Analys med effektivitetsbegreppet TAK. En fallstudie på Ericsson i Hudiksvall. Mikael Roos

Analys med effektivitetsbegreppet TAK En fallstudie på Ericsson i Hudiksvall Mikael Roos 2013 Examensarbete för högskoleingenjörsexamen i maskinteknik, 15 högskolepoäng Maskiningenjörsprogrammet Handledare: Claes Åkerman Examinator: Stefan Eriksson

Förord Detta examensarbete om 15 högskolepoäng är utfört på Ericsson AB i Hudiksvall. Arbetet är det avslutande momentet på maskiningenjörsutbildningen 180 högskolepoäng vid Högskolan i Gävle. Arbetet har varit mycket givande inför mitt kommande arbete som flödesingenjör på Ericsson. Jag vill tacka personalen som hjälpt mig under detta arbete och då främst min handledare på företaget Marcus Lindström och projektledaren Anne Peterson som har bistått med mycket åsikter. Kontaktuppgifter Mikael Roos: mikaelroos81@gmail.com Telefonnummer: 070-303 89 48

Abstract Ericsson AB in Hudiksvall received during 2012 a increased quality demand from one of their customers. The increased quality demand lead to a number of investments in the sheating- machine 7704. Ericsson AB also wanted to increase the capacity for the machine. To control this they measured TAK (Availability, Performance, Quality). They were satisfied with the TAK measurement and decided to implement it for the whole factory. For this thesis they wanted an evaluation of the factors they used to calculate TAK and they also wanted a suggestion on how to work with the method. There is a set off available concepts to develop companies and to engage the personnel. TAK is one of these concepts. TAK is a method to measure the value creating time in a production process. A, represents the percentage of scheduled time the operation is available to operate. P, represents the speed at which the Work Center runs as a percentage of its designed speed. Q, represents the percentage of good products that has been produced. A world class manufacturer is considered to reach A > 90 percentage, P > 95 percentage and Q > 99 percentage, wich gives a total OEE measure of 85 percentage. To be able to succeed with the thesis a literature review in books and articles of the subject was performed together with a situation analysis. With the results from the literature review and the situation analysis suggestions was made for calculating and working with TAK in the future. The results for how Ericsson AB should measure TAK are to continue calculate A as before. P is changed from the actuall speed of the product relatively the given speed of the product. To the actuall speed of the product multiplied by operated time relatively the maximum speed of the machine multiplied by operated time. Q is changed from to measure faultless cabledrums to measure the amount of cable on a defect cabledrum relatively total amount of produced cable. From the literature review crucial factors was given for working with TAK. These factors are: groups for improvements, operational monitoring, cycle time, education and to work with statistics and monitoring. Responsible for working with TAK at Ericsson AB in Hudiksvall is going to be the Production engineers and the machine operators educated in improvements.

Sammanfattning Ericsson AB i Hudiksvall fick under 2012 ett ökat krav på kvaliteten av en produkt från en kund. Detta ledde till investeringar i mantlingsmaskin 7704. Utöver att öka kvalitetsutbytet önskades det att öka maskinens kapacitet. För att avgöra om detta uppnåddes mättes TAK (Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande, Kvalitetsutbyte) i maskinen. Ericsson AB i Hudiksvall var nöjda med TAK som metod för att mäta effektiviteten och beslutade att införa mätetalet i hela fabriken. De önskade inför detta arbete en utvärdering av det sätt de beräknat TAK på i 7704 samt ett förslag på en modell för att arbeta med TAK. Det finns en uppsättning av förändringskoncept tillgängliga idag för att utveckla företag och samtidigt engagera de anställda. TAK är ett av dessa koncept. TAK är ett verktyg för att på ett mer effektivt sätt mäta total produktionskapacitet. T, står för andelen av den planerade produktionstiden maskinen varit i drift. A, är ett mått på eventuella hastighetsförluster där produktionen utförts med reducerad fart. K, är den totala felfria produktionen. Dessa faktorer mäts i procent och multipliceras sedan samman för att ge ett mått på den totala värdeskapande tiden i produktionen. En produktion i världsklass anses ska nå T > 90 procent, A > 95 procent och K > 99 procent, vilket ger ett TAK- värde på 85 procent. För att kunna genomföra arbetet utfördes en litteraturstudie i böcker och artiklar i ämnet samt en nulägesanalys över fabriken. Utifrån litteraturstudien och nulägesanalysen gavs förslag till hur TAK ska mätas i framtiden. Beräkningen av T, lämnas oförändrat. Beräkningen för A, ändras från dagens där man mäter körd hastighet i maskinen relativt den beredda hastigheten till: Körd hastighet multiplicerat med producerad tid relativt maskinens maximala hastighet multiplicerat med producerad tid. För K, ändras dagens sätt där man mäter antalet felfria trummor till att mäta mängden kabel på en defekt trumma relativt den felfria mängden kabel. Utifrån litteraturstudien identifierades de viktigaste faktorerna för att arbeta med TAK vilka är: förbättringsgrupper, driftsuppföljning, cykeltider, utbildning och statistik och uppföljning. Ansvariga för att arbeta med dessa på Ericsson AB i Hudiksvall kommer främst vara flödesingenjör och de operatörer som är utbildade till kompetensen process & produkt.

Innehållsförteckning 1 Introduktion... 1 1.1 Om företaget... 1 1.2 Problembakgrund... 2 1.3 Syfte och frågeställningar... 2 1.4 Avgränsning... 3 2 Metod... 4 2.1 Kvalitativa och kvantitativa data... 4 2.2 Mätdatainsamling... 4 2.3 Analys av resultat... 5 2.4 Metoden fem gånger varför... 5 2.5 Deltagande i Diskussionsforum... 5 2.6 Litteraturstudie... 6 2.7 Pughs matris... 6 2.8 Fallstudier... 6 2.9 Validitet, reliabilitet och objektivitet... 6 3 Teori... 8 3.1 Total Productive Maintenance (TPM)... 8 3.2 Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande och Kvalitetsutbyte (TAK)... 9 3.2.1 Beräkna TAK... 10 3.2.2 Cykeltider... 11 3.3 De sex stora förlusterna... 12 3.3.1 Utrustningsfel och avbrott... 12 3.3.2 Ställtid och justeringar... 14 3.3.3 Tomgång och småstopp... 15 3.3.4 Reducerad hastighet... 15 3.3.5 Defekter i processen... 15 3.3.6 Reducerat utbyte och uppstartsproblem... 16 3.4 Att införa TAK... 16 3.5 Systematiskt arbete i förbättringsgrupper... 18

3.6 Driftsuppföljning... 18 3.7 Operatörsunderhåll... 19 3.7.1 Vad är 5S?... 20 3.8 SMED (Single Minute Exchange of Die)... 21 3.9 Målsättning best- of- the- best... 21 3.10 Fiskbensdiagram... 22 3.11 PDCA vid arbete med förbättringar... 22 3.12 PMI (Plus Minus Intressant)... 23 4 Nuläge... 24 4.1 Nuläget på fabriken... 24 4.2 Beskrivning av tillverkningsprocessen för kabel i Hudiksvall... 25 4.3 Ericsson AB i Hudiksvalls TAK beräkning... 26 4.4 lista av för arbetet aktuella maskiner... 26 4.5 Kompetensområden... 27 4.5.1 Kompetensområde process och produkt... 27 4.5.2 Kompetensområde produktionsstyrning och logistik... 27 4.5.3 Kompetensområde underhåll och systematik... 27 4.5.4 Roll förbättringsledare... 28 4.5.5 Flödestekniker... 28 4.5.6 Flödesingenjör... 28 4.6 Förbättringsgruppens arbete... 28 4.7 Maskintid Utnyttjande i Realtid (MUR- mätning)... 28 5 Analys och förbättringsförslag... 30 5.1 Driftsuppföljning... 30 5.2 Cykeltider... 31 5.3 Arbete med statistik och uppföljning... 31 5.4 Utbildning och implementering av metoden TAK... 31 5.5 Förbättringsgrupper... 32 6 Modell för arbetet med TAK på Ericsson AB i Hudiksvall... 33 6.1 Inledande utvärdering av information... 33

6.2 Utvärdering av köpt cykeltid... 34 6.3 Utvärdering av beräkningsalternativ med Pugh- matris... 34 6.4 Tillgänglighet... 37 6.5 Anläggningsutnyttjande... 38 6.6 Kvalitetsutbyte... 39 6.7 Planeringsfaktor... 40 6.8 Koppla MUR till SAP... 40 6.9 Potentiella besparingar på Ericsson AB i Hudiksvall... 40 7 Slutsats och diskussion... 43 7.1 Slutsats... 43 7.2 Diskussion... 45 7.3 Förslag till vidare studier... 47 Referenser/Källförteckning... 48 Tryckta källor... 48 Artiklar... 48 Internetkällor... 49 Muntliga referenser... 49 Bilagor... Bilaga 1 Uppdragsspecifikation från Ericsson...

1 Introduktion Avsnittet presenterar företaget och arbetets bakgrund och dess syfte och frågeställningar. 1.1 Om företaget Ericsson Network Technologies bildades år 1888 som Siverts Kabelverk där man tillverkade kraft- och kopparkabel. 1928 förvärvades bolaget av LM Ericsson vilket senare ledde till att företaget 1985 bytte namn till Ericsson Cables AB. Ericsson AB i Hudiksvall ingår i affärsområdet BNET (Business Unit Network) som utvecklar och levererar kompletta system till kunder i telekombranschen, både till fasta nät och till radionäten. Företagets affärsidé är att vara en ledande leverantör av kabel och kabelnära produkter. Man har ca 1000 anställda på tre orter i Sverige. Förutom verksamheten i Sverige har man även Joint Ventures i Indien, Kina, Malaysia och England. Den svenska verksamheten är uppdelad i två segment, Telecom och Energy. Segmentet Telecom har verksamhet i Kista, Stockholm samt en kabelfabrik i Hudiksvall. Inom Telecom arbetar man med Fiber Solutions Access och Transportnät samt Interconnect och Site Kabel, nätprodukter och sitematerial för Ericssons system och noder inom både de fasta och mobila näten. Inom segmentet Telecom hanterar man ungefär 5000 aktiva produkter. Produkterna man tillverkar i egen regi är råkabel och en viss mängd kablage. Förutom detta sourcas alla så kallade nätprodukter från legoleverantörer, det vill säga att Ericsson AB äger design och produktpaketering men köper färdigtillverkad produkt hos godkänd leverantör. Enheten Energy arbetar med kraftkabel och service till kunder inom kraftsegmentet och verksamheten består av en kabelfabrik i Falun. 1

1.2 Problembakgrund Ericsson AB fick under 2012 ett ökat kvalitetskrav från en tidigare kund. För att tillmötesgå detta krav krävdes det investeringar i maskinutrustning för mantlingmaskin 7704. Vid investeringen utfördes även en satsning på att öka maskinens kapacitet. För att kontrollera att både kvaliteten och kapaciteten ökade mättes TAK (Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande, Kvalitetsutbyte). TAK är en del i TPM (Total Productive Maintenence) och TPM är enligt Ljungberg (2000) ett arbetssätt för att höja utrustningseffektiviteten i ett företag. Det är ett systematiskt arbetssätt för att minimera störningar i processen genom små ständiga förbättringar utförda genom varje medarbetares engagemang. Bakgrunden kommer från bilindustrin där Toyota har haft den största rollen. De utvecklade TPS, Toyota Production System under 70 - talet och ur det växte sedan TPM fram. Inom TPM används TAK för att mäta resultatet av förbättringarna, TAK presenterar en komplett bild av effektiviteten i produktionen, det är ett mått på den värdeskapande tiden för utrustningen (Se Hagberg, 2010; Liker, 2009; Ljungberg, 2000). Vid satsningen i mantlingslinje 7704 och vid användandet av TAK som mätmetod, ansågs det som ett bra mått för fabrikens produktion och det togs beslut efter projektet att införa TAK som mätmetod i resten av fabriken. 1.3 Syfte och frågeställningar Syftet med detta arbete är att göra en nulägesanalys över produktionen på fabriken och kritiskt granska dagens arbetssätt för att identifiera varje faktor T, A och K i anläggningen i Hudiksvall. För att skapa en tydlig modell för TAK på fabriken behövs det utredas och dokumenteras vad som ska mätas och vem i produktionen som ska göra det. Den stora utmaningen ligger i att skapa enkla mätvärden som är tydliga för personalen att arbeta med, något som annars lätt orsakar att mätningarna inte blir utförda. Examensarbetets frågeställningar kan sammanfattas i dessa sex frågor: Vilka faktorer är viktiga vid införande av TAK i en produktionsprocess? Hur kan en modell för arbetet med TAK se ut? Vad ska mätas för respektive del i TAK på Ericsson AB i Hudiksvall? 2

Vilka yrkesroller på Ericsson AB i Hudiksvall ska vara ansvariga vid arbete med TAK? Hur ska man ta tillvara på informationen och besluta om förbättringar på Ericsson AB i Hudiksvall? Vilken besparingspotential finns det på Ericsson AB i Hudiksvall vid ett lyckat genomförande? 1.4 Avgränsning Omfattningen av maskiner som ska ingå i arbetet behöver begränsas till ett rimligt antal. De utvalda maskinerna omfattar den sista delen av kabelprocessen kallad mantling och innefattar 8 stycken maskiner. 3

2 Metod Avsnittet redogör för tillvägagångssättet i arbetet. 2.1 Kvalitativa och kvantitativa data Vid en kvalitativ metod befinner sig den som utför arbetet själv i den miljö som analyseras, datainsamling och analys sker i växelverkan. Exempel på kvalitativa metoder är gruppdiskussioner och observationer under beslutsmöten och fokusgrupper. Kvantitativ metod däremot söker statistiskt kvantifierbara resultat som analyseras i testbara hypoteser (Olsson och Sörensen, 2007). I detta arbete bygger teorierna på undersökningar av andrahandsinformation från olika författare och forskare, det är då viktigt att ha en källkritisk utgångspunkt. Utvärderingen av arbetet på fabriken utförs främst genom att analysera produktionen och arbetssätten via deltagande i gruppdiskussioner och fokusgrupper. Beroende på vilken ansats som används ser metoderna för datainsamling olika ut, vid en kvalitativ ansats används primärdata där datainsamlingen samlas in genom till exempel intervjuer eller enkäter. Vid en kvantitativ ansats används sekundärdata där informationen kan komma från litteratur och tillgänglig forskning i ämnet. Både primär och sekundärdata kommer att användas under arbetet, där sekundärdata krävs för teorierna som ligger till grund för de valda arbetsmetoderna. Detta examensarbete kommer ha både kvalitativa och kvantitativa inslag. 2.2 Mätdatainsamling För att kunna utvärdera läget på fabriken kommer i första hand MUR- mätningen (Maskin Utnyttjande i Realtid) i produktionen att studeras. Där det är möjligt att ange olika anledningar till varför maskinen står still med hjälp av en mätare som registrerar maskinens körtid. Operatören anger via en display en siffra mellan 1-10 beroende på varför maskinen står stilla. Det finns till operatörens hjälp ett färgschema där det för varje siffra finns definierat vad den står för. Där till exempel kod 3 betyder att maskinen står stilla på grund av maskinfel, kod 2 står stilla på grund av omställning. För ytterligare förklaring av MUR (se kapitel 4.7). Omfattningen på rapporteringen skiljer sig mycket från olika avdelningar och maskiner vilket skapar en del 4

problem med att göra historiska TAK- beräkningar och sedan dra slutsatser utifrån dessa. Det kommer i stället studeras hur MUR används i dagsläget och hur rapportering utifrån detta hanteras och ska hanteras i framtiden. 2.3 Analys av resultat I resultatanalysen ska det ges förslag på en modell för det framtida arbetet med TAK. Det ska också ges förslag på vad som ska mätas i de respektive delarna av TAK och vilka som ska ansvara för och arbeta med informationen som ges. Mätningarna ska i den mån det är möjligt vara både tydliga och enkla för operatörerna att dokumentera. För att kontrollera att inte maskinerna körs i för låg hastighet mot för vad de klarar av kommer till viss mån en del produkters beredning att ses över. Det för att synliggöra möjliga brister som inte uppkommer om maskinen körs för sakta mot vad den är designad för, vilket i sin tur ger ett högt anläggningsutnyttjande på papperet, men är ett resursslöseri. 2.4 Metoden fem gånger varför För att hitta rotorsakerna till ett problem i fabriken är det viktigt att inte sitta på kontoret och fatta beslut utan att ha sett problemet med egna ögon och ta reda på fakta ute på verkstadsgolvet. Sedan frågar du varför fem gånger för att få reda på svaret du söker och rotorsaken till problemet (Liker, 2009). Nedan ett exempel: Det är en oljefläck på golvet. Varför? För att en maskin läcker olja. Varför? För att packningen är sönder. Varför är den sönder? För att packningen inte är tillräckligt bra. Varför är den inte det? För att vi gick efter priset istället för kvalité. O.s.v. (Liker, 2009) 2.5 Deltagande i Diskussionsforum Det pågår under detta examensarbete parallella projekt vid andra maskiner i fabriken med att införa TAK. För att samla kunskap och få dela andra personers åsikter kommer närvaro vid 5

dessa möten vara en betydande del av arbetet, likväl som närvaro vid förbättringsmöten och personliga diskussioner med berörd personal på fabriken. 2.6 Litteraturstudie För att skapa en förståelse för TAK och TPM samt att öka kunskapen om metoderna och kunna presentera dessa för läsarna utfördes en litteraturstudie i böcker, och bland vetenskapliga artiklar som hämtades ur samsökmotorn Discovery. 2.7 Pughs matris Pughs matris är en metod för att på ett systematiskt sätt välja ut en lösning på ett problem där det finns flera alternativ. När man vid användande av Pughs matris för problemlösning ska flera alternativ finnas framtagna. Sedan får en grupp med kunskap om faktorer som påverkar valet välja ut ett par avgörande kriterier. Utifrån dessa poängsätts sedan de olika alternativen för att se vilken som är det bästa (Johanneson et al., 2007). 2.8 Fallstudier En fallstudie definieras enligt Robson (1993) som en strategi för att utföra forskning som innebär en empirisk undersökning av ett visst fenomen i dess verkliga sammanhang med hjälp av flera beviskällor (Robson, 1993). Detta arbete kommer att observera arbetet ute i produktionen på Ericsson AB i Hudiksvall för att skaffa ökade kunskaper om processen på fabriken. 2.9 Validitet, reliabilitet och objektivitet De tre viktigaste begreppen kring metoder enligt Paulsson (1999) är validitet, reliabilitet och objektivitet. Validitet kan förklaras att det som är avsett att mätas faktiskt är det som mäts. Reliabiliteten ligger nära validiteten och förklaras med noggrannheten i mätningen. Objektiviteten är ett opartiskt förhållningssätt till det som studeras och att försöka låta bli att färga resultaten med sina egna åsikter (Paulsson, 1999). För att nå validitet i detta arbete är det viktigt att tänka på att det i förslagen till att mäta TAK, framgår tydligt vad som ska mätas och att förslagen samtidigt är enkla att arbete med. Reliabilitet kräver att måtten avspeglar verkligheten i produktionen. Objektiviteten är ett 6

neutralt förhållningssätt till informationen som ges under arbetet, vilket är viktigt då författaren tidigare arbetat på Ericsson AB i Hudiksvall och därigenom redan har åsikter om företaget. 7

3 Teori Detta avsnitt redogör för de teoretiska utgångspunkterna i arbetet. 3.1 Total Productive Maintenance (TPM) Arbetet fokuserar till största del på TAK, men detta är enbart ett verktyg i ett större sammanhang. Därför är det nödvändigt att ge en grundläggande beskrivning av TPM. Enligt Ljungberg (2000) är TPM (Total Productive Maintenence) ett arbetssätt för att höja utrustningseffektiviteten i ett företag. Det är ett systematiskt arbetssätt för att minimera störningar i processen genom små ständiga förbättringar utförda genom varje medarbetares engagemang. Bakgrunden kommer från bilindustrin där Toyota har haft den största rollen. De utvecklade TPS, Toyota Production System under 70 - talet och ur det växte sedan TPM fram. TPM består enligt Ljungberg (2000) av tre grundläggande byggstenar: Driftsuppföljning hjärnan Operatörsunderhållet hjärtat Förbättringsgrupper musklerna I driftsuppföljningen är det vanligt att mäta den tekniska tillgängligheten som normalt ligger väldigt högt, ofta > 90 procent. Med TPM fokuserar man istället på maskinutrustningens totala effektivitet och det görs med TAK, detaljer om begreppet kommer längre fram (se kap 3.2). För att veta var förbättringspotentialen finns ska beslut baseras på fakta, och de fakta som används bestå av kvantifierbara och vetenskapliga enheter. Operatörsunderhållet är en central del av TPM och det är viktigt för att maskinerna ska fungera tillfredställande. För att arbeta med utrustningens störningar ska personalen arbeta i förbättringsgrupper. Där arbetet sker systematiskt i grupp och med långsiktiga mål (Ljungberg, 2000). Det är enligt Ljungberg (2000) viktigt att bryta den tradition inom industrin som bygger på kontroll och styrning istället för förtroende och samarbete. Det anses fortfarande i stor utsträckning att ansvaret för produktionen måste skötas av välutbildade ingenjörer och ekonomer. Samtidigt som många företagsledare är övertygade om att företaget bör styras med järnhand. Här kan nyckeln till framtidens ledarskap finnas att som ledare sluta peka med hela 8

handen. Därmed frånta medarbetarna glädjen och äran i att komma med egna idéer och istället skapa en arbetssituation som ger utrymme för kreativitet och skaparlust. Det finns hundratals mätningar som bekräftar att trots att vi befinner oss på 2000 talet så ligger medeltalet på effektiviteten i svenska företag enligt Ljungberg (2000) enbart strax över 50 procent. Exempel på svenska företag som lyckats väl med TPM är före detta SAAB Automobile i Trollhättan som på fem år minskade sina omställningstider från två timmar till tio minuter. SKF i Göteborg har på två år höjt sin effektivitet med 50 procent. Det är inga ovanliga siffror vid införande av TPM, en förbättring runt 50 procent är normalt utan att öka arbetstid eller bemanning. Förklaringen till att resultaten med TPM kan bero på att det är en enkel och konkret metod som grundar sig på de anställdas vardag och presenterar siffror på deras verklighet (Ljungberg, 2000). 3.2 Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande och Kvalitetsutbyte (TAK) Det finns ett flertal tillgängliga mätmetoder att tillämpa för att mäta effektiviteten i ett företags produktionsutrustning. Vanliga begrepp är MTBF (Mean Time Between Failure, och anger medeltiden mellan att fel uppstår), MTTR (Mean Time To Repair, anger medeltiden för att reparera ett fel). Dessa mätetal har det gemensamt att de inte ger någon helhetssyn över produktionen utan presenterar maskinens status i en parameter och kvalité i en annan. Inom TPM används TAK som kombinerar dessa parametrar och presenterar en komplett bild av effektiviteten i produktionen, som också är ett mått på den värdeskapande tiden för utrustningen. Beståndsdelarna i TAK är som följer: Tidstillgängligheten, är den tid som finns tillgänglig för produktion. Då har haverier, omställningar och verktygsbyten etc. räknats bort. Anläggningsutnyttjande mäter hur effektivt den tillgängliga operativa tiden utnyttjas. Kvalitetsutbytet, mäter andelen produkter som går att sälja av den totalt producerade mängden. Ett TAK resultat i världsklass är enligt Nakajima (1988) (T)> 90 procent, (A) > 95 procent och (K) > 99 procent, vilket ger ett TAK- värde på 85 procent. Det går att komplettera dessa faktorer med en planeringsfaktor (Pf) som motsvarar den planerade stopptiden som annars exkluderas vid beräkning av TAK. Det som ingår i planeringsfaktorn är planerat underhåll, möten, kompetensutveckling och ska inte belasta maskinens mått på effektivitet. Det går då med fördel att redovisa TAK och PfTAK för att redogöra för hur stor inverkan de planerade stoppen utgör (Ljungberg, 2000; Hagberg, 2010; Nakajima, 1988). 9

Figur 1 visar till vilken del av T, A eller K de sex stora förlusterna är kopplade till. De sex stora förlusterna definierades ursprungligen av (Nakajima, 1988) och anses i TAK vara det som begränsar den totala utrustningseffektiviteten. Mätningarna ska hela tiden vara inriktade på den totala effektiviteten och inte bara tillgängligheten i maskinerna. För att nå ett bra resultat är det viktigt att mäta rätt saker, vad som är rätt saker att mäta varierar beroende på vilken produktion som utförs. Gemensamt är att mätdatat ska skapa förutsättningar för ständiga förbättrar genom att peka på förluster i processen. Ett ökat TAK- värde har flera fördelar det förenklar planering och minskar kvalitetsproblem samt ger det ökade tidsresurser för förbättringsarbeten samt en ökad produktionskapacitet (Ljungberg, 2000; Hagberg, 2010; Nakajima, 1988). Figur 1. Visar de sex stora förlusterna i TAK och vilken del av T, A eller K de tillhör (axxos.com). 3.2.1 Beräkna TAK Enligt Hagberg (2010) beräknas TAK med följande faktorer: Tillgänglighet (T) =!"##$ä!"#$"!"#$%&'(#)*'($!!"#$$"%&!"##$ä!"#$"!"#$%&'(#)*'($ 10

!"#$%&#'!"#$%&'(#)*'($!!!"#$%&#'%!"#$$ Anläggningsutnyttjande (A) =!"#$%&#'!"#$%&'(#)*'($!"#$$%&"%'#($)%*!!"#"$%!"#$%&'(#) Kvalité (K) =!"#$$%&"%'#($)%* TAK- värdet fås genom att dessa faktorer multipliceras samman. TAK = T A K För att redovisa effekten av den planerade stopptiden multipliceras planeringsfaktorn PF med TAK. PF = TAK Pf Planerad produktionstid Planerade stopp Planerad Produktionstid 3.2.2 Cykeltider Cykeltiden är detsamma som maskinens hastighet eller antal detaljer den kan producera per 60 min. Det är också den faktor som antagligen är viktigast att fokusera på vid arbete i linjebaserade processer. Att maskinen går med optimal cykeltid är avgörande för det producerade utfallet. Vid variationer i cykeltider mellan olika maskiner byggs det ofta upp onödiga buffertar mellan maskinerna och det skapas en ryckighet i produktionen. Vanliga orsaker till att cykeltider inte hålls är enligt Ljungberg (2000) dessa: Nya verktyg som kräver lägre hastighet vid bearbetning Maskinkomponenter som inte tål den ursprungliga hastigheten Kvalitetsproblem som man löser genom lägre varvtal och matning Tillkommande operationer eller bearbetningar förlänger cykeltiden Glömmer att återställa till rätt hastighet efter prov eller tester (Ljungberg, 2000) 11

3.3 De sex stora förlusterna Den totala utrustningseffektiviteten begränsas enligt Ljungberg (2000) av dessa tidigare nämnda sex stora förluster: 1. Utrustningsfel och avbrott 2. Ställtid och justeringar 3. Tomgång och småstopp 4. Reducerad hastighet 5. Defekter i processen 6. Reducerat utbyte och uppstartsproblem Dessa förluster förklaras nedan i kommande avsnitt. 3.3.1 Utrustningsfel och avbrott Både haverier som kräver reparationer och mindre frekventa stopp som inte kräver någon större åtgärd räknas som utrustningsfel och avbrott. Dessa har det gemensamt att det blir produktionsbortfall när dessa uppstår. Det finns också partiella haverier på maskiner där den delvis har gått sönder och producerar därför defekta detaljer. Det finns två typer av förluster sporadiska eller kroniska skillnaden mellan dessa illustreras i figur 2: 12

Figur 2. Visar skillnaden mellan kroniska och sporadiska fel (Bergman, Klefsjö 2001). Haverier är sporadiska stopp, dessa stopp är svåra att förutspå på grund av att haveriet kan bero på vilken del som helst i maskinen och därför uppkommer samma sak sällan. De sporadiska stoppen är dock enkla att upptäcka och även att åtgärda. Ett vanligt misstag är att inte dokumentera de sporadiska förlusterna och sprida kunskapen till alla i personalen, ett misstag som bidrar till att förlusterna inte elimineras i framtiden. Kroniska förluster uppkommer regelbundet och beror ofta på konstruktionsfel i maskinen eller på annan utrustning. Dessa fel är svårare att åtgärda och det är vanligt att felen normaliseras för att det ofta anses som att maskinen stannar alltid där, det är inget att göra åt. De kroniska förlusterna står ofta för en stor andel av förlusterna, enligt Ljungberg (2000), så kommer upp till 80 procent av förlusterna i svensk industri från kroniska förluster. För att dokumentera den totala utrustningseffektiviteten är TAK ett lämpligt verktyg då det tar hänsyn till både kroniska och sporadiska förluster. Det krävs vid arbetet med att eliminera små fel i maskiner att maskinens optimala tillstånd är känt. Det är det tillstånd maskinen är konstruerat för från grunden och de små fel som uppstår i maskinen upptäcks vid jämförande av maskinens nuvarande status och det optimala. Det optimala tillståndet ska alltså inte enbart vara det som föregick det upptäckta felet utan definieras av det man förväntar sig att maskinen ska klara av eller att den är så gott som ny. Dessa förluster elimineras enligt Ljungberg (2000) genom att: 13

Bevara maskinutrustningens bastillstånd (rengöring, smörjning och inspektion). Bevara optimala driftsförhållanden. Åtgärda förslitningar. Eliminera konstruktionssvagheter. Öka operatörs- och underhållskunskaperna om maskinen. (Ljungberg, 2000) 3.3.2 Ställtid och justeringar Denna förlust uppstår när maskiner ska ställas om för produktion av andra produkter och har egentligen ingenting med maskinen att göra. Omställningens omfattning är däremot direkt kopplad till maskinen och förlusten anses därför som relevant i sammanhanget. Omställningar har historiskt sett legat i fokus för många företag vid tidsbesparande åtgärder. En metod som utmärkt sig i sammanhanget är SMED (singel minute exchange of die) metoden används inom LEAN production för att reducera omställningstider. Detta genom att bland annat förbereda så stor del av omställning under tiden maskinen är i drift. Före detta SAAB Automobile i Trollhättan lyckades med hjälp av SMED reducera sina omställningar i pressverken från åtta timmar till tio minuter enligt Ljungberg (2000). Vid arbete med reducering av förluster vid omställningar är det viktigt att arbeta med problematiken kring den maskinella omställning och injustering var för sig då det är två vitt skilda problem med olika lösningar. För att förenkla omställningar är det enligt Ljungberg, (2000) viktigt att fokusera på dessa saker: Minimera antalet möjliga variationer av inställningar. Om möjligt använda jiggar med fixerade lägen, det ska inte gå att göra fel. Standardisera verktygen och minimera antalet. Använd ett modultänk där samma verktyg ska fungera till många produkter. Gå från inre ställ (där maskinen står still) till yttre ställ (där så mycket som möjligt förbereds under drift). Standardiserade arbetssätt där omställningar görs på samma sätt i maskinen. 14

(Ljungberg, 2000) 3.3.3 Tomgång och småstopp Till tomgång och småstopp räknas stopp i maskinen som är enkla och snabba att åtgärda men orsakar ändå stopp i maskinen. Det kan vara att produkten fastnar i ett verktyg, en givare bryter maskinen felaktigt osv. Detta problem är extra problematiskt i en produktion då personalen arbetar i flera maskiner. Då ett stopp som även om det är enkelt att åtgärda ändå leder till ett längre stopp då operatören befinner sig i en annan maskin och inte kan åtgärda och starta omedelbart. För att åtgärda småstoppen är det viktigt att dokumentera dessa och avgöra vilka eller vilket som är vanligast och sedan arbeta med att eliminera de mest frekventa stoppen (Ljungberg, 2000). 3.3.4 Reducerad hastighet Att köra maskiner i reducerad hastighet innebär helt enkelt att de körs i en lägre fart än vad de klarar av eller är konstruerade för. Detta beror vanligen på att man inte vet vilken hastighet som är den optimala. Att köra en maskin i en lägre hastighet kan även vara ett enkelt sätt att dölja fel som finns i maskinen. Kör maskinen i full fart avslöjas dess dolda fel och dessa kan sedan åtgärdas. Hastighetsförluster ges traditionellt inte särskilt mycket uppmärksamhet, men det har en stor inverkan på produktiviteten i utrustningen varför arbete med att höja maskiners hastigheter vid ständiga förbättringar bör utföras kontinuerligt (Ljungberg, 2000). 3.3.5 Defekter i processen Till defekter räknas kassationer och produkter som behöver bearbetas igen för att nå godkänd kvalité. Kassation är givetvis en stor förlust då både material och maskintid gått förlorad. Att behöva omarbeta en produkt är ofta en förbisedd förlust då produkten till slut ändå går att sälja. Tiden det tar att omarbeta en produkt kan ofta uppta mer maskintid än att köra om produkten från början (Ljungberg, 2000). 15

3.3.6 Reducerat utbyte och uppstartsproblem Till uppstartsproblem räknas förluster som uppstår vid starten av maskinens process och kan bero på att den behöver bli varm eller är instabil i processen i en inledande fas. Förlusterna uppstår vanligen efter omställningar eller längre stillestånd av maskiner (Ljungberg, 2000). 3.4 Att införa TAK Utifrån litteraturstudien identifierades viktiga faktorer vid implementering av TAK, dessa presenteras i kommande avsnitt. Enligt Jonsson and Lesshammar (1999) ansågs att gemensamma svagheter för de tre undersökta fabrikerna var att de inte mätte sin produktion flödesmässigt och arbetade för lite med värden som ledde till ständiga förbättringar. Mätvärdena innehöll istället för många parametrar, något som i sin tur leder till svårigheter i att förstå helheten. Syftet för TAK anses vara att skapa enkla mätmetoder som på ett enkelt sätt skapar förståelse hos personalen och tydligt skapar en bild av vart fokus bör ligga på förbättringsarbetet. För det som inte mäts kan inte förbättras (Jonsson and Lesshammar, 1999). Enligt Bamber et al. (2003) krävs att för en framgångsrik implementering av TAK och för att få en överblick över hela organisationen är tvärfunktionellt deltagagande från personalen nödvändigt. De framhäver vikten av att mäta både rätt saker och att inte ha för många olika mätmetoder (Bamber et al., 2003). Enligt London and Segev (2003) beror problematiken kring mätmetoderna för TAK att man ofta missar orsakerna till produktionsförlusterna. De valda faktorerna är för övergripande och belyser inte orsakerna till förlusten. Finns till exempel en faktor för personalbrist där inte orsaken till varför det är personalbrist tas upp leder inte det till någon förbättring, utan endast att det just det datumet saknades det produktionspersonal (London and Segev, 2003). Enligt Jeong and Phillips (2001) felar den ursprungliga modellen för TAK (Nakajima, 1988). Nakajima anses exkludera för många parametrar som förebyggande underhåll och produktionsbortfall som uppstår vid t.ex. helgledigheter. Istället föreslås ett tillgänglighetstal där veckans alla timmar räknas, samt att det är fördelaktigt för att påvisa slöseri att redovisa 16

förlorad produktion. Till exempel maximal produktionstakt stillestånd för att visa vad ett produktionsstopp kostar (Jeong and Phillips, 2001). Bulent Dal et al. (2000) Belyser vikten av att inte enbart förlita sig till TAK som ett komplett mätverktyg utan att använda det som ett verktyg för ständiga förbättringar då det tydligt visar var produktionen är ineffektiv. En airbagfabrik i England (Airbags International Ltd) studerades och där visades det tydligt hur användandet av TAK ökade medvetandet hos både produktionspersonal och ledning om var slöseri uppstod och var de skulle fokusera på förbättringar av processen (Bulent Dal, et al., 2000). Av de studerade artiklarna utgår alla från de sex stora förlusterna vilka definierades av (Nakajima, 1988) och är den grundläggande teorin för TAK. Det har sedan gjorts många olika studier inom TAK men grunden bygger fortfarande på Nakajima. Enligt Jeong and Phillips, (2001) anses Nakajimas teori exkludera faktorer som till exempel förebyggande underhåll som då inte påverkar TAK- talet och därför ger missvisande värden. En effekt av att planerade underhållsstopp är exkluderade från mätetalet (stillestånd) kan leda till för mycket underhåll, eftersom det inte ses som ett stillestånd som påverkar det totala TAK- talet kan det bli för mycket service som stoppar produktionen. Något som kan bli dyrare än eventuella haverier. (Jeong and Phillips, 2001). I övrigt råder det konsensus i artiklarna kring TAK som ett bra verktyg för att förbättra tillgängligheten och för att öka kapaciteten i produktionen. För att lyckas med användandet av TAK är det avgörande att mäta rätt saker och att det som mäts ska skapa förutsättningar för förbättringar genom att visa på var flaskhalsar finns i processen. Det krävs att tydliga mätvärden används, och att inte mäta för många eller komplexa faktorer. Mätningarna ska fokusera på faktorer som leder till en utveckling av processen via ständiga förbättringar. TAK ska även skapa en större förståelse hos all personal var slöseriet uppstår, genom att på ett tydligt sätt presentera var förlusterna i tillverkningsprocessen sker och därmed visa var fokus på förbättringar ska ligga. Det är även av vikt att vid implementering av metoden att använda sig av grupper som involverar kompetenser från alla delar av företaget. Detta för att få en bättre helhetsbild av verksamheten och skapa en 17

förståelse för arbetsmetoden på alla nivåer på arbetsplatsen (Jonsson and Lesshammar, 1999; Bamber et al., 2003; London and Segev, 2003; Jeong and Phillips, 2001; Bulent Dal et al., 2000). 3.5 Systematiskt arbete i förbättringsgrupper Det är i förbättringsgrupperna de stora möjligheterna till förbättringar finns, den i gruppen samlade kompetensen har större potential än en enskild individ vid förbättringsarbete. Då den samlade kunskapen täcker större områden. Förbättringsgruppen fungerar samtidigt som en attitydförändrare bland personalen för metoderna. Genom att arbetet skapar en större förståelse för processen, och att de förbättringar som utförs underlättar personalens arbete i vardagen. Personalen får då en direkt feedback på sitt eget arbete och vilken nytta den gör. Arbetet måste fortgå kontinuerligt och grupperna ska arbeta långsiktigt, de är fördelaktigt för resultaten att sätta upp tydliga mål och fokusera på ett fåtal saker i taget. Ett för övergripande angreppssätt gör det svårt att komma med konkreta förslag. Lämpliga uppgifter för en förbättringsgrupp att fokusera på är enligt Ljungberg (2000): Reducera förluster Minska omställningstider Minska småstopp Minska hastighetsförluster Ordning och reda (5S) Förbättrad produktkvalitet Förbättrad kommunikation och samarbete 3.6 Driftsuppföljning Driftsuppföljning kan göras på flera olika sätt, de två vanligaste är kontinuerlig driftsuppföljning eller periodvis driftsuppföljning. En kontinuerlig driftsuppföljning är bäst då man med den täcker in allt som händer i maskinerna. Kontinuerlig driftsuppföljning är tidskrävande och det krävs att personalen vid maskinerna är engagerade. Vid en kontinuerlig driftsuppföljning rapporterar personalen antingen efter varje skift alternativt varje dag. Rapporteringen omfattar vad som skett i maskinen under dagen och de sammanställer även mätetalen som används, till exempel TAK. Det är viktigt att rapportera orsakerna till avvikelser i maskinen för att sedan 18

kunna följa upp dessa i förbättringsgrupperna. Den kontinuerliga driftsuppföljningen utförs alltid av personalen som kör maskinerna, det är de som vet vad som händer i maskinerna och även drabbas av störningarna som uppkommer. Därför är det operatörerna som ska utföra driftsuppföljningen och inte tekniker eller underhållspersonal, de ska dock finnas tillgängliga som stöd och förklara vad som uppstått vid haverier för att öka operatörens tekniska kompetens (Ljungberg, 2000). Kontinuerlig driftsuppföljning kan vara problematisk i moderna företag där operatörer kör flera maskiner samtidigt och inte alltid kan närvara för att veta vad som orsakat stoppen. Det kan då vara på sin plats att utföra momentan eller periodvisa driftsuppföljningar. En sådan driftsuppföljning föregås av noggrann planering då det är något som inte sker igen under en längre period är det viktigt att få ett så gott resultat som möjligt. Om inte det finns tillräcklig med resurser på avdelning får konsulter hyras in eller personal lånas från andra avdelningar. En minsta gräns för driftsuppföljning är enligt Ljungberg (2000) 50 timmar för att få ett tillförlitligt resultat. Det är viktigt under den perioden att arbetet sker som vanligt och att inte några extra resurser sätts in då det skapar falska förutsättningar jämfört med maskinernas vardag. Det är viktigt att informera maskinpersonalen att det inte är fråga om att mäta deras arbetsförmåga som på något sätt kommer att användas mot dem vid eventuella nedskärningar eller lönesättningar. Utan att det enbart är hur väl maskinerna presterar som är i fokus samt hur arbetet kring maskinerna utförs och om det går att förbättra (Ljungberg, 2000). Det är för personalen som arbetar med driftsuppföljningen fördelaktigt om inte mätningar automatiseras i för stor utsträckning, om de får arbeta aktivt med att räkna ut till exempel nyckeltal i TAK ökar det förståelsen för metoden och vad som påverkar faktorerna i mätetalen. För att kunna utföra beräkningar och samla korrekt data till driftsuppföljningen är det viktigt med en bra utbildning av all berörd personal (Ljungberg, 2000). 3.7 Operatörsunderhåll I en ideal verksamhet är det operatörerna som arbetar i maskinerna som sköter underhållet och ser till att maskinerna är rena och fina. Eftersom operatörerna tillbringar sin del av arbetsdagen i maskinerna har de självklart en stor kunskap om dessa som om den inte tas tillvara på, helt 19

enkelt slösas bort. Det är viktigt för engagemanget hos operatörerna att tid ges till att arbeta förebyggande i maskinerna och att tid finns för rengöring. Ses underhåll och rengöring enbart som förlorad produktionstid av chefer försvinner viljan hos operatörerna att hålla efter sina maskiner. Det är viktigt att engagemang för respektive maskiner uppmuntras och belönas i någon uppskattad form. För att nå en bra nivå i maskinerna är det lämpligt att använda sig av 5S ordning och reda (Ljungberg, 2000). 3.7.1 Vad är 5S? För att kunna utföra ett förbättringsarbete måste problemen i verksamheten belysas. Det förenklas genom att skapa ordning och reda på sin arbetsplats. 5S skapar ett tänk för ordning och reda, vilket skapar en trevligare arbetsmiljö samt att det gör arbetet både effektivare och säkrare. 5S består av fem japanska termer som enligt Ljungberg (2000) är: Sortera (Seiri), avlägsna onödigt material från arbetsplatsen och städa golven. Systematisera (Seiton), märk material och placera det på uppmärkta platser. Städa (Seiso), rengöra arbetsplatsen och utrustningen. Se till (Seiketsu), analysera grundorsaker till smuts och upprätthålla ordningen genom att regelbundet genomföra 5S- aktiviteter. Standardisera (Shitsuke), skapa regler och rutiner för upprätthållandet av 5S. 20

3.8 SMED (Single Minute Exchange of Die) Metoden SMED skiljer på extern och intern omställning. Den externa omställningen sker under drift av maskinen och stör således inte tiden maskinen kan producera. Den interna omställningen kräver att maskinen står stilla. För att utföra en så effektiv omställning som möjligt handlar det alltså om att få så stor del som möjligt utav en omställning att vara extern. Det kan göras exempelvis med fixturer, standardfästen etc. Det finns enligt Ljungberg (2000) tre enkla regler att följa för att minska ställtider: 1. Sök inte efter maskindelar eller verktyg. Förbered dig väl med vad du skall ha. Detta gäller allt från skruv och mutter till mätverktyg. 2. Rör och flytta inte saker som inte behöver flyttas på. Skapa arbetsutrymmen intill maskinen. 3. Använd inte fel delar eller fel verktyg. Konsoler kan användas för att minska ställtiderna, dessa justeras vid sidan av maskinen och skiftas snabbt. Det är viktigt med standarder så att operatörerna vet vilka delar som går åt. Förbättringsgrupperna kan med fördel filma en omställning för att se vad som går att förbättra (Ljungberg, 2000). 3.9 Målsättning best- of- the- best För att sätta realistiska mål för TAK kan best of the best tillämpas, det innebär att man tittar på resultat över en viss period och då tar de bästa resultaten för respektive faktor och sedan räknar samman detta. Det resultatet är vad man uppnår om resultatet från varje faktor inträffar samtidigt, vilket givetvis är ett realistiskt mål då det redan uppnåtts men inte samtidigt. (Ljungberg, 2000). Ett exempel på hur best of the best tillämpas ges i figur 3 Vecka 1 2 3 4 5 T 78 % 67 % 77 % 84 % 87 % A 56 % 66 % 67 % 78 % 56 % k 87 % 89 % 88 % 66 % 79 % Best of the best=0,87 0,78 0,89 = 60% Figur 3. Tabellen visar exempel på hur best of the best tillämpas, de bästa resultaten för respektive faktor i TAK under en bestämd period räknas samman och används som mål. 21

3.10 Fiskbensdiagram Fiskbensdiagram är ett verktyg som används för att förstå vilka samband som påverkar en viss frågeställning eller ett problem. Frågeställningen eller problemet skrivs längst ut till höger vartefter ett streck dras till vänster. Möjliga orsaker skrivs sedan på vardera sidan om strecket och markeras med pilar mot det horisontella strecket i mitten se figur 4 för exempel. (Bamford and Greatbanks, 2005; Hagberg and Henriksson, 2010) Figur 4. Ger ett exempel på hur ett fiskbensdiagram kan användas (Microsoft.com 2013). 3.11 PDCA vid arbete med förbättringar Allt arbete med ständiga förbättringar bör ske systematiskt för bästa resultat och en bra metod för detta är den så kallade PDCA- cykeln (Plan, Do, Check, Act eller på svenska planera, utföra, kontrollera, agera) PDCA- cykeln är en iterativ process vars syfte är att konstant förbättring och kvalitetsförbättring genom att ständigt upprepa förbättringscykeln. Tanken bakom är att dela in projektcykeln i fyra delar vars innehåll presenteras nedan (Walasek, et al., 2011). En illustration över PDCA- cykeln visas i figur 5. Plan: Här fastställs huvudproblemet och bryts ner till mindre delproblem. Detta för att göra stora problem lättare att hantera. Studera problemet och sammanställ data för att fastställa rotorsakerna till problemet. Föreslå olika lösningar, lämpliga verktyg i detta steg är fiskbensdiagram och paretodiagram. Do: Genomför lösningarna och samla mätvärden. 22

Check: Samla in data och utvärdera resultatet, är lösningen bra gå vidare till Act annars åter till Plan. Act: Här ska lösningen implementeras och standardiseras. Sedan starta om från Plan igen för att ständigt förbättra processen (Walasek, et al., 2011). Figur 5. Illustrerar de olika stegen i PDCA- cykeln (Mellerud.se, 2013). 3.12 PMI (Plus Minus Intressant) Det första steget i att tänka utanför ramarna är att se saker utan begränsningar. Som ett experiment kan man testa detta, se dig omkring i rummet du sitter och kolla efter röda saker, (fortsätt inte läsa förrän du sett efter). Sen stänger du ögonen och tänker efter hur många gröna saker du såg? Eftersom ditt fokus låg på att leta efter röda saker missade du antagligen att se det du inte hade förberett dig på. Det fungerar på samma sak med idéer, för de flesta av oss när vi hör en lösning på ett problem så reagerar vi instinktivt med att antingen acceptera eller motsätta oss lösningen omedelbart. Sedan anstränger vi oss för att försvara den åsikten. För att undvika denna fälla kan man istället göra en PMI- lista (plus, minus, intressant). De bono (1982) använder sig av detta exempel för att förklara tillämpningen. I diskussionerna kring utformning av en buss så föreslår någon att man ska ta bort alla säten, vad är din spontana reaktion? Varför? Vad den än är så ta ytterligare en titt på förslaget men ägna tre minuter och att skriva ner alla bra, dåliga och intressanta saker med idén. Syftet med övningen är att öka kreativiteten i en grupp och att få alla att inte bara se röda färger i ett problem (De bono, 1982). 23

4 Nuläge Detta kapitel ger en aktuell bild av statusen i produktionen på Ericsson AB i Hudiksvall. Samt förklarar de tillgängliga yrkesroller och kompetenser som finns tillgängliga på företaget. 4.1 Nuläget på fabriken Under tiden för arbetet ligger produktionen i fas med företagets uppsatta leverantörsprecision och med uppsatta mål för kvalitén. Branschen är starkt konjunkturberoende och orderläget är för tillfället lågt, något som gör det svårt att avgöra hur man skulle klara situationen med ett högt orderläge. Ericsson AB i Hudiksvall jobbar för ett ökat orderläge något som är möjligt med en vändande konjunktur. Därför vill Ericsson AB i Hudiksvall lägga ett större fokus på att ständigt öka sin produktivitet och sina produkters kvalité. Även vid ett lågt orderläge är det fördelaktigt med en högre produktionstakt då det vid ett sådant läge går att skära ner på arbetsskiften. Under 2012 kom ett ökat kvalitetskrav från en sedan tidigare känd kund. Detta skapade ett behov för ett förbättringsprojekt där en standardisering av arbetssättet kring både människa, maskin och metod söktes. Projektet syftade till att öka utnyttjandegraden i mantlingslinje 7704 samt förbättra kvaliteten på dess produkter. Under 2012 inleddes detta projekt med att öka kapaciteten, något som skulle kontrolleras genom att mäta TAK. Utfallet av projektet var tillfredsställande och TAK ansågs som en bra metod att använda i hela fabriken för att mäta hur väl maskinerna utnyttjas. Arbetet med att införa TAK är en lång process och för att underlätta arbetet söks en standard vad det gäller grunden för hur TAK ska beräknas och vilka som ska arbeta med metoden och dess resultat. Parallellt med detta arbete pågår projekt med att införa TAK som mätmetod i ett par maskiner utöver 7704. Responsen från personalen är god, något som vittnar om att möjligheterna är stora för ett lyckat genomförande. 24

4.2 Beskrivning av tillverkningsprocessen för kabel i Hudiksvall För att beskriva produktionsprocessen i fabriken, beskrivs processen för en isoleringslinje, där en eller fler grövre metalltrådar spolad på trumma (figur 7 steg 1) med en diameter om cirka 5 mm sträcks i ett dragbord (steg 2) ner till en diameter om cirka 0,5 mm, därefter fortsätter den tunna tråden genom en plastspruta (steg 3) som lägger ett isolerande lager plast över den tunna ledaren och sedan går den i ett kylande vattenbad (steg 4) in i en upptagare (steg 5) som spolar tråden på en trumma. Därefter laddas trumman i en ny maskin som tvinnar flera ledare (vilka kan uppgå till tolv par) samman. De tvinnade paren beläggs med folie och sammanbinds med en garnspinnare, därefter går kabeln in i en upptagare för att spolas upp på nästa trumma. Vartefter kabeln skärmas med folie i flätningmaskiner. Det sista steget i processen för denna kabel är att få en skyddande mantel i mantlingslinjen, där det även är vanligt med ytterligare folielager. Den sista manteln är gummihöljet som omsluter varje elkabel som återfinns på i stort sett alla maskiner i ett vanligt hushåll. Manteln (se figur 6) läggs på med samma princip som i det första steget med en plastspruta, vartefter den går i ett kylande vattenbad och upp på den slutliga trumman och därefter går produkten till slutkontroll. Figur 6. Visar en kabel med två ledare, flera mantellager och ett folielager. 25 Figur 7. Visar en flödeskarta över maskin 6244, skala 1:100