KARLEBY SOM BÄST. Karleby stads strategi Mellanbedömning

KARLEBY SOM BÄST Karleby stads strategi 2013-2017 Mellanbedömning

2 Innehåll 1. ALLMÄNT... 3 2. STRATEGIN SOM ETT REDSKAP FÖR LEDARSKAP... 4 3. LIVSKRAFTIG STAD MED STARK KONKURRENSKRAFT... 4 3.1. En attraktiv stad... 5 3.2. En flexibel näringspolitik som aktivt skapar betingelser för företagande... 5 3.3. Logistiskt centrum med internationell konkurrenskraft... 7 3.4. En kunnig och lärande stad... 7 4. VÄLMÅENDE KOMMUNINVÅNARE... 8 4.1. God livskvalitet, hälsa och aktiva kommuninvånare... 8 4.2. Trivsam och trygg livsmiljö... 9 5. ANORDNANDE AV TJÄNSTER OCH KONCERNSTYRNING... 10 5.1. Stark och dynamisk kommun som anordnare och producent av tjänster... 10 5.2. Sätt att anordna fungerande och effektiva tjänster och tjänsteprocesser... 11 5.3. En fungerande ägarstyrning och koncernuppbyggnad... 11 6. EKONOMI, KOMPETENS OCH PERSONAL... 12 6.1. Ekonomi... 12 6.2. En kunnig ledning och en motiverad personal... 13 6.3. En attraktiv arbetsgivarbild... 13 7. TYNGDPUNKTERNA I SLUTPERIODEN AV STRATEGIN... 14

3 1. ALLMÄNT Karleby stadsfullmäktige godkände stadens strategi Karleby som bäst i oktober 2013. Strategin omfattar vision 2025 och fyra strategiska perspektiv, för vilka var och en fastställts kritiska framgångsfaktorer och dessutom mätare. Karlebys strategiska perspektiv är: Livskraftig stad med stark konkurrenskraft Välmående kommuninvånare Anordnande av tjänster och koncernstyrning Ekonomi, kompetens och personal Vid en mellanbedömning av strategin är fullmäktigeperioden redan halvvägs. Utgående från resultaten av mellanbedömningen kan man konstatera, att genomförandet av strategin till många delar har framskridit enligt målen, men att stadens utmanande ekonomiska situation ofrånkomligen avspeglas i synnerhet på genomförandet av målen för en hållbar kommunal ekonomi. Även i fråga om målen för framgångsfaktorerna i anslutning till anordnande av tjänster finns det ännu mycket att göra, i synnerhet i fråga om förbättrandet av koncernstyrningen, så att de uppställda målen kan nås. I fråga om den livskraftiga staden med stark konkurrenskraft och den välmående kommuninvånaren har utvecklingen varit gynnsam. Näringsprogrammet som godkändes i maj 2015 stöder för sin del stadsstrategin ur perspektiven en attraktiv stad och flexibel näringspolitik som aktivt skapar förutsättningar för företagande. Karleby stads omfattande välfärdsberättelse för åren 2013 2016 samlar den information som behövs för att stödja beslutsfattandet i anslutning till invånarnas välfärd. De viktigaste förändringarna under fullmäktigeperioden som inverkar på stadens verksamhetsmiljö hänför sig till utmaningar inom den offentliga ekonomin, arbetslösheten, immigrationen och digitaliseringen av samhället. Den största förändringskraften är emellertid social- och hälsovårdsreformen och regionförvaltningsreformen, som kommer att vara en av de viktigaste förändringarna i kommunernas strategiska verksamhetsmiljö. Grundandet av samkommunen SOITE utmanar oss att fundera på betydelsen av ägarstyrningen i kommunen i fortsättningen och även granska den framtida kommunens roll. Vid en mellanbedömning av stadens strategi speglas den aktuella analysen av stadens verksamhetsmiljö i genomförandet av strategin och dess effektivitet och denna uppgift utnyttjas när de strategiska tyngdpunkterna inriktas på den återstående strategiperioden. I den här rapporten har vi lyft fram viktiga uppgifter som beskriver genomförandet av strategin, men i sin helhet bedöms genomförandet av strategin och dess effektivitet först i slutet av strategiperioden 2017. En enkät gällande en mellanbedömning av strategin genomfördes i januari februari 2016 i form av en webropol-enkät. Enkäten riktades till stadens fullmäktige- och styrelseledamö-

4 ter, nämndernas ordförande, stadens ledningsgrupp, ledande tjänsteinnehavare, direktörer för affärsverk och verkställande direktörer för de viktigaste koncernbolagen. Resultaten av enkäten analyserades av ordförandena för fullmäktigegrupperna och tjänsteinnehavarna i en gemensam USO-workshop i februari. I ett fullmäktigeseminarium som ordnades i april funderade beslutsfattarna, med hjälp av grupparbete, på vilka frågor som borde uppmärksammas i slutperioden av strategin, så att man når de strategiska mål som fullmäktige ställt upp under strategiperioden. Som stöd för resonemanget framlades resultaten av bedömningsenkäten och dessa speglades i de förändringar som sker i stadens verksamhetsmiljö och i aktuella lägesbedömningar. 2. STRATEGIN SOM ETT REDSKAP FÖR LEDARSKAP I den nya kommunallagen betonas strategins betydelse vid ledningen av kommunen. Kommunstrategin är fullmäktiges viktigaste styrmedel när det gäller att leda och styra verksamheten i kommunen på lång sikt. Den nya kommunallagen förutsätter att staden gör upp en strategi och med hjälp av den beslutar fullmäktige om målen på lång sikt för verksamheten och ekonomin i kommunen. I kommunstrategin ingår konsekventa linjedragningar och val med hjälp av vilka man försöker förutse och inverka på den allt mer föränderliga verksamhetsmiljön. När man ställer upp strategiska mål blir man också tvungen att göra val i fråga om vart de i kommunen tillgängliga resurserna ska riktas. Kommuner som har för avsikt att genomföra en kommunstrategi gör ofta upp program för genomförandet av strategin. Programmen för genomförandet är branschernas tolkningar av genomförandet av de centrala målen för strategin. Målet för kommunstrategin är att stärka styrningen av kommunens verksamhet som en helhet och knyta den strategiska och den ekonomiska planeringen allt närmare varandra. I 37 i kommunallagen sägs att det i kommunstrategin också ska anges hur genomförandet av strategin utvärderas och följs upp. I lagen förutsätts dessutom att kommunstrategin ses över åtminstone en gång under fullmäktiges mandattid. Fullmäktige måste alltså minst en gång under fullmäktiges mandattid ta ställning till kommunstrategins aktualitet och de mål som ställts upp. Målet är att den strategiska ledningen ska vara en kontinuerlig process och kommunen alltid har en gällande gemensamt godkänd kommunstrategi. Som bäst är kommunstrategin ett övergripande medel för ledning, vilket innebär att strategin kontinuerligt måste skapas, följas upp, ses över och verkställas. 3. LIVSKRAFTIG STAD MED STARK KONKURRENSKRAFT Karlebys styrka är en mångsidig näringsstruktur och dess särdrag en stark exportindustri. I Karleby är kunnandet inom kemibranschen på en hög nivå internationellt och storindustrin fungerar som ett lokomotiv i exporten på området. Kokkola Industrial Park KIP är den största koncentrationen av oorganisk kemi i Norden, vars färskaste effektivitetssiffror talar

5 för områdets betydelse för livskraften i Karleby stad. Ur framtidens perspektiv är det mycket viktigt att man på det vidsträckta fältet för mikroföretag och små och medelstora företag i området satsar allt mer på tillväxtinriktade och utvecklingsbara företag för att stödja en internationalisering av dem. 3.1. En attraktiv stad Man har lyckats bra med att göra Karleby mer attraktivt och Karleby som centrum för landskapet fungerar också som lokomotiv i dragningskraften för hela landskapet. Det faktum att olika evenemang och i synnerhet motion och kultur har synts i lokala och riksomfattande medier har för sin del ökat kännedomen om staden och dess dragningskraft. Också det faktum att antalet inkvarteringsdygn har vuxit i Karlebyregionen, med undantag av 2015, är en positiv signal om att staden är en attraktiv ort för turism och möten. I slutet av strategin bör särskild uppmärksamhet fästas vid de möjligheter som den varierande stadsmiljön erbjuder i fråga om att utveckla stadens dragningskraft. Närheten till naturen, gamla stans historia och läget vid havet är Karlebys styrkor. Att utveckla ett livskraftigt stadscentrum är en väsentlig faktor för såväl stadsbornas trivsel som företagarnas verksamhet i centrum. I slutperioden av strategin bör man i högre grad än tidigare ta fasta på att skapa och utveckla Karleby stads image. En image som stöder stadens dragningskraft är av största vikt när det gäller att marknadsföra staden och öka kännedomen om staden såväl nationellt som internationellt. 3.2. En flexibel näringspolitik som aktivt skapar betingelser för företagande Karleby stads näringstjänster sörjer för att verksamhetsförutsättningarna för företagen fungerar och utvecklas, att det finns tillgång på företagstomter och att stadens dragningskraft utvecklas och att näringslivs- och företagsverksamheten får synlighet. Näringstjänsterna fungerar som en nätverksorganisation, i vilken de viktigaste verksamhetsenheterna under 2013 2015 har varit: KOSEK (Karlebynejdens Utveckling Ab) KETEK (Keski-Pohjanmaan Teknologiakeskus) Karleby Industriby Ab och dess dotterföretag Karleby Turism Ab Villa Elba Karleby Utvecklingsbolag Ab, KIP Infra Ab och KIP Service Ab Man har försökt komprimera servicestrukturen i stadens näringslivstjänster genom en partiell sammanslagning av Karleby Turism Ab och Karlebynejdens Utveckling Ab sedan början av 2015. Nedmonteringen av KETEK:s verksamhet har för sin del lett till en koncentrering av näringstjänsterna och till exempel innovationstjänsterna har flyttats så att de utgör en del av KOSEK:s och yrkeshögskolan Centrias forskning och utveckling.

6 Antalet företagsbesök som KOSEK gjort har utvecklats gynnsamt och antalet företag som grundats via Nyföretagarcentralen Firmaxi har trots det utmanande ekonomiska läget hållits på en stabil nivå. År 2015 gjorde KOSEK 1 064 firmabesök och via Firmaxi grundades 88 nya företag i Karleby. FIGUR 1 300 200 100 Nyföretagarcentralen Firmaxis nyföretagarrådgivning och antalet grundade företag Nyföretagarrådgivning och antalet grundade företag 168 277 121 160 88 72 0 Asiakaskäynnit kpl Asiakkaita kpl Perustetut yritykset kpl 2015 2014 FIGUR 2 KOSEK:s företagsbesök enligt typ av aktör år 2015 Besök enligt typ av aktör 2015 259 3725 Med aktör avses andra utvecklarorganisationer i regionen och KOSEK:s samarbetsorganisationer. Med ägare avses KOSEK:s ägarkommun, dvs. Karleby stad. 1064 Yritys Toimija Projekti Omistaja Utvecklingen av KIP:s område, som har ansetts som en kritisk framgångsfaktor, har varit aktivt. Sifforna för effektivitetsundersökningen av storindustriområdet påvisar effektiviteten hos utvecklingsåtgärderna och de privata investeringar som riktats till området. År 2015 fungerade över 70 företag på KIP:s område och de erbjöd anställning åt cirka 2 200 personer.

7 En utmaning i framtiden är fortfarande ett tillräckligt utbud på industri- och företagstomter. Det är även nödvändigt att öka kännedomen om utbudet av näringstjänster bland företagen, så att företagen också i fortsättningen får det bästa möjliga offentliga stödet för utvecklandet av den egna affärsverksamheten. Hösten 2016 kommer man att genomföra en omfattande företagsenkät gällande hur nöjda företagen är och deras erfarenheter av de näringstjänster som staden erbjuder. 3.3. Logistiskt centrum med internationell konkurrenskraft Karlebys utomordentliga geografiska läge har för sin del gjort det möjligt för området att utvecklas och växa. Stadens läge vid goda trafikförbindelser erbjuder utomordentliga möjligheter för näringslivet. Stadens tillgänglighet har ytterligare främjats av att projektet dubbelspåret har färdigställts. Passagerarantalen på Karleby-Jakobstads flygplats har utvecklats positivt, år 2015 ökade passagerarantalet med upp till 40 % jämfört med året innan. I slutperioden av strategin bör man försäkra sig om att finansieringen i anslutning till fördjupningen av hamnfarleden kan ordnas. Genom att utveckla hamnen försöker man bevara den nuvarande volymen i hamnen i en utmanande verksamhetsmiljö. Att försäkra sig om och trygga de goda flygförbindelser som Karleby-Jakobstads flygplats har är väsentliga utvecklingsobjekt under slutperioden av strategin, så att man kan försäkra sig om att området förblir lättillgängligt också i fortsättningen. 3.4. En kunnig och lärande stad En ökning av kunskap och kompetens ses i en modern verksamhetsmiljö som det effektivaste sättet att förbättra konkurrenskraften och öka produktiviteten. Kontinuerlig förnyelse och livslångt lärande krävs på alla delområden. Staden har under strategiperioden gjort mycket för att stödja verksamheten i Centria yrkeshögskola och universitetscentret Chydenius. Yrkeshögskolan och universitetscentret är lockande läroinrättningar för både inhemskt och internationellt kompetenskapital i Karlebyområdet. I fortsättningen blir läroinrättningarna emellertid tvungna att fungera i allt mer utmanande situationer, för man håller på att skära i den offentliga basfinansieringen av högskolorna och finansieringen av yrkesutbildningen. I Karleby har man under strategiperioden satsat kraftigt på att stärka forskningsmiljön kring kemi och bioekonomi. Placeringen av Naturresursinstitutet nya verksamhetsställe för strategisk forskning på Karleby campusområde kommer märkbart att stärka koncentrationen av kompetens inom kemi och bioekonomi på området. Karleby stad deltog i förfarandet vid utlysningen av tillväxtavtal med staten i början av 2016. Ansökan baserade sig särskilt på ett stabilt kunnande inom kemi och forsknings- och utbildningskompetens i området. Syftet med tillväxtavtalet "Den bästa kemin i Karleby Ny affärsverksamhet av integration mellan oorganisk kemi och bioekonomi." är att främja nya slags innovationer som möjliggörs av integration mellan oorganisk kemi och bioekonomi. Även om avtalet inte nådde upp till den grupp av sex avtal som kallades till avtalsförhandlingar, noterades Karlebys utvecklingspo-

8 tential i fråga om koncentrationen av kunskaper inom kemi och bioekonomi positivt av arbets- och näringsministeriet. 4. VÄLMÅENDE KOMMUNINVÅNARE Stadens livskraft hör nära ihop med främjandet av kommuninvånarnas välmående och hälsa. Ur perspektivet främjande av kommuninvånarnas välmående är Karlebys strategiska mål en god livskvalitet, hälsa och aktiva kommuninvånare samt en trivsam och trygg livsmiljö. Karleby stads välfärdsberättelse 2013 2016 har gjorts upp i den av stadsdirektören tillsatta välfärdsarbetsgruppen. I välfärdsberättelsen sammanställs och bearbetas väsentlig välfärdsinformation till stöd för kommunens planering av verksamheten och beslutsfattande. I en enkät gällande mellanbedömningen av strategin ansåg de tillfrågade att man ur perspektivet välmående kommuninvånare har lyckats allra bäst under strategiperioden. Resultaten av kommuninvånarenkäten Arttu visar också på liknande uppfattningar. Karlebyborna är i allmänhet nöjda med sitt liv och med nivån på tjänsterna. Å andra sidan har stadens ekonomiska situation varit utmanande för genomförandet av de uppställda målen. 4.1. God livskvalitet, hälsa och aktiva kommuninvånare Utvecklingen av invånarantalet i Karleby har fortfarande varit gynnsam. Under detta årtionde har invånarantalet stigit med mer än 1 300. Utöver en betydande naturlig befolkningsökning har också migrationen utvecklats i en positiv riktning. År 2015 fanns det i genomsnitt 2 424 arbetslösa arbetssökande i Karleby och arbetslöshetsgraden steg i slutet av december 2015 till 12,3 %. Av samtliga arbetslösa arbetssökande i Karleby i december 2015 uppgick andelen under 25 år till 19 %. Ungdomsarbetslösheten är fortfarande hög, trots att man till de unga riktat effektiverade sysselsättningsoch utbildningsåtgärder. Arbetslösheten ser ut att förlängas. Det försämrade sysselsättningsläget förklarar för sin del utmaningarna med den allmänna ekonomiska utvecklingen. Det är allt viktigare att utveckla arbetsförmedlingen och att försöka hitta så kallade dolda arbetsplatser. Olika former av personlig betjäning borde också utvecklas vid sidan av de elektroniska tjänsterna. En utmaning i framtiden kommer att vara en ökning av skillnaderna i hälsa bland befolkningen och en riklig förekomst av folksjukdomar och å andra sidan en ojämlik fördelning av välmåendet mellan olika befolkningsgrupper. I Karleby är andelen låginkomsttagare 13,5 %, vilket ligger på en något högre nivå än i jämförelsekommunerna. Bland barnfamiljer är graden av låginkomsttagare ännu högre, dvs. 14,2 %. För att svara på utmaningarna är det skäl att i slutperioden av strategin fästa uppmärksamhet vid att det finns tillräckligt med resurser för förebyggande arbete. Tjänster med s.k. låg tröskel för personer som riskerar

9 att bli utslagna inverkar för sin del förebyggande på skillnader i hälsa. Staden strävar efter att öka invånarnas välfärd genom att utveckla förebyggande tjänster och åtgärder som stöder gemenskapen. Även stadsbornas egna initiativ för att främja välmåendet bör stödjas. Det pågående Karleby cykelstadsprogrammet är ett utmärkt exempel på hur man kan effektivera stadens trafiksystem, öka trivseln i staden och framför allt nå hälsofördelar av vardagsmotion. Karleby stad erbjuder ett omfattande och mångsidigt utbud av kultur- och fritidssysselsättningar. Det mångsidiga kulturutbudet bekräftar för sin del gemenskapen i staden. Under strategiperioden är det skäl att fästa uppmärksamhet också vid kommuninvånarnas deltagande och hur omfattande kommunikationen är. Kund- och användarråd kunde utnyttjas mer än tidigare och responssystem kunde också utvecklas för att smidigt betjäna alla åldersklasser. 4.2. Trivsam och trygg livsmiljö Karleby erbjuder sina invånare en trivsam och trygg livsmiljö. Staden erbjuder boendemiljöer som varierar mellan landsbygd och stad. Under strategiperioden är det skäl att ytterligare fästa uppmärksamhet vid ett fungerande boende och att stadsborna är nöjda med sin livsmiljö i hela staden. Enligt kommuninvånarenkäten Arttu upplevde karlebyborna att deras hemstad var relativt bra att bo och leva i. Nästan 60 % av de tillfrågade trodde att Karleby skulle placera sig bra i en situation där tänkta kommuner tävlar sinsemellan om vilken kommun det är bra att bo och leva i. FIGUR 3 Kommuninvånarenkäten ARTTU: I vilken kommun är "det bra att bo och leva i Föreställ dig en situation där kommunerna tävlar sinsemellan om att vara den kommun eller stad där "det är gott att bo och leva i. Hur tror du att din hemkommun placerar sig i tävlingen? Ge din bedömning på skalan 1 (mycket dåligt) 5 (mycket bra). Kokkola 12 30 59 20001-50000 asukasta 14 25 61 huonosti ei huonosti Kaikki ARTTU kunnat 14 30 56 hyvin 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

10 Man anser det vara mycket viktigt att stadens centrum utvecklas med tanke på stadens livskraft, stadsbornas trivsel och bostadsbyggandet. Utvecklandet av stadens centrum, tryggandet av dess livskraft och trivsel är viktiga faktorer ur perspektivet en attraktiv och trivsam stad. För att skapa en positiv framtid för centrum, krävs innovationer och nya idéer samt ett nära samarbete och en öppen dialog mellan staden, stadsborna, företagarna och olika aktörer. Stadens roll som det viktigaste kommersiella centrumet i området är något som man vill stärka och man har arbetat målmedvetet för detta. Också projektet med den nationella stadsparken främjar för sin del stärkandet av en trivsam, trygg och mångsidig livsmiljö. 5. ANORDNANDE AV TJÄNSTER OCH KONCERNSTYRNING I och med kommunernas förändrade verksamhetsmiljö förändras kommunernas roll allt mer från producent av tjänster till säkerställare av sådana. Det krävs en allt högre kvalitet på tjänsterna. Samtidigt förutsätter man en ökning av kostnadsmedvetenhet och effektivitet. I fråga om anordnande av tjänster är ett viktigt perspektiv de möjligheter som den ökande digitaliseringen ger för ett effektivt anordnande av tjänster. Med hjälp av digitaliseringen kan man i fortsättningen ersätta en del av det fysiska nätverket av tjänster och på samma gång spara kostnader. Enligt kommuninvånarenkäten Arttu, som gjordes våren 2015, var karlebybornas belåtenhet med tjänsterna på en allmän nivå en aning högre än bland de övriga kommuner som deltog i enkäten. Särskilt nöjda var karlebyborna med kvaliteten på tjänsterna och med tillgången på bildnings- och kulturtjänster. I takt med att kommunerna bildar allt mer mångfacetterade kommunkoncerner, framhävs förståelsen och hanteringen av helheten i ledningen samt ett aktivt ägarskap. Kommunkoncernen består av kommunen och samfund som är underordnade kommunen. I bestämmelserna i den nya kommunallagen betonas betydelsen av ägarpolitik och koncernledning i kommunens verksamhet. 5.1. Stark och dynamisk kommun som anordnare och producent av tjänster I fortsättningen kommer stadens roll som anordnare av tjänster att förändras mer till en skapare av förutsättningar för att anordna tjänster. Nya kompetensinriktade tjänstelösningar, nya verksamhetssätt och teknik är ett sätt att effektivera och förnya tjänsteproduktionen. Som mål för strategiperioden har uppställts uppgörandet av en tjänsteplan i syfte att effektivera tillgången på tjänster och utveckla tjänstenätet i en allt effektivare riktning. Tjänsteplanen borde svara på stadens ekonomiska situation, men också på de förändrade behoven av tjänster och befolkningsförändringar. Vid en granskning av tjänsteprocesserna bör man även fästa uppmärksamhet vid att kvalitetskedjan fungerar.

11 Ett upphandlingsprogram för Karleby stad färdigställdes och godkändes i stadsstyrelsen i december 2015. I enlighet med programmet eftersträvar man vid stadens upphandlingar utöver god kvalitet även kostnadseffektiva lösningar. Vid stadens upphandlingar strävar man även efter att främja innovativ verksamhet. Våren 2016 ordnade staden för första gången i samarbete med Keski-Pohjanmaan Yrittäjät ry och KOSEK en meeting point för upphandlingar, som för sin del främjade innovativ verksamhet och framför allt samarbetet mellan staden och företagen i området. 5.2. Sätt att anordna fungerande och effektiva tjänster och tjänsteprocesser Förnyelser i anslutning till utvecklandet av tjänster uppkommer i allt högre grad i samarbete med tjänsternas användare och utvecklare av företag och den offentliga sektorn. Staden har tagit i bruk flera elektroniska tjänster, men det finns fortfarande mycket att göra när det gäller att utveckla verksamhetssätt som utnyttjar ny digitalisering. Elektroniska tjänster gör det möjligt för kunderna att få tillgång till kommunens tjänsteutbud oberoende av tid och plats. Till utvecklingen av elektroniskt uträttande av ärenden hänför sig kontroll och förnyande av hela ärendehanteringsprocessen. I bästa fall erbjuder en elektronisk tjänst nya funktionsmodeller som används för att skapa äkta valmöjligheter för kommuninvånarna och effektivera organisationens verksamhet. När tjänsteprocesserna granskas bör uppmärksamhet även fästas vid dynamiken i stadens interna beslutsfattande. Vid en granskning av till exempel antalet möten i stadsstyrelser i USO-kommuner och det antal paragrafer som behandlades i dem åren 2014 2015 låg antalet möten och paragrafer i Karleby klart över jämförelsekommunernas medelvärde. 5.3. En fungerande ägarstyrning och koncernuppbyggnad Den nya kommunallagen beaktar att kommunernas organisationer förändras och blir mer koncernlik samt att kommunernas verksamhet baseras på nätverk. Lagen klargör definitionen av och maktförhållandena mellan koncernledning och ägarpolitik. Med ägarstyrning avses åtgärder, där kommunen som ägare eller medlem inverkar på förvaltningen av och verksamheten i bolaget eller något annat samfund. Det viktigaste med ägarstyrningen är att man i verksamheten i kommunens dottersamfund beaktar hela kommunkoncernens bästa. Här har koncernanvisningarna en central betydelse. Social- och hälsovårdsreformen medför ett starkt tryck på att utveckla ägarstyrningen. Soite igångsättande av Mellersta Österbottens regionala projekt för organiseringen av social- och hälsovården från början av 2017 kräver framför allt effektiv ägarstyrning. Staden ska med hjälp av egna direktiv och styrelsens arbete genomföra en effektiv ägarstyrning. Målet är att de ägarpolitiska linjedragningarna som är under beredning och uppdateringen av stadens koncerndirektiv är färdiga för beslut senast hösten 2016.

12 Karleby stad har utöver sin egen organisation och de affärsverk som ingår i den dessutom 38 dottersamfund. Staden är dessutom delägare i 20 bolag. Koncernstrukturen måste granskas kritiskt även i fråga om antalet bolag. Karleby Hamns och Karleby Energis verksamhet bolagiserades i början av 2015. Under strategiperioden kommer även affärsverket Työplus att bolagiseras. I koncernstyrningen bör man även fästa uppmärksamhet vid att stödtjänsterna inom koncernen fungerar och att informativa rapporteringsmodeller utvecklas. 6. EKONOMI, KOMPETENS OCH PERSONAL 6.1. Ekonomi Stadens budget för 2015 uppvisade ett underskott på 11,18 milj. euro. Som en följd av bolagisering försämrades inkomstbasen märkbart. Dessutom minskade nerskärningar i statsandelarna och ändringar i skattebasen inkomsterna. Ett så här stort inkomstbortfall var det omöjligt att anpassa på kostnadssidan under ett års tid. Stadens och affärsverkens sammanräknade resultat år 2015 uppvisade ett underskott på 9,58 milj. euro. Resultatet är dock 1,60 milj. euro bättre än budgeten. Resultatet, som var något bättre än väntat, baserade sig i första hand på återbetalningar från specialsjukvården, på en gynnsammare utveckling av skatteintäkterna än väntat, på affärsverkens goda resultat och på en positiv ackumulering av försäljningsvinster från anläggningstillgångar. Verksamhetsintäkterna ökade från 2014 med totalt 6,52 milj. euro, dvs. med 8,1 %. Verksamhetskostnaderna fortsatte att öka kraftigt. Utgifterna växte med 13,06 milj. euro, dvs. 4,0 %. Nivån är mycket hög med tanke på stadens hållbarhetsgap. Det positiva med ekonomin var de goda skatteintäkterna. Samfundsskatten växte snabbare i fjol, dvs. 11,4 %. Det här är ett tecken på framgång hos företagen i området och på en god utdelningsförmåga. Karleby stads och affärsverkens sammanlagda lånebelopp i slutet av 2015 var 250,89 milj. euro, vilket innebar 5 278 euro/kund. Lånebeloppet minskade från året innan med cirka 33 milj. euro. Stadens ekonomi håller på att sjunka ner i en utmanande obalans, om man inte lyckas dämpa utgiftsökningen effektivare än för närvarande. I slutperioden av strategin måste man effektivera åtgärderna för att stabilisera ekonomin, så att de kriterier som den nya kommunallagen ställer på en kriskommun inte uppfylls. För närvarande är det bara ett av kriterierna som Karleby inte uppfyller: årsbidraget har förblivit positivt. Skattesatsen, skuldbeloppet och den relativa skuldsättningsgraden överstiger redan nu kriterierna för en kriskommun. Av ovan nämnda orsaker är balanserandet av ekonomin och vändandet av resultatet till positivt livsviktiga mål, som Karleby inte kan ge avkall på. För att nå målen blir

13 man tvungen att göra ändringar i servicestrukturen. Balans måste nås under de två följande åren. I slutperioden av strategin är det nödvändigt att se över servicenätverket och servicekonstruktionerna för att kunna genomföra anpassningsprogrammet. De ekonomiska ramar som görs klara våren 2016 styr beslutsfattandet i anslutning till genomförande av investeringar och förnyandet av servicestrukturen. 6.2. En kunnig ledning och en motiverad personal Personalprogrammet för Karleby stad godkändes i stadsstyrelsen 18.5.2015. I personalprogrammet har definierats personalpolitiska mål och åtgärder som stöder stadsstrategin för åren 2015 2017. Dessa preciseras årligen via budgeten och verksamhetsplanen. Arbetshälsan bland stadens personal har utvecklats gynnsamt. På den personal- och chefsenkät som gjordes hösten 2015 svarade 66 % av stadens anställda. Av de tillfrågade bedömde 75 % att de själva är mycket eller ganska nöjda och 86 % av de tillfrågade anser att deras nuvarande arbetsuppgifter är mycket eller ganska meningsfulla. Chefsarbetet fick i enkäten medeltalet 3,8 (på skalan 1 5). Enligt enkäten om arbetshälsa har 70 % av de tillfrågade årligen utvecklingssamtal med chefen. Till utvecklingssamtalen har fogats en bedömning av den individuella arbetsprestationen. I den gällande strategin har man lyft fram mentorskap som en mätare för kompetent personal. För närvarande genomförs mentorskap inom bildningsväsendet och på Työplus. I fortsättningen utvidgas mentorskapet till hela stadsorganisationen så att man börjar med cheferna. Resultaten av enkäten om arbetshälsa har behandlats av arbetsenheterna och som resultat har uppkommit planer på arbetshälsa som enheterna ansvarar för. Sjukfrånvaron ökade märkbart i början av 2015. Å andra sidan jämnade den något ut sig i slutet av 2015 och riktningen i början av 2016 ser ut att vara liknande. Man har försökt minska sjukfrånvaron genom en modell som aktivt stöder arbetsförmågan, genom att utvidga praxis med egen anmälan och ett nära samarbete med företagshälsovården. I den interna kommunikationen till personalen kommer man i fortsättningen att börja använda elektroniska medel för kommunikation i högre grad än tidigare. Det faktum att man tog i bruk ett HR-datasystem främjar uppmuntrande ledarskap, eftersom varje chef då har tillgång till aktuella individ- och enhetsspecifika uppgifter. 6.3. En attraktiv arbetsgivarbild En förutsättning för en livskraftig stad med stark attraktionskraft är att det finns tillräcklig kännedom om de frågor som staden önskar främja och utveckla. Att stärka kännedomen i

14 önskad riktning förutsätter långsiktig verksamhet, långsiktigt samarbetee och en gemensam målbild. I Karleby har man gjort gemensamma linjedragningar i en arbetsgrupp bestående av flera aktörer redan i cirka tre år. I bakgrunden till olika marknadskommunikativa åtgärder behöver vi också en noggrannare definierad syn på varumärket Karleby. Varumärket fungerar som en attraktiv faktor för bilden av en livskraftig stad bland såväl nya företag, invånare, resenärer som stadens anställda. Stadens varumärke och arbetsgivarbild går "hand i hand" och varumärket skapar för sin del en positiv arbetsgivarimage. FIGUR 4 Arbetshälsoenkät 2015: Skulle du rekommendera din nuvarande arbetsplats för en bekant? Enligt enkäten om arbetshälsa var 83 % av de tillfrågade färdiga attt rekommendera sin arbetsplats för en bekant. Det här säger något om stadens positiva arbetsgivarimage. 7. TYNGDPUNKTERNA I SLUTPERIODEN AV STRATEGIN Stadens verksamhetsmiljö har förändrats avsevärt sedan strategin för Karleby gjordes upp för 2013 2017. Å andra sidan är de strategiska perspektiv och mål som definierades när strategin gjordes upp fortfarande aktuella. Kommunorganisationens framgång i framtiden är resultatet av ett flertal olika faktorer som man har för avsikt att genomföra via välmåenfungerar på området de och trivsel bland invånarna, via möjligheter för företag som redan och nya företag att nå framgång och via ett effektivt anordnande av tjänster. För att kunna påverka denna helhet bör kommunorganisationen göra sitt strategiarbete målmedvetet och i realtid. När man definierar tyngdpunkterna i slutperioden av strategin för Karleby bör man identififörutsäga och era de förändringsfaktorer som formar verksamhetsmiljön och försöka forma

15 framtiden via stadens styrkor. För att man ska kunna nå målen för strategin, bör man i slutperioden av strategin fästa uppmärksamhet vid följande strategiska tyngdpunkter: konkurrenskraften välmåendet ledningen av verksamheten och strategin Social- och hälsovårdsreformen och regionförvaltningsreformen är den viktigaste förändringen i stadens strategiska verksamhetsmiljö, och den förpliktar staden ofrånkomligen att fundera på kommunens framtida roll. Kommunernas roller håller på många sätt på att förändras och en kommun kan också själv med sin egen verksamhet och sina egna val forma verksamhetsmiljön och dess utveckling. Karlebys konkurrenskraft bör upprätthållas genom att stärka företagens verksamhetsförutsättningar och invånarnas trivsel. Man bör se till att området är lättillgängligt, att centrum utvecklas, att det finns ett mångsidigt utbud av evenemang och kultur samt att man skapar en image som stöder stadens dragningskraft. Även om finländarnas välmående har ökat överlag, har skillnaderna i välmående och hälsa emellertid ökat. I Karleby bör man sträva efter att på ett föregripande sätt försöka minska hälsoskillnaderna, öka kommuninvånarnas aktivitet och stödja deltagandet i samhällslivet. Det utmanande ekonomiska läget i staden kommer att förändra servicestrukturen. I samband med förändringarna i servicestrukturen bör man se till att trygga tillgången på tjänster och säkerställa kvalitetskedjan i serviceprocesserna. För att nå de strategiska målen måste man bygga ett ledningssystem som stöder verksamheten och ekonomin. För att kunna stabilisera ekonomin på ett övergripande sätt måste man förbinda sig till detta på varje nivå av organisationen. Utöver detta bör man främja ett effektivt och strategiskt ledarskap genom att utveckla den interna dynamiken vid beslutsfattande, genom att se över organisations- och koncernstrukturen och genom att påverka via ägarstyrning. Åtgärderna för de strategiska målen för Karlebys strategi 2013 2017, Karleby som bäst, har i fråga om en livskraftig stad med stark konkurrenskraft och välmående kommuninvånare till största delen framskridit bra. För att nå målen har man har vidtagit åtgärder avseende perspektivet anordnande av tjänster och koncernstyrningen. Man har även vidtagit åtgärder för att öka kompetensen bland ledningen och motivera personalen. Den mest utmanande andelen av strategin är en hållbar kommunal ekonomi, där man för att nå målen måste förbinda sig till de ekonomiska ramarna för programmet för strukturförändring. För att kunna genomföra strategin bör man i fortsättningen fästa uppmärksamhet vid en förbättring av verknings- och styrkraften inom strategin. Man bör ytterligare framhålla att strategin bör genomföras på ett mer effektivt sätt, att man bör förbinda sig till den och till ledarskap och förändringsberedskap som stöder genomförandet av strategin. Strategier är inte något som händer, utan något som man aktivt måste arbeta för i det dagliga livet!

16 FIGUR 5 Tyngdpunkterna i slutperioden av strategin