Development of industrial service offerings: a process frame work - Daniel Kindström and Christian Kowalkowiski Syftet med artikeln är att ge förslag på serviceutveckling som är anpassad till tillverkningsföretag. I artikeln diskuteras traditionellt fokus på produktutveckling och försäljning. Ett ramverk av fyra steg av tjänsteerbjudanden presenteras. Artikeln tar upp vikten av både ny service/tjänst utveckling (NSD) och ny produktutveckling (NPD). Idag finns det ökade kundkrav gällande lägre kostnader. Konkurrensen ökar från lågkostnadsländer, det blir allt svårare att differentiera produkterna vilket sätter press på marginaler. Detta driver företaget till att utöka deras tjänsteerbjudande, främst industriföretag rör sig mer mot tjänstefiering. Detta betyder att företag inte bara ökar produktutbudet med tjänster men, också utvecklar nya erbjudanden där produkten inte nödvändigtvis är i centrum för att skapa värde. Exempelvis istället för att sälja lagertruckar så kan man hyra ut dem och skapa intäkter genom att erbjuda service och underhåll. Industriföretag är dock inte vana vid service logiken eftersom de är vana vid att fokusera på sin kärnkompetens dvs. kärnprodukten vilket ligger djupt inbäddad i företagets kultur. Som konsekvens av detta måste de använda sig av två företagslogiker en service orienterad och en produktorienterad. En konstant utmaning är spänningen mellan service och produkt/tillverkningskulturer när det gäller övergång från varor till tjänster samt att välja kombination av varor och tjänster. Detta påverkar ledningens engagemang och resursallokering till NSD. NSD Processen är i allmänhet komplex och kan vara problematiskt att definiera och formulera. Det finns ett antal unika aspekter av utveckling av tjänster som bör beaktas som inte vanligtvis finns i tillverkningsindustrins utveckling av nya produkter (NPD) processer. Tjänster behöver mer interaktion och feedback exempelvis via välutvecklade informationssystem från kunder till skillnad från produkter när det gäller grundinvestering. Tjänsteinteraktionen ger value in use medan själva produkten ger endast value in exchange. Artikeln använder sig av svenska globala företag som har fokus på produkter och produktutveckling och har för avsikt att öka sin service. Teoretiskt ramverk NPD och NSD är liknande men ändå två separata processer. I NSD litteratur, har fokus varit traditionellt på finansiella tjänster, konsumenttjänster, och professionella service företag utan några materiella produkter. Trots ökad fokus på tjänster så finns det få studier om NSD där man tar hänsyn till båda aspekterna av tjänst och produkt. Industriella tjänster skapas oftast sekventiellt och det behandlas inte strategiskt och utvecklas snarare ad hoc. Det reducerar tjänstens potential samt reducerar effektivitet och produktivitet för köparen och säljaren. Industriella företag utmanas att hitta en balans mellan att utveckla både produkt och tjänst. Om man har ett komplett erbjudande måste man fokusera både på NPD och NSD samtidigt. En ökad tjänstefiering ger mer uppmärksamhet till konsumentens roll och anses inte längre vara en passiv transaktionsinriktad aktör utan snarare relationsorienterad med långsiktigt perspektiv. Ett ramverk med fyra steg Det finns fyra steg som företaget bör gå igenom kontinuerligt. Efter varje steg ska företaget reflektera över det tidigare steget för att lära sig hur de kan förbättra NSD. De fyra stegen är följande: Steg 1: Känna av marknaden, Steg 2: Utveckling, Steg 3: Försäljning och steg 4: Leverans
Det är vanligt att företag fokuserar endast på utvecklingssteget men författarna hävdar att det är viktigt att ta hänsyn till de andra tre stegen för att fånga komplexiteten och förbereda organisationen på det nya erbjudandet. En grundlig genomsökning av kunder, konkurrenter och interna organisationer krävs innan man går över till steg två i modellen. Det är viktigt att involvera kunder tidigt i processen, om syftet är att bygga attraktiva erbjudanden, och detta kräver mer frekvent och djup interaktion. Företag som utvecklar sitt tjänsteutbud måste utveckla sina kundrelationer. Vilket gör NSD till en mer komplex process med större fokus på relationens livslängd, jämfört med produkt utveckling. Leverantören tillsammans med kunden co designar beteende mönster som leverantören kan använda för att förbättra sitt värdeskapande. Co-innovation har varit en naturlig del av verksamhets modeller hos stora industriella business-to-business-företag. När det gäller att hantera kunder och co-innovation så ger det inget extra värde oavsett om kunden är mer eller mindre aktiv i sin roll. Kundens behov skall inte alltid användas som en fingervisning för tjänsteutvecklingen. Tjänsteutvecklingen skall istället baseras på kunskap som går utöver uttalade behov och konventionella marknadsundersökningar. Diskussion Det är viktigt att gå igenom alla fyra stegen i NSD-processen (se tabell). Flera fallföretag misslyckades med utvecklingen av tjänster som genererar intäkter. Exempelvis ses många tjänster som enbart ett tillägg som kan levereras gratis för att få en slutprodukt trots att det sker på bekostnad av den totala lönsamheten. Ett fallföretag lyckades mindre bra pga. leveransproblem (brist i leveransen och ojämn kvalitet), samt brist i kommunikationen internt mellan försäljning och service avdelningen. Detta belyser behovet av att vara medveten och kunna hantera alla steg och förstå hur de är beroende av varandra. Organisatorisk lärande är viktigt i alla fyra stegen, för att uppnå fungerande internt samarbete. Det behövs även engagemang från den lokala organisationen för ökad möjlighet till innovation. Steg 1. Marknads avkänning Att känna av marknaden sker genom en kontinuerlig process som äger rum inom företaget och i dialog med kunderna. Det är viktigt för internationella företag att inte bara lägga märke
till den yttre miljön(outside-in), också att känna igen lokala aktörer. Samt skapa en långsiktig relation och på så sätt behålla lokala kunder. Det blir särskilt utmanade för tillverkande företag att känna av marknaden, där vissa tjänster levereras kostnadsfritt eller är inräknade i priset på produkten, och det ses som ett sätt att stödja produktförsäljning. Tjänsteportföljen hanteras inte på ett strukturerat sätt och därför i sin tur syns det inte i företagens årsredovisningar. Dessa tjänster är inte "förpackade" och därför får de inte ledningens uppmärksamhet. Trots det har de betydande inflytande på omsättning, lönsamhet, och även på ny produktförsäljning. En kartläggning(synliggörande) av dessa "osynliga" tjänster kan leda till ytterligare tjänsteinnovation och utveckling, särskilt för de företag som är i de tidigaste stadierna av övergång från varor till tjänster. Det finns också ett behov av att känna andra aktörer än kunder. Vilket är särskilt tydligt i de branscher där konsulter och entreprenörer har en betydande påverkan för specifikation av större kontrakt och har nära kundkontakter. Steg 2. Utveckling Utvecklingsfasen inkluderar mer cross functional och intraorganisationella delar samt koordinerings aspekter om man jämför med produktutveckling. Det är nödvändigt att anpassa NSD processen till existerande NPD steg för att få acceptans. På ett företag som arbetade strategiskt med NPD så var organisationens uppsättning i stort sätt densamma som NPD. Service utvecklingen utförs i enlighet med den generella utvecklingsprocessen. Produkt ledningen har ansvar för service erbjudanden och orderläggning. Regionala produktmanagers är ansvariga för att ta produkten till marknaden. Caset illustrerar att många NSD processer följer liknande steg som NPD. En stor skillnad är dock den intensiva kundinvolveringen genom hela processen samt att olika interna funktioner ofta involveras. NSD kräver större krav på det interna då det är ett stort antal lokala aktörer som är involverade i leveransen. Ett formellt och planerat lanseringsprogram är en fördel för att kunna utveckla tjänster. Designen och testen av service erbjudandet, processen och systemet är avgörande. För att nå kundnöjdhet så måste NSD involvera den lokala organisationen och deras personal under alla steg. Detta visar på att en hög grad av kundanpassning och kontextbundenhet är nödvändig. En utmaning är att industrialisera service erbjudandet och förbättra produktiviteten i de två senare stegen i ramverket(försäljning och leverans). Detta är särskilt viktigt om servicen ska lanseras på en större marknad. Steg 3. Försäljning NSD forskningen lägger mindre vikt på det försäljningssteget jämfört med steg två trots att försäljning av tjänster är mer komplext. Då det är svårt att påvisa det värde som skapas. Detta kan bero på att tjänster är immateriella men det kan också bero på att leverantör och köpare saknar erfarenhet och förståelse om hur värde skapas. Det är viktigt att få kunderna att se fördelarna och värdet av det nya erbjudandet. Det blir viktigt att företag ser till så att anställda har tillräckligt med kunskap. Företag förespråkar ofta att designa och definiera nya serviceerbjudande men lägger sällan mycket vikt på att utveckla handling för att få fart på försäljningen. Det viktigt att fokusera på försäljningsteget och se till så att säljkåren har de rätta verktygen för att kunna skapa lönsamhet. Exempelvis har ett av fallföretagen satt upp mål baserat på antal tjänster som utvecklas, men har försummat att sätta upp försäljningsmål. Vilket är ännu viktigare eftersom säljkåren är ofta ovana att sälja tjänster. Det är också viktigt att säljarna förstår kundens handlingar, deras inkomstlogik och förstår förändringen från att fokusera på att minska kostnader till att öka värde och produktivitet. Fallföretagen som är mest framgångsrika när det gäller service försäljning har i allmänhet engagerad personal i serviceorganisationen och är ett komplement till säljorganisationen.
Försäljningsverktygen som gör det möjligt för säljare och medarbetare att integrera med kunder mer, blir komplicerade när det gäller tjänster (svårt att värdera). Det är inte bara tekniska och ekonomiska fördelar som erbjuds till kunden, utan det handlar också om sociala förmåner, tillit och attraktion. Företag ska inte bara säkerställa leverans av värde till sina kunder men det ska också vara lönsamt. Kunder vill att leverantören skall visa hur erbjudandet kan ge i kostnadsbesparing jämfört med konkurrenterna. Det är viktigt att tjänstebaserade åtgärder är kopplade till försäljningens incitamentsystem. Fel allokering av beteende kan uppstå om målen sätts fel. Det finns en risk i att säljare som belönas för produktförsäljning enbart kommer ge gratis tjänster för att sälja mer produkter och förbättra just säljarens resultat. Steg 4. Leverans Det är i detta steg som skillnaden mellan produkter och service blir som mest tydligt. I sista steget skapas interaktion med kunden. Komplexa erbjudanden likt integrerade lösningar har ofta en lång livstid och därför blir det viktigt med långsiktiga relationer. Om en service ska levereras effektivt och produktivt måste det finnas en fungerande infrastruktur. Infrastrukturen skiljer sig åt från den som hör till produkter då service är människointensivt och lägger stark vikt på relationer. Innovation och service tar plats under kundinteraktion och blir centralt för att skapa kompetens. Bland fallföretagen exemplifieras två företag där tredjeparts service partners kan uppvisa infrastruktur och fungerande leverans service plattform. Dock kan företaget inte helt utnyttja service mötet i lika hög grad, då de använder sig av tredjepart. Ett företag hanterade detta genom utökad användning av informationsteknologi för att uppnå bättre möten. Det är kritiskt att hitta punkten där pengar finns att tjäna. Det är då nödvändigt att uppmärksamma immateriella aspekter, för att öka kundens positiva uppfattning. Detta är särskilt svårt när tjänsten/ servicen är utformad så att den inte märks av när den fungerar bra utan endast när det uppstår problem. Pga. detta är det viktigt att försöka att göra service materiell genom olika mätningar och arbetsrapporter, kontinuerliga möten osv. De utsuddade gränserna av NSD och NPD Den ökande sammansättningen av produkter och tjänster till nya industriella erbjudanden innebär att NPD och NSD processer är alltmer beroende av varandra. Således måste de företag, som åtar sig en övergång till tjänstelogik känna igen dessa suddiga gränser mellan tillverkningsindustrin och tjänstesektorn. Produkter och tjänster måste utvecklas tillsammans för att säkerställa optimal funktion som ett erbjudande. I de undersökta fallföretagen är frågor, som förutsägbarhet av underhåll och livscykelkostnader, av avgörande betydelse. Detta kräver internt samarbete mellan serviceorganisation och FoU. Eftersom tjänster allt mer blir informationsbaserade måste ICT-system och service stödja varandra. Vid användningen av billigare komponenter inom tillverkningsindustrin kommer det att resultera i lägre produktpriser. Om konsekvensen är sämre kvalitet på utrustningen, kommer detta att leda till mer frekventa reparationer och underhåll. I ett kortsiktigt perspektiv kan detta ha en positiv effekt på service försäljning och användning av servicepersonal. På längre sikt kommer det dock att leda till försämrade kundrelationer och även hindra företaget från att ha höga marginaler. På en strategisk nivå måste företagen besluta om nya produkter och tjänste processer bör kopplas genom kombinationserbjudanden eller inte. Slutsatser Författarna hävdar att det måste vara lika mycket fokus i de två sista stegen i ramverket, (försäljning och leverans) för att företaget ska bli framgångsrika leverantörer inom deras serviceutbud. Det är viktigt att företaget utgår från första steget i ramverket och utgår från
kundernas behov för att kunna utveckla tjänster. Det finns en stor potential i att utvidga tjänsterna från den lokalmarknaden till en större marknad. Ramverket ska inte ses som en process modell med separerade steg snarare en ram med fyra överlappande steg. Även om företag behöver en strukturerad NSD process så uppstår det komplicerade samband mellan olika typer av tjänsteinnovationer. Därför är det också viktigt att ha tillräcklig förmåga att också kunna uppskatta kommande innovationsmöjligheter. Detta beror dock på storleken av företag och situationen på marknaden eftersom de åtgärder som behöver göras inom varje steg i ramverket kan skilja sig åt. Författarna kan ändå konstatera att de fyra stegen underlättar för framgång i utveckling av nya tjänster och att få ut det nya på marknaden. Att hantera NSD på ett strategiskt sätt är nödvändigt för att uppnå konkurrensfördelar. Mindre investering krävs i de första två stegen och mer i de sista två stegen i ramverket eftersom försäljning och leverans stegen är mer tidskrävande, resursintensiva, komplicerade och kostsamma. Det är viktigt att kunna hantera de sista två stegen innan man lanserar en tjänst. Manageral implications Bevis finns för att service innovationer på ad hoc basis kan vara ett kraftfullt verktyg för att nå innovation och värdeskapande. Då service innehållet utökas så finns ett behov av välutvecklad leverans service och infrastruktur. När företag utvecklar sitt service erbjudande så är det vanligt att de använder sig av en lokal tredjeparts utförare. Då detta kan vara ett sätt att minska ledtid men det kan förekomma problem. Beroende på hur viktig servicen är för köparen så kan beteendet och kvaliteten hos tredjeparten direkt påverka upplevt värde. Därför är det viktigt att hantera processen hos tredjeparten. Genom att överlämna mötessituationen till tredjeparten så kan värdefull information gå förlorad och innovation kan hämmas. Även om studien är begränsad till tillverknings företag så finns det en poäng i att se över försäljning och leverans stegen även i traditionella serviceföretag. Ett exempel på detta är flygplatsen i Heathrow då det öppnade terminal 5 men saknade kompetens hos de anställda gällande modern service av bagage hantering. Även ledningens kultur var bristfällig då de inte såg till att instruktionerna implementerades på den operationella nivån. Det är således viktigt att bearbeta försäljning och leverans i företag där fokus tidigare varit på försäljning och produkt utveckling. En integrerande approach av NSD och NPD förespråkas. Det är särskilt viktigt i branscher om produkt livscykeln är lång. Detta påvisar väsentligheten av service interaktioner, infrastruktur, samt saminnovation(co-innovation) med kunden. Service relaterade aspekter får därmed en mer central roll i tillverkningsföretag. Egna reflektioner Idag talas det mycket om hur viktigt det är att komma nära kunden för att få realtids information. Vi tycker dock att företag bör se upp med att utforma hela sitt erbjudande utifrån kundinformationen. Detta för att kunden kan vilseleda företaget då kunden själv inte alltid vet sina egna behov. Oftast är det så att säljaren ska få kunder att förstå deras egna behov. Ofta skapar säljaren ett behov för kunden när parterna möts. Där är det viktigt med rätt kompetens hos säljkåren. Vi ser att det finns en risk i att servicefunktioner skall vara både separata med samtidigt integrerade. Eftersom integrering kräver mycket satsning på utbildning, kommunikation, beteende och kompetens. Risken är att företag inte klarar av att utöka sin produkt till ett komplett erbjudande. Speciellt för tillverkningsföretag eftersom det nu handlar om att ha ett servicetänkande i alla funktioner vilket kan ta tid att förändra. I det här läget ser vi att modellen är användbar för att gå igenom de olika stegen för att kunna uppnå förbättringar. Det är en ständig lärande process som kan liknas vid en cybernetisk loop.