i praktiken» 6 6 personal&ledarskap # personal&ledarskap

Transkript

1 6 personal&ledarskap #1 2012

2 Från chefskontroll till självkontroll Folksam lyckades på fyra månader med att få de sämst presterande i kundtjänsten att lyfta sig till toppsäljarnas nivå. För att nå dit var försäkringsjätten tvungen att förändra sin syn på prestationsstyrning. Text Emma Casserlöv foto jennie jensen och emma casserlöv # personal&ledarskap 7

3 F ör personalen i Folksams kundtjänst gäller det att hjälpa den inringande kunden med dess ärende och sedan, när kunden ändå är på tråden, försöka sälja in kompletterande försäkringar utifrån behov. Spridningen i hur väl de enskilda medarbetarna lyckas har varit stor. Toppsäljarna på kundtjänsten kunde sälja till mer än var tredje kund, medan de sämsta bara sålde en försäkring i vart tionde samtal. Mycket fanns alltså att vinna på att höja de sämstas prestation. Men hur skulle det gå till? Säljarna fick redan höra från chefen varje vecka hur de låg till och ett belöningssystem var kopplat till säljmålen för att stimulera till ökad försäljning. Anders Olofsson, avdelningschef för kompetensutveckling och ansvarig för Folksams nio olika bolags arbete med performance management, påbörjade för ett och ett halvt år sedan arbetet med att ta fram en helt ny prestationsstyrningsprocess. Det ledde bland annat till att ett pilotprojekt kördes igång på kundtjänsten i Göteborg och Stockholm. 37 medarbetare deltog i projektet som först pågick i fyra månader våren Pilotprojektet förlängdes sedan fram till årsskiftet och ska nu utvärderas. Under de fyra första månaderna förbättrades försäljningen markant. Tidigare sålde de bästa säljarna i 25 procent av samtalen, medan de resterande hade ett försäljningsavslut på 16 procent i genomsnitt. De sämsta höjde sig under pilotprojektet till en bättre Säljarnas utveckling» ,8% 15,9% 2010 Innan projektets start 53,7% 26,3% Juni 2011 Vid projektets slut siffra än toppsäljarna 26 procent, medan de bästa säljarna steg till ännu högre höjder. Vi har sett en klar prestationshöjning. Vi har också fått ett klimat av lärande för att ta hand om kunden på ett mycket bättre sätt, säger Tomas Eriksson, säljchef på Folksam. Det finns flera tankar bakom satsningen, förutom att höja prestationen. En är att minska chefskontrollen och öka självkontrollen en annan att Topp 20% Övriga 80% MÅL PILOT 20,5% Diagrammet visar i hur stor andel av samtalen som kundtjänstpersonalen lyckades sälja kompletterande försäkringar. satsa mer på kvalitet och ge varje kund bästa möjliga service. Ett forskningsbaserat norskt koncept som kallas Maze passar väl in i dessa tankar, berättar Anders Olofsson. De har lyckats ta fram en tillämpning som passar väldigt bra i kundnära verksamheter med många medarbetare vilka har stor variation i prestation. Konceptet bygger på att det inte är talang som avgör vem som presterar bäst, utan det handlar om att ta eget ansvar och träna för att bli bättre. I stället för att räkna antalet sålda försäkringar på en dag började Folksam istället mäta avslutsfrekvensen, det vill säga i hur stor andel av samtalen som en försäljning sker. Det gör att säljarna behöver ägna sig mer åt varje kund och lyssna på dess behov, istället för att som innan ta så många samtal som möjligt och på så sätt sälja mycket. Nu har alla säljarna en mall, ett slags recept som förklarar hur de bästa gör för att lyckas. 8 personal&ledarskap #1 2012

4 Framstegen förstärks Annelie Berg jobbar i kundtjänsten och har varit med på resan mot ett förändrat arbetssätt. Det har blivit mer utmanande men också roligare på jobbet, tycker hon. Anders Olofsson, till vänster, och Tomas Eriksson berättar om hur Folksam arbetar med prestationsstyrning. Det vi behövde göra var att gå från chefskontroll till självkontroll. Om vi vill att medarbetarna själva ska ta kontroll så måste det finnas något som de kan ta kontroll över, säger Anders Olofsson. Alla medarbetarna som deltar i projektet har tillgång till ett webbaserat uppföljningssystem. Här sätter de sina egna mål för veckan och bestämmer vad de skulle koncentrera sig på för att bli bättre. De kan följa sin prestation dag för dag på datorskärmen. Om man ska jobba med best practice ska det vara tydligt: Medarbetaren väljer ut två saker som den ska träna på under en vecka. Man kan inte förändra tio saker på samma gång. Vi använder ordet träning, för det är vad det handlar om, säger Tomas Eriksson. Genom dagliga peppmöten med arbetsgruppen tvingas nu alla säljare att bli konkreta och berätta vad de ska träna på under veckan. Om någon har kört fast kan andra tipsa om hur de brukar göra för att lösa uppgiften. Det är för att skapa en lagom press. Press i sig är inte dåligt, pressen hjälper oss att få det gjort. Det som är dåligt är när det blir för mycket press och det inte finns något inslag av egenkontroll, säger Anders Olofsson. Alla säljare har samma säljkrav att nå upp till, men sätter sina egna veckomål på vägen dit. Varje fredag kommer ett e-postmeddelande som påminner om att de ska utvärdera hur veckan har gått och om träningen har gett resultat. Belöningssystemet finns fortfarande kvar men är knutet till årsmålen och inte direkt kopplat till projektet. Drivkraften är att ständigt förbättras istället för att bara tjäna mer pengar. När Annelie Berg började arbeta i Folksams kundtjänst uppmanades hon att ta så många samtal som möjligt varje dag. I dag tar hon kanske 45 samtal istället för 100 som tidigare. Omställningen till det nya sättet att arbeta på har inte gått utan gnissel i gruppen, men nu tycker hon att dagarna har blivit roligare och mer utmanande. Jag säljer mer till varje kund för jag ser behovet på ett annat sätt. Jag kan inte ha en lat dag på jobbet, säger hon. Hon tycker inte att systemet där hon lägger in sina veckomål och följer säljutvecklingen tar så mycket tid. Och att se de egna siffrorna är bara kul hon är resultatinriktad och drivs av att se om hon lyckas nå sitt mål varje vecka. Annelie Berg når över kravet på en avslutsfrekvens på 20,5 procent, men hon har kollegor som inte har nått riktigt ända fram. Fastän de klarar sina egna mål så har de inte passerat den magiska gränsen. Tidigare fick de se en röd arg gubbe på skärmen då de loggade in. Men efter en utvärdering har den arga gubben plockats bort. Nu ska bara framstegen förstärkas. # personal&ledarskap 9

5 Skrotar samtal om måluppföljning Folksam hade dessutom fått en ny vd under perioden. När Anders Olofsson sedan tittade på den aktuella forskningen blev han ännu mer övertygad om att mycket behövde förändras. Ofta när man gör det här har man fokus på många andra saker förutom att driva prestation. Till exempel att hitta talanger som man vill utveckla. Man kopplar det till lönesättning. Då är det rätt bra med skalor, ungefär som i skolan. Efter att ha jobbat med prestationsstyrning i fem år var det dags för Anders Olofsson på Folksam att se över processen. Det ledde till att hela arbetet nu stöps om. När Folksam för några år sedan tog fram en process för prestationsstyrning var upplägget traditionellt och liknade många andra stora organisationers; med nivåbedömningar i hela organisationen, systemstöd, samtals- och dokumentationsmallar och så vidare. Ledningsgruppen kunde plocka fram siffror och uppleva att de hade kontroll, HR-avdelningen kände att de var med och jobbade mot affärsmålen, alla var nöjda. Utom de som arbetade med processen, medarbetarna och cheferna. De synpunkter vi har fått från cheferna är att det är en för detaljstyrd och teoretisk modell, att betygsättningen är besvärlig och sätter fokus på fel saker. HR-grejerna blir något som ligger bredvid, något man gör för vår skull, säger Anders Olofsson, ansvarig för performance management. När Anders Olofsson gick igenom hur de jobbade upptäckte han också svårigheten i att mäta ifall alla de arbetstimmar som lades ner på processen verkligen gav resultat. Folksams bolag gick bra, men det var svårt att se vad som var orsaken. En mängd olika faktorer påverkar resultatet och Stödet i forskning för att yttre belöningar driver prestation hos kunskapsarbetare är dock svagt. Det fungerade bättre på de löpande bandens tid. I dag är det autonomi och känslan av att göra något meningsfullt som driver, förutsatt att man har en lön som ligger på en bra nivå. Därför slopar Folksam nu de årliga måluppföljningssamtalen som ofta stressade medarbetarna och cheferna, tar bort nivåbedömningarna och gör processen mindre rigid och mer öppen. Cheferna ska själva få bestämma hur ofta olika avstämningar ska hållas och medarbetarna ska bli mer delaktiga och ansvariga för sin prestation som i pilotprojektet i kundtjänsten. Avstämningarna ska sedan sammanfattas i ord, inga siffror. Men känner inte ledningen att kontrollen glider dem ur händerna då? Ledningen får istället kolla på resultatet, som jag är säker på kommer bli bättre, säger Anders Olofsson trosvisst. Lästips motivation» Samuel A Culbert, Get rid of the performance review! Business Plus Daniel Pink, Drivkraft: Den överraskande sanningen om vad som motiverar. Bookhouse Editions personal&ledarskap #1 2012