Motivation och drivkrafter

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "Motivation och drivkrafter"

Mikael Bengtsson
för 8 år sedan
Visningar:

1 Motivation och drivkrafter augusti Maslow, A. H. (1943) A theory of human motivation. Psychological Review, Vol 50(4), July,

2 Motivationsteorier - utveckling Motivation 1.0 rent biologiska drivkrafter Motivation 2.0 Morötter och piskor Motivation 2.1 Mera demokratiskt Motivation 3.0 Inre motivation en stark motor i operativsystemet Drivkrafter Grundläggande biologiska behov Hunger, törst, sex, Belöning och straff Morot och piska INIFRÅN UTIFRÅN Inre motivation Lekfullhet, nyfikenhet, viljan att lära INIFRÅN 4 2

0 Inre motivation en stark motor i operativsystemet Drivkrafter Grundläggande biologiska behov

3 Modern motivationsforskning Inre motivation fungerar mycket bättre när vi står inför komplexa arbetsuppgifter där lösningar och resultat inte på förhand är givna Morötter och piska kan fungera vid monotona och repetitiva arbetsuppgifter där utförandet är någorlunda givet på förhand Morötter och piska försämrar prestationer vid komplexa arbetsuppgifter 5 Några exempel 6 3

fungera vid monotona och repetitiva arbetsuppgifter där utförandet är någorlunda givet på

4 Harry Harlow och experiment med Rhesusapor 7 Harry Harlows experiment (1949) 8 4

5 Stearinljusproblemet Karl Dunker 1930-tal Sam Glucksberg -60-tal Fäst ett tänt ljus vid väggen 9?????? 10 5

6 Det tar längre tid för grupper som fått belöning än sådana som inte fått! 11 Annorlunda om problemet formuleras så här Då går det fortare med belöning! 6

7 Indiskt experiment av MIT-forskare 6 uppgifter att lösa 3 grupper: liten belöning, 4* medelstor, 40 SAMMA PRESTATION mycket stor 400 MYCKET SÄMRE PRESTATION * UNG. EN DAGSLÖN 13 Hämtar Ni barnen i tid? Israeliskt experiment Föräldrar kommer sent för att hämta barnen Åtgärd: Böter när man kommer försent Resultat: Gneezy & Rustichini (2000) 14 7

8 Fler kom försent! 15 Meta-analys 4000 artiklar om sambandet mellan externa incitament och organisationers långsiktiga resultat/förmåga Inga eller mycket svaga samband.. 8

9 Olika drivkrafter Inre drivs av inre motivation Externa drivs av yttre motivation Inlärda beteenden! Det är ofta de som inte drivs av externa belöningar som får dem! 17 Inre motivation I längden bättre resultat än extern motivation Är en förnyelsebar energikälla Främjar bättre fysik och psykisk hälsa 18 9

10 Viktigt för typ inre motivation Hög grad av självstyrning Mästerskap Mening 19 Autonomi och styrning Amotivation Extern motivation Intern motivation Ingen styrning Extern styrning Accepterad styrning Identifierad styrning Integrerad styrning Intern styrning Mindre autonom Mer autonom Selfdetermination theory : Deci och Ryan

styrning Extern styrning Accepterad styrning Identifierad styrning Integrerad

11 Det hållbara arbetslivet en förutsättning för mästerskap Förståelse Känsla av sammanhang Meningsfullhet Utökad handlingsrepertoar Bemyndigad, litad på Flow Arbete som leder till personlig utveckling och välbefinnande Antonovsky, Kira et al. (2009), Deci & Ryan (2000), Ryff (1998), Harter (2005), Kira & Lifvergren (2012) Mästerskap Csíkszentmihályis flytkanal 11

personlig utveckling och välbefinnande Antonovsky, Kira et al.

12 Mästerskap Csíkszentmihályis flytkanal Mening De människor som är allra mest motiverade och mest produktiva och nöjda har kopplat sin längtan till ändamål som är större än dem själva 24 12

13 Sammanfattningsvis 25 CARROTS AND STICKS: THE SEVEN DEADLY FLAWS 1. Kan släcka ut inre motivation 2. Kan minska prestationsförmåga 3. Kan minska kreativitet 4. Kan tränga ut good behaviour 5. Kan uppmuntra fusk, genvägar och oetiskt agerande 6. Kan utveckla beroende 7. Kan stimulera kortsiktigt tänkande 13

Kan minska kreativitet 4. Kan tränga ut good behaviour 5.

14 Inre motivation ökar prestationsförmåga vid komplicerade arbetsuppgifter: Hög grad av självstyrning Mästerskap Mening 27 Morötter och piska/motivation inom organisationsteori: Teorierna X och Y (McGregor) Theory X Människor: tycker inte om att arbeta och undviker det har få ambitioner, vill inte gärna ta ansvar och följer hellre än leder bryr sig inte särskilt mycket om organisationens mål Undviker och är negativa till förändring Theory Y Människor: kan uppleva arbete lika naturligt som lek och vila leder sig själva mot arbetsmålen om de är committed to them People will be committed to their objectives if rewards are in place that addresses higher needs such as selffulfillment. Under these conditions, people will seek responsibility. Most people can handle responsibility because creativity and ingenuity are common in the population 14

Undviker och är negativa till förändring Theory Y Människor: kan uppleva arbete lika naturligt som lek och vila leder sig själva mot arbetsmålen om de är committed to them People will be committed to

15 Potentiella konsekvenser av X- och Y-syn X-cirkeln Y-cirkeln Ledningen saknar tilltro Kontroller och detaljstyrning Ledningen har tilltro Delegerat ansvar Undermåliga resultat Anställda förlorar motivationen Förbättrade resultat Anställda blir motiverade Konsekvenser för förändringsledning? 30 15

Delegerat ansvar Undermåliga resultat Anställda förlorar motivationen

16 (modifierat från Palmer et al, 2009) Mekanism Avsett: A leder till B Linjär (modifierat från Palmer et al, 2009) Mekanism Avsett: A leder till B Linjär Delvis avsett: A leder möjligen till B Lärande 16

17 (modifierat från Palmer et al, 2009) Mekanism Avsett: A leder till B Linjär Delvis avsett: A leder möjligen till B Lärande Ej avsett: A leder inte alls till B, något annat händer Komplex (modifierat från Palmer et al, 2009) Mekanism Avsett: A leder till B Linjär make it happen Delvis avsett: A leder möjligen till B Lärande Ej avsett: A leder inte alls till B, något annat händer Komplex 17

18 (modifierat från Palmer et al, 2009) Mekanism Avsett: A leder till B Linjär make it happen Delvis avsett: A leder möjligen till B Lärande help it happen Ej avsett: A leder inte alls till B, något annat händer Komplex (modifierat från Palmer et al, 2009) Mekanism Avsett: A leder till B Linjär make it happen Delvis avsett: A leder möjligen till B Lärande help it happen Ej avsett: A leder inte alls till B, något annat händer Komplex let it happen 18

19 (modifierat från Palmer et al, 2009) Mekanism Avsett: A leder till B Linjär make it happen Delvis avsett: A leder möjligen till B Lärande help it happen Ej avsett: A leder inte alls till B, något annat händer Komplex let it happen Diskussion Hur arbetar jag idag för att skapa förändring i min verksamhet? Hur kan jag som koordinator agera så inre motivation bejakas? 38 19

till B, något annat händer Komplex let it happen Diskussion Hur arbetar jag idag för att

20 Olika typer av hjälp Ta över uppgiften ( Jag gör ) Göra tillsammans ( Vi gör ) Ge stöd genom att föreslå lösningar ( Vi gör ) Ge stöd genom att ställa frågor och undersöka tillsammans ( Du gör ) 39 Några principer Hjälp fungerar bäst när hjälpare klient är redo Hjälp fungerar bäst när hjälpare klient är jämställda Hjälp fungerar bäst när hjälparen anpassar sig till den givna situationen och till den som vill ha hjälp Alla hjälparen säger/gör är en intervention (på gott och ont) Effektiv hjälp startar alltid med en öppen undersökning Det är alltid klienten som äger problemet och som ska lösa det. Och helst kunna lösa framtida problem när hjälparen inte är där Ofta hjälper man bättre genom att inte veta än genom att veta 40 20

den givna situationen och till den som vill ha hjälp Alla hjälparen säger/gör är en intervention (på gott och ont) Effektiv hjälp startar alltid med en öppen undersökning Det är

21 Fällor Hjälparen: För snabb med lösningar Har egentligen inte förstått problemet Balansen i ångest-lindringen 41 21

Relevanta dokument

Mikael Östberg micke@ledarskapscentrum.se 070 639 67 98

Mikael Östberg micke@ledarskapscentrum.se 070 639 67 98 Evidensstyrka Vilken forskning ska man lita på? Stark Systematiska forskningsöversikter och meta-analyser: Den röda tråden, medelvärde av många studier.