EXAMENSARBETE. Studie i vägverkets projekthantering vid förändrade förutsättningar i vägobjekt

EXAMENSARBETE 2009:012 CIV Studie i vägverkets projekthantering vid förändrade förutsättningar i vägobjekt Tomas Karlsson Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Väg- och vattenbyggnadsteknik Institutionen för Samhällsbyggnad Avdelningen för Arkitektur och infrastruktur 2009:012 CIV - ISSN: 1402-1617 - ISRN: LTU-EX--09/012--SE

Sammanfattning Sammanfattning Vägverket har många projekt som sträcker sig över lång tid, ofta många år. När ett nytt objekt skall byggas så startar en ofta lång process innehållande de olika klassiska projektstadierna med förstudie, vägutredning, arbetsplan, och bygghandling. Dessa delas sedan ofta in i delar som i sin tur ses som egna projekt, ofta med olika projektledare. Det finns idag problem med hanteringen av detta, då t.ex. lagar, olika politiska mål och personliga åsikter mellan olika projektledare kan ändras betydligt under årens gång. Objektens slutresultat kan på grund av dessa faktorer skilja sig avsevärt mot objektets grundidé. Det finns i dagsläget en viss förvirring om hur detta sköts, och ska skötas, på ett bra sätt. För att klarlägga problembilden och identifiera de för projekten gemensamma kritiska parametrarna har författaren, utifrån en litteraturstudie, formulerat en frågeställning och utifrån denna skapat intervjufrågor. Kvalitativa intervjuer med utvalda personer i vägverkets organisation har därefter utförts. Resultatet från studien visar att vägverket idag hamnat i en dålig cirkel. Motivationen till att arbeta med rutiner som innefattar papper är idag låg. I de fall motivation finns så begränsas möjligheterna till ett bra resultat starkt av en rådande resursbrist. Konsekvensen av det är att dagens dokumentering av information ofta utförs på olika sätt, vilket i sin tur skapar problem i de fall någon annan än den ansvarige skall leta information. En enhetlig struktur för dokumentation är en förutsättning för att få ett fungerande ledningsarbete. Genom att förbättra informationen om vad som skall göras och motivet till varför arbetet skall utföras, tror författaren att motivationen och förståelsen för detta arbete skulle förbättras. I

Resultaten visar även att det finns ett starkt intresse för att anpassa det administrativa arbetet efter projekt och rådande förhållanden. I intervjuerna framgår att ledning och internbeställare har en annan syn på hur dagens dokumentationssituation och överlämningar jämfört med projektledare och speciallister. Denna skillnad i syn på tillgängligheten till information mellan chefer, internbeställare och projektledarna tyder på att det brister i kommunikation mellan dessa, resultatet av detta är att viktig information faller bort ur projekten redan innan projektledarna kommer in i bilden. Detta skulle kunna lösas genom att enligt QFD kartlägga vilka kunder och kravställare projektet har och identifiera, de för dem processkritiska delarna. Om detta utfördes så skulle interbeställaren och cheferna få en bättre medvetenhet om projektledarnas problem, därmed skulle bättre projektförutsättningar kunna skapas. II

Abstract Abstract The Swedish Road Administration has many projects that extend over a long time, often many years. When a new object is formed by an often long process containing the classic stages of a project starts. The formed projects are then often divided into separate projects, often with different project managers. Different political goals and personal opinions between the various project managers can change significantly over the years, which can create problems with the continuity. The final result can because of this differ significantly from the object's basic concept. There is confusion about how this is done, and should be handled, in a good way. In order to clarify issues and identify the projects joint critical parameters, the author, on the basis of a literature review, formulated interview questions. Qualitative interviews with selected people in the organization have then subsequently been carried out. The result of the study shows that the National Road Administration today has ended up in a bad circle. The motivation to work with the procedures containing documents is currently low. This results in a negative feeling, which in the long run undermine the willingness to work in the systems. This has led to that the today's documentation of information often is carried out in different ways, which in turn creates problems when someone other than the manager needs information. A uniform structure for documentation is important to achieve a proper system for communication between project managers. III

Innehållsförteckning Innehållsförteckning SAMMANFATTNING...I ABSTRACT...III INNEHÅLLSFÖRTECKNING... V FÖRORD... VII 1 INLEDNING...1 1.1 Bakgrund...1 1.2 Syfte och mål...1 1.3 Avgränsning...2 1.4 Metod...2 1.4.1 Relation mellan teori och empiri...2 1.4.2 Validitet och reliabilitet...3 1.4.3 Litteraturstudie...3 1.4.4 Datainsamling...4 1.4.5 Analys...4 2 TEORI...5 2.1 Motivation och förväntansteori...5 2.1.1 Kognitiva processer och motivation...5 2.1.2 Organisationskultur och motivation...7 2.1.3 Beslutsprocesser i organisationer...7 2.2 QFD...8 2.2.1 De fyra faserna...9 2.2.2 Kundcentrerad planering...10 2.2.3 Sammanställa produkternas egenskaper...11 V

2.2.4 Kundundersökning... 12 2.2.5 Användningsområden för QFD... 12 3 RESULTAT... 14 3.1 Dokumentation... 14 3.1.1 Syn på kvalitetssystemet... 14 3.1.2 Tillgänglighet till information och dess struktur... 16 3.1.3 Motiv till valda lösningar... 18 3.1.4 Revidering av projektdirektiv och specifikationer... 19 3.2 Överlämningar... 21 3.2.1 Överlämningsförfarande... 21 3.2.2 Brister vid överlämningar... 23 4 ANALYS... 27 4.1 Dokumentation... 27 4.1.1 Syn på ledningssystemet... 27 4.1.2 Tillgänglighet till information och dess struktur... 28 4.1.3 Motiv till valda lösningar och revideringar av projektdirektiv och specifikationer... 29 4.2 Överlämningar... 30 4.2.1 Överlämningsförfarande... 30 5 DISKUSSION OCH SLUTSATSER... 31 5.1 Dokumentation... 31 5.1.1 Syn på ledningssystemet... 31 5.1.2 Tillgänglighet till information och dess struktur... 31 5.1.3 Motiv till valda lösningar och revideringar av projektdirektiv och specifikationer... 32 5.2 Överlämningar... 32 5.2.1 Överlämningsförfarande... 32 5.3 Fortsatt forskning... 33 VI

Förord Förord Detta examensarbete har genomförts på uppdrag från Jörgen Simu, Vägverket region norr. Arbetet har under vårterminen 2008 utförts på Luleå Tekniska Universitet, avdelningen produktionsledning, som en sista del i min civilingenjörsutbildning. En förutsättning för arbetets genomförande har varit hjälp i form av handledning, stöd och tid för intervjuer av de intervjuade personerna på vägverket. Utan hjälp av dessa personer skulle mitt arbete inte gått genomföra, så författaren riktar ett stort tack till: Anders Wennström, handledare från Luleå Tekniska Universitet, Jörgen Simu, beställare av arbetet samt kontaktperson på Vägverket. Karin Brännström, kvalitetssamordnare på Vägverket. Fredrik Johansson, opponent Sist men inte minst alla chefer, beställare, upphandlare, projektledare och speciallister som ställt upp och svarat på mina intervjuer. Stockholm den 11 December 2008 Tomas Karlsson VII

1 INLEDNING Kapitlet behandlar rapportens bakgrund, syfte och omfattning samt vilken metod som tillämpats för informationsinsamling och hantering. 1.1 Bakgrund Vägverket har många projekt som sträcker sig över lång tid, ofta många år. När ett nytt objekt skall byggas så startar en ofta lång process innehållande de olika klassiska projektstadierna med förstudie, vägutredning, arbetsplan, och bygghandling. Dessa delas sedan ofta in i delar som i sin tur ses som egna projekt, ofta med olika projektledare. Det finns idag problem med hanteringen av detta, då t.ex. lagar, olika politiska mål och personliga åsikter mellan olika projektledare kan ändras betydligt under årens gång. Objektens slutresultat kan på grund av dessa faktorer skilja sig avsevärt mot objektets grundidé. Det verkar i dagsläget finnas en viss förvirring om hur detta sköts, och ska skötas, på ett bra sätt. Jörgen Simu som arbetar som projektledare på vägverket region norr, skickade in ett förslag på examensarbete till Luleå tekniska universitet med titeln Projekt eller processtyrning. Efter överläggande med skolans handledare Anders Wennström så klarlades problembilden och det beslutades att ett examensarbete kunde påbörjas. 1.2 Syfte och mål Denna rapport har som syfte att kartlägga hur vägverket region hanterar förändringar i vägobjekt på grund av förändrade förutsättningar. Parametrar som skall kartläggas är: Vilken dokumentation följer de olika delarna genom projektets gång? Hur förändras projektspecifikationerna med tiden och förändrade förutsättningar? Genom att identifiera dessa faktorer och analysera hur de sköts idag är målet är att de interna kunderna, i detta fall i egenskap av övertagande projektledare, skall få bättre insikt i hela projektkedjan och inte bara sitt eget projekt. Den 1

externa slutkunden/brukaren bör ses som den primära kunden, och kommer också indirekt att gynnas av ett bättre processarbete med förbättrade överlämnanden och erfarenhetsåterföringsrutiner mot de interna kunderna. Rapportens mål är att identifiera processkritiska förutsättningar i projekten. Rapporten skall utmynna i förslag till förbättrade lösningar av rutiner, både vad gäller dokumentation och information vid överlämnanden mellan olika faser i projekt. 1.3 Avgränsning Examensarbetet är tidsbegränsat till 20 veckor, därför måste vissa avgränsningar göras. Rapporten kommer inte att behandla projektens processer på djupet, då detta skulle bli allt för omfattande. Fokus kommer att läggas på en grundläggande och överskådlig nivå. Arbetet kommer dessutom inte att behandla implementering av framtagna resultat. 1.4 Metod I datainsamlingssammanhang talas det ofta om kvantitativ och kvalitativ inriktad forskning. Val av metod grundar sig i vilken sorts information som kommer att behandlas, hur den analyseras samt hur denna samlas in. Med kvantitativt inriktad forskning menas sådan forskning som innebär mätningar vid datainsamlingen och statistiska bearbetnings- och analysmetoder. Med kvalitativt inriktad forskning menas forskning där datainsamlingen fokuserar på mjuka data, t.ex. i form av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser, oftast verbala analysmetoder av textmaterial. Davidson, B och Patel, R (2003). Det som bestämmer vilken metod som passar för det specifika ändamålet är hur undersökningsproblemet är formulerat, dvs vad är det är som skall undersökas. Ska arbetet behandla frågor som rör Var, hur, vilka är skillnaderna och vilka är relationerna bör en kvantitativ inriktning användas. Består problemet däremot av att tolka och förstå t.ex människors upplevelser eller om vi vill ha svar på frågor rörande vad är detta vilka är de underliggande mönstren, bör den kvalitativa metoden väljas. Davidson, B och Patel, R (2003) I denna rapport har ett kvalitativt angreppssätt använts, detta då intervjufrågorna inte haft några klara svar utan till stor del utgörs av enskilda individers känslor och åsikter. 1.4.1 Relation mellan teori och empiri Underlaget för att bygga teorier är data och information om det som skall studeras. Detta informationsunderlag kallas för empiri. Det finns tre olika sätt att relatera teori till verklighet och dessa är, deduktion, induktion och abduktion. Kännetecken för ett deduktivt arbetssätt är man ur allmänna principer och befintliga teorier drar slutsatser om enskilda företeelser. Detta betyder att en redan befintlig teori får bestämma vilken information som ska samlas in och hur denna senare skall tolkas och relateras till teorin. Genom att 2

använda en redan befintlig teori anses författarens objektivitet kunna stärkas, detta genom att forskningsprocessen blir mindre påverkad av författarens subjektiva uppfattningar. Nackdelen med detta angreppssätt är att forskningen blir styrd av en redan befintlig teori och detta kan motverka att nya intressanta rön upptäcks. (Davidson, B och Patel, R 2003). Denna rapport är utformad genom ett deduktivt arbetssätt. Författaren har redan i skapandet av intervjufrågor utgått från befintliga teorier och sedan använt dessa för att tolka undersökningens resultat. 1.4.2 Validitet och reliabilitet När en undersökning skall utföras är det viktigt att den som utför denna har kunskap om vad som skall undersökas, även kallad validitet, samt att undersökningen utförs på ett sätt som säkerställer att den utförs på ett tillförlitligt sätt, även kallat reliabilitet. Validitet syftar till att veta vad som skall undersökas och att förstå sambandet om vad som skall undersökas och vad som verkligen undersöks. Reliabilitet handlar om hur en undersökning utförs, hur väl den står emot slumpinflytande av olika slag. Svaren som erhålls i en undersökning kan sägas bestå av två parametrar, dels det sanna värdet men också ett felvärde som kan uppstå av olika anledningar, t.ex. hur undersökningsinstrumentet är uppbyggt eller hur intervjuaren uppför sig samt tolkar svaren. Reliabilitet kan inte alltid mätas med ett mått utan tillförlitligheten i undersökningen kan behöva utvärderas på andra sätt. I de fall intervjuer används som instrument för datainsamling hänger reliabilitet ofta ihop med hur bra intervjuaren gör sina bedömningar. Felkällorna som är direkt kopplade till intervjuaren kan minskas genom att denne har möjlighet till att kontrollera sina observationer, detta kan ske genom att vid intervjun ta med en observatör eller en andra intervjuare för att säkerställa att personliga tolkningar minskar. Eventuella felkällor kan även minskas genom att intervjuaren spelar in intervjun och på så sätt under analysen av materialet kunna gå tillbaka och analysera vad som sagts. Davidson, B och Patel, R (2003) För att minska felkällor så har författaren varit tydlig med att påpeka att intervjun är anonym samt låtit respondenterna själva välja en plats för intervjuerna. Detta eftersom författaren anser att respondenten känner sig säkrare och svarar mera ärligt i en trygg miljö och anonymt. För att ytterligare minska felkällorna så spelades alla intervjuer in och överfördes sedan till text för att säkerställa att ingenting glömdes bort eller förbisågs i rapportskrivandet. 1.4.3 Litteraturstudie Inledningsvis så läste författaren in sig på vägverkets projektmodell och ledningssystem för att få en grundläggande systemen. Därefter jämfördes den sedan tidigare erhållna problembilden med egna tankar om dessa system. Resultatet av detta mynnade ut i en litteraturstudie som innefattade kundfokusering och motivations- och förväntansteori, dessa områden valdes då författaren ansåg att problembilden till stor del berodde på brist i kommunikation och motivation. 3

Författaren fastnade efter efterforskning för Quality Function Deployment(QFD) och motivations- och förväntansteori som teoretiska ramar för att analysera resultaten från intervjuerna. 1.4.4 Datainsamling Med utgång från QFD och motivations- och förväntansteori så utformades 14 stycken kvalitativa intervjufrågor. Urvalet av intervjupersoner utfördes med hjälp av Jörgen Simu och Karin Brännström, detta eftersom de är insatt i organisationen och har en bättre möjlighet att välja lämpliga intervjupersoner från nyckelpositioner i organisationen. 14 personer valdes ut och intervjuades muntligt, intervjuerna skedde på respektive respondents val av plats och spelades med deras vetskap in. Urvalet av respondenter fördelades enligt punktlistan nedan, detta för att få med synpunkter från olika delar i organisationen och därmed få in åsikter från olika håll och därmed kunna kartlägga skillnader: Två stycken chefer i olika befattningar En internbeställare En upphandlare En kvalitetssamordnare Tre stycken specialister från olika områden Sex stycken projektledare med olika bakgrund 1.4.5 Analys Analys av den framtagna empirin har utförts deduktivt med fokus på QFD och motivations- och förväntansteori då intervjufrågorna bygger på dessa teorier. Inga andra metoder har behandlats på grund av avgränsningar i arbetet. 4

2 TEORI Detta kapitel behandlar teorier som ligger till grund för studien. Kapitlet inleds med en beskrivning av motivation och avslutas med en beskrivning av ett verktyg för kvalitetsstyrning (QFD) 2.1 Motivation och förväntansteori Motivation kan definieras som en inre drivkraft som får individer att handla och en hög sådan anses ofta leda till högre prestationer. Det finns dock ett problem med att direkt koppla motivation till höga prestationer därför bör skillnad på att vilja prestera och en faktisk prestation beaktas. Enligt (Jacobsen, D och Thorsvik, J 1997) så är följande tre orsaker vanliga när viljan att prestera inte leder till en faktisk prestation. Det kan vara att individen vill göra något som han eller hon inte har kunskap eller kompetens till. Det kan vara att man inte har de nödvändiga resurserna till förfogande för att prestera mera. Det kan vara olika sociala regler och normer som hindrar extra prestationer. 2.1.1 Kognitiva processer och motivation En kognitiv process kan förklaras som en människas tänkande och problemlösning i en bred bemärkelse. Detta innefattar hur situationer tolkas, hur åsikter och förväntningar byggs upp samt hur alternativa lösningars framtida konsekvenser bedöms. I kognitiv motivationsteori uppmärksammas samspelet mellan individ och omgivning och utifrån detta förklaras skillnader i människors olika motivation. Den kognitiva motivationsteorin delas ofta upp i mindre delar. En av dessa är förväntansteorin. Huvudargumentet i denna teori är att människor blir motiverade att prestera för att nå ett mål om de sätter värde på målet och om de kan se att de som de själva gör leder till att detta mål uppnås. 5

Inom förväntansteorin så används uttrycket valens som ett mått på en persons önskan eller värdesättning av ett visst mål eller resultat. I de fall en individ är likgiltig inför resultatet så blir valensen nära noll medan om individen själv önskar resultatet så erhålls en positiv valens. Valens och förväntan antas stå i ett multiplikativt förhållande till varandra, detta leder till att om ett nollvärde erhålls i antingen valensen eller förväntan så kommer även den erhållna produkten, det vill säga insatsen, av dessa variabler att bli noll. Figur 1. Motivationsformeln I förväntansteorin så ingår ännu ett viktigt begrepp, nämligen instrumentalitet. Detta beskriver i vilken grad ett resultat kommer att bidra till önskad belöning. Ett exempel enligt (Jacobsen, D och Thorsvik, J 1997) är att en student kan vara motiverad att göra sitt bästa för att få höga betyg. En bra arbetsinsats kan vara instrumentell för att erhålla bra betyg. Men om studenten inte har någon tro på att mera läsning kommer att leda till bättre examensresultat så är det svårt att tänka sig att denne kommer att intensifiera läsningen. Förväntansteorin beskriver dock inte bara de personliga bitarna utan en stor och viktig del är de yttre förhållandena som spelar in, försvårar och i vissa fall omöjliggör för en individ att prestera det denna skulle önska. Figur 2. De centrala delarna i förväntansteorin Modellen för förväntansteori pekar på att de uppnådda resultaten inte nödvändigtvis är direkt kopplade till individens insats. Många kan vara motiverade att prestera något extra men blir hämmade eller stoppade av att de rätta yttre förutsättningarna inte finns. Av erfarenhet görs ofta antagandet att den erhållna belöningen påverkar hur förväntan kommer att se ut framtiden. På samma sätt kan tillfredsställelsen återkopplas till den ursprungliga valensen. 6

2.1.2 Organisationskultur och motivation Grunden för en fungerande organisationskultur är att dess medlemmar är medveten om och delar organisationens mål och värderingar. Att när en medlem presterar något för organisationen så presterar denne även något för sig själv. Jacobsen Peters och Watermans På jakt efter mästerskapet 1982 som är en studie i organisationskultur, är en studie av 62 framgångsrika företag från USA. Enligt Peters och Waterman så var de viktigaste slutsatserna från studien att framgångsrika företag ofta har en ledning som jobbar för att skapa en stark organisationskultur, detta genom att kartlägga grundläggande värderingar och klargör för alla de anställda vad organisationen står för. Med stöd från Selznick 1957 så säger Waters och Peterman att det är viktigt att ledningen bygger in mening (inbuilding of purpose) i organisationen. Syftet med detta är att få de anställda att inte se organisationen som ett tekniskt medel som kan offras, utan istället se den som något värdefullt som individen kan identifiera sig med och som ofta vara en källa till en personlig tillfredställelse. (Jacobsen, D och Thorsvik, J 1997) 2.1.3 Beslutsprocesser i organisationer En vanlig definition av beslut är ett val mellan olika alternativ och det slutgiltiga utfallet av en beslutsprocess (Simon 1947). Beslutsprocessen i sig är alla handlingar och överlägganden som resulterar i ett beslut som verkställs, denna kan analytiskt delas upp i tre faser. Figur 3. Faserna i en beslutsprocess För att inte få med irrelevant information så krävs en filtrering av information som inte anses vara direkt väsentlig för uppgiften som skall lösas. Genom att göra detta kan en bättre och mera överskådlig bild återges. Det dock två risker med detta (Jacobsen, D och Thorsvik, J 1997): Selektiv uppmärksamhet gör att viktig information inte fångas upp Filtrering gör att viktig information faller bort Skillnaden mellan den information som behövs för att lösa en uppgift och den som finns att tillgå benämns som osäkerhet. En osäkerhet minskas således genom att lösa frågan hur den saknade informationen skall anskaffas, därmed kan en mera tillfredställande lösning på uppgiften utföras. I de fall informationen finns att tillgå i den egna organisationen kan två olika strategier läggas upp för att lösa eventuella osäkerhetsproblem. Ett sätt är att försöka integrera liknande funktioner i organisationen och det andra är att etablera vertikala och horisontella kommunikationsmedel för att säkerställa att de 7

anställda mottar den information som är relevant för arbetet. (Jacobsen, D och Thorsvik, J 1997) Det är viktigt att organisationen själv kommer fram till hur information skall behandlas samt att klargöra vilken information som skall överföras och till vem. Ett problem vid informationsöverföring är att individer inte är kapabla att ta in obegränsade mängder, därför är det ofta viktigt att begränsa denna så att inte informationskanalerna översvämmas. Miller 1969 har identifierat nedanstående sju stycken reaktionssätt hos anställda som får en större mängd information än vad de är kapabla att hantera: De kan låta bli att ta hänsyn till något av informationen och riskera att gå miste om viktiga fakta De kan behandla informationen ytligt och riskera att misstolka den De kan samla informationen på hög för att ta itu med den när de hinner med risk att viktiga saker blir liggande De kan medvetet välja att prioritera en bestämd typ av information, med risk för att de systematiskt utelämnar viktiga förhållanden De kan utveckla kategoriseringsmetoder och scheman som gör att de kan behandla informationen snabbare, med risk för att kategorisera fel och missa viktiga detaljer De kan (om de har möjlighet) delegera beslutsmakt till andra, med risk för att förlora överblicken och tappa inflytande i organisationen De kan rätt och slätt hoppa av och fly från arbetsuppgifter 2.2 QFD Begreppet QFD är en förkortning av engelskans Quality Function Deployment vilket i sin tur är en översättning från japanskans Hin Shitsu Ki No Ten Kai. Försök har gjort att försöka etablera en svensk översättning på begreppet. Dessa är till exempel kundcentrerad planering (Andersson 1991), kundrelaterad kvalitetsplanering (Helling 1991) eller egenskapsfunktionsöverföring (Nilsson 1990). Alla namnen beskriver väl vad handlar om, trots detta är QFD fortfarande den mest använda benämningen i Sverige (Gustavsson 1998). En ofta citerad definition av QFD är: Ett system för att översätta kundernas önskemål till, för företaget relevanta specifikationer i varje steg av produktframtagningsprocessen, från marknad till utveckling, produktion och försäljning och service. (Slabey 1990) En annan definition är: Det är en metod som säkrar att den framtagna lösningen tillfredställer kundens behov samt förbättrar samarbetet mellan företagets funktioner. (Nilsson 1990) 8

QFD kan ses som ett system som klargör sambanden mellan orsaker och verkan, en bra liknelse är kundens röst överförs till företagets språk (Gustavsson 1998). Syftet med QFD att kvalitetssäkra produktutvecklingsprocessen. Kritiska processer och komponenter identifieras och översätts till en så optimal lösning som möjligt (Nilsson 1990), detta underlättar att fokus läggs på viktiga förbättringsområden. Denna del är viktig då fel fokus leder till resursslöseri. (Gustavsson1998) Den västerländska synen skiljer sig en del från den japanska, i väst handlar QFD snarare om beslutsstöd under produktutvecklingsprocessen än om kvalitetssäkring. Den japanska definitionen är enligt (Mizuno och Akao; 1994) Fokusering på produkten, nedbrytning av kundönskemål och krav samt andra områden som är viktiga för produkten, till exempel teknologi, kostnader, tillförlitlighet etc. detta benäms på engelska som Quality Deployment. Fokusering på processen, nedbrytning av aktiviteter i den funktionella organisationen som skapar kvaliteten på produkten. Detta benämns på engelska som Quality Function Deployment in the narrow sense. De två olika fokuseringarna kombinerade ger det som på engelska kallas för Quality Function Deployment in the broad sense. Denna definition används idag sällan utanför Japan, istället använder västvärlden till stor del bara den del som fokuserar på produkten och kallar enbart denna del för QFD. Detta kan skönjas i den mest spridda modellen som innehåller fyra faser. (Gustavsson 1998) 2.2.1 De fyra faserna De fyra faserna kommer från de antal matriser som används vid nedbrytning av kundönskemålen. Nedan följer en kort beskrivning av varje fas: Produktplanering, arbetet i denna fas utformas, genomförs och dokumenteras vanligtvis med det så kallade kvalitetshuset (Bergman och Klefsjö 2001). Hela fasen kallas också ofta för just kvalitetshuset (Gustavsson 1998). Kvalitetshuset innehåller en lista på vad som vanligen brukar vara kundönskemål, men dessa kan även vara t.ex. företagsstrategier och visioner. Idén med QFD är att omvandla något subjektivt till något mera greppbart som kan ligga till grund för beslut (Bergman, B och Klefsjö, B 2001). Genom en kvalitativ studie, både på företaget och med kundkontakter, insamlas relevant information. Det är viktigt att de som är med i utvecklingen av en produkt bör kunna sätta sig in i hur kunden känner. När detta är gjort så identifieras och översätts de önskemål som är i störst behov av förbättring till mätbara produktegenskaper. Fasen mynnar ut i en produktspecifikation som pekar vilka parametrar som är kritiska för kunden (Bergman, B och Klefsjö, B 2001). 9

Figur 4. Variant av kvalitetshuset. Produktutformning, här används produktspecifikationen från fas 1 som utgångspunkt. Utifrån denna väljs ett koncept som under rådande förutsättningar bäst uppfyller kundens målvärde på produkten. De delar eller komponenter som kommer att bli kritiska för produkten identifieras och därefter väljs produktens delegenskaper på motsvarande sätt som för produktegenskaperna i fas 1. Också kritiska delegenskaper som kan ha ett behov av ytterligare forskning och utveckling, för att bättre kunna möta ökade kund- och konkurrenskrav, identifieras. (Gustavsson 1998) I den tredje fasen, processplanering, granskas tillverkningen av de olika delarna kritiskt. Slutligen, i den fjärde fasen fokuseras det på personalens roll i tillverkningen så att dessa vet vilken inverkan de har på kundtillfredsställelsen på produkten. Det är viktigt att tänka på att lägga fokus på de kritiska parametrarna, annars är det lätt att drunkna i arbete och matriser. (Gustavsson 1998) 2.2.2 Kundcentrerad planering Kundcentrerad planering kräver kommunikation och delaktighet. Det fordrar att tvärfunktionella grupper möts för att ta fram gemensamma koncept. Några viktiga moment i den kundcentrerade planeringen är: Bergman, B och Klefsjö, B 2001) Genomföra marknadsundersökning för att samla in och analysera kundernas behov och förväntningar Genomföra konkurrensanalys för att bedöma konkurrenternas förmåga att tillfredställa kundernas behov och förväntningar Baserat på marknadsanalys och konkurrensanalys identifiera nyckelfaktorer för den egna produktens framgång på marknaden. 10

Överföring av dessa nyckelfaktorer till krav i samband med utveckling och tillverkning av produkten. Det är viktigt att alla inblandade vet hur QFD fungerar och att de kan lyssna på varandra och samverka, innan projekten startar så bör en utbildning med de grundläggande principerna hållas. Med produktplanering avses arbetet med att kravspecificera en produkt. Detta är den mest använda och spridda användningen av QFD. Det är i produktplaneringen som de flesta besluten och begränsningarna görs och det är också här QFD gör mest nytta. QFD möjliggör att befintlig information kan struktureras och att det är möjligt att se vilken information som saknas eller behöver kompletteras. Ett friare och mera kreativt tänkande möjliggörs också då det inte är ett krav att låsa sig vid en teknisk lösning eller kravspecifikation, det finns en större möjlighet att mera förutsättningslöst analysera kundbehoven. (Nilsson 1990) När det är fastställt vilka kunder/kravställare som projektet skall rikta in sig på så är nästa steg att klargöra vilka kundens behov verkligen är. En central del i QFD är att fråga kunden om alla önskningar och krav och inte gissa sig till dem. Sedan är det viktigt att hitta ett sätt att strukturera informationen så att den direkt kan kopplas till produkten. Kundkraven kan specificeras med följande metoder (Nilsson 1990) Brainstorming Strukturering Komplettering 2.2.3 Sammanställa produkternas egenskaper Vid sammanställande av produktegenskaperna så är följande punkter viktiga att tänka på(nilsson 1990): Det är väsentligt att denna fas bara sammanställer de yttre egenskaperna som påverkar kunderna eller som det finns lagkrav eller andra yttre krav på och inte går in på den tekniska lösningen allt för detaljerat. Detta görs först vid själva konstruktionsarbetet. Syftet med QFD är att förbättra produkten och det är då viktigt att inte låsa sig vid en viss konstruktion allt för tidigt. I stället skall en noggrann beskrivning som tar med alla väsentliga yttre egenskaper utarbetas. Ibland, exempelvis när ny teknologi är inblandad, måste tekniska förstudier göras för att pröva rimligheten hos de specificerade egenskaperna och att de har en koppling till kundkraven. Produktegenskaperna måste vara mätbara för att mål skall kunna specificeras. Om de inte går att mäta med fysikaliska storheter kan de istället utvärderas av en kundpanel. Exempel på sådana egenskaper är ergonomiska och fysikaliska egenskaper hos produkten. 11

2.2.4 Kundundersökning Det första som bör ifrågasättas är om komplett kännedom om kundernas behov, krav och önskemål finns. Vid enstyckstillverkning kan man kontrollera detta direkt med kunden/beställaren. Gäller det masstillverkning kan en större undersökning behöva göras. Vid undersökningen skall följande kartläggas (Nilsson 1990): Vilka krav och behov kunderna har och om de stämmer med de kundkrav som tagits fram internt. Annars måste dessa givetvis kompletteras. Hur kunderna prioriterar dessa krav och behov. Hur kunderna värderar företagets nuvarande produkt samt konkurrerande produkter (gäller vid modifiering av befintlig produkt). 2.2.5 Användningsområden för QFD Qfd har under årens lopp använts till många olika produkter och tjänster. Det är egentligen bara fantasin som sätter gränser. Principen för qfd är att försöka omvandla något subjektivt och svårgreppbart till något objektivt mätbart och/eller förståeligt (Gustavsson 1998). Detta görs genom att systematiskt låta önskemålen återspeglas på varje nivå i produktframtagningsprocessen, som till exempel vid konstruktion på produkt och detaljnivå och vid uppläggning av tillverkningsprocessen Utan en systematisk metod är det knappast möjligt att så fullständigt bryta ned kundens önskemål på delar i produkten och på element i tillverkningsprocessen (Bergman, B och Klefsjö, B 2001). Vid användning av metoden måste det vara klart att det inte finns något entydigt sätt att använda QFD, och att användningen inte får vara stelbent. Professor Yoji Akao en av dem som startade utvecklingen av QFD brukar inleda svaren med it depends but. det vill säga att det finns inget rätt eller fel, var flexibel. (Gustavsson 1998) QFD har följande positiva inverkan på ett projekt: (Nilsson 1990): Den sammanställer befintlig information, vilket gör det lättare att se vilken information som saknas och var i projektet riskerna och osäkerhetsmomenten finns. Genom att ge en överskådlig bild av befintlig information underlättar den också planeringen av förstudien. Den ger projektdeltagarna en gemensam helhetsbild av uppgiften. Detta underlättar kommunikation, utnyttjande av erfarenheter och kunskap samt samarbete i projektgruppen. Den sammanställer all information, inklusive resultatet från de genomförda analyserna till ett enda dokument. Hänsyn kan tas till fler faktorer vid beslutsfattandet vilket ger ett bättre beslut. Delaktighet från flera funktioner i besluten gör också att dessa blir bättre förankrade. 12

Den färdiga matrisen är ett bra underlag för produktutveckling. Den visar inte bara egenskaper och målvärden, som en konventionell kravspecifikation, utan också sambandet med kundkrav, jämförelser med konkurrenter osv. Detta gör att de som skall arbeta med produktutveckling får mer information och stöd vid val av lösningar och formellt beslutsfattande Arbetet som utförs dokumenteras, vilket i sin tur ger spårbarhet. När ytterligare projekt utförs på angränsande områden kan detta leda till att processen kan påskyndas. Det börjar dessutom bli allt vanligare att återvinning av matriser diskuteras. Dokumentation innebär också att kunskapsbasen på ett företag byggs. Genom att utnyttja organisationens samlade kunskaper på ett tidigt stadium ökar chanserna att göra rätt från början. Ett av de största problemen i konstruktionsarbete är ju annars förekomsten av konstruktionsändringar som ofta leder till projektförseningar och kostnadsöverskridningar. 13

3 RESULTAT I detta kapitel sammanställs data den från intervjuerna. Kapitlet inleds med resultat anknutna till dokumentation och följs därefter av resultat angående överlämningar. 3.1 Dokumentation 3.1.1 Syn på kvalitetssystemet Flera Intervjupersoner anser trots att det idag finns rutiner som anger var information skall lagras så har de flesta en egen tolkning av dessa rutiner. Utåt mot entreprenör fungerar det enligt vissa bättre än internt eftersom det då finns en avtalspart vilket medför att det blir mera som ett skarpt läge. Vi har ju en innehållsförteckning med mallar och så som säger hur det ska se ut, men sen har ju alla en egen tolkning av vad man lägger under den fliken t.ex. Kvalitetssamordnare A Även om det går att säkerställa ett någorlunda säkert system så anser Projektledare E att det är svårt att få det att fungera felfritt, det kommer enligt denne alltid att finnas individskillnader som gör att det kommer att dokumenteras olika i projekten. det är ju så att man måste komma ihåg att det är många olika människotyper som är med i varje projekt. Och vi kan säkerställa ett någorlunda säkert system, men det blir ju ändå individskillnader. Projektledare E En vanlig synpunkt bland respondenterna är att mycket av det befintliga pappersarbetet känns onödigt, att det bara görs för att det måste göras. Respondenterna anser att kvalitetssystemet borde ses över, i dagsläget känner många att de inte hinner med det omfattande pappersarbetet. För att komma tillrätta med detta anser många att det är viktigt att identifiera de papper som verkligen behövs för att göra ett bra jobb ute på vägen. som det är nu så är det nästan så att vi har checklistor för alla checklistor som vi har, så det känns som man drunknar i papper. Det är nästan så att det 14

viktigare att man fyller i alla checklistor än att det fungerar ute på vägen. Projektledare C Bland projektledarna tror inte samtliga att alla förstår vad allt pappersarbete som skall fyllas i fyller för funktion. Det var ett vanligt önskemål bland projektledarna om hjälp från en projektadministratör för att klara den omfattande dokumenteringen, många ser detta som en nödvändighet för att hinna med ett bra organisationsarbete. folk förstår inte varför vi har all den här pappersexercisen, man vet att man är ålagd att utföra vissa dokument men man förstår inte varför de ska göras. Det är ju många som jobbat i många år och nu helt plötsligt blir ålagda att göra allt det här. Många känner nog att man gör dem för att göra någon på kvalitetsavdelningen nöjd. Projektledare D Ska vi kunna vägar, projektera, bygga då måste vi ha ett stöd i det administrativa annars kommer vi aldrig att fixa det på ett bra sätt. Projektledare A Liknande synpunkter förekom angående de checklistor som skall fyllas i. Flera av intervjupersonerna frågar sig ibland om något blir bättre, eller om någon överhuvudtaget tittar på checklistorna som fylls i. är det någon som är intresserad av dem. Ibland kan man skriva vad som helst i de där men det är ingen som tittar i dem det har jag ju sett, då skulle de ju ha reagerat. Projektledare C En enligt många viktig fråga är att hitta en bra nivå för hur mycket som egentligen skall dokumenteras i ett projekt, och att projektledarnas uppgifter borde ses över. Hur mycket tid de skall lägga på det tekniska respektive det administrativa arbetet. Det är väl 80/20 regeln här med. Att man ska kunna hitta 80 % av den information som man behöver. Och för att man ska kunna hitta de resterande 20 % så kanske man måste lägga ner ytterligare 80 % i dokumentation och hantering i projekten. Projektledare E jag ängar min tid åt att administrera papper, se till att tidsplanen följs och att betala fakturor. Så det handlar lite om att vad en projektledare ska ha för kompetens. Projektledare D Projektledare D tror inte att samtliga förstår vad alla papper som skall fyllas i fyller för funktion. Hon själv känner dock inte på det viset utan känner att det är ett bra personligt hjälpmedel. Hon och flera andra projektledare har dock ett önskemål om hjälp från en projektadministratör för att klara den omfattande dokumenteringen, många ser detta som en nödvändighet för att hinna med ett bra organisationsarbete. folk förstår inte varför vi har all den här pappersexercisen, man vet att man är ålagd att utföra vissa dokument men man förstår inte varför de ska göras. Det är ju många som jobbat i många år och nu helt plötsligt blir ålagda att 15

göra allt det här. Många känner nog att man gör dem för att göra någon på kvalitetsavdelningen nöjd Projektledare D Ska vi kunna vägar, projektera, bygga då måste vi ha ett stöd i det administrativa annars kommer vi aldrig att fixa det på ett bra sätt. Projektledare A Flera anser att de inte fått en tillräckligt bra information om kvalitetssystemet, förutom en kort information om var mallarna och så vidare finns så har utbildningen i princip varit obefintlig. Många projektledare saknar en information från ledningen om vad som förväntas finnas med i respektive delar av mallar och checklistor. Något som jag tror att Chef A skulle tjäna på att är gå ut med riktad information till alla projektledare och göra, även om de nu gjort en mall, en checklista eller någonting som säger vad som behövs. Minimikraven på vissa objekt, som det är nu är det ju samma mall på alla objekt. Projektledare C Flera intervjupersoner belyser att lednings- och kvalitetssystem är nödvändigt men att det ofta inte prioriteras på grund av tidsbrist och att det är viktigt att systemen blir mera användarvänliga då dagens system av många ses som för omfattande och till stor del krångliga. Vi behöver ett kvalitetssystem. Men det är ofta något som blir nedprioriterat för att göra ett bra projekt istället. Jag tror jag har 15 olika projekt i olika storlekar nu och det är helt sjukt enligt mig om man vill ha en bra leverans i alla delar. Projektledare A alltså ska vi jobba med kvalitet och så vidare så måste det vara enkelt att fylla i systemen, man ska inte behöva sitta och fundera vilken knapp man ska trycka på. Och jag tycker att det är alldeles för mycket sådant på vägverket. Speciallist B 3.1.2 Tillgänglighet till information och dess struktur Internbeställare tycker att den information som kan tänkas behövas finns att tillgå, detta tack vare att internbeställaren beställer projektet och ibland till och med varit med på bristanalyser och då fått hela bakgrunden till problemet. Chef A ser inte alls informationssökning som ett problem, han anser att all information finns idag. Chef B är inne på samma linje som Chef A och säger att Projektledningssystemet skall vara så uppdaterat att all information skall gå söka rätt på där. Jag ser det inte som ett problem idag, all information finns ju, även på gamla projekt Chef A Projektledarna undrar i många fall om internbeställaren alltid är insatt i varför projektet beställs överhuvudtaget. Det framgår enligt dem inte alltid riktigt vad de vill ha. Vid ett övertagande när en annan projektledare haft det tidigare skedet så känner projektledare i vissa fall att de ofta skulle vilja en lite mera detaljerad handling. Det finns dock en osäkerhet i hur detta borde lösas, om det 16

borde vara internbeställarna som tillhandahåller denna information eller om det är projektledarna själva. En gemensam syn bland projektledarna samt hos speciallisterna är dock att de skulle vara hjälpta av denna information. man skulle nog vilja haft lite mera bakgrund till varför vi överhuvudtaget gör projektet, var kommer det från? Projektledare A jag skulle bli hjälpt av att de hade gjort någon typ av, tagit reda på de gamla handlingar som finns, det som allt är byggt på en gång i tiden. Någon sorts sammanfattning, så man vet att det finns att få tag på. Sammanställning av den historia som funnits. Projektledare F Uppfattningen bland projektledare och speciallister är att det idag ofta är svårt och i vissa fall omöjligt att hitta information i projekten. Ett problem är när en projektledare till exempel har tagit över projekt som inte har varit aktuella att driva vidare och som avslutats för sju-åtta år sedan och sedan återupptagits, i de projekten så uppleves dokumentationen väldigt bristfällig och i vissa fall obefintlig, många respondenter anser att vägverket förlorar mycket pengar på grund av detta. där går det mycket pengar till spillo och det är mycket information där och arbete som gjorts av konsulter och andra. Projektledare E ja där är det jävligt stora brister, om du ärver ett projekt. Framförallt om objektet kommer från den gamla organisationen där dokumentation var lite av en utopi. Så på gamla objekt så är det inte bra, även om det kanske inte är jättebra på nya heller. Projektledare B Speciallist B känner att tillgången på information beror lite på vilket skede processen är i, och tycker att det kan vara svårt att hitta tidigare dokument, arkivet är också svårt att förstå sig på. Specialist B känner att med lite tur så kan en förstudie och kanske en arkivpärm hittas, men var den är finns kan variera från att ligga i källaren till att t.ex. ligga på någons rum. Speciallist B anser att alla inblandade skall kunna ha tillgång till dokumenten, därför lagrar Specialist B dem på vägbyggnadsservern. Det finns dock inte någon struktur för dokumenten i denna server. I de projekt där Specialist B varit inblandad i har en egen struktur skapats för email, underlag, granskningar och dylikt. Det är viktigt att skapa en struktur som ser lika ut för alla projekt, detta för att slippa ägna onödig tid till att leta dokument, enligt Specialist B. Denna syn att materialet är svårt att finna på grund att saker dokumenteras på olika sätt och ställen beroende på vem i organisationen som utför arbetet delas av de flesta intervjupersonerna. Man ska kunna hitta saker under en viss mapp. Men när det inte sker är för mig obegripligt, jag fattar inte att det kan tillåtas. Speciallist B det är ju det här som är ett litet dillemma, då det blir på så många ställen. Projektledare E Flera intervjupersoner anser att arkiveringen alltid varit en gråzon och att det är och har varit svårt att veta vad som skall dokumenteras och var detta skall ske. 17

En viktig förutsättning enligt många är att det är väldigt viktigt att detta åtgärdas på något vis, så att ett enhetligt system kan uppstå. Annars kommer det enligt de tillfrågade fortsätta som det är i dagsläget, att projektledaren gör på det sätt som vederbörande själv tycker är bäst. I dagens läge tycker Projektledare A att mycket information överförs via hörsägen, det är då enligt denne lätt att tappa bort viktiga bitar eftersom projekten ofta stäcker sig över en lång tid. På grund av detta så tvingas projektledare A ägna mycket tid till att själv leta fram vad som sagts. Vidare så anser projektledare A att denna bakgrund är viktig, men tror att det finns de som inte alls är intresserade av vad som hänt vid förändrade förutsättningar. Detta leder till att informationen i projekten skiljer sig mycket åt. Ofta känns informationen lite som en grå massa. vad ska vi arkivera, hur vi ska arkivera, vilka krav har vi. Allt det där har varit som en gråzon. Ingen har vetat och alla har gjort på sitt sätt. Projektledare D I många fall kan det nog vara lite otydligt vad de har tänkt och varför Projektledare A Anledningen till att många inte strukturerar upp materialet som uppkommer i korrespondens med konsulter är, enligt vissa projektledare och speciallister, att projektledarna ofta förlitar sig på att konsulten skall göra detta jobb. Uppstår det någon fråga löses detta genom att ringa till berörd konsult och fråga. Istället för att rota omkring i alla papper så har jag ringt till konsulten och frågat. De har oftast samma person hela resan och har detaljerna. Projektledare C 3.1.3 Motiv till valda lösningar Speciallist A har märkt att handlingarna ofta saknar motiv eller hänvisningar till vilka alternativ som har behandlats och känner att det skulle behövas en bättre struktur vad gäller insamling av förändringar och informationsutbyte. Speciallist A anser också att det är en stor brist att motiv till valda lösningar inte dokumenteras i tillräcklig omfattning. Respondenten har varit med på startmöten där handlingar som är relativt nya ifrågasätts, och i vissa fall förkastas, av den nya projektgruppen. Detta på grund av att beslutsprocessen inte är dokumenterad utan bara det färdiga beslutet. Därmed saknas alla i tidigare skeden valda motiv till lösningar samt vilka alternativ som jämförts. Förmodligen så har det suttit en grupp konsulter och vägverkare och tagit fram det här och tänkt och vridit och vänt på det, kanske i åratal. Och så på kanske fem minuter så har man förändrat alltihopa, det är för att det inte finns några motiv till varför man valt det ena eller det andra Speciallist A Flera intervjupersoner känner att spårbarheten är en svår fråga och att det är något som vägverket måste bli mycket bättre på, detta för att kunna förstå valda lösningar och att kunna svara på frågor om vad som hänt i projektet. 18

en historia, för att det kan ju inträffa saker som gör att folk börjar ifrågasätta och då är det ju bra att ha det klart. Projektledare F Chef B tycker att en bakspårbarhet är viktig, speciellt att kunna spåra kostnaderna i ett projekt. Han tror att beslut ofta har en bra prioriteringsgrund, men att dessa till stor del bara finns kvar i projektledarnas huvuden vilket gör en spårbarhet svår. Han hoppas att det är ett övergående problem, men inser samtidigt att en fullständig dokumentation skulle innebära en mycket större administration på projektledarna och vet att detta inte är önskvärt. Internbeställare A är också medveten om att dokumenteringen av motiv till valda lösningar brister och tror att det beror på att projektledarna har den mentaliteten att de själva kommer att vara med hela vägen, därför prioriteras inte en noggrann dokumentation eftersom ser de inte alltid nyttan med att dokumentera allt som händer. Det är en balans för det tar en jävla massa tid att dokumentera. Frågan är ju hur ofta det ska hända för att det ska vara värt det. Internbeställare A 3.1.4 Revidering av projektdirektiv och specifikationer Enligt alla intervjuade personer så ändras aldrig ett projektdirektiv, det står fast. Internbeställare A som aldrig har reviderat ett projektdirektiv och inte vet hur det skulle gå till säger, och får medhåll från många att i de fall en revidering behövts så sköts detta indirekt genom direktkontakt med projektledarna. Händer det något under ett skede så sker kommunikationen angående ändringarna direkt mellan internbeställare och den berörde projektledaren. Detta sker ofta via ett mail som projektledaren mottar och lägger in i arkivpärmen, och då har denne enligt Internbeställare A fått bekräftelse på att beställningen är förändrad om det skulle ifrågasättas i senare skeden. Eftersom beställaren och projektledaren idag har en nära kontakt innehåller projektdirektiven enligt Internbeställare A väldigt lite fakta. Oftast bara en kort bakgrund, objektsnummer och lite ekonomisk formalia och sedan löses resterande efter hand. Därav är det mycket förändringar som sker i projekt som inte rör projektdirektivet eftersom detta är ett väldigt dokument övergripande. Internbeställare A medger dock att det kan uppstå problem med denna informella och till stor del muntliga kontakt i de fall en projektledare lämnar ett projekt och ersätts av en annan. Det är nästan aldrig att man reviderar eller dokumenterar att man har en ny deadline. Det är ju en brist egentligen, om jag skulle sluta så kan ju efterträdare se det i systemen men om projektledaren skulle bytas ut så ser han ju ingenstans att det har ändrats. Internbeställare A Enligt Chef A så revideras projektspecifikationerna regelbundet. Han är medveten om att det är olika mellan projektledare men anser att det finns de som är duktiga med att jobba med revideringar. 19