En värld full av standarder - så påverkas organisationsstrukturen hos Intertek av regler och riktlinjer

En värld full av standarder - så påverkas organisationsstrukturen hos Intertek av regler och riktlinjer Av: Kristine Berget 860709-6222 Patrik Eliasson 860816-0332 Johan Persson 880516 1513 Erik Wetter 851127 0459

Innehåll Innehåll... 2 1 Inledning... 3 1.1 Syfte... 3 1.2 Metod... 3 1.3 Om Intertek... 4 1.4 Avgränsningar... 4 2 Teori... 5 2.1 Det strukturella perspektivet en överblick... 5 2.2 Organisationsmodeller... 7 2.3 Andra strukturella infallsvinklar... 8 3 Analys... 10 3.1 Interteks organisation idag och i framtiden... 10 3.2 Att arbeta med standarder... 13 3.3 Strukturens påverkan på performance och kommunikation... 15 4 Slutsats... 18 5 Bibliografi... 20 2

1 Inledning Förespråkare för det strukturella perspektivet hävdar att organisationers prestationsförmåga kan optimeras genom deras formella struktur men är detta ett antagande med förankring i verkligheten? Utifrån denna grundläggande frågeställning har vi studerat det globala företaget Interteks verksamhetsstruktur på deras lokala kontor i Kista, Stockholm. Hur kan Intertek, som verkar inom ett väldigt styrt och reglerat ramverk, tolkas utifrån deras struktur? Hur kan faktorer så som motivationsgrad och kommunikationsförmåga förstås med dessa glasögon om de överhuvudtaget kan förstås på detta sätt? Helt enkelt, vilka fördelar förmedlar det strukturella perspektivets utgångspunkt när vi betraktar en livs levande organisation och vilka aspekter saknas eller går förlorade? 1.1 Syfte Syftet med denna rapport är dels att undersöka och granska Interteks formella verksamhetsstruktur och analysera denna utifrån den teori organisationsläran har att erbjuda. Genom att förstå hur Intertek positionerar sig gentemot den omvärld man interagerar med och hur man söker strukturera sin organisation för att uppnå framgång är det vår förhoppning att utifrån det strukturella perspektivet analysera huruvida Intertek har lyckats med denna komplexa uppgift. Vidare ämnar vi också utreda hur det strukturella perspektivet vilken är vår teoretiska utgångspunkt räcker till för att förstå Interteks verksamhet eller om en mer holistisk approchering är en ren nödvändighet för att på ett adekvat sätt tolka och förstå organisationer. Syftet är således dualt: dels redogöra för Interteks position idag utifrån deras organisationsstruktur och dels också problematisera den metodologiska risken att medvetet begränsa sig till enbart ett perspektiv vid sådan redogörelse om en sådan risk kan sägas föreligga. 1.2 Metod Analysen bygger på vedertagen, erkänd teori och befintlig forskning inom organisationsläran sammanvävt med två intervjuer med anställda på olika positioner på Interteks kontor i Kista, Stockholm, under hösten 2010. För att på ett sakenligt sätt kunna undersöka den formella (och informella) strukturen inom organisationen har vi valt att intervjua anställda från olika organisatoriska nivåer: dels Ulrika Andrén, Human Resource-chef och medlem av ledningsgruppen; samt också Martin Carlberg, 3

nyanställd provningsingenjör. Genom att på detta sätt erhålla olika infallsvinklar in i Interteks organisationsstruktur anser vi oss kunna bilda en god uppfattning om den rådande situationen på företaget i jämförelse med om vi enbart intervjuat personer från en begränsad del av organisationen. 1.3 Om Intertek Intertek Group är ett globalt företag med över 25.000 anställda. Man är representerade på över 100 marknader med affärsidén att bedriva oberoende provning och certifiering av produkter för att garantera att de uppfyller de juridiska kraven på kvalitet och säkerhet innan lansering. Man har idag globalt sett över 1000 olika så kallade provningslabb och arbetar mot så vitt skiljda industrier som energi, textiler, kemikalier, konsumentprodukter, leksaker, hemelektronik och vitvaror. Kända certifieringsmärkningar är bland annat CE-märkning lagfäst EU-märkning som visar att produkten är ofarlig att använda samt, i svenska ögon, den klassiska S- märkningen frivillig säkerhetsmärkning som idag fungerar som komplement till CEmärkningen. Man erbjuder också utöver certifiering och provning sina klienter riskbedömning, outsourcingtjänster, träning och utbildning, hjälp med kvalitetsarbete och konsulttjänster. (Intertek) Man har således fattat det affärsstrategiska beslutet att söka bredda sitt utbud och framförallt positionera sig högre upp i värdekedjan för att kunna erbjuda sina klienter ett mer allomfattande tjänsteutbud, även om det är den rena certifieringen som förblivit stommen i företaget och vad man kanske också idag fortfarande främst förknippas med. 1.4 Avgränsningar Vår rapport kommer enbart fokusera på förhållandena på Interteks svenska kontor (Intertek Semco AB) beläget i Kista, Stockholm. Således är det enbart detta lokalkontor vi syftar till när vi skriver ut beteckningen Intertek ; avses den globala koncernen refereras denna som Intertek Group. På så sätt begränsas vår analys enbart till denna lokala avdelning och behöver inte vara representativt för företaget ur ett globalt perspektiv. Vidare är vi medvetna om att en mer komplett studie rimligtvis skulle kräva fler intervjuer av flera olika representanter från hela företaget. Dock anser vi att vi likväl har rekvirerat tillräckligt med data för att kunna utföra en relevant och vettig studie av företaget. 4

Teoretiskt begränsar vi oss till den av organisationsläran som behandlar organisationstrukturella frågeställningar och främst den teori som presenteras av Bolman & Deal (2007). Detta är således enbart en mindre del av en mycket omfattande och teoretisk rik vetenskap och vi accepterar att vi ej kunnat inhämta alla hypotetisk möjlig och relevant teoretiskt material som existerar för denna typ av frågeställningar. Dock vill vi även här argumentera för att vår teoretiska grund är tillräckligt solid för att utgöra basen för en omfattande och gedigen analys och, slutligen, en reell möjlighet att skapa förståelse för Interteks verksamhet. 2 Teori 2.1 Det strukturella perspektivet en överblick Det strukturella perspektivet betraktar organisationer utifrån deras arkitektoniska design och hur denna påverkar organisationers prestationsförmåga, utveckling och allmänna tillstånd. Det är framförallt den formella organisationen och de av organisationen explicit uttalade rollfördelningarna, inklusive deras inneboende relationer, som analyseras. Följaktligen gör man anspråk på ett rationellt grundantagande: att organisationer faktiskt kan optimeras genom strukturens utformning ett ställningstagande företrädare med hemvist i andra perspektiv förmodligen skulle ställa sig starkt tveksamma till (Bolman & Deal, 2007). Det strukturella perspektivets kunskapsmässiga utveckling är en oavhängig del av organisationslärans utveckling i stort. Perspektivet kan dock brytas ned till två grundidéer och, ur dessa, två förgrundsgestalter som genomsyrar argumentationen än idag. Dels har vi Fredrik W. Taylor och dennes utveckling av den serie idéer som sedermera kom att benämnas Scientific Management; 1 dels Max Webers teorier om den byråkratiska organisationens framväxt som vid sin samtid bröt starkt mot den vedertagna organisationsstrukturen som då i hög grad präglades av nyckfulla, patriarkala inslag. Båda dessa herrar var med andra ord långt före sin tid i hur man betraktade organiserat arbete (Bolman & Deal, 2007). 1 Att arbetsprocesser de facto kan analytiskt brytas ned i minutlånga bitar och därmed modifieras så att de anställda arbetar optimalt ifråga om rörelsemönster och tidsbudgetering; riktlinjer han själv med bestämdhet applicerade på sina anställda som den fabriksägare han var. 5

Sedan dess har givetvis organisationsläran, liksom samhället i övrigt, utvecklats något enormt: idag kan organisationer ordnas och struktureras på otaliga vis för otaliga ändamål. Det verkar dock vara sällan som en optimal struktur (eller för den delen, ens en duglig) som blir resultatet det räcker med en snabb titt i affärspressen för att beskåda hur många organisationer som av någon anledning tvingas till omstrukturering. Vad är det dock som gör att begreppet struktur är så svårt att angripa rent praktiskt? I ett första skede är det ju egentligen bara två fundamentala frågeställningar varje organisation måste besvara: hur arbetsuppgifter ska fördelas och hur roller, funktioner och enheter ska samordnas när ansvarsområden väl är fastställda (Bolman & Deal, 2007). Därför kan det tyckas att dessa frågor bör kunna angripas utifrån en behändig checklista. Detta låter sig dessvärre inte göras; frågeställningarna är av betydligt mer komplex art än så. Många är de variabler som påverkar: ålder och storlek; kärnprocessernas beskaffenhet; omgivningen och dess förändringshastighet, stabilitet och mognad; uttalade strategier och målsättningar; informationsteknologi; arbetskraftsegenskaper alla påverkar den teoretiskt optimala strukturens utformning. Då bör det också påpekas att vi enbart inkluderat s.k. rationella variabler andra forskare med hemvist i andra perspektiv skulle nog mer än gärna vilja inkludera andra synsätt. Exempelvis skulle strukturens utformning för en marxist snarare bero på konflikten mellan arbetare som söker trygg anställning och kapitalister som vill ackumulera så mycket kapital som möjligt; en genusteoretiker skulle ställa strukturens utformning utifrån begreppen maskulinitet och femininitet och hur dessa lyfts fram kontra förtrycks i organisationsstrukturen (Maravelias, 2003; Packendorff & Lindgren, 2006). Här betraktas rationalitet snarare som ett argument för att dölja de verkliga, grumliga motiven det vill säga en diametral motsättning till de bakomliggande antaganden det strukturella perspektivet försvarar. Vidare måste varje enskild organisation förhålla sig till olika typer av strukturella dilemman: differentiering kontra integrering, glapp kontra överlappning, underutnyttjande kontra överbelastning, bristande klarhet kontra bristande kreativitet, självständighet kontra beroende för att blott nämna ett fåtal. Sonika måste varje organisation utöver att parera de exogena omvärldsförhållanden som i hög grad dikterar vilka strukturer som kan betraktas som relevanta kontra irrelevanta angripa och definiera sig själv utifrån en rad endogena spänningar. 6

2.2 Organisationsmodeller Man kan lätt utifrån detta problematiserande föreställa sig att samordnandet av olika organisationsstrukturer är en lönlös handling då floran av möjliga strukturer helt enkelt är för bred. Trots detta faktum har forskning lyckats definiera ett antal strukturella konfigurationer som åtminstone kan fungera som en översiktlig planritning över olika strukturella filosofier. Mintzberg visualiserade organisationens delar som en logo med fem olika sektorer (se figur 1). Utifrån denna konstruerade han olika modeller där olika sektorer innehar olika genomslagskraft. I hans ursprungsmodell benämns fem olika modeller: den enkla strukturen, maskinbyråkratin, den professionella byråkratin, den divisionaliserade organisationen samt den adhocratiska organisationen (se även figur 2 och 3 för maskinbyråkratin och den professionella byråkratin). Dessa strukturer var dock bara att betrakta som grundmallar för de möjliga strukturer en organisation kan anta men trots det åtminstone någorlunda heltäckande för de olika inriktningar en organisation rimligtvis bör eftersträva. Dessa modeller kan dock idag snarare upplevas som en smula förlagda och mossiga till sin natur. Detta är ett praktexempel på hur det strukturella perspektivet har utvecklats och det omöjliga att konsekvent tolka organisationer utifrån enbart ett perspektiv. Allt som oftast måste organisationer analysera sin struktur samtidigt som de beaktar företagskulturen, de anställda och maktbildningen. Det strukturella perspektivet räcker således bara så långt innan ytterligare dimensioner krävs. Kanske har också liknande organisationsscheman i allt för hög utsträckning överanvänts då de enbart är att betrakta som schematiska hjälpmedel och inte som ett fullständigt visualiseringsverktyg av organisationens utseende. 2 2 Vad som ska tilläggas är att Mintzberg själv är kritisk till hur organisationer brukar visualiseras på papper framförallt avskyr han den klassiska hierarkiska organisationsstrukturen där rollfördelningen visualiseras med hjälp av rektanglar och pilar och har själv istället presenterat mer avancerade visuella verktyg att klä organisationens struktur i (Mintzberg & Van der Heyden, 1999). 7

Figur 2 Maskinbyråkrati Figur 1 Organisationens delar Figur 3 Adhocratisk organisation 2.3 Andra strukturella infallsvinklar Som tidigare nämnt har det strukturella perspektivet utvecklats något enormt (liksom organisationsläran i stort). Framförallt på senare tid har projektorganisationen uppmärksammats inom det akademiska fältet (Hodgson, 2004; Packendorff & Lindgren, 2006; Packendorff, 2006; Tonnquist, 2009). Under årens lopp har fler och fler organisationer gått över till att strukturera sina arbetsuppgifter inom ramen för projekt. Fördelarna är uppenbara i en differentierad, global ekonomi är det av yttersta vikt att organisationer snabbt kan sammanfoga specifika kompetenser för tidsbegränsade och avgränsade uppgifter som är unika till sin beskaffenhet. Detta gäller framförallt kunskapsorganisationer vars produkter främst är av immateriell art. Projektorganisationer och projektledningsläran som är den gängse beteckningen är dock komplicerad. Inte minst empiriska studier visar på att projekts misslyckandegrad beträffande någon av faktorerna tid, kostnad och kvalité är hög. Utöver detta så är projektorganisationen inte helt lätt att klä i strukturella termer. Även om förespråkare menar på att varje projekts livscykel följer vissa karaktäristiska steg, oavsett om det gäller inomhusturnering i innebandy eller planerandet av en militär bombningsaktion mot Iran, menar andra att det snarare är de mellanmänskliga sociala interaktionerna som blir det intressanta och som bör forma basen för förståelse (Packendorff, 1995; Tonnquist, 2009). Också klassiska strukturella frågor som rollfördelning och kontroll 8

förlorar per automatik en del av sin relevans när arbetsmiljön snarare kanske kräver frånvaro av struktur för att optimal prestation ska uppnås (Alvesson & Kärreman, 2004). Andra forskare går bortom de klassiska organisationsmodellerna och talar om postbyråkratiska organisationsformer som ett nytt steg i organisationsevolutionen på samma sätt som Weber bröt mot den patriarkala organisationen (Maravelias, 2003). Att postbyråkrati är ett barn av samtiden står klart snabbt: istället för hierarkier betonas nätverk; istället för rigida, kreativitetsmördande normer (som begreppet byråkrati, till skillnad från dess ursprungliga innebörd, idag i allt högre grad representerar) betonas platta, organiska strukturer implicit menat mer humana där strukturens noder snarare består av människor kött och blod och där nätverken består av verkliga relationer (Hodgson, 2004). Huruvida ett ytterligare paradigmskifte ägt rum inom hur man betraktar organisationer låter vi dock vara osagt debatten inom detta fält går fortfarande varm. Däremot är det intressant att betrakta hur mycket av den rådande diskussionen förs utifrån det faktum att våra privata och professionella sfärer blir allt svårare att hållas åtskilja (det som kanske i det samhälleliga samtalet brukar benämnas som livspusslet eller work-life-balance ). Utifrån denna mer kritiska position kan således postbyråkratin istället tolkas som blott ytterligare ett maktmedel organisationer har över sina anställda (Alvesson & Kärreman, 2004). Den dock kanske främsta kritiken mot det strukturella perspektivet kan sammanfattas till att kritisera de begrepp och idéer man de facto förbiser såsom kultur, människor och politik (Bolman & Deal, 2007). Ty även om det strukturella perspektivet bidrar med en ovärderlig infallsvinkel är den dock inte tillräcklig i sig för att kunna uppnå en holistisk förståelse krävs det en användning av alla perspektiven, hur komplext detta förfaringssätt än må vara. Liksom tidigare argumenterat räcker det inte att enbart analysera en organisation utifrån ett perspektiv: reduktionen kostar mer än vad den smakar. Detta är också något som kommer påvisas i analysen av Intertek. organizational structures never operate on their own according to a mechanical logic. They are put in operation and produce effects through the meanings, orientations, and actions of participants. The cultural context is always significant. (Alvesson& Kärreman, 2004) 9

3 Analys 3.1 Interteks organisation idag och i framtiden Interteks verksamhet går ut på att certifiera produkter utifrån mycket stränga kvalitetsoch säkerhetskrav formulerade efter enhetliga och globalt gällande standarder. Detta leder till en mycket rigid regelstruktur som påverkar hela organisationsstrukturen; varje arbetsmoment är mycket strikt definierat och avvikelser från regelförordningen betraktas som en direkt operationell risk. Utöver detta är Intertek också ett förhållandevis gammalt företag vilket torde ha satt märkbara spår i organisationsstrukturen (Intertek, 2010). Enligt Bolman & Deal (2007) korrelerar en organisations ålder med graden av formalisering och komplexitet beträffande organisationsstrukturens utformning; således borde vi kunna förvänta oss en mycket komplex och komplicerad struktur. Verksamheten på Intertek är traditionellt uppbyggt så tillvida att man rapporterar till en överordnad om sitt arbete. Det dagliga arbetet kan dock tolkas som en projektorganisation där varje provningsingenjör driver små test- och certifieringsbaserade projekt som är avgränsade både i tid och utformning. Också de mer konsultbaserade uppdrag man genomför hos klienter beträffande exempelvis processförbättringar drivs uteslutande som projekt. Vid sådana tillfällen sätts ett tvärfunktionellt team ihop för att lösa problem som gäller mer än bara deras respektive avdelning. Utöver ansvaret att rapportera till sin individuella chef har också alla provningsingenjörer också ett ansvar att följa vissa compliance -koder för hur testningen bör gå till. Att detta är en existentiell trovärdighetsförmåga för företaget visar sig i att man har en ansvarig chef just för detta specifika område. På så sätt kan organisationen också uppfattas som en matrisstruktur vilket också är hur Human Resource-ansvarig presenterar den (Andrén, 2010). Vi har med andra ord en tydlig vertikal koordinering samtidigt som arbetsplatsen beskrivs som avslappnad och flexibel och där den anställde inte upplever sig särskilt strypt eller avskärmad på grund av betungande byråkratiska förhållanden. Vi kan således misstänka att organisationen utvecklats från en vanlig funktionell organisation till att mer operera som en matrisfunktion men där de interna 10

arbetsuppgifterna utförs som projekt! Ur en teoretisk bakgrund kan en sådan utveckling beskrivas enligt (Kolodny, 1979): Figur 3 Evolutionen av en matrisorganisation Enligt denna teoretiska mall följer utvecklingen fyra distinkta faser: funktionell organisation, projektbaserad organisation, produkt/matrisorganisation och till sist matrisorganisation. Anledningen till att ett funktionellt företag börjar inrikta sig mer mot projekt är att den vertikala strukturen inte tillräckligt snabbt kan möta kraven på horisontellt samarbete inom företaget. Första fasen på vägen mot en matrisorganisation är att hierarkiska organisationen börjar brytas upp (eng. unfreezing ) (Kolodny, 1979). Det är i denna fas i utvecklingen mot en matrisorganisation som Intertek befinner sig. På företaget betonar ledningen inte strukturens vikt för företagets framgång man pekar istället på medarbetarnas betydelse i huruvida Intertek lyckas eller ej. Man menar också själva att Intertek är en matrisorganisation. Även om man formellt hävdar att det är en de facto matrisstruktur man har organiserat verksamheten efter, ger arbetsbeskrivningen snarare intryck av att vara projektorganiserad. Man måste kanske därför göra en åtskillnad från det dagliga arbetet inom respektive avdelning och hur strukturen är utformad ur ett mer globalt perspektiv. Vi kan exempelvis se att det finns globala Vice Presidents för olika produktområden samtidigt som det också finns geografiskt ansvariga chefer. Kanske är det också just detta man menar när man beskriver organisationen som en matris för i det dagliga arbetet syns denna organisationsform inte överhuvudtaget! Vi ser också att även om den teoretiska mallen mycket tydligt pekar på en ackumulativ utvecklingskurva är inte verkligheten lika perfekt Intertek tycks ha anammat vissa delar och utvecklat andra vilket kan förklara det mischmasch man befinner sig i för närvarande. 11

Om vi istället då betraktar projektorganisationen som känns mer rimlig då vi avgränsar oss till förhållandena på Stockholmskontoret kan vi konstatera att fördelarna med en projektorganisation bland annat är ett effektivt resursutnyttjande då man enbart plockar in de specifika kompetenser som krävs för ett projekt. Det är också möjligt att modifiera projektgruppen under projektets lopp för att på bästa möjliga sätt parerar nya utmaningar efter aktuella omständigheter. Ledningen decentraliserar också beslutsfattandet till de människor som faktiskt utför själva arbetet tankegången är här att de är mer lämpade att fatta riktiga och relevanta beslut då deras insikt är betydligt högre än deras överordnande (framförallt om arbetet är av en väldigt komplex art). En positiv bieffekt är också att medbestämmandet kan fungera motivationshöjande då den anställde blir mer involverad och delaktig i sitt arbete och därmed känner ett högre ansvar för slutresultatet. Nackdelarna med projektverksamheter är att dessa ansvars- och ledarroller måste tydliggöras. (Tonnquist, 2009) Detta är inget problem Intertek stött på (ännu) men vilket kan vara värt att uppmärksamma då man idag saknar ett medvetet utformat system att stödja och hjälpa människor i beslutsfattande roller istället säger man sig förlita sig på att människorna som jobbar på Intertek har egenskaperna att prioritera mellan arbetsuppgifterna på ett rätt och riktigt sätt när man sitter på de facto dubbla uppdrag här hänvisar man än en gång till den uppgivna starka och positiva företagskultur man säger sig ha. Att strukturen i sig inte på något sätt vägleder människor till rätt beslut kan vara negativt om organisationen har människor med olika värdegrund eller grundsyn på faktorer som lojalitet och auktoritet. Problemet blir givetvis mindre om man har en lägre andel av verksamheten i projektform. Andra svårigheter som kan dyka upp i och med delade lojaliteter samt ansvar är att karriärstegen kan bli otydlig vilket ytterligare kan förvirra folk. Kolodny (1979) menar att det blir extra viktigt för HR-rollen att ha tydliga strukturer för hur karriärstegen kan och även bör se ut när medarbetare jobbar på olika projekt i olika roller. Utvärdering och uppföljning av resultat kan också bli knepigare med en projektbaserad struktur. För att få ett så rättvisande system som möjligt behövs ett komplext system med flera mätbara variabler (Appelbaum, 2008). Vi kan således konkludera att det är irrelevant att söka placera Intertek enhetligt i något specifikt ramverk. Det organisationen mest kan anses efterlikna är Mintzberg divisionaliserade byråkrati vilket kännetecknas av en enorm global byråkrati 12

organiserad som interna divisioner även på regionala kontor. Dock är Intertek speciellt så tillvida att man i så pass hög grad påverkas av arbetsinnehållets struktur. Därför blir det intressant att studera hur en organisation måste anpassa sig då standarder är en så genomgripande del av vardagen hur påverkar detta ofrånkomliga faktum Interteks organisationsstruktur? 3.2 Att arbeta med standarder Den enskilda provningsingenjören arbetar dagligen med att utifrån standarder prova olika produkter. Standarderna anger inte bara vad som ska provas utan även hur rapporten ska se ut samt hur lagring av avslutade provning ska ske (Carlberg, 2010). Deras vardag [provningsingenjörerna] består av att testa någon produkt utifrån en standard och se att den lever upp till det. Då är det ett praktiskt tekniskt moment inom det, sedan är det mycket dokumentation och protokollförande. (Andrén, 2010) Nils Brunsson A World of Standard anser att standarder är ett effektivt medel att reglera organisationers struktur; ett tillvägagångssätt han anser vara mycket förekommande i dagens globala värld. För att praktiskt kunna samarbeta och koordinera arbetsinsatser runtom i världen måste vi arbeta efter gemensamma riktlinjer. Ett klassiskt exempel är den rymdskyttel som störtade på grund av att det europeiska forskningslaget arbetat efter det metriska systemet medan NASA arbetade efter amerikanska enheter (Brunsson & Jacobsson, 2000). Standarder är således att betrakta som hjälpmedel att underlätta vår gemensamma vardag och inte som betungande, hämmande regler. Since standardizers present their standards as voluntary, they cannot be sure that anybody will in fact follow them. They must convince potential adopters that they would benefit from following the standards. (Brunsson & Jacobsson, 2000) Att jobba med standarder påverkar således inte bara den rent arbetsinnehållsmässiga delen innefattande provning och certifiering utan också arbetssituationen och strukturen i stort. En sådan tung och regelstyrd tillvaro borde således kunna riskera att orsaka motivationsproblem samt en känsla av ett mindre kreativt arbete vilket 13

möjligtvis på sikt skulle kunna ha kan ha allvarliga effekter på arbetsprestationen. Detta är således något företagsledningen måste ta i beaktning. Standardiseringen av arbetet leder även till att kontroller och uppföljning blir en viktig del. SWEDAC, styrelsen för ackreditering och teknisk kontroll, är en statlig myndighet som varje år synar hela Intertek och följer upp att Intertek de facto efterföljer de strikta regler som finns (Rahbek, 2010). De studerar även avslutade ärenden för att se att allt blivit arkiverat på rätt sätt. Genom detta externa kontrollorgan får Intertek en objektiv bild av hur väl man arbetar med standarderna vilket också medför att Intertek som företag kan betraktas som en standardiserad del i ett globalt perspektiv. Man ser också att vikten av följa alla regler och standarder är en ren existentiell frågeställning för företaget skulle man missköta sig skulle man råka ut för mycket allvarliga respiter! Att strukturen på en organisation påverkar vilken kontroll den kan utverka är dock inte en teori som saknar kritiska röster. Ouchi (1977) menar att kontrollen och strukturen är två skilda saker och att deras påverkan på varandra är minimal. Detta tankesätt verkar dock inte ha fått något gehör hos de organisationer som krediterar Intertek. Det är därmed tydligt att Intertek utan tvekan har en starkt reglerad hierarki där allt i stort sett allt har en policy eller styrd metod för hur det ska göras eller se ut. Denna vertikala koordinering som standarderna innebär gör att exempelvis SWEDAC kan kontrollera hur verksamheten sker i hela Interteks hierarki. Denna externa aktör är direkt nödvändigt för Interteks verksamhet men sätter också sina spår då någon annan auktoritet får inflytande över hur Intertek organiserar sig. Interteks laterala koordinering är minst lika viktig som den vertikala koordinationen då Interteks organisation är global med otroligt många intressenter och medanställda. Att standarderna betyder samma sak överallt och att de följs på samma sätt överallt är vad verksamheten är uppbyggd kring. En annan faktor som pekar på den laterala koordinationens betydelse inom det vardagliga arbetet är vikten av informell kommunikation. Från intervjuerna kom det fram att informell kommunikation anses viktigt för att lösa problem och arbetsuppgifter inom Intertek. En stor del av jobbet är den sociala biten, diskussion med kollegorna. (Carlberg, 2010) Detta upptar en väsentlig del i möjliggörande av ett bra och effektivt jobb. Detta samt en utbredd kultur av att alltid leverera hög kvalitet till kund gör att nyanställda snabbt förstår betydelsen av att arbeta enligt standarder. Frågan är dock vilken effekt denna 14

regeltunga vardag har på arbetsprestationen, trivseln bland personalen och graden av kommunikation? 3.3 Strukturens påverkan på performance och kommunikation Som vi sett kan Intertek beskrivas som en starkt reglerad organisation med mycket tydliga riktlinjer och regler vilka omfattar mer eller mindre hela verksamheten. Organisationen är inte bara i sig strikt styrd också själva arbetsinnehållet är på grund av sin natur extremt reglerat. Detta borde rimligtvis, kan man tycka, orsaka en trög och, om uttrycket tillåts, tråkig arbetsmiljö. Men detta tycks inte vara fallet: arbetsmiljön inom de relativt autonoma avdelningarna upplevs huvudsakligen som informell, kamratlig och lättsam. På grund av arbetets höga kunskapsinnehåll och tekniska intensitet är det en praktisk omöjlighet att som provningsingenjör kunna allt om allt. Därmed blir social interaktion och ett ständigt informationsutbyte med kollegor inom sin avdelning en fundamental nödvändighet för att överhuvudtaget kunna utföra sitt arbete. Mycket riktigt är också detta något som företaget är väl medveten om: vid nyanställningar läggs stor vikt på utöver formell utbildning och andra tekniskt nödvändiga kvalifikationer social kompetens och förmågan att kunna arbeta framgångsrikt i grupp. Den viktigaste egenskapen är den sociala förmågan, inte vad man har för utbildning eller vad man jobbat med innan. Tittar man på jobbet i sig så är det inte speciellt svårt men det är så mycket diskussioner runt omkring. (Carlberg, 2010) Detta skapar en intressant kontrast: å ena sidan har vi ett företag med mycket klara regler och förordningar vilka fullständigt genomsyrar hela organisationen; å andra sidan har vi en informell miljö där okonstlad social interaktion är en oavhängig del av det dagliga arbetet. Vi står därmed inför en mycket intressant frågeställning: hur mycket påverkar den socialt konstruerade strukturen informationsflödet och graden av kommunikation? Givet att vi accepterar det strukturella perspektivets grundläggande premisser att prestationsnivån de facto går att optimera genom organisationsstrukturens konstruktion kan vi således undersöka huruvida Intertek har konstruerat en struktur som faktiskt underlättar informationsflödet givet de unika förutsättningar de måste 15

förhålla sig till samt också hur man bemöter motivationsgraden givet de strikta regler man har att förhålla sig till. Låt oss först åter begrunda situationen ifråga. Arbetsrutinerna på Intertek är av hög komplexitet så tillvida att det krävs en hög analytisk förmåga att kunna tolka de olika standardernas praktiska innebörd samt utföra de olika testerna på ett rätt och riktigt sätt på grund av de strikta reglerna som omger de olika testerna finns det inte utrymme för felaktigheter (Carlberg, 2010). På så sätt blir arbetets beskaffenhet den avgörande faktorn i valet av struktur. Komplicerade projekt kräver mer komplexa roller som innefattar flexibilitet, ömsesidiga beroenden och okomplicerat informationsutbyte något som Intertek i hög grad har (Andrén, 2010; Bolman & Deal, 2007). Med andra ord antar den sociala interaktionen en närmast nätverksliknande struktur. Detta bör rimligtvis vara av godo. Ett nätverk innehåller många kopplingar mellan noderna vilket underlättar informationsflödet. Nätverk karaktäriseras också allt som oftast av gott arbetsklimat och hög arbetsmoral erfarenheter de anställda på Intertek också vittnar om (Bolman & Del, 2007; Carlberg, 2010). Det finns dock också många andra variabler att ta hänsyn till som påverkar i stort och smått, alltifrån den geografiska kontorsstrukturen till rapporteringssystem och storleken på arbetsgruppen (Dalton et al, 1980; Halton et al, 1971). Gruppstorlek är en intressant faktor att analysera. Flera studier påvisar en inverterad relation mellan storlek och prestationsnivå där en för stor grupp hotar leda till en destruktiv anonymisering vilket försvårar den informella sociala dynamiken. Samtidigt är den avgörande faktorn liksom för all vinstdrivande verksamhet arbetsbördan som i mångt och mycket dikterar antalet anställda man behöver. Detta är i sig ett ofrånkomligt faktum. Dock så bör det påpekas att Intertek har utnyttjat möjligheten att utforma autonoma arbetslag (eller avdelningar som den interna beteckningen lyder) och därmed kunnat hålla nere antal personer per avdelning till ca 30 stycken, vilket torde vara en acceptabel nivå för att inte utsätta sig för risken för minskat informationsutbyte. Beträffande den geografiska aspekten så jobbar de anställda också inom samma kontorsenhet och har därför inga problem att fysiskt promenera över och inleda konversation med relevant kollega (Andrén, 2010; Carlberg, 2010). 16

Ett annat område av intresse är hur den sociala kontrollen är strukturerad (Hage et al, 1971). Social kontroll utövas antingen via ett rigitt sanktionssystem eller via socialisering. I Interteks fall kan vi konstatera att det främst är lagkänslan som bidrar till arbetsmoralen man vill inte svika sina kollegor eller låta andra bära en upplevd orättvis arbetsbörda då detta är en omöjlig handling sett till det täta samarbete man har med sina kollegor (Carlberg, 2010). Förvisso understöds detta av ett de facto rigitt regelverk men det tycks inte vara det som man som anställd i första hand refererar till. Detta är också i linje med diversifierade organisationer med hög grad av specialisering (Hage et al, 1971). pressure comes not so much from formal sanctions, in the strict sense of the term, but more from peer pressures and inner standards of quality developed through socialization. (Hage et al, 1971) Vi ser också att graden av formalisering och specialisering i sin tur underlättar kommunikationsflödet. Då man som anställd inte kan utföra sina uppgifter isolerat innebär detta att ett ökat beroende bör öka graden av kommunikation likely to mean greater reciprocal interdependence, and thus coordination through feedback, which should be reflected in a greater volume of communications overall as well as heightened horizontal communications. (Hage et al, 1971) Vi kan således konkludera att organisationer med tydlig specialisering vilket Intertek i allra högsta grad är måste ha väl fungerade informella informationskanaler. På så sätt behöver det inte föreligga en nödvändig konflikt mellan ett starkt reglerat arbetsinnehåll och en lättsam kamratlig miljö. Huruvida varje avdelning även fortsättningsvis kommer att få verka så pass autonomt är dock osäkert. Företaget lider av att vissa fortfarande mentalt refererar till sin arbetsplats som Semco inte Intertek (Andrén, 2010). Med andra ord finns det skäl att misstänka att företagskulturen har blivit hållen tillbaka på grund av den omvälvande strukturen. Detta behöver inte per automatik vara en nackdel men likväl en källa för diskrepans och alienation mellan de olika avdelningarna. Liksom tidigare redogjort för innebär också en övergripande matrisstruktur duala rapporteringskanaler vilket kan orsaka förvirring och stress. 17

Intertek har således olika kommunikationsutmaningar både på mikro-, makro- och mesonivå. 4 Slutsats Efter att ha studerat situationen på Intertek Groups lokalkontor i Kista i nordvästra Stockholm kan vi konstatera att vid en första anblick är Intertek en mycket strikt reglerad verksamhet vars struktur snarare borde uppfattas som hämmande för arbetstillfredsställelsen. Det första intrycket förmedlar också mycket riktigt en bild av en traditionell, hierarkisk organisation men vid en närmare blick blev insikten en annan. Företagsledningen önskas betrakta företaget som en matrisorganisation samtidigt som det vardagliga arbetet snarare hämtar begrepp och verktyg som tillhör projektledningsläran. Denna ovisshet kan möjligtvis komma att skapa problem i framtiden på samma sätt som Interteks struktur tycks sakna förmågan att vägleda de anställda beträffande beslutsfattande och skapandet av gemensam värdegrund. Ytterligare en strukturell faktor är de många riktlinjer och regler som finns inom Intertek. Trots att företagets verksamhet vilar på provningsingenjörernas kunskap om att utföra certifieringar blir den administrativa bördan hög vilket förvisso är i linje med en kraftigt hierarkisk organisation (utifrån den speciella natur som infaller då mycket av det faktiska arbetet innefattar rapportskrivande och dokumentation av olika typer av tester) men som ofta har en negativ effekt på de anställdas motivation (Carlberg, 2010; Dalton et al, 1980). I Interteks fall kännetecknas detta av de anställdas måttfulla inställning till just den typen av arbetsuppgifter samtidigt upplevs den administrativa bördan som en oavhängig del av arbetet och därmed ingenting som strukturellt kan angripas och eventuellt förbättras. Dock så är det en rimlig undran om det trots allt inte bör finnas förbättringspotentialer inom just detta område och det måste betraktas som noterbart att ingen av de anställda anser detta vara ett område som bör angripas från företagsledningens håll. Vi kan också notera att den sociala interaktionen och det informella informationsutbytet är en fundamental nödvändighet för att överhuvudtaget kunna utföra sitt arbete något som påpekas gång på gång. Interteks fall kan vi konstatera att det främst är lagkänslan som bidrar till arbetsmoralen. Därmed antar man närmast 18

en paradoxal hållning; en förvisso mycket rigid arbetsstruktur samtidigt som man har en informell och socialt lättsam arbetsmiljö. På så sätt noterar vi också det strukturella perspektivets tillkortakommanden åtminstone om man enbart exklusivt begagnar sig av detta perspektiv utan hänsyn till de andra. Vi saknar explicita förklaringsmodeller att verkligen förstå hur de informella informationskanalerna skapas och vidmakthålls samtidigt som vi inte heller kan förstå arbetsmiljön och den ständigt refererade arbetsmiljökulturen hur skapas den, hur bibehålls den och hur kan den visuellt modelleras? På så sätt vore det sannerligen av intresse att närma sig Intertek med liknande frågeställningar men att istället sätta på sig något av de andra perspektivens glasögon och på så sätt beskåda de faktorer det strukturella perspektivet helt enkelt missar att belysa. Säkerligen hade kulturen lättare analyserats utifrån ett HRperspektiv som betraktar människorna till förmån för den formella strukturen? Kanske borde vi ha sökt den bortomliggande symboliken i företaget om en sådan existerar och sett hur det är en sådan som bidrar till företagets framgångsmöjligheter? Eller så är det de politiskt formade koalitionerna mellan avdelningarna, lokalkontoren och anställd/chef som kanske främst borde vara av intresse? Slutsatsen är således uppenbar ämnar vi verkligen förstå en organisation måste vi angripa den holistiskt utifrån alla perspektiv, hur svårt detta än må vara. Det strukturella perspektivet skänker vissa insikter om Intertek som hur dess komplicerade, mångfacetterade organisationsstruktur kan förklaras och hur den har uppkommit och responderar till den komplexa miljö och omvärld Intertek måste förhålla sig till. Samtidigt har vi svårt att relatera denna till de människor som befolkar organisationen och enhetligt kartlägga dessa relationer. På så sätt får vi konstatera (som alla forskare) att begrepp, teorier och perspektiv är effektiva modeller och kartor för att förstå verkligheten men inte mer än så. Kartor blir aldrig något mer än kartor och den verkligheten vi de facto befinner oss i är alldeles för komplex för att kunna förstås exklusivt utifrån ett enda perspektiv. Likväl är det vår förhoppning att vi med detta arbete har kunnat skänka ljus till hur Intertek organiserar sin verksamhet och vilka möjliga utmaningar man har att se fram emot i framtiden. 19

5 Bibliografi Alvesson, M., & Kärreman, D. (2004). Cages in Tandem: Management Control, Social Identity, and Identification in a Knowledge-Intesive Firm. Organization, 149-175. Andrén, U. (den 17 11 2010). HR chef. (P. Eliasson, & J. Persson, Intervjuare) Appelbaum, S. H. (2008). Performance evaluation in a matrix organization: a case study (Part One). Industrial and Commercial Training, 236-241. Bolman, L., & Deal, T. (2007). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur AB. Bolman, L., & Deal, T. (2003). Refreaming Organizations: artistry, choice and leadership 3rd edition. San Francisco: Jossey-Bass. Brunsson, N., & Jacobsson, B. (2000). A World of Standards. New York: Oxford University Press. Carlberg, M. (den 03 11 2010). Provningsingenjör. (K. Berget, & E. Wetter, Intervjuare) Dalton, D., Todor, W., Spendolini, M., Fielding, G., & Porter, L. (1980). Organization Structure and Performance: A Critical Review. The Academy of Management Review, 49-64. Hage, J., Aiken, M., & Bagley Marrett, C. (1971). Organization Structure and Communications. American Sociological Review, 860-871. Hodgson, D. (2004). Project Work: The Legacy of Bureaucratic Control in the Post- Bureaucratic Organization. Organization, 81-100. Intertek. (u.d.). Hämtat från What We Do: http://www.intertek.com/about/ den 02 12 2010 Intertek. (2010). Bakgrund. Hämtat från Intertek Systems Certification: http://www.intertek-sc.com/swedish/about_intertek_sc/background/index.htm den 02 12 2010 Kolodny, H. F. (1979). Evolution to a Matrix Organization. The Academy of Management Review, 543-553. Maravelias, C. (2003). Post-bureaucracy - Control through professional freedom. Journal of Organizational Change Management, 547-466. Mintzberg, H., & Van der Heyden, L. (1999). Organigraphs: How Companies Really Work. Harvard Business Review. Ouchi, W. (1977). The Relationship Between Organizational Structure and Organizational Control. Administrative Science Quarterly, 95-113. Packendorff, J. (1995). Inquiring into the temporary organization: New directions for project management research. ScamL J. Mgmt, 319-333. 20