Rätt typ av motivation leder till framgångsrik förändring

Rätt typ av motivation leder till framgångsrik förändring Enligt motivationsforskningen minskar betydelsen av specifika förmågor ju längre man kommer i karriären. Istället är det motivation som seglar upp som den viktigaste faktorn för framgång. Motivation är även en av de viktiaste faktorerna för framgångsrik förändring oavsett vilka utmaningar man ställs inför. Samma princip gäller för förändringar i det egna livet. det är dock svårt och ibland omöjligt att bryta gamla vanor och motivation för meningsfull och bestående förändring blir avgörande. DELRAPPORT #6 2012: LEDA OCH MOTIVERA I FÖRÄNDRING För olika människor, vare sig man leder eller leds, finns det olika typer av motivation som driver oss mot förändringarnas mål. Generellt sett kan man tala om en motivationsmatris med två dimensioner: internt externt respektive positivt negativt. Alla kombinationer ger motivation men med olika upplevelser och resultat. Internt-Positivt: Utmaningar, passion, tillfredsställelse, självförverkligande. Troligt resultat en lyckad förändring och personlig tillfredsställelse. Externt-Positivt: Erkännande och uppskattning från andra, monetära belöningar. Troligt resultat vissa förändringar och partiell tillfredsställelse. Beroende av andra för fortsatt förändring och goda känslor. Internt-Negativt: Fruktan för misslyckande, otillräcklighet, osäkerhet. Troligt resultat vissa förändringar och risk för återgång. Externt-Negativt: Fruktan för förlust av arbete eller relationer, otillräcklig respekt från andra, monetärt eller socialt tryck, instabil livssituation. Troligt resultat: vissa förändringar och hög risk för återgång. Matcha dina ledarskapsresurser mot de dominerande drivkrafterna Förändring är inte lätt och det hör till dess natur att de människor som är inblandade kommer att anstränga sig bortom den punkt då arbetet är inspirerande och kul. Risken är att man antingen sänker ribban eller helt enkelt ger upp och det är då som förändringsmotivationen är avgörande. Många experter inom självhjälpsområdet talar om att man måste lära sig älska the grind eller grottekvarnen på svenska, men det ska man ta med en stor nypa salt. Det är mer rimligt att inse att motivationen kommer att skifta fokus från det internt-positiva, som man kan uppleva innan en förändring påbörjas, till någon av de andra formerna. Inställningen till förändringens grottekvarn ligger någonstans mellan extrempunkterna älskar/hatar och det är viktigt att lägga ledarskap och resurser på de faktiska drivkrafter som är aktuella och inte tro att mer teambuilding kommer lösa problemen för de inblandade. När man kan se ljuset i tunneln kan man åter fokusera på aspekter av det internt-positiva men innan dess är det mer realistiskt att bygga på mellanformerna och samtidigt skydda medarbetarna från att hamna i den internt-negativa kvadranten. Källa: jim Taylor. Personal Growth: Motivation: The drive to Change. Psychology Today. january 2, 2012 Hösten nalkas med tunga steg och det blir fuktigare, mörkare och kallare. Snart åker galonbyxor och näsdukar fram för barnen. Förändringen från ljust till mörkt och varmt till kallt går steg för steg Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se ändå känns det plötsligt som en överraskning när man står där mitt i höstrusket. Kontrasterna ligger inte i vädret utan i de bilder man bär med sig i huvudet. Det kan vara dags att byta ut tankefigurerna glass, stränder och ljumma grillkvällar mot långfärdsskridskor, släplift och julklappar. Då kommer kanske regn och lera uppfattas som signaler om en ganska behaglig förändring snarare än påminnelser om svunna dagar. Och kom ihåg, uteliv och förändringsledarskap är ganska lika: det finns inget dåligt väder, bara dåliga kläder. Något att tänka på när du ska klä dig och dina medarbetare i målsättningar och nytänkande. 12 2012 InsightLab

Förändringsarbete börjar med avslut och slutar med nystart det sägs att det enda som är konstant är förändring. oavsett sammanhang måste ledare och medarbetare lära sig handskas med en process av mentala och emotionella justeringar. Det handlar om att omfamna det nya, släppa det gamla och stå ut med osäkerheten mitt emellan. Man brukar tala om förändringsobenägenhet, men problemen brukar snarare ligga i övergången mellan förändringens olika delar: avslut, gråzonen samt nystart. Avslut Förändring handlar om att blicka mot horisonten, men inget börjar utan att något annat slutar och uppbrott är en smärtsam erfarenhet för såväl individer som organisationer. Litteraturen inom entreprenörskap visar också att ett av de största hoten mot förnyelse är grundarnas oförmåga att släppa taget. Detta är inte unikt för entreprenörer utan gäller alla organisationer där man byggt upp värden som man av någon anledning måste lämna bakom sig. den grå zonen Här finner vi mest rädsla och förvirring. Det är inte så mycket att man fruktar förändring i sig eller håller fast vid de gamla sätten, utan snarare att man inte vill fastna mittemellan tryggheten i det gamla eller spänningen hos det nya. Man kan likna det vid att säga upp sig från en anställning och sedan få reda på att den nya tjänsten man blivit lovad dras in. Man vill inte hamna i ett osäkert ingenmansland. Nystart Detta är förändringsarbetets klassiska hemvist. Traditionellt sett läggs resurserna här för att bygga upp riktning, förtroende och drivkraft i förändringen. Om man inte förstår övergångsprocesserna kommer förändringsarbete antingen misslyckas eller genomföras utan skärpa. När organisationen står inför förändringar kan du ge effektivt ledarskap genom att finna resurser, tid och energi att fokusera på förändringens olika övergångsfaser. En viktig insikt är att övergångarna i förändringsarbetet sällan är linjära. Särskilt viktigt blir detta i linjen mellan avslut och gråzonen där känslorna kan vara starkt negativa och man kan uppleva att man pendlar mellan de olika delarna. Ta inte för givet att en tidigare fas är ett avslutat kapitel utan boken är öppen tills förändringen är helt i hamn. Självinsikt är det första steget i förändringsledarskap och ställ dig själv följande frågor: Vilka förändringar påverkar dig just nu? Är du i avslutet? Är du i gråzonen? Är du vid nystarten? Har du förståelse för dina egna känslor i övergångarna så är du bättre rustad att förvalta avslut, styra genom gråzonen och ge energi i nystarten för andra. Källa: Susan Mazza. Changing How We Think About Change. www.randomactsofleadership.com, 30 augusti 2012 2012 InsightLab 13

Förändringsledarskap ä Det som motiverar både chefer och övriga medarbetare allra mest idag är upplevelsen av att äga och leda en verksamhet tillsammans. Och när man leder tillsammans blir förändringar naturliga. Om du vill veta om du är en förändringskompetent chef ska du ställa dig frågan Leder mina medarbetare ihop med mig? Är svaret ja, då är du på banan som förändringskompetent chef, säger Klara Adolphson som i flera år har arbetat som ledarutvecklare och jämställdhetsexpert på chefsorganisationen Ledarna. Klara Adolphson Ledarna är Sveriges yrkesorganisation för chefer på alla nivåer i alla branscher. Antalet medlemmar är cirka 80 000. I höst börjar Klara Adolphson ett nytt arbete, på innovationsmyndigheten Vinnova. Hennes uppgift blir att leda ett team som ska hjälpa Sveriges chefer att bli bättre på innovationsledning. Just nu är innovation buzzword nummer ett inom ledarskap. Men framgångsfaktorerna för ledarskapet är desamma, konstaterar Klara. Innovation är inte alltid det vi tror När man hör ordet innovation går tankarna ofta till teknikutveckling, men den största arenan för innovation är i själva verket kreativ tjänsteutveckling och en stor del av innovationerna handlar om nya sätt att samarbeta och leda. Och om man ber ett antal personer att nämna ett innovativt företag så kommer Google med största sannolikhet upp, men Klara tar istället Skatteverket som exempel på en innovativ organisation. Det kan inte vara i många länder som man kan e-deklarera. Skatteverket måste ha gjort genomgripande förändringar och verkligen innoverat sin organisation för att klara av det, konstaterar Klara. Fyra aspekter på förändringskompetens: I sin bok, Chef kan du vara själv!, tar Klara upp fyra aspekter på förändringskompetens för chefer: 1. Hantera förändring på områden där det går snabbt, som teknik och produktutveckling. 2. Skapa förändring på områden där det går trögt, som kultur och värderingar. 3. Förändra ledarskapet så att det blir högre i tak och mer heterogena chefsgrupper. 4. Förändra bilden av sig själv som chef från en expert med lösningar på allt till någon som katalyserar andras kreativitet. Gräv där du står Klaras förhållningssätt är att vi bör börja med punkt tre och fyra, det vill säga att gräva där vi står och förändra ledarskapet och vår egen chefsroll. Lyckas vi med det så kommer resten av sig självt. Det finns så många gamla sanningar om chefer och ledarskap, som håller oss tillbaka och försvårar innovation och förändring. Vi gör som vi alltid har gjort istället för som vi borde. Se bara på hur trögt det går att få in fler kvinnor i ledningsgrupperna, säger Klara, som inte bara varit ledarutvecklare utan också jämställdhetsexpert på Ledarna. För att förändra ledarskapet och sin egen roll måste chefer förstå sig själva, men också förstå det historiska och organisatoriska kontext som man ingår i. Det var länge den militära organisationen med disciplin i fokus som var förebilden för hur man tänkte kring organisation och ledarskap. Vi är historiskt vana vid hierarkiska organisationer och vi har fått lära oss att det är stora ledare som skapar framgångsrika företag. Men toppstyrda företag är dåliga på förändring. Det tar tid att förändra eftersom beslut måste förankras uppåt och förändring leder lätt till förändringar av maktstrukturer, vilket gör att människor med makt känner sig hotade. För att bli förändringskompetenta och innovativa måste ansvar föras ut. Det har vi pratat om länge, men ändå är vi inte där ännu. Ett stort misstag är att människor inte får det stöd de behöver för det ökade ansvaret att leda sig själva och andra. Chefer ska coacha medarbetare, men fortfarande saknar många chefer kompetens om hur coaching bedrivs. Ledarskap är för alla Ledarskap är verktyget för förändring. Historiskt har ledarskap bara varit för cheferna. Men för att en organisation sa bli konkurrenskraftig, innovativ och förändringskompetent menar Klara att ledarskap måste vara för alla. Vi leder oss själva, vi leder våra kollegor, ja vi bör till men leda våra chefer. Jag tycker att alla bör tänka: Hur kan jag göra min chef ännu bättre? Och som chef tycker att man ska säga till sina medarbetare att: Jag förväntar mig att ni gör mig till en bra chef! Det är att ge dem ledarskap! Skrota det gamla snacket om medarbetarskap. Ledarskap är för alla. Men att säga så är fortfarande otroligt banbrytande, säger Klara. 14 2012 InsightLab

r för alla inte bara cheferna Är du förändringskompetent? För att bli mer förändringskompetenta behöver många chefer utmana de gamla sanningarna om att en chef ska kunna allt som medarbetarna gör och helst bättre än dem. Idag är det omöjligt. Cheferna måste kliva ner från den piedestalen och låta medarbetarna vara experter på sina områden. Chefen ska vara expert på att vara chef. Det slarvas i ledningen Men ansvaret för förändringskompetensen kan inte bara ligga på cheferna. Organisationen och den högsta ledningen har också ett stort ansvar som Klara tycker att det slarvas rejält med. De senaste åren har jag träffat ungefär 5000 chefer i olika konstellationer och då brukar jag passa på att ställa frågan: Hur många av er pratar om ledarskap på ledningsnivå i era organisationer? Och det brukar inte bli många händer i luften så det här är helt klart ett underutvecklat område. Och ändå tror jag att vi är ganska bra här i Sverige, säger Klara. Det behövs en övergripande ledning av ledarskapet, men det saknas ofta. Klara önskar att alla lednings- och chefsgrupper i Sverige skulle sätta sig ner och fråga sig: Hur ska vi kunna involvera hela organisationen i ett ledarskap som på bästa sätt stöder vår huvuduppgift? BOKTIPS! Det förändringskompetenta ledarskapet För att riktigt förstå vad förändringskompetens betyder måste man gå in och bryta ner begreppet. In sin bok Chef kan du vara själv sammanfattar Klara Adolphson det förändringskompetenta ledarskapet i följande 10 punkter. 1. Förväntansavklara. Begreppet är danskt och det handlar om att tydliggöra de förväntningar vi har på varandra något som är speciellt viktigt när förändringarna är många. 2. Skapa möten. Kunskapsekonomin har fått till följd att många jobbar ensamma vid sin dator. En förändringskompetent ledare måste se till att skapa möten och gemensamt lärande i organisationen. 3. Smörj feedbacklooparna. I en förändringskompetent organisation är medarbetarna bra på att lära. För att lära att lära behöver teamet relevant och aktuell feedback på sitt arbete, både från dig och från varandra. Träna teamet i att ge och ta feedback och bygg in en struktur för detta i ert vardagliga arbete. 4. Håll teamet. Förändring väcker känslor och skapar oro. Som ledare måste du både klara av att hantera din egen och teamets oro. Det här är ett ensamt och svårt jobb så se till att du har det stöd du behöver. 5. Katalysera. För att vara en förändringskompetent ledare måste du lämna din expertroll och istället katalysera andras kreativitet genom facilitera processerna. 6. Hantera paradoxerna. Som chef ska du vara en del av gruppen, men är det ändå inte. Du ska både vara karismatisk och ligga lågt. Du ska ha fokus på mål och resultat och samtidigt se till att alla mår bra. Det är en balansgång. 7. Var autentisk. Ledare som är sig själva, har störst chans att skapa resultat. Men det gäller att samtidigt skydda sin egen och andras privata sfär. Här krävs fingertoppskänsla. 8. Var transparent. Är du transparent kommunicerar du hela tiden. Du kan du till exempel säga just nu har jag inget att säga eller nu gör jag såhär för jag tänker såhär och jag vill att det här ska hända. För att vara transparent måste du veta vad du själv vill och varför. 9. Hitta lusten. För att hjälpa andra igenom smärtsamma förändringsprocesser krävs energi. Du måste också ha lust att involvera andra och inte tänka att det är enklare att jag gör det själv. Du måste hitta det du går igång på. 10. Fyll på. För att våga och orka vara förändringskompetent måste du tillåta dig att misslyckas, men du måste också tillåta dig framgång. Bli varse hur du peppar eller inte peppar dig själv. Ibland behandlar vi oss själva betydligt sämre än vad vi behandlar andra. Tänk på vad du skulle ha sagt till din bäste vän. Se också till att ha ett forum där du kan prata om dina erfarenheter att vara ledare och pysa lite. Källa: Chef kan du vara själv! Om förändingskompetent ledarskap av Klara Adolphson Chef kan du vara själv! Om förändringskompetent ledarskap av Klara Adolphson. Den här boken visar hur du förändrar ditt ledarskap så att det attraherar framtidens unga medarbetare och vad som krävs för att locka nästa generation att bli chefer. Dagens och morgondagens chefer står inför nya utmaningar. Sambandet mellan ledarstil och verksamhetens resultat blir allt tydligare. Ledning genom dialog och samarbete är det som skapar framgång ett ledarskap som kräver förändringskompetens. Istället för att smickrad ta plats på piedestalen måste du som chef utforska och skapa nya sätt att ta och ge ledarskap på. 2012 InsightLab 15

Förändring handlar om at uppgifter förändringen i sig Att leda en förändring innebär att du som chef eller förändringsledare behöver hålla koll på två parallella skeenden, dels förändringen i sig (vad den än består av), dels människors reaktioner, känslor och beteenden. Det sistnämnda är den helt avgörande delen för om en förändring ska lyckas eller ej, men samtidigt den vi är minst förberedda för. " De allra flesta individer och organisationer lägger alldeles för mycket tid på vad och hur. Nästan ingen tid läggs på varför. Alla människor har alltid ett varför de gör något. Du måste förstå dina medarbetares varför. När du ska få med dig dem bör du alltid lägga stor vikt på varför detta ska utföras på detta vis eller just nu. Att få din omgivning att förstå ditt varför och att du förstår deras varför är skillnaden mellan medarbetare eller motarbetare. Thomas Lundqvist, författare och grundare av Brainscan Ett vanligt skäl till motstånd mot förändring är att beslutet har fattats av någon annan, av ledningen. Medarbetarna har inte fått chans att påverka och kan känna sig överkörda. Människor brukar däremot stötta förändringar om de själva har tagit initiativet till dem. Ett bra sätt att motivera människor vid förändring är därför att involvera dem. Beslutet om förändring i sig kanske de inte kan påverka, däremot hur det genomförs. För att skapa förståelse för, acceptans och vilja för förändringen behövs utrymme för att diskutera frågor som: Varför måste förändringen ske? Vilka orsaker ligger bakom beslutet? Vilka fördelar finns med vår nuvarande situation? Vilka nackdelar ser vi? Vilka fördelar kan förändringen medföra? Vilka nackdelar? Vilka tjänar mest på fördelarna, vilka drabbas mest av nackdelarna? Vad känner var och en? Vilka är de stora farhågorna, för gruppen och individuellt? Saknar någon information? Om vad? Var saknas det tydlighet? Många chefer och ledare skulle behöva en bättre förståelse för hur människors beteenden kan förändras. Det säger Jan Sandgren, psykolog, konsult och författare med förändring av mänskliga beteenden som specialområde. Det handlar mycket om hur den mänskliga hjärnan fungerar. Människan vill till exempel både ha nya upplevelser och fortsätta som förut. Vi är bådeochare. Ofta stillar vi vårt sug efter nya upplevelser genom att läsa böcker, se på filmer och lyssna på föredrag, men våra egna invanda beteenden dem vill vi inte gärna förändra. Det är ofta inte så svårt att få människor att förstå att en Var medveten om människors olika sätt att möta en förändring En viktig utgångspunkt i förändringsledningen, och som ökar chansen till en lyckad process, är att ta hänsyn till att männiksor fungerar och reagerar olika i förändringssituationer. Linus Larsson, partner och förändringsexpert på Blue Consulting Group, menar att medarbetarna i en organisation generellt kan delas in i fem olika kategorier: Innovatörer De nyfikna Den tidiga majoriteten Den sena majoriteten samt De som uppfattas som motståndare till förändringen. Den sistnämnda kategorin kan ofta delas in i två grupper där den första består av dem som är osäkra och motsätter sig förändringen av skäl som exempelvis oro för att deras kompetens inte kommer att räcka till eller att den har passerat sitt bäst före-datum, att de kommer att förlora sin självständighet, befattning eller rent av sitt arbete. Den andra kategorin av motståndare till Chefer behöver lära sig mer om hur beteenden förändras förändring är nödvändig. Det är inte heller svårt att få dem att vilja förändras. Men när förändringen ska genomföras det är då det hakar upp sig. Vi förstår och vi vill. Vi vet vad vi borde. Ändå är det så svårt. För att förändra ett beteende krävs repetition och mycket, mycket mer repetition än vad vi vanligen förstår. Ofta lurar vi oss själva halvvägs. När vi till exempel har varit och tränat tio gånger så tror vi att vi har satt en ny vana men det räcker inte. För att få till varaktiga förändringar i en organisation gäller det att vara uthållig och att uppmärksamma förändringar som har pågått så länge att de har blivit en del av kulturen, säger Jan Sandgren. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB 16 2012 InsightLab

t hantera två parallella och människor förändringen gör det för att de tror att förändringen är av ondo för kunderna, kvaliteten på produkterna eller tjänsterna, företaget eller medarbetarna. Då varje förändring innebär en ny distribution av makt och inflytande så måste förändringsledningen inriktas på att förhandla med dem som upplever sig vara förlorare och då använda sig av relevanta argument beroende på vilken av de två kategorierna de tillhör. Förändring kräver hanterande av känslor Förändring handlar ur ett individperspektiv i grunden om känslor. Om du som chef vill att medarbetarna ska bidra med hjärta och hjärna i förändringsarbetet måste du acceptera att känslor är viktiga för sättet på hur förändringsarbete bedrivs. För att lyckas med förändring måste känslor hanteras. Frågan är inte huruvida medarbetarna har "negativa" känslor, frågan är hur de hanteras. Om en organisation antingen förnekar giltigheten av känslor på arbetsplatsen eller försöker att tillåta endast vissa typer av känslor, så är risken stor att chefer skärmar av sig från sitt eget känsloliv och att de beskär idéer, lösningar och nya perspektiv som medarbetarna kan bidra med. Framgångsrik förändring sker när organisationer är i synk med medarbetarna genom värderingar som i slutänden handlar om tro och känslor. En av paradoxerna med förändringsarbete är att förtroende är svårast att skapa när det behövs som mest. När förtroendet brister uppstår ett allvarligt hinder för förändring. Linus Larsson konstaterar att en spridd uppfattning tidigare var att nöjda medarbetare inte var produktiva. Produktiva blev de om de kände sig lite obekväma och oroliga för tryggheten i deras anställning: Nu vet vi att medarbetare mår som bäst när de är tillräckligt utmanade, när de försöker uppnå mål som är svåra, men som inte är inte utom räckhåll. Medarbetare blommar när de utmanas och vissnar när de hotas. Utmaningar får människor att växa och gör dem glada. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB Vikten av att mobilisera förståelse och vilja för förändring För att få med sig andra i en förändringssituation räcker det inte med att de vet vad som ska förändras, hur och när. De viktigaste förutsättningarna är att veta varför tillsammans med en egen vilja att bidra. En modell som tar fasta på detta, och som blivit mycket spridd under senare år, är den så kallade ADKAR-modellen utvecklad av Prosci, en av de största internationella auktoriteterna inom området"change Management". Framgångsrik förändringsledning innebär enligt denna modell att vi hjälper varje berörd person igenom vart och ett av de fem stegen enligt nedan. Maria Englund på Forefront menar att diskussionen vid förändringssituationer alldeles för ofta handlar om vad som ska förändras, när och hur. Det absolut vanligaste misstaget vid förändringsarbete är att hoppa över det första steget och allt för snabbt gå på lösningen. Det innebär ofta att arbetet kommer igång fort men att problem, osäkerhet och motstånd dyker upp vartefter. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB Ny guide från Insightlab om förändringsledning Materialet presenterar de senaste rönen och verktygen i framgångsrik förändringsledning. det består av tre delar: Guide för dig som leder förändring, Toolkit - med verktyg för chefen/förändringsledaren och Tipsbok för alla som berörs av förändring. För mer information se www.insightlab.se 2012 InsightLab 17