Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Transkript

1 Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Rinkeby Kista Stadsdelsförvaltning Arthur Henningson och Mikael Eriksson ATK, CONSIDER & PARTNERS

2 INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa inom Rinkeby Kista stadsdelsförvaltning... 2 Medarbetarnas uppfattning om projektet... 2 Förskolan... 2 Äldreomsorgen... 4 Handikappomsorgen/Funktionshinder... 6 Fritidsgårdar... 8 Slutsatser och resultat

3 VERKSAMHET & HÄLSA INOM RINKEBY KISTA STADSDELSFÖRVALTNING I Rinkeby Kista har följande verksamheter deltagit: Äldreomsorg - Kista servicehus Grupp 1+ Grupp 2 Äldreomsorg - Kista servicehus Grupp 2 Förskola - Förskolan Solrosen Förskola - Förskolan Klippan Förskola - Förskolan Regnbågen Förebyggande ungdomsinsatser och flyktingmottagande - Rinkeby fritidsgård Förebyggande ungdomsinsatser och flyktingmottagande - Akalla fritidsgård Förebyggande ungdomsinsatser och flyktingmottagande - Husby fritidsgård Omsorg om personer med funktionshinder - Seniorboende 2 Omsorg om personer med funktionshinder - Akalla psykiatriska gruppboende Arbetscentrum - arbetsterapeuter Omsorg om personer med funktionshinder - Boendestöd och sysselsättning Sesam träfflokal MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET FÖRSKOLAN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? För några förskolor öppnade det första seminariet ögonen på medarbetarna. De fick en tydlig helhetsbild av projektet. Delprojektledare och företagshälsans konsult var tydliga i sin presentation av projektet. Medarbetarna kom igång snabbt med arbetssättet och det kuggade in direkt i verksamheten. För några andra förskolor upplevdes projektstarten mer förvirrande och det blev för många medarbetare oklart vad projektet syftade till. Medarbetarna fattade fel pga. projektnamnet. Vid en av dessa förskolor kom de inte igång med projektets arbetssätt ordentligt förrän i höstas (2012) bl a på grund av en omorganisation och lokalproblem. Projektnamnet har bara förvirrat säger medarbetare. Byt ut det. Exempelvis till Verksamhet och arbetsglädje. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Flera förskolor har ständigt stora förändringar i barngrupperna. Barn kommer och barn slutar. Variationen är stor i hur de behöver bemöta föräldrar. Detta ligger till bakgrund för val av medarbetaråtaganden. Förskolorna jobbar med åtaganden utifrån bl a språk och föräldrarinflytande. 2

4 Till exempel vid en förskola samlas barnens verbala ord hos respektive barngrupp. Medarbetarna antecknar i en bok och stämmer av efter tre veckor. Sedan diskuteras orden och begreppen (åtagandet) i en resultatdialog. Nästa åtaganden bygger på det föregående, t ex att sortera upp insamlade ord. Varje åtagande går framåt i små steg. Alla deltar i arbetet med åtaganden och stöttar varandra. Alla är delaktiga på något sätt, t ex vid föräldramöten kan två medarbetare hålla i själva mötet medan en tredje medarbetare har hand om barnen under tiden för föräldramötet. En annan förskola har jobbat med att locka in föräldrar i verksamheten och få dem att se alla aktiviteter i förskolan och visa att det är mer än omsorg som görs. Förskolorna har resultatdialoger var tredje vecka med chef (vid någon förskola deltar även biträdande chef) eller pedagogisk ledare. De tar cirka en timme per gång. Dialogerna är avdelningsvis och det är mellan 3-7 medarbetare med i dem. När det är fler än 4-5 medarbetare som ska vara med vid en resultatdialog är det lite svårare att hitta tider. Medarbetarna redovisar vad de gör och uppnått i resultatdialogerna. Idag har medarbetarnas kunskap växt och de ser nya möjligheter att utveckla verksamheten. De är snabba och flexibla, har en öppen dialog, mycket för att resultatdialogerna fungerar bra. Alla bidrar med något. Flera förskolor beskriver att förr saknades det tillfällen där medarbetare kunde komma med idéer och påverka. Nu påverkar medarbetarna direkt avdelningsvis. De jobbar djupare och konkretare. Alla jobbar mer tillsammans och har fått tid och möjlighet att besluta själva. Medarbetares kompetens tas tillvara bättre. Arbetssättet leder till ökad kunskap. Medarbetare vid en förskola säger att idag är det lättare att gå ifrån och jobba med utvecklingsfrågor. Medarbetare hjälper varandra och det finns ett välfungerande samarbete i huset. Verksamheten faller inte ihop om någon är sjuk eller borta. Chefen vet bättre vad medarbetarna gör. Chefen engagerar och bryr sig mer om medarbetarna och verksamheten och när de ser barnen leka kan hon se vad vi jobbar med i arbetssättet. Föräldrarna säger att de hör att barnens språk har utvecklas. Föräldrarna förstår allt mer åtagandena, de märker att barnen växer. Föräldrarna ser nu att förskolan är mer än omsorg, bl a för att det finns en bättre struktur, tydligare regler och information. Medarbetare ser att medarbetaråtaganden hänger ihop med förvaltningens mål och med läroplan. Kopplingen blir också tydlig vid diskussioner, t ex vid seminarier. MOTGÅNGAR, DESS FÖRKLARINGAR OCH FÖRÄNDRINGAR TILL NÅGOT POSITIVARE Vid en förskola, som kom igång sent med arbetssättet, fanns det vid projektstarten en rad outredda frågor som medarbetare upplevde att arbetslaget inte hade rett ut. Under en längre tid hade flera en känsla av att inte vara hörda. En bakgrund är att enheten har flera avdelningar än den är byggd för, vilket inneburit att medarbetarna upplevt att det varit trångt, bökigt och rörigt. Projektet gav medarbetare möjlighet att ta tag i de undansopade problemen. Alla påverkades när s a s locket åkte av. Det väckte många känslor. Medarbetarna fick möjlighet att lufta problemen vid bl a seminarier. Där diskuterades de och vädrades ut. Chefen och företagshälsans konsult var delaktiga och ledde diskussionerna. De tog tag i problemen, vilket bl a ledde till att pedagogiska ledare tillsattes. 3

5 Medarbetare vid en förskola har bara haft en resultatdialog med sin enhetschef. Då höll ihop chefen diskussionen om bl a vem göra vad, höll ordning och sammanfattade vad som uppnåtts. Fler resultatdialoger har det inte blivit med chefen, bl a beroende på att verksamheten omorganiserades. Pedagogisk ledare har sedan haft ansvaret för resultatdialoger. De visste inget om det nya arbetssättet då de inte varit med i projektet tidigare (nyanställda). Pedagogisk ledare bestämde vid ett tillfälle en tid för resultatdialog, men det blev inte genomfört. Medarbetarna påpekar att chefer måste ha en känsla för medarbetarnas dagliga arbete och åtaganden måste vara levande även för dem. Förskolorna i Rinkeby Kista uttrycker gemensamt att idag är det lättare att se resultaten av sitt arbete och då vill medarbetare gå till arbetet. Stressen har minskat och arbetsglädjen har ökat med bättre ordning och större inflytande. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? Chefer är engagerad och stöttar sina medarbetare, t ex genom att se till att alla kommer till tals. Chefer ska ge positiv respons, stämma av och skapa förutsättningar för medarbetarna så att de kan nå målen för medarbetaråtaganden. Kort sagt, hon/han ska vara en bra coach. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Ha ett informationsmöte inför projektstarten. Bjud in några medarbetare och chef från en förskola som har jobbat med arbetssättet som kan visa på goda exempel hur det utvecklat verksamheten, vilka resultat som uppnåtts och att arbetssättet minskar stressen i arbetet. Ha tålamod. Det tar tid att förstå arbetssättet. Var tydlig i alla led. I åtaganden, kommunikation, ansvarsfördelning så att alla blir delaktiga etc. Förmedla att inget är omöjligt. Ge inte upp när det känns motigt. Tänk på att ha väl avgränsade och konkreta åtaganden. Använd företagshälsan för att få ett positivt stöd och feedback om det kör ihop sig och uppstår missnöjen. Arbetssättet skapar arbetsglädje, medarbetare blir tillåtande och vågar pröva nya lösningar. ÄLDREOMSORGEN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Medarbetarna vid Servicehuset tycker att projekts syfte var luddigt i början. Vad menades med hälsa? En del trodde det handlade om sjukfrånvaro och andra tänkte på arbetssituation och stress. Medarbetarna förstod inte vad projektet skulle handla om. De kom aldrig igång ordentligt med projektet och arbetssättet. Projektstarten fördröjdes pga. att verksamheten omorganiserades. Det kom inte igång förrän i början på detta år. Medarbetarna anser att de förväntningar som fanns i början inte uppfylldes under projekttiden och flera uttrycker därför en besvikelse till projektarbetet. De anser att de i princip har arbetat på som vanligt och slipat lite på kanterna i verksamheten. Projektet har tagit mycket tid - av den lilla tid som medarbetare har tillsammans och gett lite nytta, anser de. 4

6 Projektnamnet har misstolkats av många medarbetare. Hälsobegreppet förvirrar. Verksamhet och hälsa kopplas till fysisk hälsa. Ett alternativt namn kan vara Verksamhet och struktur. MOTGÅNGAR OCH DESS FÖRKLARINGAR Det har varit stora omställningar och omorganisation i Servicehuset under det senaste året. Omsorgen har minskats från 47 till 19 anställda. Förutom omorganisationen har det även varit rotation av medarbetare. Dessa förändringar har fått negativa konsekvenser för projektet. Medarbetare har inte orkat fokusera på projektet och arbetet i projektet upplevs ha tagit tid från brukarna. Gruppindelningar har förändrats tre gånger under projekttiden. Medarbetare har tappat engagemanget och vissa har aldrig varit med på några aktiviteter eller möten i projektet. Det är svårt att säga vad arbetssättet bidraget med. Skillnaden är stor mellan förväntan vad projektet skulle bli och vad det blev. Seminarier har genomförts dagtid. Seminarierna var obligatoriska för dagpersonalen, men olika medarbetare går dagtid sett över en arbetsvecka. Därför var det inte alltid samma medarbetare som var med, men alla medarbetare har deltagit någon gång Totalt är det sju medarbetare som jobbar dagtid. Cirka en av sju är timanställd. Kvällspersonal har varit med i liten omfattning. Natten har inte varit med alls. En del arbete med medarbetaråtagande har ändå varit positivt. Mellan seminarierna har det inte varit några andra kontinuerliga projektaktiviteter för att det har varit svårt för medarbetare att hitta gemensamma tider för detta. En del arbete med åtagande har gjorts och har i sig känts positivt. Medarbetare har självständigt i mindre konstellationer arbetat med åtagande och tagit fram en välkomstfolder till boende som flyttar in, diskuterat larmhantering och handling åt de boende. I diskussioner har medarbetare i omsorgen jobbat på bra med delaktighet och försökt lotsat fram alla att vara aktiva och säga sin mening. Dagverksamheten har lyckats mycket bra med ett åtagande kring bemötande och livsberättelser. Åtagandet handlar om hur framställa och intervjua de boende om deras historia. Livsberättelsen ger medarbetare en ökad kunskap och förståelse för individen. Oftast tycker den boende om att berätta om gamla minnen och sin historia. Servicehuset har haft någon form av resultatdialog varannan månad där medarbetare har träffat chef och delprojektledaren och diskuterat hur långt de har kommit med åtaganden. Vid resultatdialoger är det cirka 15 medarbetare i tre grupper som sitter gemensamt med chefen. Det har inte gjorts mycket jobb i grupperna mellan resultatdialogerna och en del medarbetare kom inte alls till gruppmöten pga. tidsbrist. Genom projektet har det till viss del blivit ett bättre bemötande medarbetare emellan och gentemot de boende. Det har blivit lite bättre ordning på saker och ting. Chefen har varit drivande och engagerad vid möten. Denne har delegerat ut uppgifter till medarbetare att lösa när de har tid. Medarbetarna har ofta tänkt har vi tid! Det är mycket som ska skrivas ned, vilket är svårt för många. Många har en liten datorvana och flera medarbetare har inte svenska som modersmål. Medarbetarna vid Servicehuset är osäkra på om förvaltningen tar del av deras arbete och medarbetarna har inte någon klar bild av hur åtaganden hänger ihop med förvaltningens mål. 5

7 HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? Chefer måste, enligt medarbetarna, coacha och uppmuntra, stötta, lyssna och ge råd. Dessutom är det viktigt att chefen är närvarande och ger processen en trygghet. Nyfikenhet, delaktighet ska prägla chefens arbete i projektet. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Chefer behöver vara med i båten för att det ska bli bra. Deras engagemang och tillgänglighet är viktigt. De bör ha täta resultatdialoger och följ upp hela tiden hur det går med åtaganden. Med rätt approach får chefen med alla medarbetare. Det underlättas när medarbetare stöttar varandra. Viktigt att medarbetare är öppna för förändringar och vill pröva nya lösningar. Arbetssättet ger en ökad delaktighet, vilket i sin tur ger ett bättre samarbete mellan medarbetare och det blir roligare att gå till jobbet. Alla mår bättre. HANDIKAPPOMSORGEN/FUNKTIONSHINDER HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? En enhet kom igång ganska tidigt med projektet, men det tog tid innan medarbetarna förstod vad projektet och arbetssättet handlade om. Mål och syfte med projektet var oklart. Vad avsågs med hälsa? En annan enhet hade också en trög start och frågade sig vad projektet skulle handla om, hälsa? Bli friskare hur då? Många medarbetare tycker att projektledning och chefer skulle ha lyft fram arbetsmetoden tidigare i projektstarten. Många medarbetare är missnöjda med att det var långt mellan seminarierna. De borde ha legat tätare. Vid en enhet genomfördes de senare seminarierna med tätare mellanrum. Det gjorde att medarbetarna kom in i och bättre förstod arbetssättet. Projektnamnet är förvirrande. Medarbetare förstod inte vad hälsa stod för. Medarbetarna undrade om de hade en hög sjukfrånvaro. Kan ett annat projektnamn vara Hälsa är vi sjuka? FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT En enhet har kommit ut bra ur den tröga och luddiga starten. Chefen är med på seminarierna och har tvingats se medarbetarnas verklighet. Projektledarna var uppmärksamma så att alla fick säga sitt. Chefen märker att medarbetarna fungerar bättre och tycker att han vet mer om verksamheten idag. Idag är chefen är mer närvarande när denne är på plats. Arbetsgruppen tar större gemensamt ansvar och utvärderar själva. Det har blivit ett ökat självstyrande i en positiv mening. När medarbetarna jobbar själva är det lugna diskussioner. Medarbetarna har ofta en dialog vid morgonmöten där de vågar säga vad de tycker och tänker så mycket öppnar sig. Arbetsgruppen har fått lättare att prata med varandra. Resultatdialog låter väldigt prestationsinriktat. Trots att chefen inte är med vid dialogerna så känner medarbetarna att denne finns tillhands när det behövs. Medarbetarna har jobbat med åtaganden om sökord som de tolkar för den egna verksamheten. Åtaganden finns alltid med på dagordningen för morgonmöten vid arbetsplanering. Andra åtaganden har handlat om rätt att utföra ärenden åt boende och att ha 30 minuters lunch. Alla medarbetare har varit delaktiga i arbetet och getts möjlighet att säga och tycka något. Både chef och medarbetare kan initiera åtaganden. 6

8 Frånvarande personer ersätts inte vid aktiviteter i projekt, vilket försvårar arbetet med att införa arbetssättet. Medarbetare ser kopplingen mellan åtaganden och förvaltningens mål i de nära delarna kopplat till biståndshandläggares arbete och beslut. Men medarbetare tycker att det vore intressant att veta vad förvaltningschefer vet om deras arbete. MOTGÅNGAR OCH DESS FÖRKLARINGAR Medarbetare vid en enhet säger att projektet känns som ett straff. De har känts sig tvungna att lägga tid på projektet som de inte anser att de har. Arbetet har också försvårats av att det upplevs råda ett mindre bra samarbetsklimat mellan chef och medarbetare. Medarbetare efterfrågar ett större stöd från chefen. Medarbetare tycker att de fick krysta fram medarbetaråtaganden. De fick inte någon signal i projektstarten att de skulle individanpassa åtaganden. Diskussionerna var mer frågor om arbetssätt runt omkring de boende. Åtgärder togs fram som handlade om städning och matsituationer. En del enheter har jobbat med åtaganden om bl a matpärm för boende, högläsning och rutiner för städning (var, när, vem). Resultatdialoger har de flesta enheter genomfört med chef, delprojektledare och företagshälsan i olika konstellationer ungefär en gång varannan månad. Medarbetarna tycker att det har varit svårt att skilja på vad som varit resultatdialog och vanligt möte. Möten har legat på konferenstid. Resultatdialoger upplevs av medarbetare som måsten och något jobbigt. Det har varit resultatdialoger efter varje åtagande, men det har inte varit mycket dialog. Chefen skannar av vad medarbetarna har gjort av det dom ska och om det är dokumenterat. Sedan har nästa åtagande diskuterats på motsvarande sätt. Egentligen vill medarbetare att resultatdialogerna ska upplevas som någonting bra för dem. Medarbetarna har känt sig tvingade att arbeta med arbetssättet. Chefen har inte tillräckligt coachat och uppmuntrat, anser de. I projektet har det inte tillförts någon tid eller resurser för aktiviteter emellan seminarier. Det har varit särskilt svårt för nattpersonalen. Medarbetarna anser att ledningen borde satsa resurser så att alla kan vara med i projektet. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? En chef behöver visa intresse för sina medarbetare och vara en god coach. Chefer ska hjälpa medarbetare att respektera varandra och var och ens livspussel livssituation. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Innan projektstart är det viktigt att tydligt beskriva vad projektet handlar om. Använd gärna goda exempel från andra verksamheter som arbetar med arbetssättet. Ha seminarier med korta mellanrum. Starta upp projektet efter semestrar så att det blir en lång sammanhängande tid för att jobba in arbetssättet. 7

9 Projektet ger en ökad delaktighet och arbetssättet ger ett mer strukturerat arbetssätt. Genom egna åtaganden påverkar medarbetare själva arbetet. FRITIDSGÅRDAR HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Medarbetarna vid fritidsgårdarna tycker att i starten var projektet otydligt. Syfte och mål beskrevs inte på ett tillräckligt konkret sätt. Det tog lång tid att komma in i projektet och igång med arbetsmetoden. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Sedan medarbetarna väl kom igång med arbetssättet använder men det på ett genomtänkt och strukturerat sätt. I arbetssättet inkluderas alla medarbetare. Alla får göra sin röst hörd. Medarbetarna inkluderar även ungdomar i arbetet med medarbetaråtaganden. De är delaktiga i processen att ta fram åtaganden. De åtaganden som beslutas kopplas till verksamhetsmålen och skrivs in i verksamhetsplan. Medarbetarna sätter mål för varje åtagande, fördelar ansvar för olika uppgifter i dem samt gör en tidplan. Medarbetarna har resultatdialoger varje vecka med chefen och då diskuteras även hälsofrågor. Chefen är mycket omtyckt av medarbetarna. Hon bryr sig om medarbetarna, delegerar ut ansvar och fördelar uppgifter på ett bra sätt. Hon är mycket engagerad i projektet och arbetssättet. Chefen har en god tillit till sina medarbetare. Medarbetare tycker att arbetssättet har minskat stressen, ökat förståelsen för varandra och det har blivit roligare på jobbet. Trivseln har ökat. Alla mår bättre, både medarbetare och ungdomar som besöker fritidsgårdarna. Medarbetare vid fritidgårdarna ser en tydlig koppling mellan sina åtaganden och förvaltningens mål. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? Chefen ska ha en processledande roll. Leder, lyssnar och stimulerar till dialog, sammanfattar och återspeglar medarbetarnas diskussioner. Sedan agerar, fattar beslut och åtgärdar. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Arbetssättet är ett bra sätt att organisera arbetet på. Projektet tar bättre tillvara medarbetares kompetens och alla kan bli delaktigare genom bl a en tydligare ansvarsuppdelning. Genom ett tydligt samspel med chefen som leder diskussioner i resultatdialoger lyfts frågor upp och problem kan lättare lösas. Det är viktigt att chefen är inlyssnande och visar tillit till sina medarbetare. Då ges alla möjlighet att framföra sin mening. Företagshälsan kan vara ett bra stöd i början och hjälpa chefen att s a s knyta ihop säcken. Avsätt tid och planera in tid för projektet. Arbetssättet är handlingarnas metodik och en samarbetsmetodik. 8

10 SLUTSATSER OCH RESULTAT Nedan dras slutsatser och projektmålen bedömts utifrån den samlade information i utvärderingen. FÖRSKOLAN Projektet Verksamhet och Hälsa har tillfört tid och mötesforum där medarbetare tillsammans har diskuterat idéer om hur verksamheten kan vidareutvecklas. Medarbetare har fått tid och möjlighet att fatta beslut självständigt. Medarbetare upplever att deras kompetens tas tillvara bättre, att arbetet har konkretiserats och att arbetssättet ger en ökad kunskap. Förskolorna arbetar med avgränsade medarbetaråtaganden och alla medarbetare är delaktiga i arbetet med ta fram dem, genomföra och följa upp dem. Resultatdialoger genomförs vid de flesta förskolorna regelbundet var tredje vecka med chef. Ibland är även biträdande chef och pedagogiska ledare med i resultatdialogerna. Dialogerna tar en timme och det är 3-7 medarbetare med. Chef och medarbetare har en öppen dialog där alla är med i diskussionerna. Andra resultat och effekter är att medarbetare hjälper varandra, samarbetet mellan avdelningar i förskolorna har utvecklats och fungerar väl idag. Chefer vet mer om vad medarbetare gör i sitt dagliga arbete. Chefer är engagerade och bryr sig om sina medarbetare. Projektet kan fungera som en problemlösare i flera perspektiv. Vid en förskola fanns det sedan tidigare olösta problem. Vid seminarier diskuterade medarbetare dem och med stöd av chef och företagshälsans konsult tog chef och medarbare tag i och löste dem. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Vi bedömer att förskolorna i Rinkeby Kista som deltagit i projektet idag aktivt använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat sätt både på arbetsgrupps- och individnivå. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi bedömer att en stor majoritet av medarbetarna vid förskolorna som deltar i projektet anser att de har fått ett större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten. Vi bedömer att en majoritet av medarbetarna upplever att deras chefer ger dem ett tydligt mandat och stöd. Vi bedömer att mindre än 80 % av medarbetarna följer up sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen eller annan ledande personalfunktion. 9

11 Vi anser att en stor majoritet av medarbetarna kan påverka verksamhetens utveckling och resultat. Vi bedömer att minst 80 % av medarbetarna i de förskolor som deltar i projektet har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. ÄLDREOMSORGEN Servicehuset kom inte igång med arbetssättet fullt ut. Medarbetare har jobbat bra vid seminarier, men har egentligen inte haft någon tid avsatt för arbete med åtaganden mellan dem. En del åtaganden har tagits fram och genomförts väl. Men det arbetet har varit avhängigt enskilda medarbetares engagemang, intresse och prioriteringar. En förklaring till ovanstående är att det under projekttiden genomförts en stor omorganisation med personalnedskärningar och rotation av medarbetare. Vid seminarierna har de medarbetare som deltagit varit delaktiga i diskussioner och påverkat vilka åtaganden som valts. Medarbetarna anser att de har genomfört resultatdialoger för sällan och alla medarbetare har inte kunnat delta. Bland annat för att det inte har avsatts och planerats in tid för detta. För att alla ska kunna vara med i resultatdialoger behöver de organiseras på ett annat sätt och det måste frigöras tid så att medarbetare kan delta i resultatdialoger och i andra aktiviteter som är nödvändiga för att implementera arbetssättet och för att medarbetare ska kunna lära sig det. I resultatdialogerna har chef och delprojektledare tillsammans med deltagande medarbetare diskuterat åtaganden. Chefen har varit engagerad och drivande vid möten och delegerat ut uppgifter till medarbetare. En viktig erfarenhet från Servicehuset är att när arbetsuppgifter fördelas mellan medarbetare tänka på att många medarbetare inte har svenska som modersmål och att många medarbetare har liten vana med att arbeta med datorer. Chef bör tillsammans med sina medarbetare fundera över hur olika arbeten ska redovisas, i vilka former. En av de viktigare erfarenheterna från Rinkeby Kista är för att lyckas implementera arbetssättet måste det råda en någorlunda stabilitet i verksamheten. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vi anser att de enheter som deltar i projektet inte använder metoden/arbetssättet systematiskt eller genomgripande i verksamheten. Den används inte kontinuerligt i det dagliga arbetet på arbetsgrupps- och individnivå. 10

12 Har medarbetarna fått större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi anser att enheter inom äldreomsorgen och deras arbete i projektet inte i någon större omfattning gett medarbetarna ett ökat inflytande över och ansvar för den dagliga verksamheten. Vi bedömer att medarbetarna till en viss del uppfattar att chefen ger dem mandat och stöd. Vi bedömer att enheterna inom äldreomsorgen inte nått målet att minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Vi menar att majoriteten av medarbetarna inom äldreomsorgen upplever att projektet marginellt har ökat deras möjlighet att påverka verksamhetens utveckling och resultat. Vi anser att enheterna inom äldreomsorgen inte har nått målet att minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de fått förutsättningar att ta ett större ansvar. HANDIKAPPOMSORGEN/FUNKTIONSHINDER Inom handikappsomsorgen och verksamheten för funktionshinder har införandet och arbetet med arbetssättet nått olika långt. Det som skiljer är hur befintliga mötesforum använts för att arbeta med arbetssättet och hur engagerade chefer har varit i projektet samt medarbetares attityder. Där projektet kommit längre med arbetssättet tycker medarbetarna idag att de tar ett större gemensamt ansvar. Både medarbetare och chef initierar åtaganden. Resultatdialoger är förlagda till morgonmöten. Där följs åtaganden upp. Medarbetare tycker att chefen är mer närvarande, tillåtande och är tillgänglig när det behövs. Alla medarbetare har varit delaktiga i arbetet. Där arbetet inte kommit så långt efterfrågar medarbetarna chefers stöd. Medarbetare upplever att de måste använda tid till projektet som inte finns. De har arbetat fram en del åtaganden som sedan stämts av vid resultatdialoger. Problemet har dock varit dels att resultatdialoger varit allt för sällan och dels att det har varit otydligt vad om det varit en resultatdialog eller ett vanligt möte. Det har inte funnits någon välfungerande dialog. En konklusion av ovan är att där arbetssättet inte fungerar bra måste chefer engagera sig mer och i större omfattning ta del i arbetet, coacha sina medarbetare och leda arbetet framåt. Övergripande chefer bör tillhandahålla resurser och förutsättningar som bättre möjliggör för enheter att lyckas med att införa och få ett välfungerande arbetssätt. En annan viktig del är att ta del av andra enheters erfarenheter. Hur har de arbetat? Vilka är framgångsfaktorerna? 11

13 HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vi bedömer att vid en av enheterna inom handikappomsorgen/funktionshinder som deltar i projektet använder metoden/arbetssättet systematiskt och på ett välutvecklat sätt på arbetsgrupps- och individnivå. Övriga enheter bedömer vi kommit en liten bit på väg men är ännu långt ifrån ett systematiskt och välutvecklat användande av projektets metod/arbetssätt på arbetsgrupps- och individnivå. Har medarbetarna fått större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi anser att vid en av enheterna inom handikappomsorgen/funktionshinder har medarbetarna fått ett större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten. Där ger chefen medarbetarna mandat och stöd. Vi bedömer att vid denna enhet följer minst 80 % av medarbetarna upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialog med sin chef. Vi menar att medarbetarna vid enheten definitivt upplever att de påverkar verksamhetens utveckling och resultat. Vi bedömer att i denna enhet har minst 80 % av medarbetarna fått större förutsättningar att ta ett större ansvar. Vi bedömer att vid de övriga deltagande enheterna inom funktionshinder har projektets metod/arbetssätt i liten omfattning påverkat medarbetarnas inflytande och ansvarstagande för den dagliga verksamheten. Vi bedömer att de inte har uppnått delmålen för respektive punkt ovan. FRITIDSGÅRDAR Fritidsgårdarnas ledarskap och medarbetares delaktighet är ett föredöme för andra enheter som är i projektet/ arbetssättet eller som avser att börja arbeta med det. Där är alla medarbetare aktiva och delaktiga i arbetet med att utveckla verksamheten med stöd av Verksamhet och hälsas arbetssätt. I arbetet med åtaganden engageras även ungdomar. Åtaganden kopplas till verksamhetsmålen och skrivs in i verksamhetsplanen så att alla länkar i målkedjan tydliggörs. Chefen är engagerad, delegerar ansvar och fördelar arbetsuppgifter. Chefen är en coach som visar sina medarbetare tillit. Medarbetarna är mindre stressade, förståelsen för varandra har ökat. Medarbetarna tycker att det är roligare på jobbet. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vi anser att Rinkeby Kistas fritidsgårdar som deltar i projektet mycket väl använder projektets metod/arbetssätt föredömligt systematiskt och på ett välutvecklat sätt på arbetsgrupps- och individnivå. 12

14 Har medarbetarna fått större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi anser att medarbetarna vid fritidsgårdarna har fått ett större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten. Vi bedömer att medarbetarna vid fritidsgårdarna uppfattar att chefen ger dem ett tydligt mandat och stöd. Vi bedömer att mer än 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i sina resultatdialoger med chefen. Vi anser att medarbetarna upplever att de påverkar verksamhetens utveckling och resultat. Vi bedömer att mer än 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått större förutsättningar att ta ett större ansvar i o m projektets metod/arbetssätt. 13