ständiga förbättringar Nr 3/2004 om kundfokus och medarbetarskap Bli en lean machine Tema: Värdeflödesanalys verktyg: värdeflödesanalysen hjälper företaget till framgång. fråga-svar: paula braun om värdeflöden i tjänsteverksamhet. kalendarium: missa inte studiebesöket på finnveden powertrain den 9/9.
Se flödet och Ledare: Prioritera rätt! Mycket tyder på att det idag är en självklarhet för de flesta företag att arbeta med någon form av förbättringsarbete. Låt oss glädjas åt det men låt oss också gå vidare! För att företagen ska kunna uppnå sina högt uppsatta mål och klara konkurrensen krävs noggrant utarbetade strategier, men också kraftfulla förbättringsverktyg. Vi ägnar detta nummer åt ett av dessa eminenta verktyg värdeflödesanalysen, som har sina rötter i Toyotas framgångsrika företagskoncept TPM. I sin förbättringsiver är det lätt att så snabbt som möjligt vilja sätta in åtgärder mot problem som identifierats i tillverkningsprocessen. Men då finns det en överhängande risk att isolerade förbättringar görs som kanske inte ens påverkar värdeflödet ut till kund! Värdeflödesanalysen hjälper företaget att kartlägga värdeflöden och därmed bättre se vilka förbättringsåtgärder som bör sättas in och var någonstans i processen. Resultatet visar bland annat på kortare genomloppstider och eliminering av slöseri. Verktyget är inte på något sätt reserverat åt tillverkningsindustrin. Lika framgångsrikt kan det användas inom tjänsteverksamhet. En som vet mer om detta är Paula Braun, läs intervjun med henne på sid 6. Så är äntligen sommarvärmen här och drömmar om lata dagar i hängmattan blir snart verklighet. Med ledigheten kommer även ofta de kreativa idéerna och tankarna. Vi på CSF vill passa på att önska alla våra medlemmar en riktigt skön och kreativ sommar. På återseende till hösten! Gunilla Almling, VD Värdeflödesanalys är en metod som används mycket framgångsrikt inom Lean Production. I korthet handlar det om att kartlägga och analysera värdeflöden för att bättre se vilka förbättringsåtgärder som bör sättas in och var någonstans som detta bör ske. Ständiga Förbättringar har tittat närmare på metoden som hjälper företaget att bli just leant. Värdeflödesanalys är ingen ny metod. Redan på 70-talet började den praktiseras av Toyota som en del av det framgångsrika företagskonceptet Toyota Production System (TPM). Idag är metoden ett viktigt verktyg inom Lean Production, vars främsta syfte är att eliminera arbetsuppgifter och moment som inte är värdeskapande, och den används hos en rad tillverkningsföretag runt om i världen. Enkelt uttryckt handlar värdeflödesanalysen om att skapa en helhetsbild över verksamheten, detta genom en kartläggning av sambanden mellan de informations- och materialflöden som verksamheten omfattar. Kartläggningen tydliggör i sin tur vilka flöden i tillverkningsprocessen som är värdeskapande*, men också vilka som inte är det, och därför snarare är att betrakta som källor till slöseri. Rätt utnyttjad fungerar värdeflödesanalysen som ett stöd i medarbetarnas långsiktiga förbättringsarbete och motverkar isolerade förbättringar som riskerar att inte påverka värdeflödet ut till kund! Analysen lägger grunden för ett nytt perspektiv där verksamheten i sin helhet tas i beaktning. Visar genomsnittstid Hur går det då till rent praktiskt? Initialt tas en processkarta över hela värdeflödet för en produkt fram från leverantör till kund. Därefter görs analyser av flödets prestanda som mäts i form av tid, produkter i arbete och resursutnyttjande, fakta som skrivs in i de processteg som kartan visar. Kartan kompletteras med processens informationsflöde, varefter en tidslinje läggs in som *Definitionen av värdeskapande tid är aktiviteter som ändrar färg, form och funktion, eller egenskaper som kunden är beredd att betala för. visar den genomsnittliga tiden som en artikel befinner sig i under hela flödet. I detta skede är det viktigt att skilja på värdeskapande tid och ineffektiv tid som till exempel väntetider och ställtider. Vid det här skedet framgår tydligt var slöseriet finns någonstans och en ny karta för framtiden kan ritas, där processerna förbättrats. När framtidskartan är komplett kopplas den till en handlingsplan för det operativa förbättringsarbete som sker ute i förbättringsteamen. Tydliggör flaskhalsarna En som är övertygad om att värdeflödesanalysen är en betydelsefull faktor för ett framgångsrikt förbättringsarbete är Caroline Tallqvist, Master Black Belt på ITT Flygt i Emmaboda. I hennes arbetsuppgifter ingår att utbilda Black Belts i VBSSprogrammet. VBSS står för Value Based Six Sigma och är en övergripande strategi för förbättringsarbetet inom ITT Industries. Strategin kombinerar Six Sigma med Lean Production och innebär att arbetet drivs dels i projektform av så kallade Black Belts, dels direkt i linjeorganisationen av så kallade Green Belts och Lean Belts. Vid identifieringen av Black Belt-projekt gör Caroline Tallqvist och hennes kollegor en diagnostik och utgår då från ledningens så kallade key focus areas. Genom noggranna analyser och med hjälp av poängsättning fastställs förbättringspotentialen för varje område. En prioriteringslista för projekten tas fram, varefter ledningen fattar beslut om vilka projekt som ska drivas. Caroline Tallqvist menar att värdeflödesanalysen har en väldigt positiv inverkan på resultatet av det fortsatta förbättringsarbetet. Med hjälp av värdeflödeskartan får man en bra helhetsbild som visar var vi befinner oss idag och var vi vill befinna oss i framtiden. 2
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / VÄRDEFLÖDESANALYS bli lean Med hjälp av värdeflödesanalys tydliggör man sambanden mellan samtliga värdeflöden i processen. Flaskhalsarna i produktionen framträder tydligt, likaså var processen är optimal och var det finns waste. Kartan hjälper oss att välja de aktiviteter som har störst inverkan på hela flödet! Sparar tid Inom ITT Flygt har medvetenheten ökat om vilka tidsvinster som kan uppnås bara genom att flödena synliggörs och analyseras. Tidigare kunde det hända att ett förbättringsteam enbart fokuserade på att få ner stycktiderna i en maskin för att spara en eller ett par minuter. Den tidsvinsten hade dock inte varit särskilt mycket värd om den ställts mot det faktum att produkterna låg i lager i hela två veckor. Genom att istället genomföra förbättringar på lagret hade inte bara minuter kunnat sparas, utan timmar och dagar. Master Black Belt Caroline Tallqvist förklarar: Ser man inte redan från början till hela flödet är risken stor att man stirrar sig blind på att förbättra ett enskilt processteg, som en maskin eller en arbetsrutin. Då blir förbättringsarbetet inte särskilt effektivt. En mappad stator Andreas Agnesson arbetar som Lean Master på ITT Flygts elmotorverkstad och använder sig kontinuerligt av värdeflödeskartor för att kartlägga processerna. Nyligen "mappade" han värdeflödet för tillverkningsprocessen av en stator till en pump, modell 30 85. Arbetet inleddes med att han tog fram en värdeflödeskarta över hur situationen såg ut i verkstaden, varefter han tillsammans med de övriga medarbetarna på linen gjorde ordentliga analyser och beräkningar av materialflödet från leverantörernas input till output för externa kunder. Ett antal viktiga mätetal som till exempel takttider och ställtider, tid i lager, storleken på batcher och antalet kassationer, togs fram. Mätetalen integrerades i värdeflödeskartan och den genomsnittliga tiden under vilken en artikel befinner sig i hela flödet räknades ut. Informationsflödet visade sig på alla sätt vara tillfredsställande. Det var i materialflödet som problemen fanns. Kartan visade på brister vad 3
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / VÄRDEFLÖDESANALYS Ser man inte redan från början till hela flödet är risken stor att man stirrar sig blind på att förbättra ett enskilt processteg. Då blir förbättringsarbetet inte särskilt effektivt. Caroline Tallqvist, Master Black Belt på ITT Flygt, tycker att värdeflödesanalysen är ett utmärkt verktyg i jakten på slöseri. Vilka är vinsterna med värdeflödesanalys? korta genomloppstider och ledtider eliminering av slöseri output-ökning prognosriktighet ökad delaktighet hos medarbetarna Källa: Lean Forum gäller till exempel batcherna, på flera ställen var de för stora. Kassationsnivån och nivån för justeringar, det vill säga all form av omarbete, var högre än väntat, leveranssäkerheten var otillfredsställande, och partikvantiteten från leverantören stämde inte överens med ledtiderna. Allt detta kunde påvisas med hjälp av värdeflödeskartan. Andreas Agnesson berättar att även ställtiden var för lång och för att få fram den tiden var han tvungen att göra en kompletterande beläggningsberäkning. Varje gång jag har gjort en värdeflödeskarta på mindre flöden har jag även gjort en beläggningsberäkning för att se maskinens eller linens totala beläggning. Dessa två metoder, värdeflödesanalys och beläggningsberäkning, kompletterar varandra mycket bra. Pedagogiskt verktyg När Lean Master Andreas Agnesson och hans kollegor var klara med nulägesanalysen av statorprocessen togs en så kallad future-statemap fram, där mätetalen för processerna förbättrats. Andreas Agnesson, som gärna vill Andreas Agnesson arbetar som Lean Master på ITT Flygts elmotorverkstad och använder sig kontinuerligt av värdeflödeskartor. lyfta fram kartans pedagogiska roll, berättar att nästa steg var att samla samtliga medarbetare på stator-linen för att förankra de förbättringsåtgärder som skulle komma att krävas för det framtida scenariot. Värdeflödeskartan är något konkret som alla medarbetare kan samlas kring och diskutera. Det är väldigt viktigt för att man ska kunna förankra arbetet och besluten, och säkerställa att alla är medvetna om hur situationen ser ut. Resultatet av värdeflödesanalysen och det systematiska förbättringsarbete som följde i förbättringsteamen gav resultat. Bland annat lyckades ställtiderna på stator-linen reduceras med 25 procent. Det långsiktiga målet är att minska dem med 40 procent vilket också kommer att påverka partistorlekarna, eftersom sambandet är linjärt. En annan tydlig vinst har varit att kassationerna minskat från 2,5 procent till 0,7 procent. Genomsnittlig verklighet I jakten på slöseri ser Andreas Agnesson många fördelar med att använda sig av värdeflödesanalys, men han pekar också på vissa svagheter. En sådan är att det kan vara krångligt att använda kartorna på produktnivå i de fall produkten innehåller flera artiklar, eftersom de tider som fås fram i beräkningarna är genomsnittliga produktionstider, som ibland visar på en förskönad bild av verkligheten. Urvalsprocessen kan vara svår: Ska man mappa en produkt eller en specifik artikel i en produkt? Och vilken ska man i så fall välja? Den volymtunga eller den som är dyrast att tillverka? Han tycker därför att verktyget lämpar sig bäst för att beskriva komplicerade flöden som är mindre, till exempel en maskingrupp. Dessutom kan värdeflödesanalysen vara en utmärkt hjälp vid layoutarbetet. Det är viktigt att ha syftet med kartan klart för sig innan man börjar mappa. Vill man beskriva en produkt på ett övergripande plan får man tolerera genomsnittliga värden, men om det handlar om att optimera en maskinline, då krävs verkliga tider och variationer. ITT Flygt är världsledande tillverkare och leverantör av dränkbara pumpar och omrörare. Läs mer om dem på www.flygt.com ELSA WESTERSTAD elsa.westerstad@tullbergs.se 4
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR /VÄRDEFLÖDESANALYS Hur verktyget används 1. Identifiera den produkt eller produktfamilj som ni skall analysera. 2. Sätt samman ett litet lag som skall utföra analysen. Inom laget skall kunskap finnas om alla steg i processen från leverantörernas input fram till output för externa kunder. 6. Nu kan ni samla nödvändiga fakta i för varje processteg och skriva in dem på kartan. Exempel: Plockning 12 Ledtid 6 min genomsn. 1 skift 06 16 Genomsnitt 70 order/ / skift Distans att gå / skift 8 km 3. Gå ut på kontoret/lagret/verkstaden och studera vad som verkligen händer. 4. På en översiktlig nivå från dörr till dörr ritar ni en processkarta över materialflödet samtidigt som ni studerar och går förbi alla ingående delprocesser. Använd papper och penna. Börja i den kundnära delen av processen och gå uppströms mot inkommande material. Använd följande symboler: 7. Nu kan ni komplettera med informationsflödet. Använd följande symboler: manuellt informationsflöde datoriserat informationsflöde plan 8. Nu kan en tidslinje läggas in som visar den genomsnittliga ledtiden som en artikel befinner sig i hela flödet. Skilj på värdehöjande tid och övrig tid för t ex väntetid i mellanlager och transporttid. Exempel: Kund eller leverantör Transport Aktivitet Faktaruta Färdiga produkter till kund Tr yck Drag Exempel: Lagerhantering av matvaror Lager Operatör 9. Nästa steg blir att rita ytterligare en processkarta för en framtida ideal process. artiklarna flyter enligt takttid (d v s i takt med kundernas beställningar) produkter i arbete är minimalt omställningar sker snabbt maskiner och utrustningar är tillgängliga vid behov aktiviteter och processer dras igång först vid kundbehov Rita en karta över det framtida tillståndet där dessa principer praktiseras i processen. Tänk igenom vilken typ av planering och kanban (beställningskort) som ni behöver för att få det att fungera. 100 olika leverantörer av livsmedel varje leverantör antingen dagligen, 2 gr veckan, varje vecka 900 order dagligen Lastkaj Stapling Plockning Packning Lastning 10. Summera de förbättringar som krävs för att förverkliga det framtida tillståndet t ex: reducera genomsnittlig packningstid med 50 % till 4 minuter öka kapaciteten i varulagret med 30 % När ni har fått en första skiss är det möjligt att zooma in eller ut för att få en lämplig detaljeringsnivå. 11. Ta beslut om hur ni ska ta itu med dessa förbättringar händelser? Ständiga förbättringar? Större projekt? Vilka skall delta? Tidplaner? Hur skall framstegen följas upp? 5. Identifiera vilka fakta om prestanda som ni kan behöva i varje delprocess. T ex: ledtid antal operatörer bearbetningstid kassationer partistorlek uptime (tillgänglighet i maskiner och utrustningar) mellanlager 12. Gör en regelbunden uppföljning av framsteg vid lämpliga tidpunkter. Gör om värdeflödesanalysen och rita en ny karta över tillståndet i nuläget och rita en ny karta som visar ett framtida ändå bättre tillstånd. Texten ovan är hämtad från handboken Verktyg för Lean produktion. Observera att vi endast visar ett urval av information. Handboken är en kortfattad beskrivning av den metodik som beskrivs i boken Lära sig se. Båda böckerna kan beställas från Lean Enterprise Institute Sweden. Vill du beställa boken? Besök www.lean.org.se 5
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR /VÄRDEFLÖDESANALYS FRÅGA SVAR Värdeflödesanalys i tjänsteföretag Paula Braun arbetar inom tjänsteverksamhet med att utveckla och sprida kunskaper om Lean Production. Som en del av Lean Concepts AB besöker hon verksamheter både inom offentlig sektor, vård och näringsliv, för att stödja dem i deras förbättringsarbete. 1. Vad ser du för behov hos tjänsteföretagen? Många har stora behov av att förbättra och utveckla sin verksamhet, viktigt är bland annat att samordna resurser för att korta ledtider, öka kvaliteten och därigenom sänka kostnader. Det är vanligt att företag gör förbättringsinsatser inom olika arbets- och ansvarsområden utan att nå full effekt. Varför det? Jo, för att problemet ofta ligger på systemnivå som inte tar hänsyn till varken anvars- eller budgetavgränsningar. Genom att jobba med värdeflödesanalyser enligt Lean Productions principer kan företaget få hjälp med att komma upp på systemnivå och därmed se sambanden mellan olika processer och flöden. Det handlar om att synliggöra mätvärdena och indikatorerna: Var uppstår problemen? Vad får det för konsekvenser för de som befinner sig längre fram i värdekedjan? Det är först efter att man kopplat samman förbättringsinsatserna med effekten på systemnivå som det är angeläget att börja titta på hur de olika processtegen kan förbättras med hjälp av ständiga förbättringar. 2. Vill du ge ett exempel? Vi har precis genomfört ett arbete på en vårdcentral där vi studerade ett patientbesök från ankomst till färdigskriven journal. Det visade sig att mycket av tiden lades ner på att bland annat skriva journaler. När vi kartlade processen visade det sig att den var onödigt krånglig: Läkaren lade först ner tid på att diktera journalen och när det sedan var sekreterarens tur att skriva den fick hon ofta konferera på nytt med läkaren för att reda ut frågetecken och otydligheter. Slutligen var det läkaren som var tvungen att läsa igenom och skriva under journalen. Efter en grundlig analys kom vi fram till att det var bättre att läkarna skrev sina egna journaler, med stöd av standardiserade checklistor. Många tidskrävande moment med flera fördröjningar gick att slopa. Först var de skeptiska till att själva skriva journalen, de hade ju aldrig behövt göra det tidigare men idag har de kommit väl in i rutinerna och tycker att arbetet underlättats och blivit mer effektivt. Sekreterarna har idag andra förberedande uppgifter som sparar tid för läkaren och ökar kvaliteten i arbetet. 3....och ett till? Ett annat uppdrag var på ett sjukhus i Detroit. Sjukhuset hade problem med leveranserna av läkemedel, de var försenade och medicinen hamnade ofta på fel ställe, vilket kostade sjukhuset cirka 1500 dollar i veckan! 40 procent av alla läkemedel levererades tillbaka och mycket fick kasseras. Alla var missnöjda farmaceuterna som skrev ut medicinen, Medical Technicals som levererade den och sjuksköterskorna som fick ägna mycket tid åt letande. Det saknades dessutom ett system för att överblicka vilka mediciner som anlänt. För att hitta en bra lösning på problemen jobbade vi över yrkesgränserna! Mycket av problemet låg i att en stor del av medicinen levererades en gång per dygn. Under den tiden kunde mycket hända med patienten, tillståndet kunde försämras drastiskt, hon eller han kunde till och med avlida. Då gick medicinen om intet. Efter att vi gjort en värdeflödesanalys över processen bestämdes att medicinen, för att bättre leva upp till efterfrågan, istället skulle levereras var fjärde timme. För att det skulle vara enkelt för sköterskorna att hitta medicinen utarbetades ett system för var på avdelningen den skulle levereras. Glasskåp köptes in så att man skulle få en bättre överblick över vilken medicin som anlänt. Resultatet blev att felleveranserna kan minskas på ett drastiskt sätt, med en målsättning där försenade leveranser minskas med 80 procent, leveranser som inte hittas på rätt ställe med 50 procent och leveranser som anlände till patienter som bytt avdelning eller avlidit minskas med 60 procent. 4. Hur skiljer sig arbetet med värdeflödesanalys i ett tjänsteföretag från det i ett tillverkande företag? Analysen ser likadan ut inom tjänsteföretag som inom tillverkningsföretag. Det är flöden som ska analyseras; materialflöden i form av produkter eller tjänster, och informationsflöden. Den stora skillnaden är att det inom tjänsteverksamhet är svårare att förutse situationer och det blir därför svårt att få fram precisa mätetal, samt att flödet inte är lika visuellt. Kunden är alltid med och påverkar processen. Tidsangivelserna är inte så exakta, det handlar snarare om att räkna fram ett medelvärde, för att se att arbetet går i rätt riktning, till exempel att den genomsnittliga ledtiden halverats med 40 procent. Det är inte som i det tillverkande systemet, som är slutet, där det går att räkna ut att det tar 15 minuter och 27 sekunder att tillverka en specifik produkt, till exempel en vevaxel. Därmed inte sagt att förbättringspotentialen inte är lika stor inom tjänsteföretag, den är tvärtom väldigt kraftfull. Vinsterna är enorma! Genom att arbeta rätt kan man spara timmar, dagar, veckor och månader. 5. Vilka kostnader medför arbetet? Det finns två viktiga aspekter som man bör tänka på när man arbetar med värdeflödesanalys. Det ena är att förbättringsförslagen som presenteras vid framtagningen av kartorna inte får ta längre än mellan 60 till 90 dagar att genomföra. Det andra är just att förändringarna inte ska medföra några extra kostnader. Däremot går det bra att använda pengar som sparats som en följd av förbättringarna till att förstärka andra insatser, det vill säga att de självfinansieras. Medför förslagen en massa kostnader blir de bara en enda stor önskelista, vilket inte heller är bra för kreativiteten. 6. Finns det andra mer oväntade vinster än kortare ledtider och eliminering av slöseri? Värdeflödesanalysen gör att man får större förståelse för andras arbete och därmed förbättras relationerna på jobbet. Ta till exempel problemen med medicinleveransen, de ledde självklart till irritation i alla led. Sjuksköterskorna blev irriterade när de inte fick medicinen i tid, leverantörerna var missnöjda över att inte kunna tillfredsställa sina kunder, det vill säga sjuksköterskorna, och farmaceuterna var förtvivlade när de såg all medicin komma tillbaka för att kasseras. Med hjälp av värdeflödesanalysen vändes missnöje till förståelse och engagemang! 7. Råd till tjänsteföretag som arbetar med värdeflödesanalys? Inget varar för evigt, med jämna mellanrum måste nya värdeflödeskartor tas fram. Somliga kanske tycker att det inledningsvis känns besvärligt, men det är viktigt att förstå att värdeflödesanalysen inte ska ge ytterligare arbete utan istället underlätta och förbättra vardagen. Metoden är praktisk och väldigt resultatinriktad, där medarbetarna själva driver utvecklingen till bättre resultat. Tänk på att 70 procent av all förbättringspotential finns inom administrationen! Vill du kontakta Paula? Ring 070-688 98 63 6
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / MEDLEMSINFO medlemsinformation Noterat från Kaizendagen 2004: Nu rullar förbättringshjulen i Sverige! Anna Schalin var moderator för Kaizendagen. Här tillsammans med Gert Frick, JMAC Scandinavia, som ledde en omtyckt workshop om Toyota. Nu har svenska industriföretag tagit steget från ord till handling. Många av dem som deltog i Kaizendagen, CSF:s årliga möte kring erfarenheter och nya idéer på förbättringsområdet, talade engagerat om hur de startat och nu driver förbättringsarbete. Om man ska döma av den förbättringslusta som visade sig under Kaizendagen, så verkar hela Sverige vara på gång! Men jobbar vi med rätt sak? Och gör vi det på rätt sätt? Det var frågor som i workshops och under pauser diskuterades av de drygt hundra deltagarna. Att många företag nu satsar på ständiga förbättringar framgick också av Mandar Dabhilkars intressanta undersökning, som vi berättade om i förra numret av vår tidning. Samtidigt visar undersökningen att företagen själva anser sig arbeta mest med sådana förbättringsverktyg som har begränsad betydelse för företagets prestationsförmåga. Mandar Dabhilkar menar å andra sidan att detta innebär en stor förbättringspotential. Kaizendagen bjöd i år på ett mycket omväxlande program. Den röda tråden var som vanligt systematiskt förbättringsarbete med medarbetarna själva som huvudaktörer. Praktikfallspresentationer från Scania, ABB, ITT Flygt, Lindab Steel och Siemens varvades med workshops. Vill du veta mer, gå in på www.csf.nu En bra komponerad dag tyckte Ingemar Lindblad, produktionschef på BT Products och Sven-Arne Bertilsson, produktionschef på Haldex Hydraulics, båda medlemmar i Ständiga Förbättringar. Ny bok: The Toyota Way Principerna som gjorde Toyota till vinnare I den nyligen publicerade boken The Toyota Way har författaren Jeffrey K. Liker, efter 20 års studier av Toyota, sammanställt principerna bakom Toyota Production System. I väntan på att boken ska översättas till svenska återger vi här i korthet de 14 principer som boken behandlar, fritt översatta av Stefan Agurén på CSF. Toyotas 14 principer, generaliserade (The Toyota Way, McGraw-Hill 2004) 1 Skapa värden för kunderna det är långsiktigt viktigare än snabba vinster. 2 Synliggör flödet alla ska veta sin roll i värdeskapandet. 3 Kundorderstyrd leverans förbrukningsstyrd produktion. 4 Utjämna belastningar på alla processer eliminera överbelastning på människor och maskiner. 5 Gör rätt från början stoppa felaktig produktion och lös problemet. 6 Standardisera fastställ senast kända bästa metod. 7 Visualisera synliggör verksamhetens mål och status, dölj inga problem. 8 Använd bara tillförlitlig teknik testa ny teknik före användning. 9 Odla goda ledare gör dem till lärare och förebilder. 10 Utveckla arbetslag och medarbetarskap ställ krav, ge befogenheter och träning. 11 Behandla partners och leverantörer som om de tillhörde företagets organisation. 12 Utgå från fakta gå och se själv för att helt och hållet förstå situationen. 13 Förbered beslut grundligt verkställ fattade beslut snabbt. 14 Utvärdera och förbättra ständigt det gör företaget till en lärande organisation. Vill Du bli medlem eller få mer information? Kontakta Centrum för Ständiga Förbättringar. Tfn: 08-505 559 75 Fax: 08-505 559 78. Mail: standigaforbattringar@csf.nu Hemsida: www.csf.nu 7
PORTO BETALT STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / KALENDARIUM kalendarium Seminarier och erfarenhetsutbyten Trollhättan den 9 september 2004 Finnveden Powertrain AB Åmotfors den 16 september 2004 Kongsberg Alingsås den 6 oktober 2004 IF Luftfilter Gimo den 20 oktober 2004 Sandvik Coromant Hjärup den 3 november 2004 AB Lundgren Mekaniska Lindesberg den 10 november 2004 Meritor HVS Prisinformation Avgiften för de arrangemang som nämnts ovan är 3 900 kr exkl. moms. Medlemmar i Ständiga Förbättringar får 1 200 kr rabatt och betalar 2 700 kr exkl. moms. Beloppet faktureras efter sista anmälningsdag. För detaljerat program för varje aktivitet och uppgifter om sista anmälningsdag mm gå in på vår hemsida www.csf.nu. Medlemskapet i Ständiga Förbättringar är personligt. Serviceavgiften kostar 1 150 kr per år exkl. moms. Som medlem får du 1 200 kr rabatt på majoriteten av våra aktiviteter såsom studiebesök, seminarier, erfarenhetsutbyten och även på nyhetsbrevet Ständiga Förbättringar, samt rabatt på diverse skrifter och videor. Som medlem har du även full tillgång till vår hemsida med verktyg, företagsexempel och annan nyttig läsning. Dessutom ingår rådgivning per telefon och mail. För mer information om medlemskapet se www.csf.nu. Ta även en extra titt på... verktygen som finns beskrivna på vår hemsida, www.csf.nu. Här kommer några exempel: Flödesdiagrammet Används främst för att beskriva det logiska sambandet mellan ett antal aktiviteter och ofta för att förbättra en verksamhet. Utgångspunkten för förbättringen är ett flödesdiagram av verksamheten som den bedrivs idag, kan ändras för att beskriva hur verksamheten borde bedrivas. Lägeskartan Lägeskartan ger, som genom ett trollslag en översikt av företagets behov av förbättringsarbete. Verktyget visar vad som bör förbättras, vad som får godkänt men också vad som är för bra, så att det kostar mer än det smakar. Fyrarummaren Det finns en fyrarummare i varje människa. Så även i en organisation. Fyrarummaren är en teori för förändring, som kan användas på en personlig situation, ett tvåpersonförhållande och en hel organisation. Teorin har utvecklats av konsulten Claes Janssen. Pildiagrammet Används för att beskriva det logiska och tidsmässiga sambandet mellan ett antal aktiviteter som utförs, t ex i ett förbättringsarbete. Diagrammet kan med fördel användas för att planera ett projekt. Träddiagrammet Används för att hitta och prioritera lösningar på ett problem. Relationsdiagrammet Ett lämpligt verktyg för att finna möjliga orsaker till ett problem samt att kartlägga orsakskedjor. Fiskbensdiagrammet Ett lämpligt verktyg för att finna möjliga orsaker till ett problem. Framför allt syftar metoden till att hitta problemets troliga grundläggande orsaker. Vad gör vi av det Omvärlden tränger sig på. Trender, skeenden, viktiga beslut och viktiga händelser nyckelfaktorerna, alla påverkar de företaget. Man talar mycket om dem, men stannar sällan upp och tittar på dem genom luppen. Vad gör vi av det? är verktyget som hjälper företaget att bearbeta signalerna från omvärlden. Nyhetsbrevet Ständiga Förbättringar ges ut av Centrum för Ständiga Förbättringar, St Eriksgatan 113, Box 6794, 113 85 Stockholm. Tfn: 08-505 559 75 Fax: 08-505 559 78 Mail: standigaforbattringar@csf.nu Hemsida: www.csf.nu Ansvarig utgivare: Gunilla Almling Produktion: Tullbergs kommunikationsbyrå Grafisk form och illustration: Jonas Malmquist Tryck: Åtta.45 Tryckeri AB. Vill du dela med dig av dina erfarenheter från förbättringsarbete kontakta Ebba Wærn, tfn 08-505 559 75, e-post: ebba.waern@csf.nu Innehållet får gärna kopieras om källan anges.