Delat Ledarskap och Teambuilding - Vägen mot ett effektivare team

Delat Ledarskap och Teambuilding - Vägen mot ett effektivare team Daniel Lehtonen - dt08dl4 at student.lth.se Emil Selinder - dt08es7 at student.lth.se February 29, 2012 1

Abstract Vad är ett effektivt team och hur får man sitt team att bli så effektivt som möjligt? Vi försöker i detta arbete reda ut vad ett effektivt team är och hur man får ett team av utvecklare att nå detta idealtillstånd. Vårt mål är att försöka hitta metoder för att nå detta idealtillstånd med hjälp av genomtänka teambuildingaktiviteter och en genomarbetad idé för delat ledarskap mellan coacherna. Vi reflekterar också kring hur det gått för andra team i dessa aspekter och ger slutligen läsaren tips på vad man bör tänka på i framtida coachingomgångar. 2

Contents 1 Inledning 4 2 Effektivt team 4 3 Teambuilding för ett effektivare team 5 3.1 Göra skillnad på Teamskills och Teambuilding........... 5 3.2 Första tiden i gruppen........................ 6 3.3 FIRO-modellen............................ 7 3.4 Vår resa i FIRO-modellen...................... 8 4 Teambuildingövningar 9 5 Delat ledarskap i vårt team 10 6 Varför det delade ledarskapet gör teamet effektivare 12 7 Reflektioner från andra team 13 8 Resultat och Slutsatser 13 9 Referenser 14 3

1 Inledning Ett vanligt problem i många av dagens utvecklings-team är faktumet att man inte kan ta ett svårt problem och ge det till en grupp med individer som alla är väldigt duktiga och förvänta sig att resultatet blir bra. De aspekter man inte tar hänsyn till är att en grupp individer inte är ett team per automatik utan att det krävs en hel del förarbete för att få gruppen att bli ett team. Vi ställs här mot problemet hur man tar en grupp med individer och formar dessa till ett team med hjälp av teambuilding och parcoaching från ett par coacher med väl utarbetat delat ledarskap. Metoden vi har valt för att lösa detta problem är att coacha en grupp individer med teambuildingövningar och ett sammansvetsat coachingpar med delat ledarskap som våra verktyg. Teambuildingövningarna har varit väl genomtänka och resultatet från vårt arbete talar för att de har fungerat till en tillfredställande nivå. Gruppen är på god väg att bli ett team och trotts att vi endast har några veckor på oss att coacha dem kan vi redan se god potential i både deras förmåga att lösa de problem de utsätts för och viljan att arbeta tillsammans. Rapporten inleds med att definiera vad ett effektivt team är för att sedan angripa ämnet om hur teambuilding kan hjälpa teamet nå detta idealtillstånd. I avsnittet för teambuilding kommer vi göra skillnad på teamskills och teambuilding och varför båda är viktiga samt jämföra vår utveckling med FIRO-modellen och slutligen nämna några av de övningar vi använt för att svetsa samman vår grupp till ett team. Därefter kommer vi angripa ämnet delat ledarskap där vi presenterar vårt arbetssätt och hur detta bidragit till ett effektivare team samt diskutera kring de reflektioner vi fått av andra team som inte använt samma modell som oss. Slutligen kommer vi presentera våra resultat och slutsatser från studien samt ge några tips på hur man kan använda delat ledarskap och teambuilding i framtiden för att bygga ett effektivt team. 2 Effektivt team Eftersom en stor del av rapporten benämner hur man med olika metoder kan uppnå ett effektivt team behövs detta först definieras. Det är först när man identifierat dessa egenskaper hos personerna i ett effektivt team som ett tydligt mål att sträva efter finns. Det finns många egenskaper som benämns men de vi tänkt jobba utefter är detsamma som Lars Svedberg definierat i sin bok om gruppsykologi [1]. Han benämner även att dessa tillsammans utgör en beskrivning på ett idealtillstånd, vilket oftast inte uppnås utan snarare är tänkt som ett mål att sträva efter. Dessa egenskaper kommer vi att diskutera och referera till i våra observationer som vi gjort under projektets gång. De egenskaper som Lars Svedberg nämner är: Att gruppen har nödvändig kunskap och kompetens. Alla i teamet har förstått vilket mål som ska uppnås. Det ska vara en avspänd atmosfär i gruppen och att gruppmedlemmarna tar sig tid att bearbeta de problem som uppstår. Det ska vara bra kommunikation och även känslor och tankar utbytes inom gruppen. 4

Att gruppen accepterar olikheter. Det är vad som sägs som är viktigt, inte ens egna åsikter om personen som yttrat sig. Gruppmedlemmarna ska lyssna aktivt oberoende av vem som talar och inläggen bygger på varandra samt att man talar i jag-form. Om man är osäker, kontrollerar man att man förstått. Alla i gruppen tar beslut tillsammans. Att det till största del inte sker någon maktkamp. Gruppen utvärderar sitt arbete och kan vara självkritisk. Eftersom vi endast har sju veckor på oss att coacha teamet kommer vi med stor sannolikhet inte att kunna uppnå detta idealtillstånd men det är vad vi kommer att sträva efter med de olika metoder som nämns i rapporten. Anledningen att man vill få en grupp människor att övergå till ett team är för att öka den totala effektiviteten till att vara högre än vad varje person enskilt hade haft. Enligt Tom DeMarco och Timothy Lister är just detta vad som sker när gruppen övergår från att vara en grupp till att bli ett sammansvetsat team [3]. När detta stadie har uppnåtts tar sig teamet över hinder betydligt snabbare och enklare och känner större glädje när hindret är passerat. 3 Teambuilding för ett effektivare team När man arbetar med teambuilding är det viktigt att man vet vilka teambuildingaktiviteter man ska arrangera. Bland det viktigaste är att de ligger rätt i tiden och tar hänsyn till vilket stadie gruppen är i samt vilka förutsättningar de har för att klara övningen. Dessa förutsättningar kallar vi teamskills och det är just det vi ska gå igenom i det första avsnittet. Efter det kommer vi föra en kort diskussion kring vad som är viktigt under den första tiden i gruppen och vad det är de upplever då. Sist kommer vi beskriva vad FIRO-modellen är och hur den funkar för att sedan knyta detta till vårt team och hur de har gått igenom modellens olika faser. 3.1 Göra skillnad på Teamskills och Teambuilding När man arbetar med teambuilding är det viktigt att man skiljer på teambuilding och teamskills. Teamskills är färdigheter som varje individ behöver för att få ut så mycket som möjligt ur sin teambuilding, man fokuserar här på viktiga nyckelkoncept som behövs i ett team. R. Caskie Lewis-Clapper [4] talar om fyra huvudsakliga färdigheter, dessa är kommunikation, konflikthantering, ledarskap och inflytande. Vad man då menar med dessa kan exempelvis vara övningar för att träna på att ge och ta emot konstruktiv feedback, jobba för en mer koncis kommunikation eller träna på sin förmåga att lyssna effektivt. I vissa fall kan man även diskutera kring ytterligare två färdigheter som vi personligen anser väldigt viktiga, nämligen beslutstagande och stresshantering. Vi kan ofta märka i vårt team hur dessa två saknas då det ofta blir att beslut tas av en liten del av gruppen om vi coacher inte rycker in och ber alla säga sin åsikt, på samma sätt märker vi att det blir lite av en hönsgård då stress uppstår i teamet vid exempelvis en release. I fall som dessa hade det varit utmärkt om man varit 5

tränad i att kunna ta rationella beslut även under tidspress samt att man våga argumentera för sin åsikt kring besluten. När vi nu går över till att diskutera teambuilding ska vi förtydliga ytterligare skillnaden mellan teamskills och teambuilding, här kommer vi använda Lewis- Clappers definition på teambuilding [4]. Vid teambuilding vill vi använda våra teamskills för att lösa problem såsom hur vi klarar vår måluppfyllnad eller hur vi bygger bra teamrelationer. Andra exempel på detta kan också vara mindre problemlösning, bestämma team-roller eller sätta upp nya mål för teamet. Ett bra exempel på en teambuildingövning som fokuserar på gruppens kommunikationsfärdigheter kan vara att låta teamets medlemmar diskutera hur man får ut ett meddelande till hela teamet på effektivast sätt. Lewis-Clapper [4] formulerar frågan "What am I, you and the rest of the team doing that gets in the way of us communicating effectively?", detta är en fråga som gruppen kan diskutera varje gång det uppstår kommunikationsproblem eller då man märker att kvalitén på teamets arbete avviker från det man tänkt sig. Det är denna typ av frågor vi ställer teamet under iterationernas timeouts då exempelvis ett par sitter och implementerar på ett sätt som strider mot den bestämda kodstandarden får man fråga gruppen om standarden är otydlig och vad vi kan göra för att förtydliga den i sådant fall. Kan man få gruppen att arbeta tillsammans och lösa problem av denna karaktären kommer teamet att utvecklas och bli effektivare i enlighet med Svedbergs fjärde egenskap gällande kommunikation i teamet. En sista sak som också är av stor vikt vid planering av teambuildingaktiviteter är att man tar vad Lewis-Clapper kallar "komponenter för effektiv teambuilding" i åtanke [4]. De komponenter vi tycker är av störst vikt i vårt team är People, Time, Focus och Action medan Lewis-Clapper anser att Structure och Follow-up också är av stor vikt. People-komponenten talar om vikten att alla medlemmar är närvarande vid övningarna för kunna få ut så mycket som möjligt av teambuildingen, Time-komponenten i sin tur talar om vikten att schemalägga övningarna så att avbrott kan undvikas. Focus-komponenten handlar främst om vikten att inte göra övningarna för generella utan istället fokusera på ett specifikt problem som teamet står inför. Den sista komponenten vi ansåg vara av större vikt var Action-komponenten som lyfter fram vikten av att sätta upp rimliga mål inom gruppen och för individerna i teamet. Med rimliga mål menas mål där framgångarna kan spåras och målen anses vara genomförbara. Anledningen till att vi anser att dessa fyra komponenter är viktigare är just för att teambuilding fungerar inte om inte alla är närvarande och har tagit sig tid att vara med utan avbrott. Dessutom är det också viktigt att gruppen är fokuserad på den aktuella teambuildingövningen och tar chansen att uppnå personlig utveckling under övningen. Detta följer också Svedbergs egenskaper för ett effektivt team då man genom detta kan förbättras på flera punkter såsom bättre kommunikation, aktivt lyssnande och utvärdering av sitt arbete. 3.2 Första tiden i gruppen Svedberg nämner de tre nyckelfrågor som måste bearbetas innan man kan känna sig trygg i en ny grupp [1]. Dessa frågeställningar är: Vilka är vi? Känner gruppens medlemmar varandra? Vad ska vi göra? Är alla klara över vilka gruppens arbetsuppgifter är? 6

Hur ska vi göra det? Klargörande av arbetsformer, kravnivå och normer. När alla medlemmar i gruppen har fått ett svar på dessa frågor börjar de uppleva en känsla av trygghet och tillhörighet i gruppen. En annan god grundtanke inom teambuilding som Svedberg också nämner är att skapa trygghet genom utmaning. Denna idé att skapa trygghet genom utmaning kan utnyttjas väldigt väl då man kan skapa utmaningar för gruppen som lyfter fram medlemmarnas starka sidor samtidigt som de behöver hjälpas åt för att lösa problemen. Med detta ämnar man ge alla medlemmar i gruppen en känsla av att de har en betydelsefull roll i gruppen och faktiskt har fått visa sina starka sidor. Då denna känsla har vuxit fram och tryggheten blivit större kommer gruppen ha fått ökad motivation och effektiviteten i gruppen kommer höjas. 3.3 FIRO-modellen Det finns flera teorier och modeller kring gruppers utveckling. Den modell som lyfts fram mest under vår coaching-kurs var FIRO-modellen och är dessutom den modell som ligger till grund för våra utvärderingar av gruppens framsteg. FIRO är en förkortning för Fundamental Interpersonal Relationship Orientation och utvecklades 1958 av den amerikanske psykologen Will Schutz. Modellen består av tre huvudfaser samt två mellanfaser, huvudfaserna utgörs av tillhörafasen, rollsökningsfasen och samhörighetsfasen. Dessa faser åskådliggörs i figur 1 nedan för att förtydliga kretsloppet ytterligare. Vi har utgått från Svedbergs tolkning av FIRO-modellen som han diskuterar kring i sin bok [2]. Under tillhörafasen går alla medlemmar i gruppen igenom en process där de granskar övriga medlemmar och ställer sig själv frågorna "Får jag vara med i den här gruppen?" och "Vill jag vara med i den här gruppen". I den här fasen granskar medlemmarna också gruppens ledare för att se var denne står och hur denne tänker leda gruppen. Efter tillhörafasen kommer den första mellanfasen som vi hänvisar till som gemytfasen, i denna fas har de första konflikterna lagt sig och man upplever ett trevligt lugn. Så småningom övergår gruppen till den fas som är mest konfliktfylld nämligen rollsökningsfasen. När gruppen är i denna fas är alla tillräckligt säkra på sig själva för att börja söka efter sin roll i gruppen samt försöka avgöra vilka roller övriga medlemmar har. Man försöker bestämma en inre hierarki i gruppen där alla känner att det har så mycket makt och ansvar som de anser att de förtjänar, i denna fasen är det viktigt att ledaren underlättar lösandet av konflikterna samtidigt som han styrker sin rätt till ledarrollen genom att vara handledande och lyhörd. När konflikterna är lösta och gruppens medlemmar är nöjda med den nya hierarkin kommer den andra mellanfasen som Svedberg kallar för idyllfasen. I denna fas vilar gruppen upp sig efter alla inre strider och upplever en stark vi-känsla, man kan nu upptäcka att gruppen börjar öppna upp sig för varandra. I den slutliga fasen som vi kallar samhörighetsfasen öppnar gruppen upp sig mer och det är nu tillåtet att tala mer öppet om känslor och andra känsliga ämnen. Man känner stor tillit både till gruppen och dess ledare och upplever att de största konflikterna är lösta samt att framtida konflikter kan hanteras på ett bättre och mer öppet sätt. 7

Figure 1: FIRO-modellens fem faser 3.4 Vår resa i FIRO-modellen Det första man ska ha i åtanke när man försöker jämföra vår grupp bestående av tio studenter med FIRO-modellen är att gruppen endast jobbat tillsammans fyra iterationer där varje iteration är på åtta timmar vilket är väldigt kort tid då man vill jämföra med modellen. När man försöker jämföra gruppens utveckling med modellens faser kan man ändå upptäcka att många av de stora händelserna som tillhör de första faserna faktiskt har inträffat. Man kan också se att i den stora gruppen har det bildats mindre grupper som också genomgår sina egna faser och ibland kan ha genomgått fler faser än den stora gruppen. Den stora gruppen passerade den första fasen relativt snabbt, redan efter det första gruppmötet kunde man upptäcka att de flesta medlemmar kände att de både ville och fick vara med i den stora gruppen. Den snabba utvecklingen var i stort sett tack vare att vi som coacher var väldigt inbjudande och välkomnade alla varmt samtidigt som vi började med övningar som vi själva haft positiva erfarenheter av. Under de två första iterationerna jobbade vi vidare på att välkomna in de sista medlemmarna och arrangera gemensam lunch och fika för att låta gruppen avnjuta gemytfasen. När gruppen befann sig i gemytfasen försökte vi som coacher läsa av gruppen för att se vilka medlemmar som skulle kunna tänkas vara de som ville ta ledande roller inom gruppen så att vi kunde planera därefter. Den tredje fasen kom i samband med iteration tre då vissa i gruppen hade fått tillräckligt självförtroende för att våga utmana de övriga och börja ställa sina egna krav på gruppen. När detta skedde var det viktigt att vi såg till att de medlemmar som ville ta mer plats inte körde över de medlemmar som inte blivit lika självsäkra. Detta gjorde vi genom att planera våra parbyten 8

lite bättre och gav de svårare uppgifterna till de i gruppen som var självsäkra så att de skulle inse att hela gruppens kunskap behövdes för att lösa vissa problem man stötte på. Under iteration fyra märkte vi att rollsökningsfasen nått sin topp och började sakta närma sig idyllfasen. Denna förändring kunde lätt upptäckas då man märkte att många av de medlemmar som tagit mindre plats tidigare nu har börjat stå upp för sig själv och vågar stå för sina åsikter. Vi hoppas att gruppen under de två nästkommande iterationerna kommer ta sig till idyllfasen så att alla har goda minnen av gruppen vid projektets slut. 4 Teambuildingövningar För att komma närmre det idealtillstånd som vi kallar det effektiva teamet har vi planerat in diverse teambuildingövningar för att svetsa samman teamet och öka vår produktivitet. Många av dessa övningar följer inte det upplägg som diskuterades tidigare i avsnittet om teamskills och teambuilding. Vi talade då om att teambuildingövningar skulle utformas så att en teamskill användes för att lösa ett specifikt kommunikationsproblem eller uppnå vissa team-goals. Detta då vårt team endast kommer arbeta tillsammans under sex stycken iterationer där varje iteration är åtta timmar. Istället har vi valt att fokusera mindre på att teambuildingen endast handlar problemlösning och teamskills till fördel för att låta övningarna fokusera på teamrelationer. Gemensam lunch och fika Vi har valt att ha gemensam lunch och fika i gruppen för att ge gruppen chansen att umgås med varandra utan en display framför ansiktet. Vi har valt att hålla lunchen på Helsingkrona Nation som ligger en bit från laborationsalarna vilket ger gruppen frisk luft samt ett trevligt och avslappnat miljöombyte. Miljöombytet medför att de kan lägga arbetet bakom sig och istället prata om vad som händer i deras vardag samt hitta gemensamma intressen. Till varje iteration har vi utsett två gruppmedlemmar som bakar och serverar dagens fika som vi har tillsammans. De problem vi har stött på med denna aktivitet är att alla inte är intresserade av att följa med och äta lunch tillsammans vilket leder till att det finns en risk att de kommer utanför gruppen, något vi inte funnit en bra lösning på i vårt arbete. Namnlekar Under vårt introduktionsmöte använde vi oss utav tre namnlekar för att introducera gruppen för varandra. Den första leken gick ut på att varje person presenterade sig med namn och vilken linje samt år man studerade. Detta körde vi ett varv så att alla fick chansen att presentera sig och byggde sedan på inför andra varvet. Under andra varvet skulle man än en gång berätta sitt namn men nu också säga namnet på den person som stod till höger och den person som stod till vänster, detta för att alla skulle fokusera mer på uppgiften. Vi körde sedan en andra omgång av leken då gruppen tyckte det skulle vara roligt att göra samma sak fast denna gång säga det smeknamn man använder då man spelar spel på nätet. Den sista leken gick ut på att komma på de andra medlemmarnas namn under tidspress. I den här leken slängde man upp en ballong i luften och var tvungen att säga namnet på den person som skulle slå upp ballongen i luften så att denne aldrig slog i marken. Denna leken fungerade också väldigt bra och 9

ledde till att de flesta i gruppen lärde sig namnet på alla väldigt fort. Lekar och Utmaningar Vi har också planerat in lekar och utmaningar vissa av iterationerna, dessa genomförs i samband med fikan och är tänkta att gruppen ska få något roligt och utmanande att göra som inkluderar hela teamet. Här är vi också noggranna med att inte ha någon lek eller utmaning mer än en gång och att inte ha det vid varje fika utan istället välja tillfällen som lämpar sig bättre för extra aktiviteter, exempelvis har vi ingen lek om gruppen är stressad och trött. Två exempel på lekar och utmaningar kan vara den gamla klassikern att man håller en avlång ballong mellan benen och ska springa fram och runda en stol för att sedan lämna över den till nästa gruppmedlem så fort som möjligt. Det andra exemplet kan vara att skriva gåtor och tankenötter åt gruppen som de sedan ska lösa tillsammans på en viss tid. När man gör detta måste man vara tydlig med att det inte är någon tävling utan endast för gruppens nöje och utveckling. Spontana pauser Vi har också valt att vid väl valda tillfällen, som när gruppen verkar trött och frustrerad, avbryta alla i deras arbete och tvinga dem att lämna lokalen tillsammans med en av coacherna. Gruppen får då gå en promenad med en av coacherna och prata om något som inte har med projektet att göra samtidigt som alla kan passa på att köpa kaffe eller läsk. Detta har fungerat väldigt bra trots att gruppen är motsträvlig när det är dags att bryta så kan man se att de är mer produktiva och gladare när man kommer tillbaka från promenaden. Spela in vår egen låt Vi hade också planerat att spela in en låt tillsammans, gruppen arbetade med musik och text på fritiden och låten skulle spelats in under någon av de sista iterationerna. Tyvärr hann vi inte med inspelningen av låten då iteration fem och sex blev mer stressade än vad vi hade förutsett. Detta är en teambuildingaktivitet som vi fann då vi letade efter förslag och den påstås vara väldigt effektiv för att höja gruppens moral och bidra till att få en mer avslappnad atmosfär, vilket är en av egenskaperna som vi nämner i avsnittet om Svedbergs effektiva team. 5 Delat ledarskap i vårt team Vår djupstudie diskuterar även kring hur man kan utnyttja delat ledarskap för att få ett effektivare team. Enligt Amitai Etzioni har det gjorts tester för att få fram vad som krävs av en ledare för att uppnå detta, dock anser han att det inte gjorts tillräckligt med studier på området för att säkerställa det helt och hållet [5]. Resultatet är att det krävs två sorters ledare; en som är expressive, det vill säga en person som visar solidaritet, är öppen och frågar efter förslag samt en person som är instrumental vilket innebär mer instruerande och kommer med förslag på upplägg till olika lösningar men som även tydligt visar att han inte alltid håller med. Det har även gjorts studier på mindre grupper där man jämfört hur bra man uppnår ett effektivt team om man har en enda ledare som innehar båda dessa egenskaper och jämfört detta med att dela ledarskapet mellan två personer som har varsin roll. Det visade sig att det var svårt för en 10

enskild person att klara av att hantera båda rollerna samtidigt och därmed gav det delade ledarskapet ett bättre resultat. För att det ska vara möjligt att dela ledarskapet på två personer krävs det att dessa är väl förberedda och har väldigt god kommunikation [5]. Båda måste, precis som teamet, vara överens om vad det är för mål som både gruppen och coacherna ska sträva efter samt även vara överens om vilka handlingar som ska ta gruppen dit. Det går inte att dra åt varsitt håll, då gör det delade ledarskapet mer skada än nytta jämfört med att endast ha en ledare. För att vi ska vara synkroniserade har vi alltid ett coachmöte inför varje iteration samt inför varje planeringsmöte där vi stämmer av vad som ska ske dagen efter och hur vi ska uppnå dels gruppens egna reflektioner samt de riktlinjer vi ska följa från kursplanen. Detta har fungerat väldigt bra och de få gånger vi inte har varit överens med hur vi ska agera i någon situation har vi diskuterat coach-to-coach så att vi inte är oense inför teamet. Anledningen till att vi har dessa möten precis innan varje träff med vårt team är för att vi följer det tips som Magnus Starseth ger i sin djupstudie om hur mycket man ska planera. Han skriver att man ska planera lagom mycket och att man ska lämna plats till förändring [6]. Eftersom vi har ett möte inför varje träff med gruppen har vi alltid aktuella saker att diskutera och det behövs inte läggas ner allt för mycket tid för att planera de nya arbetssätten gruppen vill jobba utefter. Ytterligare en fördel med att ha två personer som ledare istället för endast en är att gruppen vi coachar består av personer med olika personligheter och Amitai Etzioni nämner även att personer som är mer aggressivt lagda och söker respekt från de andra i gruppen tenderar att dra sig till den ledare som har den instruerande rollen, medan ledaren som är mer social drar personer som främst tar hänsyn till andra och föredrar att vara omtyckt än att få respekt [5]. Under den tid vi haft med vårt team har vi dock inte märkt av att gruppmedlemmarna föredrar att diskutera saker med någon specifik coach, men det kan bero på att vi inte jobbat tillsammans i mer än några veckor. Amitai Etzioni diskuterar även i sin artikel vad för typer av personer som bör tillsättas en ledarroll [5]. Främst är det skillnaden mellan att sätta en person som har drivkraften att ha en ledarroll och en person som saknar denna drivkraft. Hans studier har visat att det inte är en självklarhet att placera två personer som båda har denna drivkraft att tillsammans dela ledarskapet för olika grupper. Mycket beror på vad det är för uppgift gruppen har och i vårt fall är det ett mellanting mellan att helt fokusera på en uppgift (implementera stories) och att jobba socialt (kommunicera med kunden). Eftersom det inte finns någon direkt mall på vad som är optimalt kommer vi i studien istället att analysera hur det går i vårt fall och enligt vårt personliga tycke agerar vi båda ledare som faktiskt har drivkraft att ha en ledarroll. Vi har båda under studietiden i Lund varit aktiva inom diverse områden och för tillfället har vi båda ledarroller på en av nationerna. När vi coachar teamet i denna kurs har vi även fördelen att vi själva har varit i teamets situation då vi läste kursen för två år sedan. Detta gör att vi har kunnat ta lärdom från våra dåvarande coachers agerande och strategier för att få en bättre drivkraft till att anta denna ledarroll. 11

6 Varför det delade ledarskapet gör teamet effektivare Med de fördelar som vi beskrivit att ett delat ledarskap ger, kan vi coacha teamet i rätt riktning mot det idealtillstånd som tidigare nämnts i början av rapporten. Genom att vi förbereder varje träff ordentligt kan vi se till att vår information knyter samman gruppen så att de vet vilket mål de har för varje iteration. Vi lägger upp förslag på Spikes som kan gynna teamets kunskap om de väljer att använda sig av dem eller om de kommer upp med bättre förslag. Det är viktigt att gruppen själva är delaktiga då det är hela teamet som utvecklar tillsammans och därför är våra Spikes endast förslag och inte något som de måste göra. Barth skriver i en artikel the greater participation in decision-making, the greater the productivity, job satisfaction and organisational commitment [8] och detta är precis det vi vill uppnå med teamet vi coachar, vilket överensstämmer med en av de punkter som nämnts i avsnitt två alla i gruppen tar beslut gemensamt. Att vi är två coacher ger oss även chansen att minska mänskliga misstag som lätt händer, vilket kan vara att glömma bort att informera om något eller att en coach ej kan närvara på grund av sjukdom. Allt detta hade skett i betydligt större utsträckning om det endast hade varit en enda person som haft ledarrollen. Vi får även bättre koll på den administrativa delen genom att vara två personer, vilket också är vår uppgift i Coachingkursen. Den administrativa rollen innebär att vi sköter om all dokumentation av vad som sägs på våra möten, vi håller koll på vilka Stories gruppen har implementerat samt håller i en stor del av diskussionerna. Detta gör att vi som coacher får bra koll på att alla i teamet har förstått vilka mål som ska uppnås, vilket är en av de punkter som vi nämner i avsnitt om ett effektivt team. Eftersom studierna om de två olika sorters ledarroller som krävs är gjorda på mindre team passar det utmärkt för storleksordningen på vår grupp i Coachingkursen som är på tio personer. Av en slump visar det sig att vi som parcoacher har likheter med varsin av dessa sorters egenskaper, då Daniel är mer av en instrumental person och Emil mer har egenskaper liknande rollen som är expressive. Dessa roller har vi ganska undermedvetet trätt in i vilket förmodligen har att göra med att de matchar våra personligheter. Detta är bra då vi inte behöver anta en roll som inte alls stämmer överens med hur vi vanligtvis är och vi slipper då ha inre konflikter som kan dyka upp när vår roll säger att vi ska agera på ett sätt medan personligheten ett annat. Att vi har varsin av dessa roller märks även på hur vi jobbar på långlabbarna och våra planeringsmöten med gruppen. Många av aktiviteterna som vi coacher håller i görs tillsammans där vi växelvis byter vem som sköter snacket för att informera eller coacha teamet. Dock sker det ibland att gruppen fastnar med något problem, exempelvis hur man ska implementera en viss funktionalitet och när vi upptäcker detta har vi olika sätt att lösa det. Emil brukar börja med att få hela gruppen att starta en stor diskussion som håller fokus på problemet och få teamet att själva komma med en lösning, medan Daniel oftast kommer med ett lösningsförslag som gruppen sedan kan bygga vidare på eller få idéer ifrån. Vi har provat att använda båda sätten för att lösa problem under de långlabbar vi hittills har haft och till en början fungerade det inte särskilt bra att försöka få teamet att själva diskutera fram lösningar. Men med Daniels mer guidande coaching kom teamet oftast snabbt på en lösning på problemet. Dock har vi märkt att teamet 12

mer och mer klarar av att själva lösa problemen och då fungerar det även bra att använda metoden som startar en gruppdiskussion. 7 Reflektioner från andra team Det finns många sätt att jobba på för att försöka nå det ideella tillståndet hos en grupp. Vi har pratat med andra coacher som också läser coachingkursen för att få en uppfattning om hur de har arbetat och vad deras handlingar gett för resultat. Vi är även intresserade av teamets styrkor och svagheter. I alla grupper har det varit två coacher som jobbar tillsammans, men de har olika sätt att jobba på. Några delar upp en del av ledarskapet så att de ansvarar för olika områden, men i stort sätt gör båda parcoacherna samma uppgifter. Styrkorna med att till viss del dela upp ansvaret är att den coach som inte har huvudansvaret för en viss uppgift kan lägga energi på andra uppgifter. Vad coacherna har gemensamt är att alla tycker det är viktigt att de är väl förberedda inför mötena med teamet och att de har god kommunikation sinsemellan. Ytterligare en sak som alla coacherna har gemensamt är att de haft teambuildingaktiviteter. Vanligt är att de har gemensam lunch och fika men det är dock de olika lekarna som ger bäst teambuildingeffekt. Coacherna har märkt att dessa ger en gladare stämning och de hinner prata av sig under lekarna så att de kan fortsätta med implementeringen under ökad fokus. De olika parcoachernas sätt att jobba är en kombination av vad deras målsättning är och hur deras team utvecklas. Överlag känner de coacher vi pratat med att produktiviteten och lagandan blir bättre för varje vecka som går, men det är dock en av grupperna som har lite bekymmer med en av gruppmedlemmarna. Denne person har lite svårt att samarbeta med de övriga i teamet, vilket hämmar produktiviteten. Detta skulle kunna bero på att personen inte litar på resten av gruppen och därför visar en förvrängd bild av hur denne person skulle vilja vara. Men eftersom detta är en skenbild har personen inte tillräckligt med underlag att fullfölja rollen och det blir en konstig stämning i gruppen. Detta är det första steget i Patrick Lencioni s beskrivning om de fem dysfunktionerna hos ett team och är det steg som lägger grunden för att teamet ska kunna utvecklas tillsammans[7]. Om inte teamet känner att de fullt ut kan lita på varandra och vara sig själva vågar de inte visa sina svagheter och kan på så sätt inte koncentrera sig på uppgiften. Istället fokuserar de på att spela denna roll och noga välja sina ord och sitt sätt att agera i olika situationer. Detta är inte bra för teamets strävan att uppnå det tidigare nämnda idealtillståndet då gruppen behöver acceptera olikheter inom gruppen och det blir svårt om inte alla vågar vara sig själv. 8 Resultat och Slutsatser Det finns många faktorer som avgör huruvida en grupp människor tillsammans kan bilda ett effektivt team och i vår rapport har vi diskuterat olika aspekter kring hur man kan gå tillväga för att uppnå detta. Främst är det hur man kan använda teambuilding och utnyttja ett delat ledarskaps styrkor för att leda en liten grupp på rätt väg och samtidigt se till att både vi coacher och gruppen har roligt på denna resa. 13

Det är viktigt att ta tag i gruppen direkt från första träffen och se till att de börjar lägga en gemensam och stabil grund samt att se till att alla är med vid teamets födsel. Det är även viktigt att coacherna styr upp gruppen så att de får ett gemensamt mål som alla är med på. Vi missbedömde vår grupp och gav dem väldigt mycket frihet allt för tidigt för gruppens bästa och detta resulterade i att återhämtningen blivit en faktor vi konstant behövt jobba efter. Ur detta kan vi dra slutsatsen att det är viktigt att ha en bra uppfattning om hur gruppdynamiken ligger till och lägga upp planeringen utefter detta. Coacherna måste känna av att teambuildingaktiviteter hålls vid rätt tillfällen och att dessa aktiviteter är anpassade utefter hur bra gruppdynamiken är, men även tänka på att välja lämpliga aktiviteter som passar in med de uppgifter som teamet kommer att stöta på härnäst. Ytterligare en sak som gynnar gruppen är att de får byta arbetsmiljö där de får möjlighet att prata med de andra i gruppen om samtalsämnen som inte är arbetsrelaterade. Detta kan lämpligt göras vid lunch eller de pauser som gruppen tar och coacherna får gärna bolla samtalsämnen med gruppen för att inte jobbsnacket ska fortsätta utanför arbetsplatsen. Vi har diskuterat att det finns många fördelar med att ha två personer som delar ledarskapet. Några av de positiva egenskaperna är att coacherna kan komplettera varandras kompetens och att det finns möjlighet att dela upp arbetet i olika ansvarsområden. Man kan även dra nytta av att personer har olika personligheter vilket gör att två väl valda coacher tillsammans kan bli accepterade av en bredare mängd människor. Men det krävs att coacherna fungerar bra tillsammans och är välinformerade i varandras arbete. De behöver vara överens om hur de ska leda gruppen och en stor rekommendation är att ha möten ofta. Avslutningsvis har vi några centrala tips riktade till läsaren av denna rapport som kommit fram efterhand som vi arbetat med denna djupstudie. Tipsen kommer dels från våra egna erfarenheter med vårt team, dels från de diskussioner vi haft med andra coacher och dels från vår research till denna rapport. Coacherna ska vara väl förberedda inför varje möte med gruppen, ha väl valda teambuildingaktiviteter och framförallt se till att både coacherna och teamet har kul! 9 Referenser References [1] Lars Svedberg. Grupppsykologi: Om grupper, organisationer och ledarskap Metodiska infallsvinklar III, del 1: Ett effektivt team tredje upplagan, Studentlitteratur 2007, pp. 237-239. [2] Lars Svedberg. Grupppsykologi: Om grupper, organisationer och ledarskap FIRO - om gruppers utveckling tredje upplagan, Studentlitteratur 2007, pp. 191-193. [3] Tom DeMarco and Timothy Lister. Peopleware: Productice Projects and Teams Chapter 18: The Whole is Greater Than the Sum of the Parts andra upplagan, Dorset House Publishing Co. 1999, pp. 123-125. 14

[4] R. Caskie Lewis-Clapper Human Factors and Power Plants Article: The Roles of Team Skills Training and Team Building in Improving Performance, IEEE 1992, pp. 356-358. [5] Amitai Etzioni American Sociological Review Article: Dual Leadership in Complex Organizations, American Sociological Association 1965, pp. 688-695. [6] M. Starseth CoachIsMe: Ledarskap i ett nötskal och några råd om bra coaching, Djupstudie i coachingkursen 2004, p. 9. [7] Patrick Lencioni The Five Dysfunctions Of A Team, Book Summary. First Edition, Jossey-Bass 2002, pp. 1-8. [8] R. S. Barth The Teacher Leader Providence, RI: The Rhode Island Foundation 1999, p. 134. 15