Personalomsättningen i Skärholmen/Stockholm var mycket hög. Många erfarna slutade. Svårt att rekrytera erfaren personal. Många oerfarna anställdes.

Transkript

1

2 Personalomsättningen i Skärholmen/Stockholm var mycket hög. Många erfarna slutade. Svårt att rekrytera erfaren personal. Många oerfarna anställdes. De oerfarna slutade också, ofta efter kort tid. Majoriteten var till slut nyanställd, oerfaren ny personal. Det fanns inte många kvar att fråga och lära sig av. Många klagade på att introduktionen var dålig, att de kastades in i jobbet och att de aldrig hann lära sig. Kvaliteten på arbetet blev sämre.

3 Syfte: Att bidra till att nya kollegor får en strukturerad och genomtänkt introduktion på sin nya arbetsplats så att de kan utvecklas väl i sin roll som socialsekreterare. Målsättning: Att minska personalomsättningen och förbättra kvaliteten på arbetet.

4 Mentorer. Strukturerad introduktionsplan för nyanställda.

5 Barn- och ungdomsenheten Enhetschef (1) Mentorer (3) Barngrupp, två team Biträdande enhetschefer (2) Ungdomsgrupp, två team Biträdande enhetschefer (2) Familjevård Biträdande enhetschef (1) Socialsekreterare (ca 12) Socialsekreterare (ca 12) Socialsekreterare (4) Oftast ca 30 socialsekreterare i tjänst.

6 Arbetet började i januari På ett år introducerade 32 stycken socialsekreterare. 5-6 pågående mentorsuppdrag per person. Fullt upp! Mycket begränsad relevant erfarenhet. Mycket få erfarna att gå bredvid. Mycket liten kunskap om rutiner och nästan ingen erfaren kollega att fråga. Stor osäkerhet.

7 32 personer Två personer Reflektion hade mer 1: än två års erfarenhet som socialsekreterare inom När det barn inte och finns ungdom. erfarna att lära sig av, så är det tydligt att utbildningen Sju personer hade erfarenhet, men kortare än än två år. inte alls förbereder för verkligheten. Reflektion 2: Tio stycken var helt nyutexaminerade. Erfarenhet av annat socialt arbete överskattas klart av cheferna som anställer. Resterande 13 hade erfarenhet av socialt arbete, men inte som socialsekreterare inom barn och ungdom.

8 Det praktiska arbetet (handläggning, dokumentation, juridik mm). Tålamod. Förmåga att lära ut. Förmåga att reflektera och hjälpa andra att reflektera (Handledande förhållningssätt). God förmåga till anpassning och flexibilitet.

9 Stockholm stads introduktionsprogram 5-6 dagar Checklista med innehåll för introduktionsperioden Strukturerade gruppträffar Individuella samtal: Mentor och socialsekreterare Utbildning till mentorer: handledande förhållningssätt Gemensamma möten: Chef, mentor och socialsekreterare Gemensamma möten: Chef och mentor Utvärdering individuellt och i grupp Extern handledning till mentorerna Traineeprogram

10 Vi utgick från Stockholms stads mall för introduktion - Introduktionsprogram för nyanställda socialsekreterare. Lärdomar: Kontinuerlig revidering nödvändig. Alla utvecklas väldigt olika. Strikt checklista som prickas av av vid bestämda tidpunkter fungerar inte optimalt. Se dock till att stämma av givna teman. Chefer och mentorer arbetade gemensamt fram en övergripande struktur och checklista med innehåll till de gemensamma samtal där chef, mentor och nyanställd träffas. Koppling till introduktionsmallen. Strukturerad introduktion i tre-sex månader. (Beroende på erfarenhet). Rollfördelning Chefer mer fokus på ärenden och ärendedragning. Fattar alla direkta beslut. Mentorer har ingen delegation och fattar inga beslut. Reflektioner för lärande snarare än bedömningar i enskilda ärenden. [Svårt!]

11 Chef, mentor och handläggare träffades en gång per vecka, v.1-4. Därefter varannan vecka under ett antal månader. Glesare mot slutet. Chefer och mentorer hade möte ungefär varannan vecka. (Varierade) Mentor och handläggare träffades en gång per vecka, v Sedan varannan vecka. Sex gruppträffar där alla mentorer och nya handläggare träffas. Varierade över tid. Mentorer var inte handläggare i ärenden.

12 Sex träffar (1.5-2 timmar). Teman: Hantera information som kommer till socialtjänsten (förhandsbedömning). Planera utredning. Samla in information (kartlägga barnets situation). Analys och bedömning av informationen. Riskbedömning, identifiera barns behov, formulera mål vid insats, skapa förutsättning för bra insats. Vårdplan, genomförandeplan (behandlingsplan), uppföljning av insats. Utvärdering av gruppträffarna, i grupp. Har gruppträffarna varit till någon hjälp? Om ja, på vilket sätt? Vad hade man kunnat göra annorlunda? Vad hade du velat ha mer respektive mindre av på gruppträffarna? Finns det något moment som du tycker hade varit bättre att ta individuellt? Hur ser du på din egen medverkan?

13 Teman för samtal hämtades bland annat från introduktionsmallen. Både praktiskt arbete och reflekterande innehåll. Tonvikt på praktiskt. Fånga upp handläggaren där den befinner sig. Mer ordentlig utvärdering tänkt att ske efter ca tre respektive sex månader. Hur uppfattar jag vad vi gjort? Hur uppfattar du vad vi har gjort? Vad har jag/du sett för utveckling? Hur ser du på din egen insats? Vad har du för goda råd till mig som mentor?

14 Rollfördelningen mellan chefer och mentorer viktig att tydliggöra. Vilka förväntningar har vi på varandra? Hitta sätt att prata (chefer-mentorer) om samarbete och introduktion. Olika utgångspunkter kan leda till att man ibland tycker olika. Påminna sig om det! Mötas och prata om det. Komma ihåg att när mentorerna handleder på ärenden så sker det utifrån de bilder som ges och det kan se olika ut i olika situationer. Mentorer vara uppmärksamma på risken att ryckas med. Advokatrollen. Kommunicera mentorernas roll och uppdrag även gentemot övriga i gruppen. De har också tankar och förväntningar. Fundera över: Hur ser vi på oss? Hur ser cheferna på oss? Hur ser handläggare på oss?

15 Mentorer ska inte ta hand om allt men Hjälplöshet i förvånansvärt hög utsträckning. Kunskapsluckor större än förväntat. så hur hittar vi balansen i detta? Curling vs. press/stress. Lärdom: Det chefer säger till nyanställda att de ska göra, måste stämmas av bättre. Har de uppfattat vad ni sade, vad det innebär att de ska göra samt hur de ska göra det? Nya oftast mer inriktade på att lära sig hur man skriver och hur man ska registrera saker än att reflektera över jobbet. Svårt hitta lagom nivå. Vi läser journaler och beslutsunderlag mm för att ge feedback. Manualtörst! Svårt för nya att hantera att det inte alltid finns rätt svar.

16 Vi ser ett stort behov av att fylla kunskapsluckor. Ett generellt utvecklingsarbete på gruppnivå skulle stärka den positiva processen. Men samtidigt ser vi tydligt att För många kortare utbildningar första året är kontraproduktivt. Skapar mer stress och ger inte särskilt mycket verkar det som. Prioritera!!! Hur lär man ut det praktiska? Vi sitter inte med på besök normalt. Vi är inte medhandläggare. [Svårt]

17 Utmaning att handleda de nya i situationer utan att skapa problem eller göra saken värre (i synnerhet om missnöje finns). Hoppande lojaliteter och att hamna i kläm. Mentorer måste vara tydliga mot både handläggare och chef med att: Vi pratar inte illa om chefen. Om chefen tror det eller undrar, så ska hen prata med mentorn. Mentor och chef har rätten att tycka väldigt olika men att om chefen sätter ned foten så är det det som gäller. Samsyn mellan mentorer och chefer, så långt möjligt. Tillit krävs!!!

18 Produktion och reflektion Avvägningar, möjligheter. Hur mycket inne i ärenden ska man vara? Ju mer inne i ärenden desto mer expertroll kommer det att handla om. Mentorerna tenderar att dras in i produktion från både handläggare och chefer men troligen är ökat fokus på reflektion mer verkningsfullt. Det beror ju på syftet med mentorskapet dock. Överbelastning? Mentorer måste kunna lyfta tillbaka ansvar. Mycket som lätt läggs på mentorerna. Mentorer behöver enligt oss egen handledning och tid för egen reflektion.

19 Rutiner är viktiga. De måste vara lättillgängliga. Hög tillgänglighet uppskattat. Administrativ hjälp efterfrågat i hög grad. Upprepning! Ta upp förväntningar, krav, oskrivna regler och liknande. Det här är en utredning och det här ska du göra för alla arbetsmoment. Inget är självklart! Ge feedback. Främst styrkebaserad. Alltid fundera över hur vi kan bidra till individens KASAM (om målet är att personal ska bli trygga i sin roll, må bra och stanna).

20 Alla som uttalat sig har varit övervägande positiva till gruppträffarna. Man kommer fortare kommer in i arbetet såsom riktlinjer och BBIC. Diskussionerna i gruppen har varit till stor hjälp. Klimatet har upplevts som öppet och tillåtande för diskussion och funderingar och de flesta uttrycker att det varit givande. Positiv återkoppling från både mentorer och kollegor har upplevts som stärkande. Gruppträffarna har liknande upplägg som Stockholms övergripande introduktion och det är bra. Bra att bjuda in till samtal snarare än att pressa folk att säga något.

21 Bra med träffar en gång per vecka. Oftast bra med 90 minuter långa träffar, men ont om tid vissa gånger. Viktigt att det inte blir av-/ombokningar av dessa tider. Det stör processen. Det upplevs som viktigt att alla är med eftersom då de lär känna varandra, lär sig av varandra och skönt med samma personer varje gång. Det har också varit ett bra tillfälle att lära känna mentorerna. Det är bra med läsanvisningar och krav på att man ska vara med och att man ska läsa, även om alla inte läst till varje gång.

22 Extremt viktigt att mentorerna har hög närvaro och tillgänglighet. Ofta behövs hjälp nu och då måste man kunna fråga. Planerade träffar passar bäst för särskilda teman, metod och reflektion. Mentorer behöver förmedla hopp och framtidstro. Mentorerna kunniga och pedagogiska. Bra att kunna ventilera och reflektera med mentor.

23 Jämfört med åren var det färre av de nyanställda som sade upp sig inom ett år under Mentorernas bedömning är att introduktionsprogrammet med stöd av mentorer har en positiv effekt men att andra faktorer såsom ledning och organisationen sannolikt spelar en större roll för hur det blir efter avslutad introduktionsperiod, när det gäller möjligheten att behålla befintlig personal.

24