Framtidens sjukvård. Att fokusera på människan istället för budgeten. Magnus Lord

Framtidens sjukvård Att fokusera på människan istället för budgeten Source: The Times, January 2007 1

Den styrande värderingen Respekten för människan Respekten för människan styr: Silos Vad? Rtg COP Lab Ort Flöden (patientens resa) a b c Mott Varje del optimeras för sig Mål: I rätt tid (= flödeseffektivitet) Hur? Hierarki Chefen förväntas ha lösningarna Självförbättrande verksamhet LÄRANDE Chefen beslutar och medarbetarna ska lyda Alla deltar i problemlösning och chefen stödjer 2

Några resultat Ablation: 40% kapacitetsökning + frigjord resurs Inskrivning inför op: Från 6 tim till 1,5 tim på vårdavd ADHD-utredning: Från ca 4 månader ledtid till ca 3 veckor, samt 70% ökad kapacitet Barnmottagning: Från 380 patienter i kö till noll På hel klinik 3

Respekten för människan styr: Silos Vad? Rtg COP Lab Ort Flöden (patientens resa) a b c Mott Varje del optimeras för sig Mål: I rätt tid (= flödeseffektivitet) Hur? Hierarki Chefen förväntas ha lösningarna Självförbättrande verksamhet LÄRANDE Chefen beslutar och medarbetarna ska lyda Alla deltar i problemlösning och chefen stödjer 4

Karina känner en knöl i bröstet Vårdcentral Mammografi Punktion & ultraljud Bröstkirurgi Bröstkirurg & cytologi Väntan Väntan Väntan Väntan 42 dagar Första vårdkontakt Diagnos Följande fall och bilder från Niklas Modig Eva känner en knöl i bröstet One stop breast clinic Första vårdkontakt 2h Diagnos Källa: Niklas Modig 5

Är det en skillnad? 42 dagar x 24h =1008h 500 gånger 2h Varför? Källa: Niklas Modig Resurseffektivitet = att utnyttja resurser Maximera beläggning Maximera beläggning Maximera beläggning Maximera beläggning Maximera beläggning Vårdcentral Mammografi Punktion & ultraljud Bröstkirurgi Bröstkirurgi & cytologi Källa: Niklas Modig 6

Flödeseffektivitet = att tillgodose behov Mammografi & ultraljud Bröstkirurgi Punktion & cytologi Effektivt flöde Källa: Niklas Modig Två olika former av effektivitet Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Källa: Niklas Modig 7

Två olika former av effektivitet Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Fokus Resurser / funktioner Kunden / ärendet Källa: Niklas Modig Två olika former av effektivitet Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Fokus Resurser / funktioner Kunden / ärendet Mål Hög beläggning Tillgodose behov Källa: Niklas Modig 8

Två olika former av effektivitet Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Fokus Resurser / funktioner Kunden / ärendet Mål Hög beläggning Tillgodose behov Organisation Delar / Öar Helhet / Ocean Källa: Niklas Modig Olika indirekta effekter Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Fokus Resurser / funktioner Kunden / ärendet Mål Hög beläggning Tillgodose behov Organisation Delar / Öar Helhet / Ocean Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Källa: Niklas Modig 9

Olika indirekta effekter Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Fokus Resurser / funktioner Kunden / ärendet Mål Hög beläggning Tillgodose behov Organisation Delar / Öar Helhet / Ocean Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Genomloppstid Lång Kort Källa: Niklas Modig Olika indirekta effekter Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Fokus Resurser / funktioner Kunden / ärendet Mål Hög beläggning Tillgodose behov Organisation Delar / Öar Helhet / Ocean Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Genomloppstid Lång Kort Antal ärenden Många Få Källa: Niklas Modig 10

Olika indirekta effekter Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Fokus Resurser / funktioner Kunden / ärendet Mål Hög beläggning Tillgodose behov Organisation Delar / Öar Helhet / Ocean Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Genomloppstid Lång Kort Antal ärenden Många Få Omstarter Många Inga Källa: Niklas Modig Olika indirekta effekter Fokus Mål Organisation Resurseffektivitet Resurser / funktioner Hög beläggning Delar / Öar Genomloppstid Antal ärenden Omstarter Resurseffektivitet Lång Många Många Källa: Niklas Modig 11

Olika indirekta effekter Fokus Mål Organisation Resurseffektivitet Resurser / funktioner Hög beläggning Delar / Öar RESULTAT Missnöjda kunder Ineffektiv hantering av ärenden Missnöjd personal Slöseri med resurser Genomloppstid Antal ärenden Omstarter Resurseffektivitet Lång Många Många MERARBETE Glömska, ökade behov, frustration Svårhanterligt, kapacitetsbrist... Kvalitetsbrist, inget helhetsansvar... Källa: Niklas Modig Effektivitetsparadoxen Att fokusera på effektivitet, genom att belägga alla så mycket som möjligt, sänker effektiviteten Fokusera istället på att tillgodose kundens behov, så ökar effektiviteten Källa: Niklas Modig 12

Skapa flöden utan slöseri (JIT) Källa: Part Development 1. Välj ut ett vanligt flöde 13

2. Skapa teamet Tvärprofessionellt alla berörda är med Ansvarar själv för sitt flöde eller del av flöde Styr, mäter och utvecklar själva sitt eget arbete 3. Vad är behovet? (efterfrågan?) Hur många, dvs hur stort är behovet? Vilken kapacitet behövs alltså? 14

4. Hur gör vi idag? Kartlägg Nuläget Fakta 5. Koppla behov leverantör Hur ska kopplingarna mellan behoven och leverantören fungera så att utredningen mm kan ske på rätt tid? Ex: Sanering av tänderna inför strålterapi Före: Tre besök under 10 dagar Efter: Ett besök (one-stop-clinic) 15

6. Skriv rutiner och standarder Från On the Mend, John Toussaint Flödestänkande på AKUTMOTTAGNINGEN 16

Våra två huvudproblem i det Akutmedicinska flödet Ambulans Akutmott Rtg Fys lab Undersökningar MAVA/AVA Vård avd HIA IVA Utr/beh Utr/beh B 1. Lång väntetid på akuten Undersökningar Transport Akut omh Undersökningar Undersökningar Utr/beh Utr/beh 2. Inflöde på vårdavdelningen S Utr/beh Utr/beh Undersökningar S Källa: Göran Örnung Källa: Birgir Jakobsson 17

Typiskt flöde på akutmottagning Inskrivning Undersköterska Sjuksköterska Läkare under utbildning Erfaren läkare Fråga 1: Hur många gånger bör man lämna sin beställning på en restaurang? 18

Fråga 2: Hur många gånger bör man lämna sin sjukdomshistoria (anamnes) på en akutmottagning? Typiskt flöde på akutmottagning Inskrivning Undersköterska Sjuksköterska Läkare under utbildning Erfaren läkare Besöksorsak Anamnes Anamnes Anamnes Anamnes 19

Teamarbete på akutmottagning Erfaren läkare Rätt från början Inskrivning Läkare + Sjuksköterska Besöksorsak Anamnes Teamarbete Källa: Göran Örnung 20

Minuter Medel för väntan på doktor, 8-16 vardagar 2006 Före T1 Mellan T2 160 140 120 100 UCL=103,5 80 60 40 _ X=43,6 20 0 1 10 19 28 37 46 Vardagar 55 64 73 82 Källa: Göran Örnung Källa: Göran Örnung 21

Antal inskrivningar Våra två huvudproblem i det Akutmedicinska flödet Ambulans Akutmott Rtg Fys lab Undersökningar MAVA/AVA Vård avd HIA IVA Utr/beh Utr/beh B 1. Lång väntetid på akuten Undersökningar Transport Akut omh Undersökningar Undersökningar Utr/beh Utr/beh 2. Inflöde på vårdavdelningen S Utr/beh Utr/beh Undersökningar S Källa: Göran Örnung Utjämning över dygnet 900 Behov av sängplatser från akuten per timme 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Klockslag Fall från Capio St Görans sjukhus, Göran Örnung 22

Antal utskrivningar Utjämning över dygnet 900 Produktion av lediga sängplatser per timme 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Klockslag Fall från Capio St Görans sjukhus, Göran Örnung Källa: Birgir Jakobsson 23

Dagsplan på vårdavdelning Fall från Capio St Görans sjukhus, Göran Örnung Källa: Göran Örnung 24

Källa: Göran Örnung Resultat 2013 Tid dörr till läkare: 12-15 minuter Dubbelt så hög kapacitet med samma bemanning Lugnare tempo och förbättrad arbetsmiljö 25

Är akuten alltid värdeskapande? Ambulans Akuten Behandling Vårdavdelning 26

Källa: Mats Kihlgren Källa: Mats Kihlgren 27

Det var första steget Men nu kommer vi till det som verkligen avgör Respekten för människan styr: Silos Vad? Rtg COP Lab Ort Flöden (patientens resa) a b c Mott Varje del optimeras för sig Mål: I rätt tid (= flödeseffektivitet) Hur? Hierarki Chefen förväntas ha lösningarna Självförbättrande verksamhet LÄRANDE Chefen beslutar och medarbetarna ska lyda Alla deltar i problemlösning och chefen stödjer 33

Exempel: taylorism (hierarki) Samma klinik två år senare 34

Historien om en vävstol KVALITET ATT DET BLIR SOM MAN TÄNKT SIG Inbyggd kvalitet Före (anestesi) Källa: Virginia Mason Medical Center 35

Inbyggd kvalitet Efter ( skuggbord ) Källa: Virginia Mason Medical Center Inbyggd kvalitet Källa: Virginia Mason Medical Center 36

Säkerställa inte bara produktionen Att stå på två ben Producera/utföra Förbättra/lära Lärande i Lean 1. Vad vill vi uppnå? (smak, konsistens, färg, tid etc) 2. Utför (dvs laga omeletten) 3. Kolla om det blev som vi tänkt 4. Om inte varför? Analys 5. Förbättra Exempel: Hur man lär sig laga omelett i världsklass Källa: M Poppendieck 37

Grunden i förbättringsarbetet Hur vill vi att det ska gå? Förbättra Utför Lärande Förstå varför Gick det som vi tänkte oss? Avvikelser? Ändrad kultur i sjukvården Traditionell inriktning: Alla gör sitt bästa så får vi se hur det går Ny inriktning: Så här vill vi att det ska gå Vad behöver vi göra för att komma dit? 38

Grunden i förbättringsarbetet Genom att planera och sedan följa upp hittar vi avvikelser och problem Hur vill vi att det ska gå? Förbättra Utför Lärande Hemligheten är att skapa schemalagda strukturer för detta. Förstå varför Avvikelser? Gick det som vi tänkte oss? Övning: Carpe diem Gruppdiskussion Hur säkerställer man att man uppnår årets mål, tex ett kvalitetsmål? 39

Övning: Att forma dagen Gruppdiskussion Vilka strukturer eller möten måste till för att medarbetarna ska kunna forma dagen, varje dag? Skillnaden på detta 40

och detta? (Strutfotboll ) Grunden i förbättringsarbetet Visualisera Hur vill vi att det ska gå? Visualisera Förbättra Utför Lärande Visualisera Förstå varför Gick det som vi tänkte oss? Visualisera Avvikelser? 41

Daglig styrning / pulsmöte Ögonkliniken Umeå Pulsmötet resulterar i en dagsplan Klinfys Ystad 42

Visualisering exempel Visualisering exempel Ögonkliniken Umeå 43

Thedacare, John Toussaint Grunden i förbättringsarbetet Hur vill vi att det ska gå? Förbättra Utför Lärande Förstå varför Avvikelser? Gick det som vi tänkte oss? Hur gör man uppföljningen av dagen? 44

Agenda pulsmöte/daglig styrning 1. Blev gårdagen som vi planerade? 2. Om inte vilka avvikelser hade vi? 3. Plan för nya dagen hur vill vi att det ska gå idag? Grunden i förbättringsarbetet Hur vill vi att det ska gå? Förbättra Utför Lärande Förstå varför Gick det som vi tänkte oss? Avvikelser? 45

En struktur för förbättringar Förbättringsmöte (schemalagt, tex en gång i veckan): Välj ett problem Vem vill lösa? Till meritpärmen Någon timme (Under max en vecka) Studera problemet Lös problemet Inför nytt arbetssätt Testa Förbättringstavla Avvakta Källa: Part Development 46

Om man bara får välja en enda mening: Vad kännetecknar modern sjukvårdsledning? En ny människosyn: Att ge alla medarbetare möjlighet att få utnyttja hela sin potential 47

Om man då bara får välja en enda sak: Vad kännetecknar en modern ledare? Att bygga människor 149 Your date here Info Class Internal Department/Name/Subject Källa: Robert Kusén 48

Boktips: Respekten för människan, R Kusén, A Ljung 150 Your date here Info Class Internal Department/Name/Subject Källa: Robert Kusén 49