Högskolan i Gävle Organisationsteori B 5p, distans Datum: 2002-01-16 Institutionen för Ekonomi CASE JONSSONS BIL AB Författare: Birgitta Borin Vanja Englund Nils Frank Susanne Larsson Margaretha Waax Handledare: Jaana Kurvinen Pär Vilhelmsson
Händelseförlopp: Klockan är 6.00 och Jonssons bil öppnar kl. 7.00. Som vanligt är Mohammed redan på plats och har satt i gång med att skruva bort cylindertoppen, för att byta packningen. Han ska försöka att hinna plana toppen innan de andra kommer. Mohammed tycker om att vara tidig på jobbet, för då får han vara i fred. Medan han arbetar tänker han på Kent. Varför måste han ständigt kontrollera mitt arbete, bara för att försöka hitta något som han kan anmärka på? Mohammed funderar på om det ligger något i ryktena att Stig vill sätta in sonen Anders som verkstadschef. Det skulle ju i och för sig inte vara så konstigt, Anders är duktig på det han gör, när han väl är här. Kent kommer ofta med gliringar till Mohammed, om hans sätt att jobba, om invandrare i allmänhet, kort sagt allt sårande han kan komma på. Frukostrast Klockan är 9 och det är dags för frukostrast. Som vanligt har Anders inte kommit ännu. Kent konstaterar, med en blick genom fönstret på bilarna som står i kö till verkstaden, att tidsschemat inte kommer att kunna hållas under dagen. I fikarummet sitter redan Mohammed, Karin och några från de andra avdelningarna. Kent kommer in och tar och ställer in matlådan i mikron. Sten, som är på väg till Stig, kikar in på en fika. Han har nu varit sjukskriven en längre tid. Hur har du det med ryggen nuförtiden egentligen, säger Kent, lite ironiskt. Jag såg att du var pigg nog att kratta löv i alla fall. Jasså, du hann se mig då, jag provade en liten stund. Sten sväljer hårt och går ut med sammanbiten min. Kent suckar och säger: somliga har det ju bra. Mohammed, är du inte klar snart, så du kan sätta igång med Opeln? Men, han har ju nyss satt sig, han måste väl få äta upp i alla fall, säger Karin. Jamen, komma hit och tro att det är nå'n jävla semester och leva på bidrag. Är det någon mer än jag som bryr sig om hur mycket vi har att göra egentligen? Kent marscherar ut. Du kan inte låta honom köra med dig på det där viset, säger Karin till Mohammed, du måste våga säga ifrån, berätta det för Stig! Det är väl ingen idé, han bryr sig ändå inte och du vet väl hur Kent är. Han skriker högt, men det brukar gå över. När de plockar undan sina tallrikar släntrar Anders in för en morgonkaffe. På Kontoret Karin kan inte släppa tankarna på händelsen. Det är inte första gången Kent är orättvis mot Mohammed, men det är väl för att han inte törs kritisera Anders, förstås. Hon gör ett försök att tala med Anna: 1
Märker inte du hur spydig Kent är mot Mohammed, vid minsta tillfälle hackar han på honom? Nej, det har jag inte tänkt på, mot mig är han alltid så trevlig. Mohammed kan nog behöva en tillrättavisning ibland, svarar Anna. Karin är trött på Kents attityd och på hans sätt, men hon inser att hon inte får något gehör hos Anna. Karin bestämmer sig för att hon måste göra något mera drastiskt och hon lyfter luren Förslag på frågor som kan användas i seminariet: Vad är problemet på denna arbetsplats? Varför har det hänt? Vad kan man göra för att lösa problemet? Hur ska VD:n agera i fallet? Vem kan Karin ringa? 2
Jonssons Bil AB Jonssons Bil AB är ett gammalt familjeföretag som omsätter 20 miljoner kronor. Det har 12 anställda. Företaget ägs till 100 % av Stig, som har ärvt det av sin far. Jonssons Bil är en kombinerad bilverkstad och försäljning av begagnade bilar samt reservdelar. 30% Omsättning i % 52% Verkstad Bilförsäljning Företagets omsättning har stagnerat under senare år, vilket har gjort Stig bekymrad. Bilverkstaden står för 52 % av företagets omsättning i år. För tre år sedan var andelen dock 60 %. 18% Reservdelsförsäljning Huvudpersonerna: Stig Stig är ägaren av företaget. Han har drivit företaget i 25 år sedan han tog över efter sin far. Stig har ingen utbildning, förutom 7 årig grundskola. Han har lärt yrket av sin far och har för avsikt att låta sin son Anders ta över efter honom när han går i pension. Stig är gift med Anna. Anna Anna, Stigs hustru, hon sköter det administrativa i företaget. Det började hon med när Stig tog över företaget. Anna har ingen formell utbildning. Hon sköter även om telefonväxeln. Anna är mycket tyst och vill inte ha några konflikter. Anders Anders är Stigs son och den person som väntas ta över efter Stig, vilket han inte vill. Han har efter att ha gått treårigt fordonsteknisk utbildning fått jobb hos fadern, men vill hellre, efter att ha varit ute och rest, starta eget med specialisering på motorcyklar och snöskotrar. Anders är inte så intresserad av arbetet och kommer och går som han tycker. Kent Kent är verkstadschef och har varit anställd i tjugo år. Han är en hård chef som styr verkstaden med järnhand och tar alla beslut själv, utan att lyssna på medarbetarna. Kent har sin egen uppfattning om hur samhället daltar med sina medborgare. Mohammed Mohammed kommer från Irakiska Kurdistan. Han har fått praktikplats med hjälp av bidrag från Arbetsförmedlingen, han har nu varit på Jonssons Bil i snart ett år. Mohammed är mycket duktig och ställer gärna upp och jobbar extra. Han har jobbat med bilar i sitt hemland och han kan fixa det mesta. 3
Sten Sten har arbetat i 10 år på verkstaden, men har under de senaste 5 år varit sjukskriven långa perioder. Sten har kommit med önskemål att få prova på att jobba på en annan avdelning t.ex. på försäljningen. Karin Karin är Annas medhjälpare på kontoret. Hon har jobbat i 2 år. I motsats till Anna är hon inte konflikträdd, hon säger gärna vad hon tycker, oavsett vem hon trampar på tårna. När hon kommer med nya idéer anammar Anna dem gärna, när Karin väl övertygat resten av personalen. Organisationsschema Anna Administartör Gift med Stig Stig Jonsson Ägare och VD Karin Assistent Börje Försäljningschef Reservdelar Kicki Försäljningschef Bilar Kent Verkstadschef Mikael Försäljare Maria Försäljare Bengt Anders Son till Stig Mohammed Sten Verkstaden är uppbyggd enligt mekanistiskt strukturform, dvs. varje person har sina bestämda uppgifter och befogenheter. Kommunikationen sker vertikalt. Denna organisationsform är väl anpassad för en stabil omvärldsmiljö 1. 1 Bruzelius Skärvad: Intergrerad organisationslära s.177 4
LÄRARHANDLEDNING Caset är inte ett autentiskt fall. Vi har valt detta arbetssätt för att inte låsa fast oss vid någon av författarnas erfarenheter och för att undvika subjektiva bedömningar av händelseförloppet. Syftet med caset är att få igång en diskussion och belysa de problem som kan uppstå i ett företag. Det finns flera frågeställningar som kan leda till intressanta diskussioner. Caset är lämpligt att använda vid organisationskurser på A och B nivå. Lärarhandledningen är till för att hjälpa läraren med förberedelser inför caseseminariet. De problem som finns i detta case handlar främst om: Motivationsfaktorer Kommunikation Konflikter Ledarskap Vi har valt att fokusera på konflikter och ledarskapsproblem TEORI Motivationsfaktorer Jan Carlsson, tidigare SAS, har uttryckt sig följande om hur man ska få en motiverad och engagerad personal: Det är viktigt för en människa att veta och känna att hon behövs. Varje människa vill bli behandlad som en individ. När en människa i frihet får ta ansvar frigörs resurser som annars inte är tillgängliga. En människa som inte har information kan inte ta ansvar. En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar. 2 Trots att dessa punkter inte uppfylls i Mohammeds fall gör han ett gott arbete. Vad detta beror på kan man diskutera; är orsaken organisationskulturen i hemlandet, pliktkänsla eller något annat? 2 Bruzelius Skärvad, Intergrerad organisationslära s.205 5
Arbetstagaren strävar efter att få arbetsinriktade behov tillfredsställda, som bästa möjliga arbetsvillkor och arbetstillfredsställelse (lön, arbetstider, intressanta arbetsuppgifter). Arbetsgivaren strävar efter att få så mycket som möjligt utfört till lägsta möjliga kostnad. I den ideala arbetsgruppen är alla medlemmar koncentrerade på sin arbetsuppgift. Arbetsgruppen riktar i första hand sina ansträngningar på att tillfredsställa sina sociala behov som tillhörighet, kontroll och gemenskap. Arbetsuppgifterna kommer i andra hand. 3 Kommunikation De flesta klassiska teorier inom ämnet organisation har tagit för givet att kommunikationen i företaget fungerar väl. I Hawthorne undersökningen klargjordes det dock att så inte alltid är fallet. Följande punkter klargjordes där: 1. Anställda lyssnar, men det är inte säkert att de är uppmärksamma eller att de förstår det som sägs. 2. Företagsledning eller arbetsledare borde fästa stor vikt vid arbetstagarnas förslag på förbättring, det är många gånger bättre förslag än de vetenskapligt framtagna. 3. Anställda tänker mycket på sina jobb och diskuterar dem gärna med sin omgivning. 4 Kommunikation är grunden för allt ledarskap I tidningen Chef 5 står det att kommunikation är grunden för allt ledarskap. Vissa påstår att 70 % av jobbet som chef handlar om kommunikation. När man läser detta inser man varför verkstadschefen Kent har problem i sin roll. Över sig har han i sin tur en svag chef (Stig), som varken ställer särskilda krav på hur han utövar sin roll som ledare, eller ger honom direktiv eller utbildning för denna. Det går bra när allting flyter på, inga störande moment i den vardagliga lunken. Sedan när det är obekväma och negativa saker som ska tas upp, då blir det kris. Kent som är van att bara ge order, gör det nu också, men han kan inte handskas med sin antipati mot Mohammed. Istället för att konkret säga vad han finner är fel med Muhammeds arbete (om det är något) går han på honom som person, med kränkande och sårande kommentarer. Vi utvecklar detta under konfliktavsnittet. Etnisk diskriminering Enligt lagen om åtgärder mot etnisk diskriminering i arbetslivet (1999:130) 2 så är både arbetsgivare såsom arbetstagare skyldig att samverka för att främja etnisk mångfald i arbetslivet. De skall särskilt motverka alla former av etnisk diskriminering. Och enl. 3 andra stycket, så innefattar det även etniska trakasserier med uppträdande i arbetslivet som kränker en arbetstagares integritet och som har samband med arbetstagarens etniska tillhörighet. 6 3 Granér, Personalgruppens psykologi Studentlitteratur 1994 s. 13 4 Ford et al Organization Theory s. 323 5 Chef, Nr 5 år 2001 6 Höglund O, Sveriges rikes lag, 2000 s.b 677 6
Trakasserier på grund av alla former av etnisk diskriminering är enligt lag förbjuden och kan leda till rättsliga åtgärder. I caset är Mohammed utsatt för vissa trakasserier av Kent. Det är både arbetsgivaren såsom arbetstagarens skyldighet att se till att ingen diskriminering förekommer. Konflikter Organisationens livscykel har nu passerat mognadsstadiet. Det innebär att organisationen är alltmer konservativ och benägenheten att förändra har minskat radikalt 7. Att det då kommer en ny anställd, med mycket entusiasm och energi kan upplevas som hotande. När nu Mohammed gör det inser inte Kent att det är Mohammeds egenskaper som arbetstagare han retar sig på, utan vänder det till att han är invandrare. Granér skriver att: en falsk konflikt innebär att det inte finns någon saklig grund för konflikten eller att den huvudsakliga orsaken är en annan än den som de inblandade upplever" 8. I vårt case kan vi anta att konflikten mellan Kent och Mohammed förmodligen är en sådan. Det kan också vara så att Kent har utsett Mohammed till syndabock 9 eftersom han inte kan visa sin ilska och frustration gentemot Anders. Konflikteffekter Olösta konflikter slukar tid och energi. Konflikter kan vara kostsamt för företaget och även leda till ekonomisk förlust genom försämringar i serviceklimat, arbetskvalitet, sämre rykte och personalen använder sin arbetstid till oväsentligheter. 10 Verkstadens omsättning har sjunkit och det kan bland annat bero på ovanstående faktorer. Ett företags prestationer kan sättas i relation till dess nivå av konflikter och som grafen nedan visar så är det optimala för ett företag att befinna sig vid punkt A. I vårt case så befinner sig bilverkstaden höger om A dvs konfliktnivån är för hög. Eftersom omsättningen stagnerat eller tom sjunkit så kan det den höga konfliktnivån vara en förklaring till detta. Hög A Organisationens effektivitet Låg Låg Konfliktnivå Hög (Figur 1) 11 7 Bruzelius och Skärvad, Intergrerad organisationslära 8 Granér, Personalgruppens psykologi, Studentlitteratur 1998, s. 151 9 Ibid, s. 31 10 Bylund Pia, Kristiansen Kåre, Samspel, Arbetslivets psykologi i transaktionsanalytiskt perspektiv, Natur och kultur 1995 sid159 11 Jones, Organizational Theory text and cases, 3rd ed. 2000, Fig. 14.2 Sid. 421 7
Konflikthantering enligt artikeln i tidningen Chef. 12 Steg 1 är att inventera: Hur yttrar konflikten sig? Vad beror den på? En konflikt kan liknas vid en lök, den består av flera lager. Man skalar bort skikt efter skikt, för att komma till själva kärnan. Dit kommer man genom att låta alla personer beskriva sin uppfattning om vad problemet är. Viktigt är sedan att skilja på fakta och värderingar, vad som är självupplevt eller vad de hört från någon annan. Skulden läggs ofta på en person, utgå dock från att problemet ligger någon annanstans, då syndabocken kan vara utsedd av gruppen. Intressant i vårt fall, där Kent har utsett Mohammed till skurk. Han har inte fått hela personalen med sig, men t.ex. säger Anna till Karin att Mohammed kan nog behöva en tillrättavisning ibland vilket påvisar att det går alltid att få någon/några med sig. Ansvaret för konflikten är alla inblandades, chefen kan också vara en del av den. Nästa steg är att beskriva: Formulera problemet utifrån den information du (chefen) nu har. Strukturera den, rita gärna upp så du kan se samband, huvudproblem, delproblem för att få en helhetsbild. På Jonssons Bil, kan vi anta att VD som tillämpat ett låt-gå ledarskap har svårt att på egen hand ta itu med dessa frågor. Ett samarbete med en konsult som har konfliktlösning som specialitet kan vara att rekommendera. Analys blir steg tre. Sakanalys, personanalys och motivanalys behövs. I sakanalysen tas symptomen fram, vad som är det verkliga problemet, orsakerna till detta och dess effekter. Personanalysen är en bearbetning av den information de inblandade gett. Kontrollera om det mönster som framträder först håller för en djupare analys, och om huvudpersonerna är de som personer som verkade vara det. Motivanalysen visar av vilken anledning personer gör som de gör. Någon gömmer sig bakom någon annan, och dolda motiv kan finnas. Frågan är om alla kan stå för sin uppfattning när de konfronteras med den inför gruppen? Den centrala frågan här är: Varför? Om man kan ta reda på orsakerna till problemet, och åtgärda dessa löses också det synliga problemet, och dess effekter. Här ser vi Kents rädsla för att ägarens son ska bli insatt som verkstadschef som ett dolt problem. Steg fyra blir att bedöma hur allvarlig konflikten är, med hänsyn till vilka konsekvenser den får för verksamhet och personal. Bedöm också för- och nackdelar med omorganisation eller omplacering som konfliktlösning. Är det värt den tid och de pengar det kommer att kosta? Vi tycker att det är nödvändigt att vidta någon av dessa åtgärder eftersom ingen verkar trivas särskilt bra på verkstaden. Förutom Mohamed, som vi vet har en jobbig arbetssituation, arbetar Sten där. Det enda vi vet om honom är att han varit sjukskriven i långa perioder och har lämnat in önskemål om att få byta avdelning. Det kan i och för sig bero på arbetets art, men det kan också vara vantrivsel. Nu måste beslut tas. Sätt dig in i vilka konsekvenser besluten kan medföra. Väj det alternativ som bedöms ge mest positiva konsekvenser. Förankra beslutet hos inblandade genom att beskriva för- och nackdelar med olika lösningar. Informera personalen vilket beslut du fattat. 12 Chef, nr 4. 2001 8
Det är viktigt att Stig nu tar på sig det ansvar han har som chef. Det betyder att han är ansvarig för arbetsmiljön. Anser han att han inte är kapabel till detta måste han koppla in utomstående exempelvis företagshälsovården. Till sist, dags att agera, så snabbt som möjligt. Gör en handlingsplan utifrån beslutet. Först i denna står ett enskilt samtal med de inblandade, för att tala om vilka förändringar som krävs för att få relationerna i gruppen och arbetet att fungera. Vi utgår från att Stig tycker konflikter är något obehagligt och helst hoppas att de ska lösa sig själva. Det kan då vara en fördel om någon utomstående, konsult eller annan med erfarenhet från konfliktlösning, är inkopplade för att man så snart som möjligt ska få tillstånd en förändring. Källor till artikeln redovisas separat i källförteckningen. Ledarskap Chefens uppgifter Enligt Granér så kan chefers uppgifter beskrivas i fyra kategorier: Planering, att sätta upp visioner, mål och strategier. Sedan se till att nå dessa. Organisering, att visionerna översätts till mål som är mätbara och att resurserna som finns i fråga om människor och material samordnas t.ex. budgetarbete och arbetsfördelning. Ledning, att se till att medarbetarna förstår målen, att motivera och samordna resurser och hantera konflikter. Kontroll, sätta upp kriterier för vad som krävs av medarbetarna, utvärdera arbetsinsatserna, ge kritik på arbetet och göra korrigeringar. 13 De två översta punkterna dominerar de övre chefernas arbetsuppgifter, medan de två nedre punkterna är hänvisade till de lägre cheferna. I caset ovan, kan man se att det brister i chefen Kents agerande och då punkt 3 (Ledning) och 4 (kontroll). Det är hans uppgift att se till att medarbetarna är motiverade och han ska även samordna medarbetarna efter de resurser företaget har. Men man ska inte lägga all skuld på Kent, utan även på VD:n Stig. Han som högsta chef måste se till att det finns klara mål och att resurserna samordnas. Är då kontrollen av samarbete, mål och dylikt inom organisationen dålig och kulturen ( regler, normer, värderingar och sammansättning av personal) vag och ogenomtänkt, märks det på personalen. 13 Granér, R, Personalgruppens psykologi, Studentlitteratur 1998 s.105 9
Ledarstil, särskilt den hos förmän, har studerats av Likert. Han kom då fram till bl.a. följande: Ledarstilen ska situationsanpassas, så att den bidrar till hög produktivitet. Han menar att den ledarstil som tillfredställer de anställdas behov och krav är den som ger högst produktivitet. Auktoritär ledarstil kan visserligen höja produktiviteten, men det blir bara en tillfällig höjning. Om den får fortgå alltför länge leder den till att personalen söker sig bort. Viktigt att ledningen visar respekt för de anställdas arbete och att de själva får känna ansvar. 14 I detta case kan vi se exempel på att Stigs ledarskap stämmer in på två betydande ledarskapsteorier nämligen Kurt Lewins uppdelning i demokratiskt, auktoritärt och låtgå (laissez faire) ledarskap 15 och Blakes och Moutons managerial grid. Det demokratiska ledarskapet kännetecknas av att gruppmedlemmarna aktivt tar del av planering och genomförandet. Ledarrollen består i att finnas till hands när någon behöver råd och hjälp samt att aktivt samarbeta med gruppmedlemmarna och stimulera kommunikationen inom gruppen. Den auktoritära ledaren reglerar i detalj verksamheten och fattar själv alla beslut utan att rådgöra med gruppen. Låt-gå-ledaren låter gruppen sköta sig själv och tar inga egna initiativ utan agerar bara när han eller hon blir tillfrågad. I Blake och Moutons gallerverk (Granér) görs en skattning av olika ledarskapsstilar längs de båda dimensionerna "intresse för produktion" respektive "intresse för människor". Gemytledarskap 1/9 9/9 Intresse för människor Uppgivetledarskap 1/1 9/1 Teamledarskap Lydnadsledarskap (Figur 2) 16 Intresse för produktion 14 Bruzelius och Skärvad, Integrerad organisationslära 15 Granér, R, personalgruppens psykologi, Studentlitteratur 1998, s. 110 16 Ibid. Fig. 7.2, sid. 111 10
1/1 positionen det uppgivna ledarskapet, innebär att chefen har begränsat intresse för såväl som arbetsresultat som sina medarbetare. Stilen kan sammanfattas enligt följande attityd: "Det går inte att åstadkomma en effektiv produktion, folk är lata och likgiltiga. Det går inte heller att åstadkomma goda relationer, konflikter är oundvikliga. Enda sättet att klara sig är att dra sig undan". Positionen påminner om låt-gåledarskapet i Lewins modell. 1/9 positionen, gemytledarskapet innebär att chefen helt och hållet engagerar sig hur gruppen fungerar. Motsvarande attityd bli: "frihet från konflikter och gott kamratskap är viktigaste, det kommer antagligen också att leda till bra produktion. I annat fall kan det inte hjälpas. Hellre än att tvinga på någon ett arbete gör jag det själv". 9/1 positionen lydnadsledarskapet, innebär att chefen lägger allt sitt engagemang i att uppgiften ska fullföljas. Attityden blir: "människor är precis som maskiner, instrument för ett bra produktionsresultat. En chefs uppgift är att själv planera, styra och kontrollera arbetet". Positionen uttrycker det auktoritära ledarskapet. 9/9 positionen, teamledarskap, innebär ett maximalt intresse för så väl produktion som för arbetsgrupp med bakomliggande attityd: En god produktion och arbetstillfredsställelse uppnås genom ett engagerat arbete i samverkan. Vi anser att Stigs ledarroll stämmer in på låt-gå ledaren och 1/1 positionen, det uppgivna ledarskapet. Kent har en helt annan ledarroll, det vill säga auktoritärt ledarskap enligt Lewin och 9/1 positionen lydnadsledarskapet enligt Blake och Mouton. Företaget i detta fall står inför betydande arbetsinsatser för att lösa de ledarskapsproblem som finns. Stig bör få insikt i de faktorer som påverkar personalens trivsel och prestation. För Kents del så krävs att den egentliga konflikten med Anders framtida roll i företaget reds ut. Vi anser att en samförståndslösning 17 enligt Granér där en öppen och direkt kommunikation får parterna att komma fram till en gemensam lösning är att föredra. Förhoppningsvis upphör Kents trakasserier av Mohammed. Ledarskap och människosyn En chef som misstror sina medarbetares kompetens kommer att uppmärksamma de situationer som ger stöd för denna uppfattning. Chefens attityd riskerar dessutom att väcka gensvar i form av osäkerhet, passivitet och trots från medarbetarna enligt Granér. I caset kan vi se att Kents attityd skapar osäkerhet hos Mohammed och skapar trots hos Anders som resulterar i att han kommer och går som han vill. 18 17 Granér R, personalgruppens psykologi, Studentlitteratur 1998, s. 153 18 Ibid s.108 11
KÄLLFÖRTECKNING Litteratur Bakka m.fl., Organisationsteori, Liber Ekonomi, 1999 Bruzelius Lars H, Skärvad Per-Hugo, Intergrerad organisationslära, Studentlitteratur 1989 Bylund Pia, Kristiansen Kåre, Samspel, Arbetslivets psykologi i transaktionsanalytiskt perspektiv, Natur och kultur 1995 Ford et al, Organization Theory, Harper & Row 1988 Granér R, personalgruppens psykologi, Studentlitteratur 1998 Höglund O, Sveriges rikes lag, 2000 Jones, Organizational Theory text and cases, 3rd ed. 2000 Tidskrifter Chef, nr. 4, 2001 Chef, nr. 5, 2001 Artikeln om konflikthantering I tidningen Chef nr. 4 bygger på följande litteratur: Ahrenfelt Bo, Berner Roland Konflikthanteringsboken Ljungström Kerstin, Sagerberg Tom Konflikter på jobbet? Irving Knut Praktisk konfliktlösning Linnér-Axelson Barbro, Thylefors Ingela Arbetsgruppens psykologi Esbjörnsdotter Barbro Lär dig förstå och lösa konflikter 12