Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Transkript

1 Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Upplands Väsby Kommun Arthur Henningson och Mikael Eriksson ATK, CONSIDER & PARTNERS

2 INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa i Upplands Väsby kommun... 2 Medarbetarnas uppfattning om projektet... 2 Slutsatser och resultat

3 VERKSAMHET & HÄLSA I UPPLANDS VÄSBY KOMMUN I Upplands-Väsby deltar följande verksamheter: Demensboende Korpkullan Äldreboende Marieborg Äldreboende Speldosan Hedvigsgården gruppboende Samtliga verksamheter finns inom äldreomsorgen. I Upplands-Väsby ingår inga förskolor i projektet. MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Samtliga enheter anser att informationen i samband med inledningen och upptakten var svår att begripa. Ord och beskrivningar var abstrakta och kändes främmande. Men efter de första seminarierna och under början av hösten 2011, när medarbetarna upptäckte att arbetssättet handlade om deras vardag, om att utveckla rutiner och förhållningssätt, om att kunna påverka och fatta beslut ihop i arbetslaget, då lossnade arbetet vid samtliga enheter. En enhet började entusiastiskt ta tag i stora och omfattande visioner som handlade om att förändra hela matsituationen för de äldre. Efter ett tag upptäckte de att idéerna och ansatsen var för stor och svårhanterlig. Man backade och började med mindre och mer greppbara åtaganden. Det handlar om att börja i vardagen För många blev det en aha-upplevelse när medarbetarna förstod att arbetssättet bygger på konkreta frågor som de arbetar med varje dag och att det handlar om allas delaktighet och ansvar. Genom att arbeta med små åtaganden blir alla delaktiga. Alla var överens om att; när det ges möjlighet att utveckla medarbetarrollen och stärka det individen är bra på växer inte bara yrkesstoltheten, utan också den samlade kvaliteten gentemot de äldre. Tidigare projekt och satsningar medarbetarna deltagit i har de uppfattat som högtravande och svåra att förstå. Projekten har väckt frustration och en känsla av otillräcklighet och oförstående. De skapade ingen motivation och var därför lätta att smita ifrån. Projektet Verksamhet & Hälsa är däremot en modell som utgår från frågor som direkt gör skillnad och är handlingsorienterad. 2

4 FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Vid de fyra enheterna har det hänt många saker. Såväl synligt och fysiskt som i relationer och samarbete mellan kollegor och mellan medarbetare och chef. Här nedan beskrivs några av dem. Förändringar i arbetet direkt mot de boende Arbetssättet och åtagandenas yttersta mening är att skapa en direkt förbättring för de äldre. Vid en enhet har medarbetarna ändrat rutiner och arbetssätt i samband med måltider. Pigga äldre som tidigare fick maten serverade började nu att på egen hand och med stor glädje servera sig själva. Tid har omdisponerats och medarbetarna kan rikta mer stöd än tidigare till de äldre som har svårt att klara sin egen matsituation. Effekten av det nya arbetssättet och de nya bordsplaceringarna blev en lugnare och mer trivsam måltid. Alla var inledningsvis inte övertygad om förändringen och gruppen beslutade därför att pröva det nya under en fyra veckors period. Efter prövotiden och en uppföljning var samtliga positiva till det nya sättet. En annan enhet hade sedan länge haft problem med de äldres tvätt och ansvaret för tvättstugan. De äldre kunde få tillbaka ren tvätt som tillhörde någon annan äldre och de fanns inga bra rutiner för tvätthanteringen. Tidigt under projektet tog arbetslaget tag i situationen, formulerade åtaganden, förankrade dessa och genomförde förändringar som innebar att hela processen - från smutsig tvätt, till ren tvätt som hamnar hos rätt äldre - säkrades. Struktur och ordning genom kommunikationen och delaktighet I början av ett sådant här arbetssätt är det vanligt att fokus och kraft riktas mot de processer som inte är direkt kopplade mot den äldre. Det kan handla om att förändra möten, scheman, tider och sammansättningen i olika arbetsgrupper som medarbetarna arbetar i. Flera förändringar inom dessa indirekta processer har skett inom de fyra enheter som deltagit i projektet. Vid en enhet har medarbetarna förändrat arbetsorganisationen och arbetar idag i särskilda arbetszoner där det finns tydliga uppdrag och åtaganden. Arbetsschemat och dess tider läggs upp utifrån dessa zoner. Vid samtliga enheter verkar arbetsstrukturen och beslutsgången ha utvecklats och blivit tydligare. Det finns en uppbyggd vana och struktur för hur medarbetarna tar tag i ett åtagande, diskuterar det och sedan följer upp resultatet i en dialog med chefen. Genom att medarbetarna är med och får ta ansvar följer de besluten och är motiverad att genomföra åtagandet. De som förr alltid var emot förändringar är nu mycket mer intresserade och de flesta av dem är med och några är mindre emot än tidigare. I projektet har seminarierna och resultatdialogerna fungerat som ett forum för att diskutera och ta tag i det som inte fungerar. Där har också en förändrad samtals- och samarbetskultur etablerats. Fler än tidigare vågar lyfta fram problem, ta plats och bli delaktiga i diskussionen. 3

5 En bättre fungerande arbetsplats Överlag anser medarbetarna att de fyra enheterna har blivit fyra bättre arbetsplatser. Stämningen är bättre, kvaliteten för de äldre har höjts, anhöriga märker förändringen och vikarierna sommaren 2012 ansåg att verksamheten var mer professionell än sommaren innan. Det var lättare för vikarierna att förstå rutinerna och komma in i arbetet. Korttidsfrånvaron har sjunkit, sannolikt med anledning av ett ökat engagemang och delaktighet som gjort att upplevd stress minskat. Det finns också idag en struktur som förhoppningsvis kan säkerställa arbetssättets fortlevnad. Nästa steg innebär att öka svårighetsgraden i åtagandena genom att fokusera på svårare kvalitetsområden och värden. Kollegor som aktivt hjälper varandra vid språksvårigheter Vissa medarbetare har haft svårt att formulera åtaganden i tal men också att uttrycka dem skriftligt. Mallen med olika rutor, som fungerar som hjälpmedel i arbetet med att bryta ner mål till medarbetaråtaganden, har gjorts om. Den uppfattades som fyrkantig och svår att använda. I stället för att ägna tiden åt att komma på idéer och konstruktiva åtaganden lade vi tid på hur vi skulle fylla i mallen.. Medarbetarna menar att det är viktigt att turas om att skriva åtaganden och att det är en läroprocess. Men de poängterar att skrivandet inte ska vara tvingande. Vid en enhet har medarbetarna byggt upp ett arbetssätt där de hjälper varandra att skriva och förstå åtagandena. Medarbetare som har svårt för att skriva eller läsa får stöd av en utsedd kollega. Alla är överens om att kollegan som får stöd inte ska känna sig förnärmad och utsatt. Metoden bygger på ett aktivt lärande i arbetet och en positiv kunskapssyn som ska stärka allas självtillit och där grunden är att våga fråga om hjälp när man inte förstår eller kan. Överlag har projektet inom de fyra enheterna ökat djupet och bredden i kommunikationen mellan medarbetarna. Resultatdialoger De flesta arbetsgrupper har resultatdialog en gång i månaden. Från början hade en del enheter ambitionen att ha dem var 14:e dag, men av schemamässiga orsaker var detta inte möjligt. Det är enhetschefen som vanligtvis planerar in tiden och antalet deltagare varierar mellan 2 till 5 deltagare (i de flesta fall 4-5 medarbetare). Ibland kan det ha hänt att chefen haft en resultatdialog med en medarbetare. Vid en enhet ligger resultatdialogen alltid innan APT. I dialogen stämmer medarbetarna av åtagandena innan de börjar arbeta med dem. Uppföljningen görs vanligtvis på APT där alla medarbetare oftast deltar. Vid enhet som bytt chef under projekttiden har resultatdialogen fungerat till och från. Det samlade intrycket är att resultatdialogerna för de flesta enheter kommit igång och ger stöd åt åtagandeprocessen. Medarbetarna understryker vikten av att alla är med på dialogerna, att chefen fångar 4

6 upp och lyssnar in när det är tid för en resultatdialog och att chefen flexibelt flyttar eller använder arbetstiden för att möjliggöra att alla kan vara med. Nattpersonalen Nattpersonalen har endast varit med i de första seminarierna av projektet och utvecklade då ett antal egna åtaganden. För närvarande deltar de inte i några resultatdialoger med dagpersonalen. Här finns en svaghet och en brist som påverkar den samlade kvaliteten och verksamhetens helhet. En viktig del av verksamheten riskerar att hamna utanför arbetssättet och utanför den fortsatta utvecklingen. Enheternas åtaganden kopplade till de övergripande målen Det finns en enig uppfattning om att de åtaganden som medarbetarna gör hänger ihop med kommunens övergripande mål. Våra åtaganden studsar hela tiden mot de övergripande målen och det är första gången vi känner så. Chefens engagemang I början var cheferna också osäkra inför arbetssättet men de har hela tiden engagerat sig aktivt och successivt har en bra struktur i arbetet växt fram. Ledarskapet har blivit mer tydligt och mer systematiskt än tidigare. Vikänslan mellan arbetsgrupp och chef har stärkts. Arbetet leder till tydligare och konkreta verksamhetsplaner som stärker kvaliteten i enhetens leveranser uppåt i organisationen. Medarbetarna slår fast att viktigt för framgång i det här arbetssättet är chefer som är prestigelösa och närvarande särskilt i början. RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Under den lärande workshopen, som är en del av utvärderingen och där utvärderarna samtalade med deltagare från verksamheten, fick deltagarna möjlighet att ge råd till de arbetsplatser som ska börja arbeta enligt arbetssättet Verksamhet & Hälsa. De råd de gav var följande: Se verksamhetsmålen i vardagen: Tänk vardag, den lilla vardagen, och ta tag i alla problemen ur det lilla och ur basen, och se till att den blir riktigt stadig. Identifiera vad som fungerar och inte fungerar i det konkreta (rutiner, planering, kommunikation o.s.v.) Lär dig/er att vara delaktiga och bli öppna för nya idéer. Beskriv hur målen hänger ihop så att förståelsen för det målstyrda arbetet växer. Skapa kommunikation och lär er verktygen Chefens uppdrag är: se till att målen uppifrån och nerifrån möts på mitten och att resultatdialoger genomförs där alla kan delta. Var medveten om att arbetssättet ger det bästa resultatet för brukaren och för cheferna 5

7 SLUTSATSER OCH RESULTAT Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vi bedömer att samtliga enheter inom vård- och omsorgsboendena använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Inom samtliga vård- och omsorgsboenden är målet uppnått. 6