Lean Produktutveckling - ett koncept för resurseffektiv och robust produktutveckling eller Vet du varför du är sen med produktlanseringen? Värdeskapande för produktutvecklingsprocessen? Alan Ward en amerikansk auktoritet inom området har givit förslag till definition för värdeskapande i produktutvecklingsprocessen. "Värdeskapande: skapa eller lära ut användbar kunskap bygga värdefull hårdvara eller mjukvara " Bild 1 Lean Produktutveckling sätter de värdeskapande aktiviteterna i fokus genom att eliminera slöserier. Vet du vilka slöserierna är och hur stora de är i ditt företag? Internationella studier visar att andelen värdeskapande arbete i utvecklingsprojekt i Västeuropa ligger på 35 %, troligen ligger Skandinavien något högre i USA 20 % hos Toyota 80 % Det finns således stor anledning att ta del av Toyotas sätt att arbeta även inom produktutveckling. Liksom Toyota Production System följer deras produktutvecklingsarbete Lean-principerna. Det är lätt att avfärda ovanstående med detta gäller inte mitt företag, Toyota är ju väldigt stort, vi kan inte jämföras. Som motargument kan sägas det är lättare att bedriva ett effektivt produktutvecklingsarbete i ett mindre företag än i ett större. Komplexiteten ökar snabbt med projektens och företagens storlek. 1
Det finns vägar till ett smartare arbetssätt där du undviker försenade produktlanseringar! Är du medveten om vad en sen lansering kostar per vecka? sätter fokus på det värdeskapande arbetet, eliminera slöserier utnyttjar erhållna kunskaper effektivt och ligg steget före konkurrenterna! arbetar med kreativt och riskminimerad konceptutveckling Med utgångspunkt från den egna verksamheten gäller det att skapa ett standardiserat arbetssätt och få igång ständiga förbättringar. Arbetssättet baseras helt enkelt på egna värderingar, metoder och principer och genomsyrar hela verksamheten! Endast de företag som har de mest resurseffektiva och robusta systemen för produktutveckling kommer i det långa loppet att kunna utveckla de bästa och mest konkurrenskraftiga produkterna. Brist på måluppfyllnad är slöserier I bilden nedan presenteras hur situationen ser ut för svenska produktutvecklande företag när det gäller måluppfyllelse i produktutvecklingen. De intressanta parametrarna i sammanhanget är Prestanda Utvecklingstid Utvecklingskostnad Produktkostnad 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Prestanda Utvecklingstid Utvecklingskost Produktkost Bild 2 Måluppfyllelse för parametrarna prestanda, utvecklingstid, utvecklingskostnad och produktkostnad når sällan eller aldrig målen. Bilden visar spridning och medelvärde per parameter för ett stort antal studerade projekt i industrin. 2
Det största problemet är att hålla utvecklingstider, men det är också en stor potential till att påverka vinsten i utvecklingsprojekt. För att nå ökad lönsamhet är generellt sett utvecklingstiden viktigast att hålla, ibland kanske på bekostnad av utvecklingskostnader. Det gäller att ha grepp om under vilka villkor företaget och dess produkter konkurrerar på marknaden. Hur ser produktens marknadstillväxt ut? Prisutvecklingen? Förväntad produktlivslängd? Kunskap om dessa parametrar ger i sin tur kunskap om till vilken grad utvecklingstiden ska prioriteras i förhållande till utvecklingskostnaden. 0-5 -33-22 -3,5-10 -15-20 -25-30 -35 Försening sex månader Produktkost 9% för hög Utvecklingskost 50% för hög Bild 3 Förseningar kan bli dyra. Ett exempel: En sex månader försenad produktlansering i ett femårigt marknadsfönster ger mer än 30 % lägre vinst än om produkten lanserats som man först planerat. Detta gäller med förutsättningarna en 20 % årlig marknadstillväxt och en 12 % prisreducering per år. Hur ser det ut för dina kommande produktlanseringar? Hinder som inte övervinns är slöserier Svenska produktutvecklare och konstruktörer ser hinder för att nå utvecklingsmål inom följande huvudområden: Brister i projektledning Hantering av ny teknik Brister i samarbete Hantering av kravspecifikation Inom varje område ovan ryms ett flertal orsaker. 3
Brister i projektledning Resurser inte tillgängliga i tid Projekt startar för sent Brist på beslut Leverantörer in för sent Optimistisk tidsplan Förseningar tas inte på allvar Oklart vem som har ansvar för xxx Hantering av ny teknik Införande av oprövad och ny teknik Brister i förprojektet Hjulet uppfinns varje gång Dyra omtag pga teknikutveckling i projekten För lite på-hyllan-lösningar Brist på internstandard Litar ej på beräkningsmodellerna Brister i samarbete Konflikt med linjen För mycket stafettprincipen För mycket byråkrati Kommunikation med leverantör Inget stöd från ledningen Långa ledtider hos leverantörer För lite vi för mycket dom Brist på kunskap om leverantörernas processer Kravspecifikationer Orimliga eller motstridiga krav Produkten ska kunna allt Sena ändringar i kravspecen Problem med att vikta och prioritera olika marknaders krav För höga och oklara krav Nya förutsättningar/krav under projektets gång Krav eller önskemål Bild 4 Det är lätt att finna många orsaker till förseningar i produktutvecklingsprojekt. Problemet är ofta att ett hitta ett systematiskt arbetssätt för att eliminera slöserierna. En amerikansk undersökning visar att Söka information internt eller externt, helt klart dominerar orsaker till förseningar (56 %) i utvecklingsprojekt. Beslutfattares tillgänglighet Orsaker till förseningar Annat 4% 16% 24% Söka intern information Svårt att få till möten 12% Beslutskramp 8% 4% Specialisters tillgänglighet 32% Söka extern information Bild 5 Orsaker till förseningar i utvecklingsprojekt, enligt en amerikansk undersökning. 4
Vad är Lean Produktutveckling? IVFs definition av Lean Produktutveckling: Ett system som är resurseffektivt robust... och som tillfredsställer kundernas behov och företagets strategiska mål Det handlar mycket om att lägga mer tid i tidiga faser och om att riskminimera produktutvecklingsarbetet. Hur kommer man igång med Lean Produktutveckling? Det är en sak att storföretagen anammar och skapar system. Det blir en annan situation när medelstora och något större företag ska komma igång med arbetet. Dessa företag kräver att man snabbt kan räkna hem vinster efter beslut om att påbörja arbetet. Ett viktigt första steg är att bli medveten om vilka olika typer av slöserier man faktiskt har i det dagliga arbetet och dessutom se dem som möjligheter att bli bättre. Ett viktigt andra steg är att successivt bygga företagets egna Lean-tempel och inse vad de olika delarna har för betydelse för helheten. Alla aktiviteter som syftar till att effektivisera, minska slöserier och räkna hem vinster ska vara så pass långsiktiga att dess resultat i form av ändrat arbetssätt bidrar till att bygga templet. Ständiga förbättringar Utvecklingstid Produktkostnad Prioriteringar Standardiserat arbetssätt Principer och metoder Grundvärderingar Kvalitet Projektkostnad Bild 6 Exempel på Lean-tempel för produktutveckling. 5
Leanprinciper innebär bl a arbete med riskminimering och att öka kunskap om produkten. Ej produktbunden utveckling Marknadsutveckling Forskning Teknologiutveckling Material Processer Innovationer Produktionssystem Metodikutveckling IT-system Produktstrategi/produktplanering Produktframtagning Förstudie Definition Koncept Industrialisering Marknad Produktutveckling Produktionsutveckling Ledning/styrning Tillverkning & Försäljning Minskad risk Ökad kunskap Bild 7 Minskad risk och ökad kunskap i tidiga faser kortar tider och minskar störningar i sena skeden. Produktutvecklare har många metoder och verktyg att välja på. Det går trender i användningen. Ständiga förbättringar Utvecklingstid Kvalitet Standardiserat arbetssätt Principer och metoder VOC Grundvärderingar DSM Prioriteringar Produktkostnad Projektkostnad Supplier Network integration Modularisering Risk Management Visualisering Value Stream Mapping Trade-of Graphs ABC kalkylering Knowledge Warehousing Multikonceptutveckling Visual planing Robust Design Multiprojektstyrning Technical road mapping Bild 8 Det finns många metoder och verktyg som förespråkats genom tiderna. 6
Leanprincipen innebär även att man värderar när i produktutvecklingsprocessen olika metoder ger bästa effekt i förhållande till behovet. Standardiserat arbetssätt är en nyckel till framgång. Ett angreppssätt för att riskminimera är att använda sig av multilösningsteknik istället för traditionell utveckling. Vid multilösningsteknik utvecklas flera koncept för varje delsystem. Ett av koncepten ska vara en säker lösning. Efterhand som utvecklingsarbetet pågår elimineras alltför osäkra koncept. Traditionell utveckling Tillbakaloopar Bild 9 Ett fåtal koncept Man väljer ett Multilösningsteknik Många koncept för varje delsystem Eliminera successivt Alltid en säker lösning Med multilösningsteknik kan risker minskas. Multilösningsteknik innebär större mängd arbete i tidiga faser. Detta bidrar till riskminimering och ökad kunskap tidigt i produktutvecklingsprocessen som i sin tur kan resultera i tidigare och mindre resurskrävande produktionsstart. Traditionell utveckling Resurser Förstudie Produktionsstart Multikonceptutveckling Resurser Förstudie Produktionsstart Bild 10 Genom front loading, d v s tyngre förstudier räknas vinsterna hem efter produktionsstart. 7
Hur kommer man snabbt fram till en handlingsplan? IVF har nyutvecklat en arbetsgång för att snabbt konkretisera en handlingsplan. Handlingsplanen syftar till eliminering av slöserier och bidrar till byggnation av företagets egna lean-tempel. Under två dagar hinner IVFs två specialister att, tillsammans med företaget, göra en nulägesanalys formulera behovet av förbättringar Tvärfunktionellt deltagande är viktigt! Nulägesanalysen är systematisk. Den omfattar Huvudområden med utförlig beskrivning och diagnostiska frågor Delområden som identifierar Företagets situation med hjälp av beskrivningar i fem nivåer Lean-indikatorer Bevismaterial Möjligheter Dag 1: Nulägesanalys, alla deltar Utgångspunkten för att komma igång är en nulägesanalys av de viktigaste processerna för produktutvecklingen, så som kundhantering, riskhantering, ledning, leverantörssamarbete m m. Arbetet utförs med ett verktyg som hjälper företaget att identifiera, utvärdera och formulera sin situation samt se förbättringspotentialer. Totalt är det 22 väsentliga parametrar för produktutvecklingsarbetet som genomlyses och som skapar viktig självinsikt. Här kartläggs värderingar och förhållningssätt samt befintliga metoder och verktyg. 8
Kunden först Principer och metoder som leder till att slutanvändarens kända och förmodade prioriteringar blir vägledande. Förståelse av kundvärde ger ständig förbättring av produkt och process Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 Kundkrav fångas upp endast i början av utvecklingsfasen. Kundkrav beaktas kvalitativt genom samarbete med ledningen och sporadiska utvärderingar. Kunderna är formellt representerade i arbetsgrupper för integrerade produktutveckling och feed-backmekanismer finns för att underlätta förnyelse av utformning vid rätt tidpunkt. Kännedom om kundprioriteringar spridd. Kunderna deltar aktivt i arbetsgrupper på flertalet nivåer för en gemensam förbättring av effektivitet och kvalitet på utformningen av produkt och process. Kännedom om kundvärden spridd och accepterad Kunderna deltar rutinmässigt i arbetet i genom effektiv och ständig kommunikation. Alla får ta del i fördelarna. Analys av värde och kundvärderelationer är en ständig och automatisk del av processen. De flesta i företaget känner sig delaktiga i en kundprocess. Nu Önskad Nu Önskad Nu Önskad Nu Önskad Nu Önskad Lean-indikatorer (Exempel) Kundkraven efterlyses och används aktivt genom hela utvecklingsprocessen. Konstruktioner tillfredsställer kundvärdekrav, utan onödig funktionalitet. Kunnande om kundbehov spritt och accepterat i organisationen Bevismaterial Möjligheter Bild 11 Exempel på hjälpmedel för att klassa och identifiera framtida möjligheter för parametrar som påverkar resultatet i produktutvecklingsprocessen. Bilden visar parametern kunden först. Resultat från dag 1 är formulering av ett önskat läge för kostnad, tid och prestanda. 9
Dag 2: Handlingsplan, alla deltar Nuläget visualiseras genom ett spindeldiagram, där man kan utläsa nuläge i förhållande till önskat läge. Utgående från nulägesanalysen samt ett framtida önskat läge, utformas en handlingsplan på både kort och lång sikt. För att verifiera dess hållbarhet görs en genomförbarhetsanalys. Målet är att handlingsplanen ska kunna genomföras utan större kostnader. Resultat från dag 2 är en handlingsplan som är väl förankrad hos företagets medarbetare. Visualisering Kontinuitet och erfarenhetsuppbyggnad Multilösningsteknik Riskhantering Kunden först 5 4 3 Nuläge Respekt för individen Önskat läge Eliminera slöseri Kunskapsbaserat beslutsfattande Styrning av resurser för projektportfölj Ständiga förbättringar Tekniksamarbete med leverantörer 2 1 Produktplaneringsprocess Applikationskunnande Leverantörsnätverk Insamling och strukturering av kundkrav Integrering av olika tekniska discipliner Modularisering Tidig integrering av nedströms resurser Rollfördelning Standardiserat arbetssätt Delegering Resursanvändning/ planering / styrning /multiprojektmiljö Bild 12 Exempel på spindeldiagram 10