Omfattning och storlek. Planering av tid. WBS för planeringen av Kick off projektet.

Transkript

1 Planering av tid Omfattning och storlek Arbetspaketens avgränsningar, omfattning och storlek definierades i planeringssteget. Det är viktigt att man har en tydlig uppfattning om vad som ska åstadkommas genom arbetspaketet när man uppskattar hur lång tid det kommer att ta och hur mycket resurser kommer att behövas. WBS för planeringen av Kick off projektet. 1 Kick off Januari 2013 Planering resa och Kalkylera kostnader Planera programmet Informera and förankra uppehälle Storleken på det tänkta resultatet kan vara uttryckt i många olika skalor, t.ex meter, kilogram, antal funktioner, antal sidor eller annat mått som ger en uppfattning om hur mycket resultat som ska åstadkommas kostnadsunderlag flyg föredragshållare Informera VD för resan kostnadsunderlag för logi hotell Planera gemensamma aktiviteter Förankra hos VD kostandsunderlag för programmet transfer gemensamma aktiviteter Informera personalen 1

2 Uppskatta ledtid Ledtiden är den kalendertiden som behövs för att utföra arbetspaketet. Det är alltså ledtiden som kommer att vara grunden för tidplanen. Men för att uppskattar ledtiden måste man ha en uppfattning om både omfattning, storlek och resursåtgången. Om resursåtgången för arbetspaket på A meter mur är 10 mandagars arbete, är ledtiden 10 dagar om arbetet görs av en person och 5 dagar om två personer kan hjälpa åt. Uppskatta resursåtgång (arbetsinsats) Resursåtgången anges som arbetsinsats i mantimmar, kvantitet material som behövs, eller annat mått som passar typen av arbetspaket. E.g. För att bygga A meter lång, B meter hög och C meter bred mur går det år X kg murbruk, Y st tegel och Z timmar arbete. X, Y, Z är resursåtgången. Tillgång till erfarenhet För att lyckas med uppskattning av tid och resursåtgången är det viktigt att använda erfarenheter. Tillgång till erfarenheter är alltid grunden för att göra rimliga uppskattningar. Man kan dokumentera vilka skattningar som gjorts för att senare kunna jämföra med hur det verkligen blev och successivt lära sig att få bättre precision. Man ka ta hjälp av personer som har gjort liknande saker tidigare och därmed få tillgång till deras erfarenheter. Tumregler Vilka enheter man använder för att beskriva omfattning och storlek: Antal dagar i utbildning?; vikt eller volym? Vilka faktorer man använder för att bedöma svårighetsgrad: Ny teknik? Många funktioner?, Många inblandade människor? Vilken måttenhet man har för tid och resursåtgången: Materialåtgång per kvadratmeter färdig byggnadsyta? Tid per area? Kronor? 2

3 Murare En murare kan mura 1 meter högt per dag en mur med viss bredd och tjocklek. När man blivit 1,5 meter på höjden måste man bygga ställning i en halv dag innan det går att mura vidare. Varje 1, 5 meter på höjden innebär alltså ett trappsteg i ledtiden eftersom man måste lägga på en halv dag för ställningsbyggande. Det blir stor skillnad i led tid mellan mura 1,4 meter mur och att mura 1,6 meter. Indirekt tid Indirekt tid tid som går åt men som inte avser direkt producerande arbete. e.g. om en snickare kan bygga ett hus på ett år, är det möjligt för 50 snickare att bygga ett hus på en vecka? Nej, troligen inte För att 50 snickare ska kunna komma åt att arbeta effektivt i huset kommer det att behövs massor av förberedelsetid, samordning mellan snickare, ovs. Det behövs 50 snickare á vecka plus flera veckors indirekt arbete. Förberedelsearbete och samordningsarbete är här exempel på indirekt arbete dvs arbete som handlar om hur producerande arbetet ska gå till istället för arbete med att producera golv, väggar och tak. Ställtid (att komma igång) Ledtiden är ofta beroende av ställtid, dvs hur lång tid det tar att komma igång. För att gräva ett dike måste man hämta en spade och gå till grävplatsen innan själva grävplatsen kan komma igång. När en person eller ett arbetslag ska byta arbetsuppgift är det inte säkert att han/hon/de kan på en gång kan sätta i gång med uppgiften det kan krävas en viss tid för att komma i gång med en ny uppgift. En krocktest av en bil: det tar lång tid att ställa i ordning för testet, medan själva testet bara tar några sekunder. Planeringsvärde och osäkerhetsmått Det är i de allra flesta fall inte rimligt eller ens praktiskt möjligt att beräkna exakt hur stor resursåtgången och ledtiden blir för ett arbetspaket, än mindre för ett helt projekt. Man får acceptera en del osäkerhet om hur arbetspaket kommer att bli. Man räknar med att en del arbete kommer att gå fortare och billigare och en del gå långsammare och dyrare. Vilken precisionsnivå som är tillräcklig och vilken grad osäkerhet som går att acceptera måste avgöras i varje enskilt projekt. 3

4 Resultat från varje uppskattning är av två slag: Dels ett planeringsvärde, dvs. det värde man tror motsvarar det kommande verkliga utfallet Dels ett uttryck för hur osäker man om planeringsvärdet. Ett vanlig sätt att uttrycka detta är att ett arbetspakets ledtid är planeringsvärdet ± osäkerhetsmått t.e.x 100 ±30 timmar. 100 timmar är uppskattning av det troliga utfallet och ±30 timmar anger inom viket intervall man bedömer att detta kan variera mellan timmar. PERT weighted average = optimistic time + 4X most likely time + pessimistic time Example: 6 PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days 6 where: optimistic time= 8 days most likely time = 10 days pessimistic time = 24 days Therefore, you d use 12 days on the network diagram instead of 10 when using PERT for the above example. Underskattning Stora felbedömningarna handlar om att det tar mycket längre tid eller går åt mycket mer resurser än man uppskattat. De stora problemen uppstår: Man missbedömt förutsättningarna t.ex. kompetens, resultat, storlek, komplexitet, svårighetsgrad Man beskrivit och avgränsat arbetspaket på ett olämpligt sätt, t.ex förbisett (ignore) viktiga ställtidet, behovet av indirekt tid och liknande. Yttre faktorer som är svåra att ta med i beräkningen som naturens inverkan, externa intressenters beslut. För att minska sannolikheten för att man gör riktigt stora felbedömningarna bör man lägga energi på att undersöka förutsättningar och avgränsningar och att diskutera igenom tänkbara yttre händelser som kan påverka utfallet (outcome). Knepet är att skaffa sig tillgång till mycket erfarenhet av liknande uppgifter, av den aktuella typen av angränsningar och av den aktuella omvärlden. Genom att ta vara erfarenhet från många människor minskar man risker för det stora missbedömningarna. 4

5 Analys av beroende mellan aktiviteter Varken WBS:en eller Gantt Schemat åskådliggör hur olika aktiviteter är beroende av varandra. Rita logiska nätverk som visualiserar beroendena mellan aktiviteterna. Två huvudsätt pilnätsdiagram (activity on arrow diagram) och blocknätsdiagram (activity on node diagram). underlag för logi underlag för logi underlag för logi Informera VD Blocknätsdiagram flyg transfer hotell föredragshållare gemensamma aktiviteter gemensamma aktiviteter Informera personallen En blocknätsdiagram är en aktivitet baserat närverksdiagram. Här ritas arbetspaketen som boxar som binds samman med linjer. Linjerna visar vilka arbetspaket som är beroende av varandra. Pilnätsdiagram Pilnätsdiagram är en händelsebaserat nätverk där noderna är händelser och pilarna markerar aktiviteter. En händelse (en nod) kan till exempel vara att ett kontrakt signeras, vilket är en händelse som är beroende av aktiviteten förhandling (pilen). 5 Med hjälp av nätplanen kan man räkna fram hur snabbt ett projekt kan bli klart, den så kallade kritiska linjen. Det gör man genom att identifiera den kedja av sammanhängande aktiviteter som har längst sammanlagd ledtid (kalendertid). Det finns många tekniker mest kända PERT (Program Evaluation and Review Technique) och CPM Critical Path Method). Copyright 2006 John Wiley & Sons Inc 5

6 Olika typer av beroende Task Dependency Types Hårda beroenden projektet inte kan genomföras på annat sätt än i den ordning beroendet anger. eg. man måste konstruera telefon innan man kan testas. Mjuka beroenden kommer av den strategival man gjort. Eg.. väljer man att gjuta väggar på plats måste betongen transporteras till byggplatsen. Väljer man i stället att prefabricera väggelementen gjuter man först och transporterar till arbetsplatsen. Göra en tidplan Tidplanen beskriver när arbetspaketen i projektet kommer att genomföras. De tidigare planeringsstegen planering av aktiviteter, uppskattning av resurs och tidåtgång samt analys av beroenden ligger som grund för utarbetandet av tidplanen. Den vanligast förekommande sättet att göra en tidplan är det så kallade Gantt schemat. Det är viktig att förstår att tidplanen faktiskt inte i första hand är till för att hållas. I de flesta fall ska projektet blir klart så snart som möjligt. Då är tidplanen en viktig referenspunkt när man försöker hantera förseningar under projektets gång och försöker hitta möjliga genvägar till snabbare genomförande. Lärprocess hur det kommande projektet kommer att fungera, vilka problem man kan stöta på, vad kan man vänta sig av varandra, ovs. 6

7 Exemple of Gantt scheman Kritisk linje Om man kompletterar det logiska nätverket med uppgifter om ledtid för varje arbetspaket, blir det möjligt att beräkna minsta möjliga genomförandetid för hela projektet. Från Gantt scheman kan man få information om beroende mellan aktiviteter, milstolpar, kritiska linjen, information om faktiskt utfall. Man letar då efter den kedja av sammanhängande arbetspaket som har längst sammanlagd ledtid. Denna kedja kallas projektets kritiska linje. Identifying the Critical Path Milstolpar (etappmål) Start A B C D E F G H Finish Om flera aktiviteter är beroende av resultat av viss aktivitet eller händelse, kan knutpunkten mellan dessa vara bar att använda som etappmål. Det kanske en delleverans som måste vara godkände innan flera parallella testaktiviteter startar. Critical path activity Identifiera lämpliga etappmål vilken resultat ska finnas för att etappmålet ska vara uppnått? 7

8 Exempel av Gantt schema med milstolpar för Mjukvara Lansering Projekt Definiera aktiviteter Sekvensering aktiviteter Göra en tidplan Uppgifter Rita en logiska nätverk för din projekt Nätverk ska bevisa logiska beroende mellan aktiviteter utan tid. Uppskatta tid Utveckla program (schedule) Använda verktyg: Gantt chart, CPM, PERT, MS Project 8

9 Referenser Hallin, A. & Gustavsson, T.K Projektledning. Liber, Malmö Jansson T. & Ljung L Projektledningsmetodik. Studentlitteratur AB, Lund. 9