Pforum onkologi #6 Innehåll Ledare: Så vände vi vår avdelning till framgång genom Patientnärmre vård Kontaktsjuksköterskor eller vårdlotsar kontraster mellan Sverige och USA Kirurgens roll i det multidisciplinära teamet erfarenheter från Umeå Patientsäkert införande ger framgångsrika behandlingar Lärdomar från bilindustrin ger effektivare vård i Linköping Pforum onkologi är ett nyhetsbrev om utvecklingen inom cancervården, som ges ut av Pfizer. Ambitionen är att tillsammans med vården, och ur ett multidisciplinärt perspektiv, lyfta fram reflektioner, frågor och erfarenheter från verksamheten. Syftet är att stimulera kunskapsöverföring och debatt för utveckling av bättre behandlingsresultat. Ansvarig utgivare: Siw Sundlöf siw.sundlof@pfizer.com Så vände vi vår avdelning till framgång genom Patientnärmre vård Rigmor Lindgren arbetar som avdelningschef vid Skånes Onkologiska Klinik, Avdelning 1 i Malmö. I den här krönikan delar hon med sig av sina erfarenheter från den förändringsprocess med lyckat resultat som kliniken genomgått. Hur kan en avdelning göra resan från ett tillstånd där personalen vantrivs, små och stora konflikter ständigt florerar, telefonerna ringer för jämnan och bristande rutiner riskerar att äventyra patientsäkerheten till ett läge där personalen trivs, vården håller hög kvalitet och patienterna står i fokus? Arbetet i en producerande verksamhet som en vårdavdelning riskerar att fastna i invanda hjulspår även om dessa leder till brister i arbetsmiljön som till slut blir så påtagliga att de riskerar att äventyra patientsäkerheten. För fyra år sedan befann sig den avdelning jag ansvarar för i en sådan situation och jag började leta efter ett nytt arbetssätt som kunde råda bot på de problem vi upplevde. Ett omfattande projekt Patientnärmre vård, ett arbetssätt framtaget av verksamhetsutvecklaren Marianne Inde vid Landstinget i Värmland, var den modell som vi valde att införa. Arbetssättet syftar till att öka personalens fokus på patientens behov och att öka såväl personalens engagemang som arbetsglädje i att tillgodose dessa behov. Införandet av Patientnärmre vård på avdelningen var ett omfattande projekt och vi lade därför mycket tid på förberedelserna. Det var också väldigt viktigt att låta personalen vara delaktig i planeringen. Vi inledde projektet med ett två dagars långt internat om Patientnärmre vård där hela personalstyrkan deltog. Därefter fick de i personalen som var intresserade ingå i arbetsgrupper kring de arbetsområden som vi behövde förändra. Under hela förberedelsetiden hade vi med jämna mellanrum avstämningar mellan arbetsgrupperna för att hantera de ärenden som överlappade två eller fler grupper och för att följa upp att beslut fattades i alla frågor. Nya medicinvagnar behövde köpas in, innehållet i närförråden skulle bestämmas och den nya tjänsten som avdelningskoordinator behövde tilldelas arbetsuppgifter. Parallellt genomförde vi flera utvärderingar och mätningar över kliniken för att ha ett tydligt nuläge att jämföra mot. Allt från personalens trivsel till antalet signaler varje samtal behövde vänta kartlades. Från delade uppgifter till avgränsat ansvar Tidigare hade varje sjuksköterska ansvar för ett antal patienter och om dessa flyttade till olika salar fick han eller hon springa mellan dem. Det skapade mycket onödigt extraarbete och man hade dålig koll på var kollegorna befann sig. Avdelningen var uppdelad i två arbetslag och det fanns ett motstånd mot att flytta över denna osynliga gräns för att täcka upp vid sjukdom eller annan frånvaro. Rigmor Lindgren, Avdelningschef, Skånes Onkologiska Klinik

Hösten 2009 började vi så att arbeta efter det nya arbetssättet. Idag är avdelningen indelad i fyra grupper med fasta salar att ansvara för. Personalen roterar mellan dessa fyra grupper. Alla har ett schema med sina arbetspass femton veckor framåt, men grupptilldelningen sker med två veckors varsel. De fasta salarna har gjort att man oftast vet var kollegorna befinner sig och snabbt kan få hjälp. Att byta grupp för att täcka upp akuta behov är inte längre något problem. Kringuppgifter, som att ansvara för köket, är numer utlagda på gruppnivå vilket gör det lättare att få dem utförda även om enskilda personer har en hög arbetsbelastning. Vi har även tagit bort sköterskeexpeditionen och ersatt det med en skrivplats för varje grupp. Det har minskat administrationsbördan från 2 3 timmar per dag till en dryg halvtimme. Genom att införa en tjänst som avdelningskoordinator har vi ytterligare kunnat minska sjuksköterskornas administrativa börda. Rondernas genomförande har också förändrats. Läkarna ansvarar för att läsa in sig på patienterna och besöka dem inför ronden vilket gör att alla i personalen har skapat sig en bild av patienten och att ronden endast blir ett tillfälle för avstämning och beslut. Vid ronden fyller sjuksköterskorna i ett särskilt formulär med administrativa uppgifter som avdelningskoordinatorn sedan utför och skriver in i patientjournalen. Lugnare avdelning med mer nöjd personal Tidigare fanns tre ingående telefonlinjer och personalen använde avdelningens ringledningssystem till att söka varandra. Då arbetsbelastningen var hög var det ofta svårt för personalen att hinna svara, vilket ökade antalet ringningar som ljöd över avdelningen och ytterligare försämrade arbetsmiljön. Idag har vi en enda inkommande linje som vårdkoordinatorn ansvarar för och hon kan sedan koppla samtalet vidare till respektive arbetsgrupps trådlösa telefon. Sökningar inom avdelningen går inte längre att göra i ringledningssystemet. Resultaten av förändringen lät inte vänta på sig. Från att ha 80 patientringningar per dag som via ringledningssystemet hördes på hela avdelningen har vi idag knappt 20 stycken, vilket talar för att patienter och anhöriga känner sig tryggare. Stressnivån på avdelningen har sänkts och vi har ett mycket tydligare patientfokus Den onkologiska vården har i vårt arbete. Patienter ett behov av att dela med sig och anhöriga känner av kunskaper över hela landet. sig tryggare. Både sjuksköterskor och undersköterskor känner sig tryggare i sitt arbete och kan spendera mer tid med patienterna. Idag är det ingen som vill gå tillbaka till det gamla systemet. När man inför nya arbetssätt finns det alltid en risk att man återfaller i gamla, invanda mönster. Genom att engagera stora delar av personalen i förberedelseprocessen och låta denna ta god tid så skapade vi en stor acceptans för projektet. Det fanns också en farhåga om att rotationen mellan arbetsgrupperna skulle innebära en försämrad kontinuitet för patienterna, men vår erfarenhet så här långt har varit den motsatta; att personalen själva ber om att få byta grupp för att inte fastna för länge på en plats. Den onkologiska vården har ett behov av att dela med sig av kunskaper över hela landet. Inför vår omställning genomförde vi studiebesök på flera avdelningar inom andra specialiteter som arbetar med Patientnärmre vård och även en onkologisk avdelning i Karlstad som arbetat på detta sätt sedan tidigare. Genom att ta till oss av deras erfarenheter har vi fått en bättre arbetssituation och kunnat öka patientsäkerheten.

Kontaktsjuksköterskor eller vårdlotsar kontraster mellan Sverige och USA I Sverige pågår ett omfattande arbete för att erbjuda varje onkologisk patient en fast kontakt i form av en kontaktsjuksköterska. I samband med ASCO-mötet i Chicago genomfördes två studiebesök på Ingalls Cancer Center för att studera hur de arbetar med patient navigators. Pforum onkologi träffade Ann-Sofi Isaksson och Lena Rosenlund som deltog i studiebesöken för att ta del av deras erfarenheter och vilka lärdomar de tar med sig hem till Sverige. Karen Masino, Patient Navigator, Ingalls Cancer Center, USA Vid besöket fick vi följa med en patient navigator vid namn Karen Masino, berättar Lena Rosenlund, kontaktsjuksköterska vid Neurokirurgiska kliniken på Karolinska Universitetssjukhuset. En stor del av hennes arbete handlar om att samla ihop och summera information om patientens diagnos och pågående behandling. Patienterna är inte knutna till någon specifik klinik utan har ofta sin behandlande läkare på stan och hänvisas till Karen eller blir uppsökta av henne efter att hon fått deras PAD-utlåtande från den behandlande läkaren. Det finns en del likheter med kontaktsjuksköterskans roll, berättar Ann-Sofi Isaksson, utvecklingsledare vid RCC Väst, men deras arbete handlar mer om att lotsa patienten genom vårdprocessen och se till att denne är på rätt plats vid rätt tid. Kontaktsjuksköterskor i Sverige har en stödjande roll för patienten genom hela vårdprocessen, vilket jag tycker saknas i patient navigatorns arbete. Här hemma är arbetet som kontaktsjuksköterska fortfarande under utveckling, säger Lena Rosenlund, och i USA har de kommit längre i utvecklingen av stödsystemen kring tjänsten. Bland annat fanns ett bra, webbaserat system med färdiga mallar för skriftlig information till patienterna som kan användas på flera sjukhus. Istället för att varje klinik Det webbaserade stödsystemet var en inspiration. lägger tid och kraft på att ta fram egna dokument kan man enkelt ladda ned en färdig text. I Sverige inkluderas relativt få patienter i studier. Patient navigators arbetar mer aktivt med att finna lämpliga studier där patienterna kan inkluderas och förmedlar sedan kontakt med den ansvariga forskningssjuksköterskan. Flera av patienter som behandlas på Ingalls har en ansträngd ekonomisk situation och eftersom vården till stor del är försäkringsfinansierad i USA så är studiedeltagande ett bra sätt för patienterna att få tillgång till läkemedel och god omvårdnad, säger Ann-Sofi Isaksson. Patienter som kommer på besök tar ofta upp det de tror att sjuksköterskan eller läkaren vill höra vilket kan leda till att de inte berör frågor som gör dem oroliga. Ann-Sofi berättar att man på Ingalls använder sig av en Distress - termometer, ett formulär på en A4-sida där patienten får skatta sin situation inom fem områden som socialt, psykiskt och fysiskt. Termometern kan sedan användas som underlag för att skatta sina symtom/problem och som blir en utgångspunkt i dialogen. Både Lena och Ann-Sofi fick med sig idéer som de vill försöka implementera här hemma. För mig var det webbaserade stödsystemet en inspiration, säger Lena Rosenlund, vi borde försöka utveckla något liknande i Sverige där vi kan dela med oss av material mellan kliniker. Ann-Sofi berättar att hon gärna ser att forskningssjuksköterskan framöver deltar i de regionala multidisciplinära konferenserna inom RCC Väst så att fler patienter kan inkluderas i kliniska studier.

Kirurgens roll i det multidisciplinära teamet erfarenheter från Umeå I det multidisciplinära teamet har kirurgen en central roll i att samordna resurserna kring patienten och fatta beslut om fortsatt behandling. Pforum onkologi träffade Peter Naredi, professor i kirurgi vid Norrlands Universitetssjukhus, Umeå och ordförande i European Society of Surgical Oncology, för att få hans syn på fördelarna med ett multidisciplinärt arbetssätt och kirurgens roll i detta arbete. Peter Naredi, Professor i Kirurgi, Norrlands Universitetssjukhus Den onkologiska vården inom RCC norr är utspridd på elva olika sjukhus fördelade över ett stort geografiskt område. Peter Naredi är professor och överläkare vid Norrlands Universitetssjukhus i Umeå och berättar hur kirurgens roll har förändrats sedan man övergått till arbete i multidisciplinära team. Telemedicin ger färre resor Inom regionen arbetar vi framgångsrikt med telemedicin, säger Peter Naredi. Det innebär att patienterna utanför Umeå ofta slipper åka in till universitetssjukhuset. Det vanliga är att patienten träffar en kirurg på sitt lokala sjukhus och att denne håller i utredningen. Sedan håller vi en multidisciplinär rond där den lokala läkaren deltar via videolänk tillsammans med kirurg, onkolog, radiolog och patolog här i Umeå. Fördelarna med de multidisciplinära ronderna över videolänk är flera. Läkaren som känner patienten deltar och kan ge mer information än vad som ryms i en remiss. Flera specialister bedömer bilder och provsvar tillsammans med möjlighet att direkt ge input i diskussionen. Datumet för ronden innebär en tydlig tidpunkt där utredningen måste vara klar vilket ger ett fokus på att få ihop alla delar i tid. Med flera specialister i rummet får man också lättare att inkludera patienter i studier eftersom en enda person sällan har koll på samtliga pågående studier. Kirurgens roll skiljer sig beroende på vid vilken klinik man verkar. På de mindre sjukhusen i regionen har man ansvar för att undersöka patienten, sköta den initiala handläggningen och hålla i behandlingen om den inte kräver att patienten flyttas över till universitetssjukhuset. Här i Umeå sitter vi mer i förarsätet för behandlingen, säger Peter Naredi, vi ser till att alla delar i utredningen finns på plats inför den multidisciplinära ronden och att man på denna fattar ett beslut om vidare handläggning. Bättre logistik belyser resursbrister Ledtider är ett ämne som Peter Naredi gärna diskuterar. Vårt utgångsläge var ett med dålig logistik. Handläggningen av varje patient krävde 10 15 olika steg där varje beslut behövde följas upp och där kirurgteamen höll i alla delar av processen, vilket ledde till lång väntan för

patienten och en risk att ärenden blev liggande. Systematiseringen har varit en viktig del för att ta oss dit vi är idag, med en fungerande logistik och ett tydligt flöde, beskriver Peter Naredi. De längsta ledtiderna är fortfarande för långa. Inom exempelvis bröstcancer har man satt en gräns på två veckor från diagnos till behandling, det har man inte uppnått ännu men målet innebär att det finns något att jobba mot. Tidigare hade vi en situation där logistiken ledde till väntan för patienterna. De flaskhalsar som kvarstår idag är resursbristen inom radiologin och patologin. Det råder brist på erfarna patologer och väntetiderna till radiologiska undersökningar kan ibland vara långa, säger Peter Naredi. De flaskhalsar som kvarstår idag är resursbristen inom radiologin och patologin. Arbetet i multidisciplinära team innebär stora fördelar, inte minst för patienterna som får en bättre vård och kortare väntetid på beslut om behandling. Men det har inneburit en stor förändring för vården då arbetsmönstret på hela sjukhuset har fått justeras. Det är en stor utmaning att hitta gemensam tid för alla de specialister som ska delta i ronden, varje avdelning har sitt arbetssätt och sina etablerade tider. De multidisciplinära ronderna kräver också väldigt mycket förberedelsetid, varje rond tar minst en arbetsdag för en kirurg och en radiolog i anspråk. Med, som exempel, 15 ronder i veckan för en radiologisk klinik så tar det givetvis mycket resurser i anspråk, berättar Peter Naredi. Färre resor, snabbare beslut och tryggare patienter En invändning mot att använda telemedicin för att besluta om behandling kan vara att patienten upplever att beslutet fattas utan dennes delaktighet. Tanken med multidisciplinära ronder på distans är att underlätta för patienten som slipper resa in till Umeå från andra delar av regionen. Men vill de träffa oss personligen så behöver de bara säga till och vi försöker hitta en tid så snart som möjligt för att inte ytterligare dra ut på avgörandet, berättar Peter Naredi. Arbetet i multidisciplinära team har inneburit förbättringar för patienterna i form av bättre vård och snabbare beslut. För oss kirurger har de multidisciplinära ronderna inneburit ett förändrat ansvar där vi måste se till att ärendet är tillräckligt förberett i tid och att man vid ronden fattar ett beslut om fortsatt handläggning. Det har krävt en stor omställning av vårt arbetssätt, men det har det varit värt eftersom vi nu kan erbjuda en bättre vård, avslutar Peter Naredi.

Patientsäkert införande ger framgångsrika behandlingar De senaste årens nya avancerade läkemedel mot onkologiska diagnoser har belyst behovet av ett kontinuerligt kunskapsutbyte mellan användare och producent. Pforum onkologi träffade Jörgen Öberg, Key Account Manager på Pfizer onkologi, för att få tillverkarens perspektiv på varför införandet av nya läkemedel behöver fokusera mer på patientsäkerhet och vilka lärdomar både kliniker och tillverkare kan hoppas få ut av ett sådant arbete. Jörgen Öberg, Key Account Manager, Pfizer Onkologi Värdet med ett patientsäkert införande Erfarenheterna visar på att nya grupper av läkemedel som skiljer sig mot de tidigare i administrationssätt och biverkningsprofil kan kräva nya rutiner för att resultera i en framgångsrik behandling. Med ett införande med större fokus på handhavande kan man förekomma många av de säkerhetsrelaterade svårigheter som annars kan uppstå. När ett läkemedel godkänns av de regulatoriska myndig- heterna så sker det efter att nytta och risk med den nya terapin vägts mot varandra. De ser däremot inte till hur man ska handha läkemedlet i klinisk vardag, och patientsäkerheten beror till stor del på kunskap om handhavandet. Vi vill ständigt lära oss mer om hur hanteringen av våra läkemedel kan förbättras och vid införandet vill vi bidra med den erfarenhet som så långt finns tillgänglig. Bland annat handlar det om hur man bäst hanterar biverkningar och samsjuklighet vid behandlingen, förklarar Jörgen Öberg. Arbetet med ett patientsäkert införande Införandet av ett läkemedel kan beskrivas som en process i två steg. Jörgen Öberg berättar att det största arbetet sker internt hos tillverkaren innan läkemedlet godkänns. Vi arbetar väldigt hårt med att sammanställa lärdomar från de tidiga studierna. Målet är att vi, utöver att mäta läkemedlets verkningar, ska ha så mycket kunskap som möjligt om hur det bör hanteras på kliniken för att maximera möjligheterna för en framgångsrik behandling. Det andra steget i introduktionen är att involvera verksamhetsansvariga på de aktuella klinikerna. För dem är det viktigt att tidigt få vetskap om ett nytt läkemedel påverkar verksamheten, det kan exempelvis finnas organisatoriska aspekter på kliniken som behöver justeras. När man övergår från infusionsbehandling till perorala behandlingar kan arbetssättet på kliniken behöva

anpassas efter detta, med mer tid till uppföljande kontakter och mindre tid själva administreringen av läkemedlet, beskriver Jörgen Öberg. Andra exempel är att man kan behöva få in extra paramedicinare som stöd i behandlingen och etablera kontakter med resurser utanför kliniken som kardiolog, oftalmolog eller tandhygienist. Lärdomar från införandet kan användas i framtiden Kunskapsöverföring är särskilt viktigt vid avancerade behandlingar. Genom att bättre planera införandet bjuds också tillfälle att fånga in erfarenheten om hur man bäst hanterar och följer upp läkemedlet på kliniken, en kunskap som sedan kan spridas vidare till kollegor och andra kliniker. Informationen om patienterna i den kliniska vardagen är allt för viktig för att gå miste om. Är man ordentligt förberedd inför behandlingsstart och har en genomtänkt och detaljerad plan för uppföljning tillgänglig så höjer man patientsäkerheten och kortar inlärningskurvan för det nya läkemedlet, avslutar Jörgen Öberg. Informationen om patienterna i den kliniska vardagen är allt för viktig för att gå miste om.

Lärdomar från bilindustrin ger effektivare vård i Linköping Vården av patienter med onkologiska diagnoser är komplex och förutsättningarna varierar mellan kliniker. Produktionsmodellen LEAN utvecklades för att bygga bilar effektivt och felfritt. De senaste åren har intresset ökat för att införa modellen inom vården. Men kan metoder som används för att bygga bilar användas för att förbättra vården av patienter? För att få svar på frågan har Pforum onkologi träffat Susanne Borén och Maria Söderlund på onkologiska öppenvårdsmottagningen i Linköping som berättar om hur de genom ett omfattande LEAN-arbete fått en bättre arbetsplats med bättre vårdflöden. Susanne Borén Vårdenhetschef, Onkologiska Kliniken på US i Linköping Öppenvårdsmottagningen vid den onkologiska kliniken på US i Linköping ligger sedan några år i det nybyggda O-huset. I ljusa och luftiga miljöer vårdas patienter med olika onkologiska diagnoser. Susanne Borén, vårdenhetschef, och Maria Söderlund, sjuksköterska och LEAN-samordnare, båda på den onkologiska öppenvårdsmottagningen möter upp i väntrummet och vi beger oss till Susannes kontor. Grunden i LEAN-metodiken ligger i att man genomför ständiga förbättringar av verksamheten med produktionen i fokus, berättar Susanne och Maria fyller i att det också är centralt att förändringarna kommer från medarbetarna. Återkommande uppföljning Regelbundet har personalen på mottagningen ett så kallat tavelmöte där de följer upp avvikelser och förbättringar. På tavlan finns en lista med pågående projekt, statistik från verksamheten och de avvikelser som rapporterats in. På det möte som precis avslutats när vi träffas har man bland annat diskuterat pågående projekt för att förbättra informationsmaterialet som patienterna får, en effektivare hantering av väntelistan och mer sammanhållna kontakter med sjukhusapoteket. Under mötet finns möjlighet för alla att komma med förslag på nya förbättringar och man diskuterar vad i verksamheten som kan utvecklas ytterligare. Bilfabriker och vårdavdelningar har, trots sina skilda verksamheter, ändå flera beröringspunkter. Både patienter och de blivande bilarna rör sig genom ett flöde där olika professioner lämnar över till varandra. I arbetet inom LEAN-modellen identifierar man dubbelarbete, försöker att motverka tidsspillan och behåller hela tiden fokus på produktionen.

Det viktigaste är att förändra i huvudet Det viktigaste är att förändra i huvudet, berättar Maria och beskriver hur LEAN-arbetet kräver att man ständigt ställer sig frågan om det man gör kan göras på ett bättre sätt. Omställningen till ett arbetssätt i LEAN-anda har inte inneburit några nya investeringar eller ökade kostnader, istället handlar det om att utnyttja det befintliga på ett bättre sätt. Att de båda är nöjda med LEAN-arbetet inom kliniken är tydligt. Susanne pekar på en fördel i att personalen uppmanas att engagera sig i arbetet. Alla idéer på förbättringar har kommit från våra medarbetare, det är ett arbetssätt som premierar delaktighet och där besluten kommer underifrån, påpekar hon. Maria lyfter särskilt upp hur man synliggör de pågående projekten och följer upp vad alla gör vilket gör att alla involverade får insikt i vad som händer. Små förändringar ger stora vinster Inom LEAN-modellen är det de små förändringarnas sammanlagda effekt som utgör den stora vinsten. Vi har bland annat infört en frågestund varje vecka där medarbetarnas frågetecken om verksamheten kan rätas ut på direkten, berättar Susanne. Vi har även tagit fram mallar och standarder för patientbesök och andra återkommande händelser samt sett över våra schemamallar, lägger Maria till. De berättar också att andra kliniker och personalgrupper har involverats, bland annat har man informerat om vad som krävs i en remiss och därmed fått färre remisser som behöver kompletteras med minskade väntetider som följd. Susanne berättar att det har funnits ett par utmaningar på vägen. I början var det svårt att hitta tiden till att genomföra förbättringsprojekten och att följa upp vad som genomförts. Det var även viktigt att vi tidigt lyckades visualisera målen så att alla hade en gemensam uppfattning om vart vi var på väg. Det har också varit viktigt att ta det lugnt i början så att alla är med på tåget, alla var ju inte insatta i LEAN sedan tidigare. LEAN är ett lätt system att ta till sig, säger Maria och det utesluter inte andra sätt vilket underlättar när man ska implementera det i en befintlig organisation. Susanne poängterar att det aldrig varit något mål hos dem att personalen ska springa fortare eller arbeta hårdare. Tanken med att arbeta efter LEAN-modellen är istället att en större del av arbetstiden ska gå åt till att ge patienter vård genom att minska dubbelarbetet och skapa arbetssätt med så korta ledtider som möjligt. Vi är väldigt nöjda med vårt nya arbetssätt, sammanfattar Susanne. Alla idéer på förbättringar har kommit från våra medarbetare.

Maria och Susanne framför avdelningens ena LEAN-tavla. Här samlas pågående projekt, nya idéer och uppföljningar inför varje morgonmöte. LEAN-tavlan är navet i förbättringsarbetet. Den ger en snabb överblick av det pågående arbetet och förhindrar att goda idéer glöms bort. Tydliga ansvarsfördelningar och slutdatum underlättar arbetet. Uppföljning är minst lika viktigt som att genomföra en förändring. Kliniken följer ständigt upp många olika parametrar för att se hur förändringarna förbättrar vården.

Frankeras ej Pfizer AB betalar portot Pfizer AB Att: Gunnel Oscarsson SVARSPOST Kundnummer: 203 624 31 191 90 Sollentuna

Vad vill du läsa om i Pforum onkologi? Vi vill gärna höra vad du tycker om nyhetsbrevet Pforum onkologi. Vill du vara med och bidra med kommentarer, material eller artikelidéer hör då av dig direkt till: Siw Sundlöf, siw.sundlof@pfizer.com, tel: 08-550 528 41 A porto betalt Eller skriv ditt tips här nere och lägg på lådan. Tips: Vill du hellre ha nyhetsbrevet digitalt? Skicka då ett mejl till gunnel.oscarsson@pfizer.com eller skriv din e-post adress på blanketten nedan och skicka in. E-post: Vill du att en kollega också ska få nyhetsbrevet? Skicka då ett mejl till gunnel.oscarsson@pfizer.com med namn och adress till den du vill att vi skickar nyhetsbrevet till. Det går även bra att faxa uppgifterna till 08-550 520 10 eller skriva dem nedan och skicka in. Namn: Adress: Post nr: Ort: Uppsägning av nyhetsbrevet: Om du inte vill ha nyhetsbrevet mer skicka även då ett mejl till gunnel.oscarsson@pfizer.com eller kryssa i boxen nedan och skicka in så tar vi bort dig från sändningslistan. Det går naturligtvis även bra att faxa till 08-550 520 10 Jag vill härmed inte ha nyhetsbrevet och vill bli borttagen från sändningslistan. OTH20121030PSE06 Adresskälla. Försändelsen är utsänd med stöd av uppgifter ur Hälso & Sjuk vårdens Adressregister (HSAR) av Pfizer AB som är anslutet till Integritets skyddsprogrammet för HSAR. Ytterligare information erhålls av Cegedim AB, 08-633 76 80. Dina personuppgifter. Pfizer lagrar och använder de personuppgifter som insamlas från Dig. Uppgifterna används för utsändande av information och material till Dig i detta ärende. Du kan begära information om de personuppgifter som finns registrerade om Dig. Du kan när som helst anmäla till Pfizer att Du vill rätta felaktigheter i uppgifterna, eller att Du motsätter Dig fortsatt behandling av Dina personuppgifter. Om Du väljer att lämna Din e-postadress till oss samtycker Du till att e-post används för kommunikation med Dig i detta ärende. Pforum onkologi är ett nyhetsbrev som ges ut av Pfizer AB. Ansvarig utgivare: Siw Sundlöf. Redaktion: Siw Sundlöf. För att komma i kontakt med Pforum Onkologi, ring eller maila till Siw Sundlöf: siw.sundlof@pfizer.com /08-550 528 41. Pfizer AB 191 90 Sollentuna Tel 08-550 520 00 www.pfizer.se