Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Hässelby Vällingby Stadsdelsförvaltning Arthur Henningson och Mikael Eriksson 2012-12-31 ATK, CONSIDER & PARTNERS

INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa inom Hässelby Vällingby stadsdelsförvaltning... 2 Medarbetarnas uppfattning om projektet... 2 Förskolan... 2 Äldreomsorgen... 4 Slutsatser och resultat... 7 Förskolan... 7 Äldreomsorgen... 8 1

VERKSAMHET & HÄLSA INOM HÄSSELBY VÄLLINGBY STADSDELSFÖRVALTNING I Hässelby Vällingby har följande verksamheter deltagit: Äldreomsorg - Skolörtens servicehus Äldreomsorg - Skolörtens servicehus, Skolörtens restaurant Äldreomsorg - Hemtjänst Vällingby Förskola - Förskolan Renfanegränd Förskola - Förskolan Ormängsgatan Förskola - Förskolan Olle Engkvists väg Förskola - Förskolan Drivbänksvägen Förskola - Förskolan Drivbänksvägen/handikapp Förskola - Förskolan Älghagsstigen MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET FÖRSKOLAN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? De allra flesta medarbetarna och förskolor säger att det tog tid att komma in i projektet och förstå att det handlar om att skapa förutsättningar att tillsammans tolka uppdraget och få en samsyn. Men diskussionerna vid seminarierna gjorde att man successivt kom in i och förstod arbetssättet. Projektet har gett många intressanta diskussioner med chefer och företagshälsans konsult. Det har på flera förskolor varit fokus på diskussioner kring kommunikation mellan medarbetare liksom mellan medarbetare och chef. Seminarierna har ofta legat på kvällstid i samband med APT-möten. Någon förskola kom inte igång med arbetssättet förrän i år (2012). Man nyanställde personal och det fanns en del trassliga relationer mellan medarbetare och mellan chef och medarbetare. Projektnamnet tyckte många var svårtolkat och lätt att missförstå. Det är jätteviktigt att arbetssättet, begrepp som används i det förklaras och diskuteras i början av projektet. Inte minst med tanke på att vid många arbetsplatser finns det medarbetare med olika kulturell bakgrund och i förlängningen många barn och föräldrar från olika kulturer. Projektet borde heta Hälsa och verksamhet. För har man god hälsa blir det en bättre verksamhet. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Vid förskolor har idag medarbetare ett bättre förhållningssätt gentemot varandra. De lyssnar på varandra, samarbetar bättre och fokuserar på vad som är problem och löser det. Det är mycket färre rivalsituationer. Alla eller de flesta har idag ett ökat fokus på arbetet. Tidigare har det varit mindre bra relationer på en del 2

förskolor pga. att en del medarbetare har haft negativa beteenden, t ex i tilltal, som gjort att andra medarbetare inte har mått bra. Det är viktigt att medarbetare blir väckta i sitt beteende och blir positiva till varandra. Förskolorna har haft ett välstrukturerat arbete med medarbetaråtaganden. Man har i huvudsak haft åtagande avdelningsvis och på en del enheter utvecklat åtaganden på hus-nivå. Arbetsgrupperna har ofta använt reflektionstid för att diskutera åtaganden och för att jobba med dem. Det har också funnits möjligheter att vid andra tider jobba med åtaganden. Medarbetaråtaganden har varit konkreta och väl avgränsade. Alla medarbetare har varit delaktiga i diskussioner och beslut. Några exempel på åtaganden är; Att säg hej till varandra när man kommer och går, säga något positivt (för att medvetliggöra vikten av ett positivt bemötande för att alla ska må bättre), minneslapp om lärande samtal med föräldrar som ett stöd för att inte glömma något och för att få en bättre kommunikation med föräldrar. Medarbetare är med och diskuterar och stämmer av med varandra. Många medarbetare har vuxit med arbetssättet och fler tar idag ett aktivt ansvar. Åtaganden har vartefter fungerat allt bättre. I början låg fokus på enkla och konkreta åtaganden. Längre fram i projektet har man vid en del enheter tagit mer komplexa åtaganden, t ex om genus. Alla förskolor har haft resultatdialoger. Någon förskola har nyligen kommit igång med dem. Resultatdialogerna är oftast var tredje eller fjärde vecka. Avsatt tid för resultatdialog är ofta 30 45 minuter. De genomförs avdelningsvis/arbetslagsvis och det är vanligtvis 5-8 medarbetare + chef som träffas. De flesta förskolors resultatdialoger kännetecknas av en god stämning och fungerande dialog där chefen är inlyssnande. Chefen är stödjande i dialogen. Generellt har resultatdialogerna gett en bättre kontakt mellan medarbetare och chef. Chefen har blivit delaktigare och lärt sig mer om verksamheten. Medarbetare upplever att de har kunnat föra fram tankar och idéer. I dialogen har man diskuterat om hur det har gått, reflekterat och diskuterat hur gå vidare. De flesta förskolorna jobbar med den framtagna krysslistan när de stämmer av sina åtaganden vid resultatdialogerna. Listan uppdateras och uppgifter justeras. Nya medarbetaråtaganden tas fram. Medarbetare tycker att arbetssättet har gett dem mer egen tid för utvecklingsfrågor. Man har lärt känna varandra bättre och det gör det lättare att ta upp känsliga frågor. Arbetssättet har gett en förbättrad struktur för arbetet och olika typer av möten. Flera förskolor lyfter fram att man idag i större omfattning följer upp och stämmer av saker som beslutats och vad som gjorts. Det har blivit lättare att hjälpa varandra över avdelningsgränser, t ex när någon är sjuk. Arbetssättet är integrerat med ordinarie verksamhet. Det finns idag i högre grad en samlad syn hos medarbetare att alla barn är allas barn. Du måste ta tag i det du ser oavsett vilken avdelning barnet tillhör. MOTGÅNGAR OCH DESS FÖRKLARINGAR Vid några förskolor har man kommit igång senare med arbetssättet eller inte haft ett fungerande arbete med det fullt ut. Detta har bl a berott på omsättning av chefer och att nya funktioner tillsatts och/eller att personer nyanställts som inte varit insatta i arbetssättet. Ett annat skäl är otydlighet i ledarskapet, vilket bl a inneburit att medarbetare som varit emot arbetssättet inte har behövt följa det. Men de flesta medarbetare vid dessa enheter är ändå positiva till arbetssättet och arbetet har succesivt kommit igång. Man har arbetat fram strukturerade åtaganden och haft fungerande resultatdialoger. 3

HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? Där medarbetarna anser att projektet haft stora framgångar har chefen haft ett ledarskap som både pushar och stödjer. Chefen har säkerställt i dialog att medarbetarna gör det som bestämts. Chefen har utvecklat ett tydligare och mer bestämt ledarskap som utmanar medarbetarskapet på ett positivt sätt, anser medarbetarna. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Ge tid till projektet och jobba med att få en positiv gruppdynamik som säkerställer att alla är med och blir delaktiga. Arbetssättet är ett verktyg och stöd för att få en arbetsplats där alla mår bra och trivs. Det är positivt att få vara med i projektet. Var nyfiken och ta tillvara tiden. Var öppna och lyssna på varandra. Jobba med att stödja varandra, lyssna och ge respons. Seminarier och andra aktiviteter ska ligga tätt i tid för då kommer man fortare framåt i arbetet. Jobba i mindre grupper så att flera vågar prata. Även de blyga kommer då till tals. Om det behövs så använd företagshälsan för att hantera sakproblem och se möjligheter i medarbetares olikheter. Dra nytta av olikheterna. Arbetssättet ger bra dialoger. Det blir högre till tak i diskussioner och man vågar vara rakare i kommunikationen. Chefen ska vara aktiv och se med ögon utifrån, vara aktiv och leda på ett positivt sätt. Projektet ger en ökad delaktighet och en bättre arbetsfördelning. Det ger en positivare arbetsmiljö och ökad arbetsglädje. Det blir roligare att gå till jobbet. KOPPLINGAR MELLAN MEDARBETARÅTAGANDEN OCH FÖRVALTNINGENS MÅL Medarbetarna tycker spontant att det hänger ihop. Successivt under projekt har den känslan ökat, ju mer man kommit in i och arbetat med arbetssättet. Arbetssättet har gett ett större helhetsperspektiv på verksamheten och tid för reflektion och diskussioner som kopplas till verksamhetsmålen. ÄLDREOMSORGEN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Det är en resa som vänder upp och ner på mycket. Många medarbetare upplever att projektet var svårt att förstå. Projektets syfte och mål var otydliga. Med projektet kom nya begrepp och uttryck. Språket kändes främmande för många medarbetare. Det tog lång tid för många att komma in i projektet och förstå arbetssättet. Andra kom av olika anledningar inte in i projektet och arbetssättet. En anledning, bland flera, var att seminarierna låg för glest. De borde ha legat tätare tycker de allra flesta medarbetarna. Dessutom fanns vid några enheter en del mer externt betingade faktorer som kom att påverka förutsättningarna för genomförandet av projektet. Se vidare nedan under rubriken Motgångar och förklaringar. Många medarbetare tycker att företagshälsans roll har varit otydlig. Projektnamnet är missvisande tycker medarbetare inom äldreomsorgen i Hässelby Vällingby. Centrala begrepp måste definieras och diskuteras så att de inte missförstås. Ett förslag till alternativt projektnamn är Utvecklingsarbete för verksamhet. 4

FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Hemtjänstens medarbetare förstod arbetssättet snabbt då man tidigare arbetat med ett projekt (Genombrottet) som påminner mycket om Verksamhet och Hälsa. Men ändå påpekar de vikten av att prata konkret om, förklara och diskutera centrala begrepp i arbetssättet. Vid seminarierna har de diskuterat vad som fungerar och inte fungerar i verksamheten. Utifrån det har man formulerat åtagande, bl a om gemensam dagbok och bilar och p-platser. Ett problem var tidigare att hitta bilarna. Man visste ofta inte var de stod parkerade. Det fanns inte något nedskrivet var de var ställda. Ett medarbetaråtagande formulerades och det gav en ny rutin som innebär att man idag skriver i ett block var bilen står parkerad. Blocket hänger bredvid nyckelskåpet. Medarbetare tycker att arbetssättet och åtaganden har systematiserat arbetet, att de jobbar effektivare och att stressen har minskat. Hemtjänsten har diskuterat medarbetaråtaganden på APT-möten. Åtaganden har varit en punkt på dagordningen. Man har diskuterat vad som fungerat/inte fungerat och vad det beror på. Alla medarbetare har inte kunnat vara med. Ofta har det varit 8-10 medarbetare med på mötena. De som varit med har alla varit delaktiga i diskussionerna. Man har inte haft några resultatdialoger. Projektet har stärkt samarbetet mellan medarbetare. De berättar att Vi är en helhet. Det är våra problem, vi stöttar och hjälper varandra att lösa problem. Vi tar ett gemensamt ansvar för helheten. Verksamhet och hälsa har hjälpt oss att se helheten och förbättrat samarbetet. Idag vet de bättre var saker finns (t ex bilar), saker tar lite mindre tid och stressen har minskat lite. Medarbetare upplever att de har mer tid för brukaren. Hos Hemtjänsten är chefer med och hjälper till. De är engagerade och ger förutsättningar. Det finns en god relation mellan medarbetare och chef. Chefen lyssnar på medarbetarna. MOTGÅNGAR OCH FÖRKLARINGAR, MEN MED VISSA GODA EFFEKTER Vid det första seminariet kände medarbetare vid Servicehuset att wow, här kommer det att hända mycket. Men det blev inte riktigt så. Seminarierna låg med för långa tidsintervaller emellan. Det gjorde att man hann glömma vad som diskuterats och bestämdes gången före. Vid många av Servicehusets seminarier gick mycket tid åt till omstart och att repetera vad som togs upp gången före. En förklaringsfaktor ovan är att de deltagande enheterna inom äldreomsorgen inte alls eller väldigt liten omfattning har träffats och jobbat med arbetssättet mellan seminarierna. Positivt var ändå att Servicehuset delade upp personalen i två grupper så att många fick möjlighet att vara med. Seminarierna i sig tycker medarbetarna har varit bra. Alla var engagerade och delaktiga. Seminarierna är det enda tillfället när alla yrkesgrupper i Servicehuset träffas. Generellt saknas tid och forum för medarbetare att träffas för att utbyta idéer och erfarenheter. Vissa mervärden och resultat kan ändå ses utifrån de diskussioner som man haft i Servicehuset kring projektet. Till exempel fanns ett medarbetaråtagande om fallprevention som gav tydligare rutiner kring fall. Medarbetares erfarenhet från åtagandet är att det är viktigt att avgränsa åtaganden och formulera det praktiskt. En reflektion är att diskussioner kring åtaganden måste planeras in i tid och att de ska dokumenteras ordentligt. Hittills har det varit lite si och så med dokumentationen. Medarbetare har själva i mån av tid mer spontant pratat om åtaganden mellan seminarier och APT-möten. Man har idag viss schemalagd 5

dokumentationstid, men den kommer ev. att tas bort. Tiden måste finnas kvar så att det finns något utrymme för medarbetarna att gemensamt diskutera utvecklingsfrågor. Några resultatdialoger har inte genomförts. Vid APT-möten har man kort stämt av hur det gått med åtaganden. Det har inte varit någon dialog med chefer kring åtaganden. Timvikarier har inte varit med i projektet. Under det senaste året har det varit mycket oro hos medarbetare och stort tryck på chefer i Servicehuset, bl a till följd av diskussioner kring privatisering, förändringar i verksamheten där bl a växelvård och korttidsboende har tillkommit. Samtidigt har det blivit färre boende och det har legat sparkrav på verksamheten, vilket bl a lett till ändrade arbetsscheman. Det är idag färre timmisar än tidigare. Både chefer och medarbetare känner en hög stress och press. Medarbetare anser att man kunde ha gjort mer av projektet. Under rådande omständigheter har projektet känts som ännu en sak till att lösa. Chefer har inte orkat engagera sig och tagit tag i arbetssättet. Projektet har i princip löpt på sidan av ordinarie verksamhet. Arbetssättet har inte tagits in Servicehusets verksamhet. Den höga arbetsbelastningen och förändringar i verksamheten har gjort att chefer inte förmått engagera sig i arbetssättet och kunnat ta emot medarbetarnas synpunkter och ge respons på dem. Många medarbetare upplever att det bara är ekonomin som styr. Flera ger uttryck för att man som medarbetare uppifrån organisationen (förvaltningen) inte ses ha något ekonomiskt värde. De flesta, både medarbetare och chefer, tycker egentligen att Verksamhet och Hälsa är ett bra projekt. Många medarbetare längtar efter att få börja jobba på riktigt med arbetssättet. Men en förutsättning är att det finns en någorlunda arbetsro och stabilitet i verksamheten. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? Projektet och arbetssättet ställer krav på att chefer har tid och engagerar sig i arbetssättet. Att de genomför resultatdialoger, lyssnar till medarbetares idéer och förslag samt ger respons. Detta ger också signaler till medarbetare att arbetssättet är viktigt. En chef måste vara en coach och inte bestämma allt själv. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Projekt är en spännande resa. Se till att alla förstår vad arbetssättet handlar om och nyttan med det. Ta tid till att komma igång ordentligt och på ett positivt sätt. Förklara vad projektet innebär och använda goda exempel från andra verksamheter som arbetat med projektet. Tydliggör att det handlar om ett utvecklingsarbete där metoden behöver allas delaktighet för en god hälsa. Ha tydliga projektmål. Utgå från verksamheten, vilka gör vi projektet för för brukarna och oss själva. Ha en genomtänkt struktur och tidplan med avsatta tider för aktiviteter, t ex tider för arbete med åtaganden och resultatdialoger. Ha en kort projekttid, cirka ett år. Lägg seminarier tätt i tid och ha resultatdialoger med uppföljningar av åtaganden däremellan. Starta snabbt upp arbetet med medarbetaråtaganden och resultatdialoger. Börja med konkreta och små verksamhetsdelar, börja i det lilla då blir det konkret och lättare att förstå arbetssättet samt lättare att utvärdera. 6

Formulera tydliga och mätbara åtaganden. Det blir bättre rutiner, vilket leder till mer tid för aktiviteter och möten med brukare/boende. När man har jobbat ihop sig och kommit i mål med åtaganden är det bra att träffas i tvärgrupper och utbyta erfarenheter med varandra. Hur har det gått för andra arbetsgrupper? Då lär man sig mer om både verksamheten och om varandra. Ta med timmisar eller säkerställ att de blir informerade om arbetssättet så att även de blir delaktiga. Chefer ska vara delaktiga. De får upp ögonen för vad som är viktigt och ser hur verksamheten utvecklas, vad som händer. Chefen blir förankrad i verksamheten. När de är närvarande och ser förstår de också verksamheten och arbetssättet bättre. Företaghälsan är bra att ha med framförallt i början av projektet för att t ex lösa ev. samarbetsproblem. Det är viktigt att de får en tydlig roll. Ta tillvara medarbetares olika förutsättningar. KOPPLINGAR MELLAN MEDARBETARÅTAGANDEN OCH FÖRVALTNINGENS MÅL Servicehusets medarbetare tycker att styrningen från socialnämnden är tydlig. Men om målkedjan blivit tydligare till följd av projektet är osäkert. Det kan likväl bero på andra orsaker. Inom hemtjänsten tycker man att åtaganden har konkretiserat målkedjan. Åtaganden är direkt eller indirekt kopplat till biståndsbesluten för brukare. SLUTSATSER OCH RESULTAT Nedan dra utvärderingen följande slutsatser och projektmålen bedöms utifrån den samlade informationen som samlats in. FÖRSKOLAN Alla förskolor har lyckats bra med att införa arbetssättet och fått det att fungera. Några förskolor hade en trögare start, vilket mycket berodde på personal- och chefsomsättning samt att nya tjänster tillsattes. Vid dessa enheter är ändå medarbetare positiva till arbetssättet. Projektet och arbetssättet har lett till att förskolornas arbete idag är välstrukturerat, medarbetare lyssnar mer på varandra och samarbetar bättre. Många medarbetare har vuxit med arbetssättet och allt fler tar aktivt ansvar i verksamheten. Alla medarbetare upplever att de är delaktiga i verksamheten. Genom alla diskussioner som arbetssättet burit med sig har man lärt känna varandra bättre och det har blivit lättare att ta upp känsliga frågor och t ex reda ut problem. Man tycker också att arbetssättet ger mer tid för utvecklingsarbete. Andra effekter av arbetssättet är att samarbetet över avdelningsgränser på flera enheter blivit bättre och att det finns ett gemensamt ansvarstagande för alla barn, som medarbetare från några förskolor uttryckte det alla barn är allas barn. Arbetet med åtaganden har fungerat väl. Medarbetare har självständigt i grupper arbetat fram konkreta och välavgränsade åtaganden. 7

Likaså har resultatdialogerna vid de flesta förskolorna varit föredömligt strukturerade med en bra dialog mellan chef och medarbetare. Dialogerna är oftast var 3-4 vecka, tar 30-45 minuter och det är 5-8 medarbetare. De genomförs arbetslags- eller avdelningsvis. Medarbetare känner att dialogerna utvecklat kontakten med chefer. Chefer har varit inlyssnande, delaktiga och lärt sig mer om den dagliga verksamheten. De har varit bra dialoger i de allra flesta förskolorna där medarbetare lagt fram tankar och ideer som sedan har diskuterats. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Vi bedömer att vid de förskolor inom Hässelby Vällingby stadsdelsförvaltning som deltagit i projektet används metoden/arbetssättet systematiskt och på ett relativt välutvecklat sätt på arbetsgrupps- och individnivå. Har medarbetarna fått större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi bedömer att medarbetarna vid förskolorna har fått ett ökat inflytande över och tar ett större ansvar för den dagliga verksamheten. Vi menar att medarbetarna upplever att cheferna ger dem mandat och stöd. Vi bedömer att idag följer mer än 80 % av medarbetarna upp sina medarbetaråtaganden i välfungerande resultatdialoger med chefen. Vi anser att medarbetarna vid förskolorna upplever att de bättre och i ökad omfattning kan påverka verksamhetens utveckling och resultat. Vi bedömer att majoriteten av medarbetarna vid förskolorna upplever de fått förutsättningar att ta ett större ansvar. ÄLDREOMSORGEN Inom en enhet (Servicehuset) är det tydligt hur flera parallella externa (utanför enheten) förändringar och krav fått negativa effekter och väsentligt minskat förutsättningarna för att lyckas med att implementera projektets arbetsmetod (arbetssätt) i verksamheten. Servicehuset kom aldrig riktigt in i projektet och igång med arbetssättet. Förändringar t ex diskussioner om privatisering och tillkommande verksamhet som växelvård och korttidsboende parallellt med sparkrav på verksamheten ledde till en stor oro hos medarbetare och ett hårt tryck och hög arbetsbelastning på chefer. 8

Projektet och arbetssättet har inte integrerats med den ordinarie verksamheten. Chefer har inte under givna förutsättningar förmått att ta tag i arbetssättet och engagera sig i det. Många medarbetare vill börja jobba på riktigt med arbetssättet. Men för det krävs en viss arbetsro och stabilitet i verksamheten. Det har inte varit några resultatdialoger utan man har vid seminarierna diskuterat vad som fungerar och inte fungerar i verksamheten och sedan formulerat åtaganden utifrån diskussionerna. Sedan har medarbetare diskuterat åtaganden vid APT. Alla medarbetare har inte kunnat vara med då ledningen pga av ekonomiska skäl inte har tagit in timvikarier. Men av de närvarande var alla delaktiga i diskussionerna vid seminarierna. Hemtjänstens chefer är engagerade och stöttar sina medarbetare. De lyssnar och visar sina medarbetare tillit. Trots ett begränsat tidsutrymme för att arbeta med arbetssättet har medarbetare väl genomfört åtaganden och bättre systematiserat arbetet. Samarbetet har stärkts och svetsat samman arbetsgruppen. Medarbetare upplever att de blivit en helhet och tar ett gemensamt ansvar för helheten. Arbetet har effektiviserats och man anser sig fått mer tid över för brukarna. Inom hemtjänsten tycker man att medarbetaråtaganden har konkretiserat målkedjan. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vid de enheter inom äldreomsorgen i Hässelby Vällingby som deltagit i projektet har man kommit olika långt. Vi anser att vid Servicehuset används inte metoden/arbetssättet systematiskt eller i någon större omfattning på arbetsgrupps- och individnivå. Vi bedömer att inom hemtjänsten använder medarbetarna till viss del och med en viss kontinuitet metoden/ arbetssättet på arbetsgrupps- och individnivå. Har medarbetarna fått större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi bedömer att medarbetarna vid Servicehuset till följd av projektets arbetssätt inte fått något ökat kontinuerligt inflytande över och större ansvar för den dagliga verksamheten. Vi menar att medarbetarna inom Servicehuset inte uppfattar att cheferna ger dem tillräckligt stöd eller något förändrat mandat. Några resultatdialoger har inte genomförts inom Servicehuset. Vi bedömer att medarbetarna tycker att projektet gett en del mervärden för delar av verksamheten, men att det inte på något genomgående sätt förbättrat deras möjlighet att påverka verksamhetens utveckling och resultat. 9

Vi anser att Servicehuset inte har nått målet att minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. Vi bedömer att medarbetarna inom hemtjänsten till en del har fått större inflytande över och känner ett större ansvar för den dagliga verksamheten. Vi bedömer att chefer inom hemtjänsten ger medarbetarna mandat och ett bra stöd. Hemtjänsten har inte heller haft några resultatdialoger. Vi bedömer att medarbetarna vid hemtjänsten upplever att de till en del kan påverka verksamhetens utveckling och resultat. Vi bedömer att hemtjänsten inte har nått målet att minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. 10