Maria Lundquist som idag jobbar som HR-chef på VPC. Förutom sina erfarenheter hos Vattenfall Power Consultant har hon dessutom mer än tio års erfarenhet av HR-frågor från tidigare arbetsplatser. 1. Begreppet HR och dess utveckling 1.1 Från personaladministration till HR För bara några år sedan var HRM eller bara HR inte alls lika vanliga termer att använda sig av. Det som idag utgör moderna organisationers HR-avdelningar är i det närmaste en mindre uppgradering av vad som tidigare brukade kallas "personalavdelning". Från personalavdelningens i princip renodlade administrativa ansvar för anställningsavtal, lönesättning och ledigheter har situationen utvecklats till dagens moderna HR-avdelningar där man har ett betydligt bredare ansvarsområde och framförallt på mycket längre sikt. Enkelt uttryckt kan man säga att HR-ansvaret, förutom ett rent personalansvar, även inbegriper dimensioner såsom kompetensutveckling och resursplanering för att kunna utnyttja varje individs individuella möjligheter på ett så optimalt sätt som möjligt inom organisationen. 1.2 Utvecklingen går vidare mot SHRM Trots att det inte var länge sedan som HRM introducerades som ett relativt nytt koncept står nu många organisationer inför ett nytt steg i utvecklingen av denna kritiska funktion. Nyckeltermen kallas SHRM vilket också är den delen av HR-perspektivet som kommer att studeras närmare i denna studie eftersom SHRM i nuläget utgör lite av frontlinjen i många organisationers HR-funktioner. 2. En översikt över klassisk HR Som nämndes i inledningen är det som kallas Human Resource Management (HRM) i grunden en vidareutveckling av det som tidigare gick under benämningen personalavdelning i många organisationer. Istället för att ha en tydligt avgränsad avdelning som sysslar med i princip rent administrativa samt personalrelaterade uppgifter vill man med HRM lyfta upp blicken ett steg och jobba på ett mer översiktligt plan med personalfrågor (Armstrong, 1992). Förutom de rent administrativa perspektiven inkluderas vanligen följande grundpelare i traditionell HR-management (Columbia University Press, 2005): Ansvar för företagets organisatoriska struktur Personaladministration Resursfördelning Det finns en mängd olika teorier över hur HR-arbetet inom organisationer bör bedrivas. Generellt är de alla baserade på antagandet att anställda faktiskt är individer som var och en har individuella målsättningar och behov. Det går alltså inte att se anställda som en ren tidoch kapacitetsresurs likt en maskin eller en lageryta som endast har fysiska begränsningar. De flesta HRM-teorier tar istället sin utgångspunkt i att anställda inom en organisation generellt är villiga att bidra så mycket som möjligt till organisationens bästa, men att det huvudsakliga hindret för att de ska kunna göra detta istället är brist i kunskap och utbildning eller felaktigt utformade processer inom organisationen. (Towers, 2006) 2

Just möjligheten att uppnå en naturlig motivation hos organisationens medarbetare är något som är väldigt centralt inom många HR-teorier och som det även forskats en hel del kring, exempelvis inom beteendevetenskap, organisationsteori och utveckling. Idealsituationen som man många gånger önskar uppnå i en organisation är att skapa en arbetsstyrka som motiverar sig själva och som därför inte behöver övervakas och tvingas att utföra de arbetsuppgifter som ska göras. Bland de mer välkända teorierna för hur man skapar motivation återfinns Maslows motivationsteori och McGregors två teorier X och Y, som dock i grunden är en vidareutveckling av Maslows teori. De teoretiska baserna i dessa teorier kan tyckas vara något basala, men faktum är att de flesta organisationer än idag baserar sina HRM-strategier på dessa teorier, om än med något egna vidareutvecklingar. 2.1 Maslows motivationsteori - Ett exempel på en HRM-teori En av de mest inflytelserika motivationsteorierna inom HRM är utvecklad av den amerikanske psykologen Abraham Maslow. Han menar att människor är motiverade efter olika behov och önskemål, vissa mer fundamentala än andra. Enligt Maslow försöker människan tillfredsställa de lägre behoven i första hand och först när dessa uppfyllts föds nya, men då istället på en högre nivå i behovstrappan. Maslow sammanfattar alltså människans alla behov i fem olika nivåer som han illustrerar i det som brukar kallas Maslows behovstrappa eller behovshierarki. (Maslow, 1954) Behov av självförverkligande Behov av uppskattning, självförtroende Behov av gemenskap och tillgivenhet Behov av trygghet Fysiologiska behov De mest basala behoven i Maslows behovstrappa är de fysiologiska behoven, och i takt med att dessa behov uppfylls klättrar individen sedan uppåt mot det självförverkligande steget allra högst upp som kan ses som den "ultimata tillfredsställelsen". Man kan säga att de lägre behoven är prepotenta ; det vill säga att de måste tillfredsställas först innan man kan ta itu med att tillfredsställa behov högre upp på trappan som t.ex. behov av gemenskap och tillgivenhet, uppskattning och självförverkligande. (Bolman & Deal, 2003) Figur 1 - Maslows behovshierarki Flera försök för att validera Maslows teori har varit ofullständiga och icke övertygande. Eftersom teorin inte grundar sig på någon empirisk forskning utan på Maslows egna funderingar, har den fått kritik. Det minimala beviset har gjort många akademiker skeptiska, men Maslows teori är fortfarande brett accepterad och oerhört inflytelserik i många organisationer och bland höga beslutsfattare. 3

2.2 McGregors Teori X och Teori Y En annan teori som försöker förklara hur man bäst motiverar människor kommer från Douglas McGregor. Hans teori är i grunden en vidareutveckling av Maslows teori men med tillägget av en ny central idé som bygger på att chefers grundsyn på sina anställda blir självuppfyllande profetior. Med detta menas att man vill försöka integrera organisationens målsättningar med individens för att de människor som är anställda i organisationen på egen hand ska kunna skapa självförtroende och, i förlängningen, bli helt självgående och självmotiverande. (McGregor, 1960) McGregor har även gjort en uppdelning av stegen i Maslows ursprungliga behovstrappa till en del innehållandes de "lägre", mer primitiva behoven och en del innehållandes de "högre". Uppsättningen med individens lägre, mer primitiva behov kallar han sedan för teori X medan de högre får benämningen teori Y. Han menar att båda teorierna fungerar var för sig som motivationsverktyg inom en organisation. På senare tid har många forskare inom psykologi och HR-området kommit på tanken att koppla ihop de högre behoven, alltså teori Y, med de anställdas motivation och koppla ihop de båda. (Bolman & Deal, 2003) I teori X, som i grunden beskriver ett negativt synsätt på individen, beskrivs anställda som konsekvent lata och med en undvikande inställning till arbete. Mer specifikt bygger teorin på att individer inom organisationen i grunden är lata, passiva, visar på svag ambition, föredrar att bli ledda och inte gillar förändring. För att kontra detta beteendemönster krävs enligt McGregors teori en "tvingande" styrning och övervakning av individerna från en högre hierarkisk nivå för att få dem att utföra det arbete de ska. Medarbetarna visar i grunden väldigt lite egen ambition, istället måste man "locka fram" denna genom olika belöningssystem för att arbetet ska bli gjort. Trots att teori X på senare tid har bevisats vara synnerligen ineffektiv i de flesta sammanhang är den ändå relativt vanligt förekommande i många mer konventionella chefsutbildningar. Man presenterar då ofta individens enda motivationsfaktor som lönen denne erhåller. Chefer av detta slag har därmed en klar tendens att direkt beskylla individen om något går fel utan att ens ifrågasätta om det kanske i själva verket kan vara undermålig utbildning, dåliga interna rutiner eller liknande bakomliggande faktorer. Om teori X dras till sin spets så kan den inte gärna tolkas på något annat sätt än att man söker skapa en motivation som egentligen inte finns med hjälp av "låga" och i grunden primitiva påverkansfaktorer som tvång, hot, kontroll och bestraffning. Genom att använda denna typ av verktyg skapar man hos individer som utsetts för detta (Föreläsningsmaterial, HR, del 1): Lägre produktivitet i det långa loppet Antagonism Bildandet av fackföreningar Sabotage från missnöjda medarbetare Misstroende hos medarbetarna McGregors nyckelbudskap är att teori X i grunden faktiskt är självuppfyllande, oavsett hur bokstavligt den tolkas. Om man förväntar sig att människor är lata och behöver ledas, är de flesta individers svar på dessa förväntningar att faktiskt inordna sig efter dem. Ett klassiskt exempel på detta är traditionella linjechefer som ofta hänvisar till många års erfarenhet som bevis på att teori X är det enda sättet att få saker gjorda eftersom arbetarna aldrig är nöjda och inte bryr sig det minsta. (Bolman & Deal, 2003) 4

McGregors andra teori, teori Y, utvecklar en annan syn på motivationen som i motsats till teori X tar sin utgångspunkt i en positiv syn på individen. Som tidigare nämnts är det de högre stegen i Maslows behovshierarki som ligger till grund för denna teori som går ut på att människor är motiverade, aktiva och intresserade, ambitiösa, vill gärna ta uppdrag och är intresserade av förändring. Nyckelpropositionen i teori Y är att: Det huvudsakliga managementarbetet ligger i att förbereda organisationsklimatet så att människor kan uppnå deras mål bäst genom att inrikta sina insatser mot organisationens mål och vision. Här råder intern kontroll. (McGregor, 1960, s. 61) Teori Y betonar ledning av arbetet genom öppna system, kommunikation, självstyrande team och kollegial kontroll. En sådan managementmentalitet kan resultera i följande (Föreläsningsmaterial, HR, del 1): Behov och uppgift hänger bättre ihop Vettig återkoppling Investeringar i anställda Jämställdhet och jämlikhet Om individer inte finner någon tillfredsställelse i deras arbete har chefer inget val förutom att lita på teori X och extern kontroll. Omvänt gäller att ju mer chefer allierar de organisatoriska kraven med medarbetarnas egennytta, desto mer kan de lita på teori Y:s princip av självinriktning. 3. SHRM - En vidareutveckling av HRM Så länge man står fast vid definitionen att de som i HR definieras som "humans", d.v.s. människor, bara är anställda och inte ser dem som unika individer kan HRM aldrig vara strategisk. Människorna är inte tillgången, istället är det organisationens "relation" med de individer som jobbar där som är själva tillgången. Relationen mellan organisationen och individen kan inte kontrolleras, istället måste den konstant förhandlas fram och hitta sin rätta balans. Relationen måste hela tiden övervakas och skötas om för att den ska fungera optimalt. Lyckas man väl med detta får man medarbetare som är lojala, engagerade, pålitliga, osv. 3.1 SHRM - Ett arv från traditionell HR SHRM kan närmast ses som en vidareutveckling av de HR-strategier som många organisationer jobbat med under det senaste decenniet. Som namnet antyder handlar SHRM till stor del om att få med en strategisk aspekt i organisationens långsiktiga arbete och metoder för personalhantering. Långsiktig företagsstrategi har hos många företag funnits med som en komponent i HR-arbetet redan tidigare, men oftast då på ett väldigt översiktligt och abstrakt plan. Det centrala med utvecklingen från traditionell HR till SHRM är att försöka bryta ner denna strategiska dimension och se den snarast som en operativ och mer konkret del i verksamheten än man gjort tidigare. 5

3.2 Sambandet mellan framgångsrik HRM och organisationens framgång Det som för många företag och organisationer blivit den utlösande faktorn för att gå över till ett mer strategiskt HR-arbetssätt är insikten om att det ofta finns ett väldigt stort värdeglapp inom organisationen. Å ena sidan finns HR-perspektivets mer människocentrerade värden som en central del, men dessa rimmar dåligt med organisationens betydligt hårdare resultatoch lönsamhetsinriktade värdegrunder. Man lyckades tidigare helt enkelt inte bryta ned de värden som organisationen står för i stort och inse hur intimt dessa måste hänga ihop med de värdegrunder som personalen, de som faktiskt ska få organisationen att fungera, står för. För att kunna skapa värde i framtiden för bolag är en viktig aspekt att implementera HRstrategier i företaget eftersom ledningen i bolagen använder dessa strategier för att utforma arbetet för det anställda samt att rekrytera, utbilda och behålla medarbetare. Det existerar tre generella modeller av strategisk HRM. Dessa tre är den kontrollerande modellen, den resursbaserade modellen samt den integrerade modellen som utgör en kombination av det första två modellerna. (Sandelius & Sundin, 2009) 3.3 Kontrollbaserad modell Denna modell grundar sig på principerna om att kontrollera medarbetarnas prestationer. Enkelt framställt har denna modell inställningen att när en medarbetare kommer till företaget har han eller hon en kapacitet och potential att arbeta. För att se till att medarbetaren uppfyller sin fulla potential måste cheferna organisera och följa upp medarbetarens arbete. Inställningen är hela tiden att denna kontinuerliga kontroll av medarbetare ska säkerställa en viss nivå av lönsamhet. Hela grundkonceptet för modellen bygger på dominans från högre nivå. (Bratton & Jeffrey, 2003) Företag som är mottagliga för denna ideologi är de som har mycket hög fokus på lönsamhet och mindre intresserade av själva uppgiften som utförs. Det är alltid det slutgiltiga resultatet som är det viktigaste. (Bratton & Jeffrey, 2003) 3.4 Resursbaserad modell Denna modell har en mer mänsklig syn på arbete och framför allt en bra relation mellan arbete och belöningsprocessen. Ideologin ser mer på människor i organisationen som tillgångar än rörliga kostnader. Medarbetarnas kunskap och erfarenheter skapar tillsammans en förmåga för företaget att bland annat kunna tillämpa ny teknologi och bildar på så sätt en stark konkurrensfördel. Den resursbaserade modellen särskiljer på resurser samt förmågor i ett företag. Resurserna kan delas upp i materiella och fysiska såsom teknologi och kapital men även icke-materiella resurser som till exempel varumärke och rykte. För att erhålla konkurrensfördelar gentemot andra företag måste dessa resurser vara unika och värdefulla. Med förmågor menas den sammanlagda erhållna kollektiva förmågan att allokera resurserna för att till exempel lösa problem. (Bratton & Jeffrey, 2003) 3.5 Integrerad modell Den sista modellen kombinerar ovanstående två modeller. Detta på grund av att ingen av dessa ensamt kan förklara HR-strategin. I denna integrerande modell existerar modeller som både fokuserar på ledarens kontroll och strategier samt utbytet mellan belöning och arbete. I den integrerade modellen finns två strategier för att erhålla humant kapital, kallat Acquisition and development. Antingen kan företag skapa bra medarbetare genom intern träning och utbildning. Alternativ två är att rekrytera utomstående personal för att på så sätt 6

öka det humana kapitalet via ökning av kompetensen inom företaget. (Bratton & Jeffrey, 2003) Locus of control är ett annat koncept inom denna modell som syftar till vilken grad strategierna kontrollerar anställda eller om företaget utvecklar psykologiska kontrakt mellan medarbetare som uppmuntrar sociala relationer. Detta bidrar till god stämning och arbete på arbetsplatsen utan påtryckningar från ovan. (Bratton & Jeffrey, 2003) Dimensionerna Acquisition and development samt Locus of control bildar fyra olika typer av HR-strategier som visas i figur 2. 3.6 Fyra dimensioner av HR-strategier Engagemangsstrategin fokuserar på den interna utvecklingen av medarbetarnas kompetenser samt kontroll av resultat. Strategin är vanlig i organisationer som bygger på de enskilda medarbetarnas kunskap och initiativ. Strategin anammas även ofta när organisationen är för stor för ledningen att ha fullständig kontroll inom alla områden inom företaget. Personalen bör vara handelskraftig och kreativ och det uttalade målet med denna strategi är att rekrytera och behålla medarbetarna som samtidigt ska arbeta under begränsad tillsyn. Med andra ord frihet under ansvar. (Sandelius & Sundin, 2009) Figur 2 - (Bratton & Jeffrey, 2003) Kollaborativa strategin handlar mycket om outsourcing. Perspektivet innefattar att lägga ut en stor del av arbetet på externa experter som till exempel konsulter eller entreprenörer. Dessa experter utvärderas i princip enbart med slutresultatet som grund. (Bratton & Jeffrey, 2003) Det paternalistiska perspektivet erbjuder möjligheter samt befordran till personal som överensstämmer med deras processbaserade kontrollmekanismer. Denna strategi poängterar strikt kontroll och belöningar ges endast till medarbetare som utfört sina arbetsuppgifter exemplariskt. (Bratton & Jeffrey, 2003) Traditionell HR-strategi innebär till största delen extern rekrytering av personal samt kontroll av deras arbetsprocess och beteende. Ledningen använder inte sällan beprövade metoder för att framkalla ett önskvärt beteende hos personalen så att produktionen kan ske ostört. Denna strategi används ofta inom tillverkningsindustrin där rutinartade transformationsprocesser är vanligt förekommande. (Sandelius & Sundin, 2009) 7

4. Analys 4.2 Utforma och implementera en övergripande HR-filosofi Viktigt för alla företag och i synnerhet för konsultverksamheter är att formulera och implementera en hållbar HR-strategi. Till skillnad från tillverkningsföretag som har mycket fokus på styrning och struktur är det här viktigare att alla medarbetare är införstådda med bolagets strategi och mål samt besitter förmågan att kunna ta egna initiativ. Modellen som VPC agerar närmast till är commitment HR strategy inom den integrerade SHRM-modellen som innebär höga krav på medarbetare att tänka själva men inom uppsatta ramverk och regler. Strategin är vanligt förekommande inom företag som bygger mycket på personalens kunskap vilket precis är vad ett konsultbolag bygger sin verksamhet på. För att vidareutveckla analysen kommer empiri vävas samman med ett utökat och mer specifikt synsätt kring de nämnda HR-strategierna. Nedan visas en sammanställning av dessa begrepp. Strategi Konkretisering Utforma och implementera en HR filosofi - Formulera en HR-filosofi - Utveckla system och praxis som gör det möjligt att omsätta filosofin i praktiken Rekrytera rätt människor - Utarbeta en profil - Var selektiv Håll kvar de anställda - Belöna frikostigt - Skapa trygga anställningsvillkor - Internrekrytera - Dela vinsterna Investera i personalen - Investera i lärandet - Skapa utvecklingsmöjligheter Ge de anställda större inflytande - Ge information och stöd - Uppmuntra självständighet och delaktighet - Ge arbetet en ny design - Utveckla själstyrande arbetsteam - Främja jämlikhet Tabell 1 - Övergripande HR-strategier med konkretisering (Bolman & Deal, 2003) 4.3 Rekrytera rätt medarbetare; var selektiv och utarbeta en profil Det gamla talesättet att människor är den viktigaste tillgången är fel. Det är inte människorna som är den viktigaste tillgången. Rätt människor är det däremot. (Collins, 2006, s. 81). En studie visar att omsorgsfullt utvalda och extremt motiverade medarbetare är kärnan för en lyckad verksamhet. (Simon, 1996) Att hitta rätt personal är ofta avgörande för företagets framgång. Kvalificerad personal med engagemang ger företaget en stor konkurrensfördel. Men det är också en utmaning att hitta rätt personal. Att anställa fel medarbetare är kostsamt och tidskrävande. I litteraturen kan man hitta flera förslag på hur de rätta medarbetarna ska väljas. Det handlar om checklistor som tar upp önskvärda och nödvändiga egenskaper hos de framtida anställda, effektiv intervjuteknik samt urvalsmetoder för att välja rätt person till rätt tjänst. I dagens läge behövs en genomtänkt HR-strategi för att kunna rekrytera rätt vilket belyser betydelsen av SHRM. 8

Att attrahera rätt medarbetare är en förutsättning för en effektiv kompetensförsörjning (Lindelöw, 2008, s. 105) Lindelöw menar att hitta den bästa rekryteringsmodellen som förebygger felrekryteringar är en stor utmaning. Företaget och främst dess HR-avdelning måste utveckla strategier och metoder för att kunna välja rätt medarbetare till rätt tjänst. Metoder och strategier bör ge en bild av vilken profil som sökes och urvalet bör vara selektivt. Det måste finnas en genomtänkt strategi där det framgår vilka sorters människor och vilken kompetens företaget behöver både kortsiktigt och långsiktigt. Flach anser att rekrytering består av två faser; nyanställning och internrekrytering. Internrekrytering kan bland annat vara intressant för konsultföretagen, där det ofta sker en omplacering eller befordran av personal (Flach, 2006). Detta gäller i högsta grad för VPC, som försöker internrekrytera i största möjliga mån. Företaget har en struktur för att fånga upp existerande potentialer och framförallt göra detta i tid. Vid rekrytering bör man tänka på att beslutet berör de befintliga medarbetarna. Frågor som mångfald och diversifiering uppkommer i sådana sammanhang. Vid nyanställning bör man se till att den nya personen delar förtegets värderingar och att han eller hon passar in i företagskulturen. Utan personal som passar in i företagskulturen är det svårt att bearbeta de mänskliga aspekterna, ta vara på personalens kompetens samt vidareutveckla den. Lundquist anser att diversifiering är viktigt för att verksamheten ska kunna utvecklas långsiktigt. Däremot på kortare sikt kan det innebära vissa svårigheter och även ekonomiska konsekvenser för företaget. Det kan till exempel vara tidskrävande att ta hänsyn till olikheter mellan människor och olika kulturer. Missförstånd kan förekomma vilket kan leda till att önskat resultat inte uppnås just på grund av att medarbetarna inte förstår varandra. Vidare betonar hon att även om mångfald kan vara problematiskt ur ett kortsiktigt perspektiv kan man med systematiskt och strukturerat arbete bygga en starkare och mer utvecklingsbar organisation i längden. Konsten ligger i att se styrkan av att vara olika samt att ta vara på styrkor i olika kulturer och olika språk. Det innebär att sträva efter att se personers olikheter som styrkor istället för problem, även om detta kan vara ansträngande. Vattenfall ser på mångfald som en investering. Det som krävs är insikten att chefer och individer behöver satsa energi och tid på att förstå varandra. 4.4 Investera i anställda Allt eftersom produkter, marknader och organisationer blir mer komplexa ökar värdet av människors kunskaper och färdigheter. Icke tränade och icke utbildade medarbetare skadar organisationer på många olika sätt, något som kan resultera i luddig kvalitet, dålig service, höga kostnader samt kostsamma misstag. Dock är många organisationer motvilliga att investera i utvecklingen av deras mänskliga kapital. Utveckling och utbildningskostnader är kännbara och lätta att mäta med konkreta siffror. Fördelarna är däremot långsiktiga och betydligt svårare att uttrycka i siffror. Det finns många företag som kan rapportera en betydande avkastning på sina investeringar i utbildning. En internundersökning hos Motorola har visat en avkastning på tjugonio dollar för varje investerad dollar i försäljningsutbildning av personalen. (Waterman, 1994) 9

HR-orienterade organisationer erkänner också att lärande måste finnas på jobbet så som i klassrummen. Lärande i en organisation lyckas om tre faktorer är befintliga (Aubrey & Tilliette, 1990, ss. 144 145): Bra mentorer som kan föra kunskapen vidare En stödande managementstrategi som möjliggör för personalen att experimentera sig fram så mycket som möjligt Ett mycket bra utbyte med hänsyn till miljön. Lärande är ett bra sätt att utveckla personal och organisation samtidigt. Bland de positiva effekter som utbildningar ger finner man ökat självförtroende och självtillit bland personalen vilket i sin tur kan leda till att de känner sig säkra på sina arbetsplatser och gärna stannar kvar i företaget. (Gray & Mabey, 2005, ss. 467-485) På Vattenfall finns det olika typer av utbildningar tillgängliga för personalen. Konsult- eller säljutbildning som är till för att driva organisationen mot ett vist önskat beteende. Teknikutbildning som är mer individuell. I och med att den typen av utbildningen är relaterad till individens utveckling är motivationen högre för att genomföra utbildningen Affärsstrukturella och mer affärsmässiga utbildningar. Motivationen är lägre i den här typen av utbildning. De anses vara mer långsiktiga än andra typer av utbildningar som erbjuds och därmed svårt att mäta resultatet på Lundquist anser att det är mycket viktigt att investera i lärandet, eftersom företaget måste anpassa den enskilda arbetssituationen för att skapa utvecklingsmöjligheter för det anställda. 4.5 Hålla kvar de anställda - Belöningssystem Det finns ett flertal definitioner av vad ett belöningssystem består av och syftar till att uppfylla. Detta grundas givetvis i, som de flesta HR-frågor, att det är människor som avses. Investeringar i tillgångar för företagen handlar nu inte om maskiner som alla beter sig enligt ett utstakat mönster, utan här om människor som alla har olika förutsättningar och engagemang för att utföra sina arbetsuppgifter. Det syfte som ofta förekommer gällande användandet av belöningssystem är framförallt att detta kan motivera de anställda till att uppfylla företagets mål och strävan. (Kaplan & Atkinson, 1998) Detta övergripande syfte kan brytas ner i mindre bitar vilka avser att belöningssystemen även syftar till att skapa ett ökat engagemang, en förhöjd effektivitet samt att fungera som en motiverande faktor till kompetensutveckling. (Svensson & Wilhelmsson, 1988) Det ligger dock mycket arbete bakom ett framgångsrikt belöningssystem, något som Lundquist kan bekräfta. Hon belyser vikten av att belöningen är starkt kopplad till det arbete den anställde ska utföra. Om detta inte lyckas åstadkommas finns risken att belöningar uppstår enbart för sakens skull, något som då inte leder framåt verksamhetsmässigt sett. På VPC arbetas det just strävsamt med att formulera och implementera olika målstyrningsstrukturer. Enligt Lundquist är detta kanske den allra mest strategiska frågan de har att arbeta med inom HR-området. Svårigheten ligger i att bryta ner affärsplanens mål till affärsområden, avdelningar samt medarbetare och att det under hela vägen skall löpa en röd 10

tråd. På så vis skall varje medarbetare ha en mycket tydlig målbild, som kan verifiera vad som krävs för att en specifik belöning skall utges. De vanligaste typerna av belöningssystem som används brukar delas in i två grupper, monetär belöning samt icke-monetär belöning. (Lopez & Persson, 2005) Till de monetära belöningarna kan lönen anses som mest grundläggande, där ett utfört arbete belönas med pengar. Här kommer Lundquist med en anmärkning och menar att de marknadslöner som förekommer egentligen inte kan ses som belöningssystem. Detta eftersom det är ytterst ovanligt att en lön regleras ner medan det snarare är praxis att den regleras uppåt. Om en anställd utfört ett mindre tillfredsställande arbete kan uppregleringen utebli och då mer likna ett straff. Hon menar ändå att just lönen är en mycket tydlig signal för utveckling. Ett problem med monetär belöning är att människor kan vänja sig vid dem. De kan ibland komma att ses som en fördel istället för en belöning, och fördelar kan vara svåra att ta bort. I vissa fall övergår den monetära belöningen till att vara förväntad, vilket förändrar hela det övergripande syftet med att den skall vara motiverande. Ett annat problem kan vara att anställda endast utför precis vad som krävs för att erhålla en belöning med anledning av att de inte får mer betalt av en insats utöver detta. Detta menar Lundquist inte utgör ett problem så länge företaget systematiskt arbetar med kopplingen mellan arbetsinsats och belöning, så att det inte uppstår för stora glapp och belöningarna blir rimligt svåra att uppnå. Bland de icke-monetära belöningarna förekommer ofta förmåner, kompetensutveckling och något så enkelt som beröm (Lopez & Persson, 2005). På VPC utfördes 2008 ett examensarbete där frågor ställdes till de anställda angående vad de såg som viktigast i termer av lönehöjningar, utvecklingsmöjligheter med mera. Svaret blev entydigt att utvecklingsmöjligheter kommer före de materiella frågorna. Examensarbetet visade även att de anställda ville känna trygghet och trygghet är just någonting som kan vara viktigt för motivationen. Om en individ inte känner sig trygg finns enligt Lundquist risken att fokus flyttas från arbetsrelaterade moment till just denna känsla. Således är en viktig organisatorisk funktion för dem att se till att tryggheten vidhålls, även om det kan vara problematiskt i ett företagsklimat som hela tiden förändras. Det går inte att komma ifrån att de icke-monetära belöningssystemen är mer komplicerade än de monetära. Deras uppskattning och slagkraft varierar med varje individ och vid varje situation. (Jäghult, 2005) 4.6 Inflytande bland anställda och dess påverkan på organisationen En vision kan ses som utgångspunkten utifrån vilket ett företag formulerar övergripande och tydliga mål för företagets affärsverksamhet, för att sedan kunna utforma de strategier som krävs för att uppnå dessa mål. Denna process består dels av strategiformulering och dels av strategiimplementering. Dessa delar kan i sin tur överföras till olika HRM-funktioner, vilket då bildar SHRM. (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) Involverade medarbetare är en viktig faktor för att lyckas implementera SHRM, speciellt inom företag där tillgångar består till stor del av det humana kapitalet (Millmore, Lewis, Saunders, Thornhill, & Morrow, 2007, s. 22). Om medarbetare förstår syftet med företagets vision skapas initiativ att aktivt medverka och tillföra värde till företagets processer, i linje med uppsatta strategier. Det blir enklare att förstå helheten och hur ens personliga insats ger resultat inom olika produktionsnivåer. 11

Nyckeln till framgång är därför en öppen lednings- och organisationsmiljö där anställda har tillång till information som berör företagets olika verksamheter. Anpassat efter kraven på de anställda och företagets verksamhet, kan större inflytande bland de anställda leda till högre tillfredställelse och arbetsmoral, som i sin tur leder till högre produktivitet. Detta är i sig ett strategiskt mål sett från företagets sida, och utgör därför en del av SRHM. (Bratton & Jeffrey, 2003, s. 47) (Bolman & Deal, 2003, s. 144) Lundquist säger att inom vissa organisationer, så som VPC och andra konsultverksamheter, handlar det om att anpassa medarbetarna och själva HR-funktionen till en struktur där det hela beskrivs som lite "luddigt", huvudsaken är dock att denna fungerar inom företagets strategiramar. 4.7 Ledarskap och strategi ur ett managementperspektiv Ledarskap förknippas ofta med hur någon styr andra för att uppnå ett visst resultat. Inom företag är ledarskap även intimt relaterat till beslutsfattande och makthavande. Hur dessa faktorer är fördelade inom en organisation beror på dess struktur. Om ett företag är exempelvis hierarkiskt uppbyggt fattas beslut vertikalt mellan olika chefsnivåer. (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) Strategi och ledarskap inom ett företag kan ses som den process, indelad i olika steg, där företagets ledningsgrupp utvärderar företagets vision och bryter ner denna till konkreta mål. Dessa kan sedan följas rent operativt av företagets olika funktioner och de anställda. Frågan blir således hur övergripande affärsstrategiska mål knyts samman med strategier för olika funktionella områden, så som marknad, finans och HR. Det sistnämnda för diskussionen till området inom SHRM och problemställningen för hur ledarskap inom kunskapsintensiv verksamhet är strukturerat. Inom VPC bedriver man konsultverksamhet som är beroende av kunskapen hos företagets medarbetare, där den enskildes prestation skapar tydliga resultat. Som Lundquist beskriver det besitter de anställda hög akademisk kompetens vilket bidrar till högre självständighet och förmåga att leda sitt eget arbete med större ansvar. Å andra sidan är det viktigt att förstå individens behov, det vill säga om han eller hon vill bli ledd eller att själv leda. Detta i sin tur skapar olika förutsättningar för hur en chef ska styra verksamheten. Där någon vill be ledd handlar det om att detaljstyra, men om personen i fråga hellre styr sitt eget arbete blir chefens roll snarare att bidra med information och ge support. Sammanfattningsvis blir ledning den strategiska frågan som bör sammankopplas med medarbetarnas egna ambitioner och delaktighet i organisationen för att uppnå hög grad av effektivitet, genom att överföra strategiskt beslutsfattande från högre ledningsnivåer till den enskilda individen. (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) (Bratton & Jeffrey, 2003, s. 12) 4.8 Arbete i ny designform Enligt den resursbaserade modellen för HR-strategi utgör den samlade personalstyrkans kunskap, expertis och social förmåga en unik strategisk konkurrensfördel. Därför är det viktigt för en organisation att kontinuerligt se till så att arbetsuppgifter är utformade på ett sådant sätt att medarbetarna trivs med sitt jobb, att de känner sig motiverade och är tillfredställda med de givna arbetsvillkoren. (Bolman & Deal, 2003) Genom att övergå från rutinbaserade och monotona arbetsuppgifter, som vanligtvis återfinns i process- och tillverkningsindustrin, till mer dynamiska arbetsformer har det visat sig att motivationen bland arbetare ökar. Detta har resulterat i högre kvalitet på utfört arbete och i 12

viss mån ökad produktivitet. Denna förändring är ett exempel på hur företag omstrukturerar vissa arbetstyper för att göra arbetet roligare och mer inspirerande för de anställda. Detta kan ses som bevis för att företag ser sina medarbetare som en värdefull resurs. I VPC:s fall anser Lundquist att det handlar om att knyta an drivkrafter, hos olika personer, med personlig utveckling. Det ligger i linje med företaget att utforma en strategi och managementplaneringsstuktur som tidigt fångar upp de potentialer som finns bland dess medarbetare. 5. Slutsats Inom företag där människor utgör den viktigaste tillgången, blir HR-frågor självkara att arbeta med. Å andra sidan kan HR inte ses som en funktion särskiljd från företagets övriga verksamheter. I en omgivning med kontinuerligt ändrade förutsättningar och stark konkurrens måste företag aktivt arbeta med att utforma affärsstrategier som skapar fördelar gentemot konkurrenter. Detta innebär att HR-frågor nu får en strategisk innebörd och förutsättningar för SHRM skapas. I en kunskapsintensiv bransch, där kunskap är just ett konkurrensmedel, blir det viktigt att rekrytera de rätta medarbetarna. När ett företag väl fått in rätt kompetens i organisationen gäller det att arbeta långsiktigt. Att ta tillvara på mångfald bland medarbetare och skapa diversifiering. Det är viktigt att motivera och berika personalen på rätt sätt genom att tillgodose individens behov och anpassa arbetsuppgifter efter personliga önskemål. Strategin blir att långsiktigt få människorna att förstå företagets vision och arbeta mot gemensamma mål. Att attrahera rätt folk räcker inte för att bevara en konkurrenskraftig position. Företag måste även sträva efter att behålla och utveckla människorna inom organisationen. De anställda måste känna trygghet, vilket är viktigt för att kunna fokusera på arbetsrelaterade moment och inte på huruvida individen blir kvar i företaget eller inte. Genom att investera i lärande och kunskap skapas utvecklingsmöjligheter. Inom just konsultbranschen är detta viktigt eftersom detta skapar förutsättningar för nya karriärmöjligheter. Sammanfattningsvis knyts samtliga ovanstående argument ihop till en aktiv process för att nå de långsiktiga målen för företaget. Om man har en bra och kontinuerlig process, med bra samarbete, fokusering, implementering och koppling mellan SHRM och långsiktiga företagsmål blir personalen ett konkurrensverktyg mot andra företag, vilket bevisar uppsatt tes. Avslutningsvis innebär SHRM ett mer långsiktigt tänkande och större koppling till företagets mål medan traditionell HRM handlar om en separat administrativ process. 13

Referenser Armstrong, M. (1992). Strategies for Human Resource Management: A Total Business Approach. London: Kogan Page. Aubrey & Tilliette. (1990). Knowing and teaching: Action learning in the enterprise. Paris: Interéditions. Bolman, L. G., & Deal, T. (2003). Reframing Organizations, Artistry, Choice and Leadership. 3rd ed., (kursbok). Bratton & Jeffrey. (2003). Human Recourse Management. Hempshire, England: Macmillan Publishers Limited. Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations, An introduction to Theory & Practice. London: Sage Publications Ltd. Collins, J. (2006). Good to Great. HarperBusiness. Columbia University Press. (2005). The Columbia Encyclopedia (Sixth Edition ed.). Columbia University Press. Flach, B. (2006). Personalledning Human Resource Management i forskning och praktik. Studentlitteratur, Lund. Föreläsningsmaterial, HR, del 1. Gray & Mabey. (2005). Management Developement Key Differences between Small and Large Businesses in Europe. International Small Business journal. Jäghult, B. (2005). Morötter - en bok om bonus, beröm och andra belöningar. Stockholm: UtvecklingsPlan. Kaplan & Atkinson. (1998). Advanced management accounting. Prentice Hall. Lindelöw, M. (2008). Kompetensbaserad personalstrategi: Hur du tar reda på vad organisationen behöver. Natur & Kultur, Falun. Lopez & Persson. (2005). Belöningssystem inom tjänstesektorn. Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet. Maslow, A. (1954). Motivation and personality. New York: Harper Collins. McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York:McGraw-Hill. Millmore, M., Lewis, P., Saunders, M., Thornhill, A., & Morrow, T. (2007). Strategic Resource Management, Contemporary issue. FT Prentice Hall. Sandelius, & Sundin. (2009). Strategisk Human Resource Managemant - En studie om Coca- Cola Drycker Sverige AB: s och TV4 AB: s HR-strategier vid olika konjunkturer. Södertörns högskola, Institutionen för ekonomi och företagande. Simon, H. (1996). Hidden Champions: Lessons from 500 of the World s Best Unknown Companies. Boston: Harvard Business School Press. 14

Svensson & Wilhelmsson. (1988). Belöningssystem. SIPU Förlag, Arlöv. Towers, D. (2006). An investigation into whether organisational culture is directly linked to motivation and performance. University of Birmingham. Waterman, R. H. (1994). What America Does Right: Learning from Companies That Put People First. New York: Norton. 15