Seminarie PM Managing Projects Sammanfattning och kritisk diskussion av Product design and Development, Ullrich & Eppinger 4th ed. 2008. Kapitel 16. Alina Ekström, Annika Henrich & Axel Hällström 2011-02-24
I kapitlet Managing Projects i boken Product Design and Development [K. Ullrich, S. Eppinger, 2008] beskrivs olika delar och strukturer som ingår i ett projekt och hur de hänger ihop och i vilken ordning uppgifterna bör genomföras. Författarna beskriver verktyg så som DSM, Gantt-schema och PERT som hjälpmedel för forma den kritiska vägen. Utöver det nämns hjälpmedel som riskanalys för att kunna kontrollera fel som uppstår under projektet samt hur den ultimata projektgruppen är sammansatt. Avgränsning Efter att ha läst kapitlet Managing Projects tog vi fram en frågeställning inför seminariet som är intressant för klassens utbildning till blivande ingenjörer. Genom att rikta in oss på den information som är relevant för frågeställningen ger vi läsarna en bra grund inför seminariet då frågeställningarna kommer att diskuteras. Frågorna är tänkta att ge klassen en vidare bild över hur ett projekt ska planeras och styras och en chans att koppla samman kursens syfte och mål med övrig utbildning. Frågorna som kommer att diskuteras är följande; Vilka är fördelarna och nackdelarna med att ha en projektbuffert? När är det bäst att planera in dessa projektbuffertar för att det i ska gynna effektiviteten i projektet och undvika slack? Kan en tvärvetenskapligt utbildad ingenjör ersätta en tvärvetenskaplig grupp i ett utvecklingsprojekt? Kan detta spara in tid och pengar till projektet? Vilken av DSM, Gantt och PERT är att föredra i SME? Vilka risker finns det med att ha stora projekt i SME? Finns det perfekta teamet, hur skulle det se ut och skulle det leda till ett perfekt projekt? Hur påverkar outsourcing planeringen, krävs det extra buffert? Sammanfattning av bokens synpunkter Risker I boken beskrivs verktyg som kan användas för att strukturera en process och för att ge en bra överblick över elementen som ingår i processen. Då det är många delar som det ska tas hänsyn till i ett projekt kan det uppstå problem av olika slag. Det går aldrig exakt som planerat. När något utöver planeringen sker kan det leda till stora förseningar, budgetöverskridanden, försämring av produktens kvalitet eller ökning av tillverkningskostnaderna. För att upptäcka risker och förebygga avvikelser i processflödet kan man exempelvis använda sig av en riskanalys. Detta analysverktyg innefattar tre steg; Lista alla tänkbara fel som kan uppstå i processen Rangordna felen beroende på hur stor deras påverkan på hela processens effektivitet är Finn åtgärder eller ändringar som minimerar risken för att felen uppstår. Outsourcing Författarna hänvisar även till att det i vissa fall är lämpligt att förlägga särskilda tillverkningssteg utanför företaget. Det kan bidra till en högre kvalitet på produkterna och är ett effektivt sätt att utnyttja resurser.
Team Ullrich och Eppinger definierar ett projektteam som en samling av individer som fullbordar projektuppgifter (eg. collection of individuals who complete project tasks ). Beroende av olika faktorer kan projektteam vara mer eller mindre effektiva. Författarna hänvisar till Smith och Reinertsen (1997) när de presenterar följande punkter som ska uppfyllas för att nå det perfekta och mest effektiva teamet; Teamet består av 10 eller färre medlemmar Medlemmarna volonterar till teamet Teamet består av samma medlemmar från start till mål Medlemmarna arbetar heltid med projektet Medlemmarna rapporterar direkt till projektledaren Nyckelfunktioner så som marknadsföring, design och produktion sköts inom teamet Medlemmarna är placerade inom en begränsad distans från varandra Författarna tipsar om att samtliga medlemmar i ett produktutvecklingsteam ska vara involverade i planeringen av projektet som ska genomföras. Genom att kartlägga delmål i planeringen får man en bra integration inom teamet då delmålen ofta kräver input från samtliga gruppmedlemmar. Tvärvetenskapliga grupper Författaren menar att samarbete mellan personer inom olika expertområden som ska lösa ett problem kan effektiviseras genom att personerna jobbar tätare än vanligt. Detta för att minska tiden det tar för information att förflyttas mellan de olika parterna. Problemet med långa svarstider kan lösas med korta avstämningar och fler möten. Det kan även lösas genom att personerna det berör jobbar gemensamt i ett rum eller till och med vid samma dator. DSM, Gantt och PERT För att planera och strukturera projekt nämner författarna ett antal metoder som kan underlätta detta. DSM, Design Structure Matrix (se figur 1 nedan), är en metod som används för att påvisa samband mellan aktiviteter i ett projekt. Genom att ställa upp sambanden i en matris ser man i vilken ordning aktiviteterna ska utföras. Sambanden mellan olika aktiviteter markeras med ett X. Exempelvis på J-raden finns det X i D-, G- och I-kolumnen vilket betyder att aktivitet D, G och I måste vara slutförda för att J ska kunna påbörjas. Notera att D, G och I även har egna föregående aktiviteter. Författaren skriver att DSM kan vara ett bra sätt för projektledare att förstå och skaffa sig överblick över ett projekt. DSM har även använts som grund för mer komplexa projektplaneringsverktyg. Figur 1 - Design Structure Matric
Ett Gantt-schema (se figur 2 Gantt-schema) visar aktiviteternas tidsåtgång i ett projekt samt vissa samband mellan olika aktiviteter. Figur 2 Gantt-schema PERT, Program Evaluation and Review Technique är ett verktyg som används för att visa samband och tidsåtgång för aktiviteterna i ett projekt. Detta verktyg är mycket användbart vid stora och komplexa projekt för att få en överblick och insyn i projektet. Accelerera Projekt Enligt Ullrich och Eppinger är det enklare att accelerera och påskynda ett produktutvecklingsprojekt innan det har startat upp än att göra det under projektets gång. Med hjälp av ett antal riktlinjer som kan introduceras redan i planeringsfasen kan accelerationen av ett projekt underlättas. Författarna menar att det bästa sättet att slutföra ett projekt i tid är att starta upp det tidigt. Ofta är det just förseningar i planeringsfasen som gör att projekt inte slutförs i tid. Genom att spara tid jämnt under projektets gång undviks förseningar och tidspress inför leverans. Att hantera projektet efter dess egentliga omfattning påverkar även det accelerationen av ett projekt. Genom att ha ett disciplinerat utvecklingsteam som kan avsluta utvecklingen av en produkt vid rätt tillfälle undviks det att produkten blir överarbetad och att projektet blir större än planerat. Ytterligare en riktlinje som förenklar accelerationen är att underlätta utbytet av information mellan de olika instanserna som berörs av projektet med exempelvis ett datanätverk. Författarna presenterar ytterligare riktlinjer för att minska tidsåtgången av uppgifterna längst projektets kritiska väg (eng: critical path, se Figur 1 Kritiska vägen nedan). I planeringsfasen av ett projekt planeras ofta säkerhets tid (eng: safety time) efter varje deluppgift in som ska användas vid behov om förseningar uppstår. Ullrich och Eppinger hänvisar till Goldratt (1997) som påpekar att sådan planerad säkerhetstid fördubblar varaktigheten av en uppgift i den kritiska vägen då det blir tillåtet att dra över tiden och använda säkerhetstiden. Istället för inplanerad säkerhetstid anser Goldratt att man ska samla all säkerhetstid till en projekt buffert som är inplanerad efter den kritiska vägen. På så sätt kan en projekt buffert innehålla färre timmar än summan av all säkerhetstid. Goldratt har utvecklat en metod för detta kallad Critical Chain (se figur 3 Kritiska vägen).
Figur 3 Kritiska vägen Genom att undvika förseningar av resurser, så som hårdvara eller budgetgodkännanden till den kritiska vägen kan tidsåtgången minimeras. Ytterligare ett exempel från boken är att projekt genom outsourcing kan bli effektivare. Ett av författarnas råd för att avsluta sammankopplade uppgifter i förmån till att accelerera projekt är att utföra upprepningar mer effektivt. Detta genom att undvika onödiga informationsutbyten genom att exempelvis låta personer med olika expertis jobba tillsammans istället för att de i tur och ordning ska utföra sin del som är beroende av ad personen innan gjort. Diskussion och kritisk analys Risker Risker finns i alla startade projekt. Att använda sig av en riskanalys för att minska negativa konsekvenser anses vara en bra metod. Verktyget är anpassningsbart efter hur komplext projektet eller processen är. Det kan dock vara svårt att hitta risker innan en process genomförs. Det är därför viktigt att genomföra riskanalysen regelbundet för att säkerställa ett bra resultat. Att genomföra analysen kräver relativt mycket tid vid första användningen, men den kan användas av alla. I stora företag med bra ekonomiska resurser finns möjligheten att genomföra riskanalyser både vid stora och små projekt. I SME-företag däremot bör det säkerställas att en riskanalys är nödvändig för att inte förbruka resurser i onödan. Outsourcing Boken nämner inte mycket om outsourcing trots att det har blivit en vanlig metod för att kunna effektivisera och organisera en process. Vad outsourcing medför för förändringar och vilken påverkan det har på företagets struktur ges ingen information om. Eftersom Product Design and Development [K. Ullrich, S. Eppinger, 2008] är en relativ aktuell bok så borde outsourcing framhävas som en större del av projektledningen. Vid utvecklingen och omstrukturering av företag blir outsourcing ofta ett alternativt förändringssätt. Denna förändring säkerställer att företaget kan fokusera på kärnverksamheten med alla tillgängliga resurser. Resurserna kan då användas på ett effektivare sätt. Man har möjligheten att utnyttja kunskapen av andra parter för att få ett resultat av högsta kvalitet. Förutom kostnadsminskning medför det även tidsbesparningar som kan leda till kortare utvecklingsintervaller och produkter kan nå marknaden på ett snabbare sätt.
För att få en tydligare bild vad begreppet outsourcing egentligen betyder skulle det vara önskvärt att kartlägga det med beskrivande exempel. Dessutom är det intressant att visa när det kan vara fördelaktigt att använda sig av outsourcing. Det finns även negativa effekter av outsourcing som bör tas i åtanke vilka boken inte tagit upp. Exempel på detta är att kunskaper som har erhållits i utvecklingsprojekt inte stannar i företaget. På sikt kan detta leda till att företaget dräneras på kunskap. Det går inte att hålla sekretessen på samma nivå som när arbetet sker inhouse. En ytterligare fördel med att sköta projektet inhouse är att projektledaren kan ha bättre kontroll av aktiviteterna. Team För att ett team ska lyckas tror vi att det krävs en gemensam målbild som teamet strävar mot. Till författarnas punktlista bör därför gemensam målbild adderas. Om projektledaren lyckas förmedla målbilden till teamet så kommer motivationen automatiskt öka och som följd kommer även effektiviteten att öka. Finns det perfekta teamet? Ja, vi anser att det perfekta teamet finns. Dock bör man räkna med att konflikter kommer att uppstå men att gruppen då utnyttjar situationen till sin fördel och använder den som ett underlag i diskussioner och utvecklingen av projektet. Vi förvånas över att författarna inte avhandlar vikten av olika kompetenser och personligheter i ett team. Gruppdynamiken bygger i stor utsträckning på dessa två faktorer. Tvärvetenskapliga grupper Författaren menar att det företaget vinner på i arbete i tvärvetenskapliga grupper är att arbetstakten ökar då tiden från fråga till svar minskar från olika avdelningar. En intressant fråga som inte diskuteras av författaren är de fördelar tvärvetenskapliga grupper har i det kreativa arbetet. Att flera personer ska jobba vid en och samma dator bör inte ske under någon lägre tid då effektiviteten blir lidande, det kan inte vara ofta som två personer sitter och väntar på den tredje för att kunna göra något, i samma projekt eller i något annat. Vi anser att det mest tidseffektiva är att använda en tvärvetenskapligt utbildad ingenjör istället för en tvärvetenskaplig grupp på grund av att detta ökar effektiviteten i många anseenden. En tvärvetenskaplig ingenjör har en bredare kunskapsbas och tack vare detta en bättre förståelse för de olika momenten i ett utvecklingsprojekt. Dessutom gör den breda kunskapen det enklare att se sammanhanget. DSM, Gantt och PERT I valet av ett eller flera verktyg för planering av ett projekt bör projektledare inledningsvis överväga vilken typ av verktyg som krävs projektet. Fördelen med ett Gantt-schema är att det går fort att göra och ger en bra överblick för hela teamet. Schemat tydliggör även vilka resurser som krävs i projektet. Kontinuerlig uppföljning av projektet är enkelt och effektivt vid användning av Gantt-schema. DSM visar enbart beroende mellan olika aktiviteter och detta ger inte tillräckligt med stöd för en god planering. PERT kan ses som en kombination av Gantt och DSM där projektledaren får information om tidsåtgång och beroenden mellan de olika aktiviteterna. För enklare typer av projekt är Ganttschema att föredra, medans till komplexa projekt med många variabler är PERT ett bättre val.
Accelerera Projekt Det är viktigt att vara medveten om att majoriteten av alla projekt drabbas av någon typ av försening. När tidsplaneringen av ett projekt läggs, adderas ofta tid för oförutsedda förseningar. På så sätt planeras förseningar in vilket gör dem tillåtna. Vi tycker att man ska ha beredskap för att en försening kan inträffa, dock behöver den inte ligga som en egen aktivitet i planeringen. Detta för att teamet inte ska förutsätta att projektet blir försenat. Författarna anser att förseningar av resurser till den kritiska vägen ska minimeras samtidigt som de påpekar att outsourcing kan effektivisera ett projekt. Dock bör detta noggrant avvägas då outsourcing kan påverka den kritiska vägen i negativ riktning om leveransen inte sker i tid.