Hälsa och samhälle Cirklar av påverkan EN B-UPPSATS OM DYNAMISK KONSEKVENSANALYS Holmberg Sara Kjäll Jessica Thune Elisabeth
Abstract Vi har i vår uppsats valt att försöka förklara och beskriva dynamisk konsekvensanalys teoretiska och praktiska möjligheter, dels som ett begrepp med utgångspunkten i systemteorin och dels som ett redskap till utveckling i komplexa processer. Vi har även undersökt och analyserat förhållandet mellan redskapet, ledare och medarbetare. Redskapet i sig är baserat på system med på siffror, statistik och liknande uträkningar. Att omsätta de resultat man får genom dynamisk konsekvensanalys till mänskliga handlingar samt att förankra dem i organisationen är en utmaning som vi har försökt undersöka med hjälp av relevant litteratur och intervjuer. Vår uppsats är en kvalitativt gjort studie som har en induktiv ansats med en stor del beskrivande inslag. Vår teoretiska utgångspunkt behandlar hur organisationer fungerar som system och hur delarna i systemet påverkar varandra. Vi har genomfört tre intervjuer med intervjuobjekt som besitter kunskap och erfarenhet om ämnet och de har haft en stor mängd material om ämnet som vi har fått använda. Vi presenterar i uppsatsen ett case där dynamisk konsekvensanalys har använts samt visar bilder som tydliggör hur redskapet fungerar. Vårt resultat visar bland annat hur viktigt det är med delaktighet i processen och ledarskapets betydelse. Dessutom visar resultatet på möjligheterna med att se en organisation som en helhet och förstå hur förändringar i olika delar av organisationen får konsekvenser i andra delar. Vi har kommit fram till att om ledare inte förstår delarnas betydelse och sammanhang i organisationer är det mycket svårt att genomföra utvecklande och positiva förändringar. 1
Innehållsförteckning Inledning 3 Bakgrund 3 Syfte 3 Problemformulering 3 Metod 4 Hermeneutisk utgångspunkt 4 Intervjuer 4 Material 5 Teori 5 Systemteori och komplexa organisationer 5 Komplexitetsteorin 5 Den lärande organisationen 6 Den lärande organisationens discipliner 7 Dynamisk konsekvensanalys 8 Resultat och analys 11 Fallbeskrivning 11 Intervjupersoner 12 Fallgropar 13 Framgångsfaktorer 13 Problemområde 14 Medarbetare och ledarskap 14 Slutdiskussion 16 Referenser 19 Litteratur 19 Intervjuer 19 Övrigt material 19 Internet 19 2
Inledning Komplexiteten växer och är en reell utmaning för de traditionella ledningsoch styrfunktionerna. Utmaningen ligger i att omdefiniera vad ledning och styrning egentligen handlar om. Organisationer som präglas av stor komplexitet har en annan styrningslogik än mindre komplexa organisationer. ( Tid för lärande 071205) Om man jämför en komplex organisation och en cirkus kan man se åtskilliga likheter. Båda innehåller många olika kompetenser och sinsemellan har dessa inte särskilt mycket med varandra att göra men alla behövs för att skapa en helhet. Cirkusmedlemmarna är beroende av varandra men de behöver ett kontaktnät utanför cirkusen då exempelvis jonglören inte har möjlighet att lära trapetskonstnären utan båda måste söka kunskap utifrån för att kunna utvecklas. Cirkusen stärks genom att de olika delarna utvecklas utanför organisation och sedan förverkligas kunskaperna gemensamt. På samma sätt fungerar vilken komplex organisation som helst. Enligt systemteorin som ligger till grund för detta synsätt menar man att helheten är större än summan av delarna vilket lyfter fram vår tanke ytterligare (Fritt tolkat från intervju med Thomas Lundquist 071205). Att styra en komplex organisation och genomföra förändringar upplevs ofta som extremt svårt. Vi har i vår uppsats undersökt ett redskap som används för att tydliggöra processer och underlätta beslut i just komplexa organisationer. Detta redskap kallas dynamisk konsekvensanalys. Bakgrund På grund av eller kanske tack vare den inriktning som finns på vår utbildning mot verksamheters utveckling så har vi intresserat oss för ett konkret redskap att faktiskt arbeta med. Vi kände alla i vår grupp att skolan har förberett oss på en teoretisk nivå men att vi ville söka efter något som utmanade och praktiskt utvecklade oss. När begreppet dynamisk konsekvensanalys dök upp så kändes det oerhört relevant för oss. Ursprungligen så var det vårt intresse för organisationsutveckling som via generell konsekvensanalys ledde oss fram till redskapet dynamisk konsekvensanalys. Vi upplevde att dynamisk konsekvensanalys väver samman stora delar av vår utbildning, den teoretiska i form av systemteorin, den praktiska möjligheten till verksamhetsutveckling samt processerna i den lärande och komplexa organisationen. Syfte Syftet med vår uppsats är att förklara och beskriva dynamisk konsekvensanalys teoretiska och praktiska möjligheter, dels som ett begrepp med utgångspunkten i systemteorin och dels som ett redskap till utveckling i komplexa processer. Vi vill dessutom se till förhållandet mellan redskapet, ledare och medarbetare. Problemformulering En organisation består av människor, lärande individer och olika sammansatta team och kompetenser. Dynamisk konsekvensanalys är ett redskap som bygger på en teori som ser till just dessa mänskliga relationer. Dock så är redskapet i sig baserat på system med på siffror, statistik och liknande uträkningar. Att omsätta de resultat man får genom dynamisk konsekvensanalys till mänskliga handlingar 3
samt att förankra dem i organisationen är en utmaning. Vi vill undersöka hur stor denna utmaning är, på vilken nivå den behandlas och hur delaktigheten ser ut. Metod Vår uppsats är en kvalitativ studie som har en induktiv ansats med en stor del beskrivande inslag. Beskrivande eller så kallade deskriptiva studier går ut på att bestämma forskningsområdets egenskaper samt att se till forskningsområdets omgivning, det ingår både insamling av data och en teoretisk ansats. Att ha en induktiv forskningsansats innebär att man utgår från sin datainsamling och utifrån det insamlade materialet systematiskt försöker dra generella, kvalitativa och teoretiska slutsatser (Wallén 1996). Hermeneutisk utgångspunkt Då litterturtillgängligheten gällande dynamisk konsekvensanalys varit något begränsad så tedde det sig tidigt lämpligt att ta en hermeneutisk utgångspunkt. Den hermeneutiska synen menar att problemformuleringen ändras efter hand, allt efter man läst in sig på materialet som man använder sig utav. Den hermeneutiska spiralen innebär att man justerar problemformuleringen under tiden man sammanställer material eller får en input från handledaren. Man tillåter sig att ändra problemformuleringen under arbetets gång tills man slutligen kommer fram till en definitiv problemformulering, detta ska dock inte ske för långt in i själva uppsatsprocessen (Ejvegård 2003). Utifrån vårt eget arbete fastställde vi problemformuleringen efter första intervjun och första handledningstillfället, det stod då klart för oss vad vi ville veta. Intervjuer Vi har genomfört tre intervjuer, en med Fredrik Lindahl och två med Thomas Lundquist. Anledningen att två intervjuer genomförts med samma objekt är att dels skedde de i olika faser i vår process samt att denna person är väldigt insatt i ämnet. De har genomförts med hjälp av bandinspelning som sparats och sedan skrivits ner i stödordsformat med vissa citat. Beskrivning av intervjupersoner finns i resultat och analysdelen. Formen för intervjuerna har varit mer eller mindre ostrukturerad men med en ämnesfokusering och några i förväg gjorda sonderingsfrågor. Detta har gett en viss struktur under intervjun men samtidigt utrymme för personen att berätta fritt inom vissa gränser (Bell 2006). Dessa intervjuer är kvalitativt inriktade och kallas för djupintervjuer där frågorna anpassas efter den intervjuade individen (Wallén 1996). Inför den första intervjun som var i tidigt skede så valde vi att vara relativt blanka, det vill säga att vi inte ville vara alltför pålästa utan vara helt öppna för informationen. Baserat på vad som framkom under den intervju samt under fortsatt materialinsamling och problematisering så var det mer passande för oss att begränsa oss och ställa något mer riktade frågor under de två andra intervjuerna. 4
Material Vi har använt oss av intervjuobjekt som besitter kunskap och erfarenhet om ämnet och de har haft en stor mängd material om ämnet som vi har fått använda. Vid diskussion med vår handledare så bestämdes det att detta material, exempelvis projektplaner och powerpointpresentationer, kunde användas som källor i arbetet. Dessa dokument är så kallade oavsiktliga primära källor, de är skapade utifrån praktiska grunder och inte för att vara källmaterial i framtiden. Viktigt att tillägga är dock att allt källmaterial har utsatts för viss kritisk intern granskning som är ett passande tillvägagångssätt vid ett mindre omfattande uppsatsprojekt (Bell 2006). Slutligen har vi använt oss av litteratur som varit relevant för ämnet, urvalet av dessa har skett baserat på vårt ämnesval. Vi har inte sett någon anledning att använda oss av ytterligare litteratur på teoridelen då den allmänna teorin är vedertagen och inte beroende på källa eller författare. Teori Systemteori och komplexa organisationer Ur behovet att följa, förstå och planera för förändringar och tillväxt i komplexa organisationer och sammanhang har systemtänkandet vuxit fram. I komplexa organisationer är det många faktorer som växelverkar med varandra och organisationen som helhet har andra egenskaper än vad de olika delarna var för sig har. Då man gör en systemteoretisk analys är det viktigt att se till systemets funktion och uppbyggnad, se till att många system är del av andra större system och att förstå att helheten är mer än summan av delarna. Vidare ska man se till olika flöden mellan systemet och dess omgivning, det vill säga hur öppet systemet egentligen är. Vilken växelverkan som pågår mellan delarna och vilka regleringar som finns i systemet och mellan delarna är också av största vikt. Till sist men inte minst får man inte glömma att se till hur systemet förändras över tiden, begrepp som jämvikt, instabilitet och cykliska förlopp omfattas av systemteorin (Wallén 1996) Systemperspektivet utvecklades på båda sidor om Atlanten på 50 och 60 talen och bidrog till att det fokuserades mer på organisationernas omgivning. Det var Ludwig von Bertalanffy som utvecklade systemteorins generella principer med en levande organism som förebild. Han menade att systemteorin kunde användas inom flera olika vetenskapliga discipliner där det gemensamma var att studera öppna och komplexa system, exempelvis då organisationer (Morgan 1999). Utifrån ett systemperspektiv ser man på organisationer som öppna komplexa system som kontinuerligt samspelar med sin omgivning. Vidare fokuserar systemteorin på att organisationer består av helheter inom helheter där allt är beroende av allt annat vilket gör att det gäller att hitta sätt att hantera alla de olika relationer och situationer som uppstår i en organisation (Morgan 1999). Komplexitetsteorin Enligt komplexitetsteorin är det logiskt att se på organisationer och omgivning som delar av ett större sammankopplat mönster. Organisationer ses som ett ickelinjärt system och den utveckling som sker i komplexa system är ofta 5
oförutsägbar. Morgan (1999) tar upp den så kallade fjärilseffekten som en förklaringsmodell. Fjärilen kan utlösa en liten förändring som leder till en lite större förändring och så vidare tills det blir en stor förändring som faktiskt kan förändra hela systemet. Det gäller att i komplexa system lära sig hur man kan utnyttja små utvecklingar för att skapa stora önskvärda effekter samt att vänja sig vid konstanta ändringar i organisationen. Komplexitetsteorin menar att det alltid kommer att finnas någon form av ordning i komplexa system men att strukturer och hierarkier aldrig kan få en fast och oföränderlig form i dem (a a). Vid styrningen av komplexa system tillkommer det utmaningar som ofta upplevs som oöverstigliga då komplexiteten gör att det kan kännas omöjligt att få en helhetsbild av organisationen vilket gör det svårt att veta när och hur man ska ingripa. De teorier som behandlar komplexitet och kaos gör det möjligt för chefer att tänka på ett mer systematiskt sätt och att försöka förstå hur förändringar uppstår ur cirkulära samspelsmönster samt att se de föränderliga mönster som de själva tillhör (Morgan 1999). Genom att analysera problem eller situationer utifrån att de består av cirkulära skeenden istället för linjära skeenden får man en bättre och mer innehållsrik bild av det systemet man undersöker. Orsakssambanden mellan systemets olika delar tydliggörs när man ser dem som cirklar istället för linjer. Ofta när ett problem undersöks letas det efter en specifik orsak men som oftast är det inte en enskild faktor som ligger till grund för problemet utan snarare ligger problemet i ett komplext systematisk samspel mellan olika delar. Ett komplext system innehåller många samverkande krafter och när det uppstår problem i systemet så är det viktigt att istället för att ha ett linjärt tänkande att fundera i cirklar (Morgan 1999). Komplexitetsteorin uppmanar till att förstå att förändringar i organisationer uppstår ur cirkulära kausalitetsmönster och att organisationerna hela tiden påverkas av vad som händer i deras omgivning. Det går inte att tänka att A orsakar B utan istället se att A och B tillhör samma system av cirkulära relationer, A och B blir alltså en del av sin egen förändring. Att tänka i cirklar gör att vi kan urskilja viktiga samband och hur de olika delarna påverkar varandra vilket inte framgår om man tänker i ett linjärt tänkande (Morgan 1999). Den lärande organisationen Morgan (1999) menar att de flesta organisationer dör vid 40 års ålder på grund av att de lider av olika inlärningshandikapp. Lärande organisationer behöver ha förmågan att ifrågasätta, utmana och förändra operationsregler, dessutom behöver de fokusera på flerkretslärande, det vill säga att de kan betrakta världen ur flera olika perspektiv. De behöver också komma ifrån traditionella handlingsmönster och konstant verka för att förstärka lärandet i organisationen. Vidare måste lärande organisationer nå en nivå där de uppfattar omgivningens förändringar som något normalt, något som de är förberedda på och som de i många fall kan förutse. De behöver hitta nya tankemönster och genom dessa skapa nya möjligheter. Det krävs att medlemmarna i organisationen utvecklar en förmåga att analysera hur de själva tänker och uppfattar organisationens verklighet. Genom att utveckla nya styrkor och färdigheter kan organisationen utvecklas och förbättra sin förmåga att hantera och forma framtiden. Då man undersöker organisationens nuvarande tillstånd ger det möjligheter att hitta nya alternativa vägar och på så sätt se organisationen från nya synvinklar (a a). 6
Enligt tekniker kan en ny idé bara vara uppfunnen när man kan bevisa det i laboratoriet. Detta kommer från när flygplanet uppfanns 1903, men att det tog trettio år innan kommersiell flygtrafik blev verklighet. Att en idé ska bli en innovation krävs det att den kan upprepas flera gånger för att kunna bli pålitlig. Den ska upprepas i större skala till rimliga kostnader. Om en uppfinning är tillräckligt viktig som exempelvis telefon och data kallas det för en grundläggande innovation, den ger då grund till en ny eller förändrar en redan existerande bransch. När det gäller detta perspektiv kan man säga att de lärande organisationerna har uppfunnits men att de ännu inte har blivit har innovationer. (Senge 1995). Den lärande organisationens discipliner Enligt Senge (1995) finns det fem inlärningsprinciper i den lärande organisationen, dessa är gemensamma visioner, personligt mästerskap, teamlärande, tankemodeller och systemtänkande. Dessa fem discipliner är väldigt viktiga och en stor hjälp när en organisation vill utvecklas, både kreativt och innovativt. Tyvärr kan inte dessa discipliner ge den korrekta lösningen utan det är en process som hela tiden pågår. När man har skapat sig kunskap och när den hela tiden ökar, då ser man också saker man inte gjorde innan till exempel att man blir medveten om den egna okunnigheten. Om man vill uppnå den lärande organisationen krävs det att man har en öppenhet, med denna öppenhet menas exempelvis att kunna och våga tala om svåra frågor, samt att se kritiskt på sitt eget sätt att tänka (a a). Tittar man till disciplinen gemensamma visioner kan man se att det som betyder mest för människor är att de har ett engagemang för en gemensam vision. Engagemanget för denna gemensamma vision ger människorna en känsla av samhörighet samt ett mål för utveckling i den lärande organisationen. Gemensamma visioner har fokus på framtiden, den gemensamma visionen samlar människor runt en ömsesidig tanke och ett enat mål. Den gemensamma visionen gör att människor får en vilja av att sträva efter att bli en bättre, att man får en känsla av att nå perfektion och att utvecklas. För att detta ska kunna fungera måste den vara realistisk och väl förankrad bland medarbetarna, alla måste känna att de är en del av att nå målet samtidigt som de är beroende av varandra. För att nå insikt krävs att systemtänkandet fungerar (Senge 1995). Personligt mästerskap är konsten att fördjupa och bredda sina visioner. Människan som individ måste växa och lära, individen skapar en egen vision och siktar in sig på det resultat man ska uppnå, men individen fokuserar inte på hur vägen dit ser ut. Personligt mästerskap är inne på att människan själv kan se hur individen kan påverka sin framtid och att ta vara på de möjligheter som ges, detta kan göras om man ser verkligheten på ett sådant sätt att det inte innefattar fördomar och förutfattade meningar. Det går inte att tvinga personligt mästerskap på människor, utan detta måste ske helt frivilligt. Däremot kan det skapas ett sådant klimat på arbetsplatsen att det medarbetarna blir uppmuntrade till att hålla visioner levande (Senge 1995). Teamlärande är en mycket viktig del när det gäller att bygga en lärande organisation, det är ett hjälpmedel att utveckla en organisation mot ett gemensamt mål. Personalgruppen kan komma att tappa mycket energi om de inte strävar åt samma håll. Även om en enskild person arbetar mycket hårt, kommer det inte att gynna arbetsgruppen på grund av att de inte siktar mot samma mål. Man skulle 7
kunna säga att teamlärandet är en process som utvecklar gruppens förmåga att åstadkomma de resultat gruppen är ute efter. Alla grupper måste föra en dialog mellan varandra, detta gör att en grupp kan nå längre än en ensam individ kan göra. Gruppen måste öva mycket samt att de måste lära sig att utvecklas tillsammans (Senge 1995). När det gäller tankemodeller som en disciplin i den lärande organisationen är det våra tankemodeller som bestämmer hur vi ska handla i olika situationer på grund av att de styr det som vi ser. Om man blir medveten om vilka tankemodeller som finns i en organisation kan vårt tänkande att förändras, både hur och vad vi tänker. Det går att se hur allting hänger ihop när tankemodellerna ändras från att vara baserade på enskilda händelser till att vara grundade i hela förändringsmönstret. Arbetet med att förändra tankemodellerna måste börja med att granska sig själv och ifrågasätta det som försvaras (Senge 1995). Systemtänkande är den sista och femte disciplinen i den lärande organisationen, den behandlar vår förmåga att uppfatta hur komplexa företeelser hänger ihop och påverkar varandra. För att kunna förstå helheten måste man kunna se och har förståelse för alla de system är cirklar av påverkan. Man kan säga att systemtänkandet förenar de andra disciplinerna till en fullständighet av teori och praktik samt skapar en överblick av organisationerna. Finns det inte en överblick kan det inte heller finnas något intresse att skapa sig en förståelse om hur de olika disciplinerna är beroende av varandra. Ska det finnas en chans till en förbättring av en verksamhet måste man också kunna se systemet som en helhet och att det finns samband mellan de olika enheterna. Det måste också finnas en medvetenhet om att verkligheten bygger på cirklar och inte på raka linjer som ofta förutsätts. Utan systemtänkande kan man säga att framtidsplanerna förblir oförverkligade sådana på grund av att det saknas de delar av förståelse som krävs för att man ska kunna uppnå gott resultat. Denna femte disciplin är dock beroende av de fyra andra disciplinerna som nämnts ovan. I den lärande organisationen har människor fått ett nytt sätt att tänka om sig själva och sin omvärld, detta är något som systemtänkandet hjälper oss att förstå. Med hjälp av systemtänkandet sker det en förändring i den lärande organisationen. Förändringen innebär att man inte längre ser problem som det skapats av någon eller något utanför utan att istället ser hur de egna handlingarna produceras. En annan upptäckt som också görs med hjälp av systemtänkandet är att man förstår hur man skapar och förändrar sin egen verklighet inom den lärande organisationen (Senge 1995). Dynamisk konsekvensanalys Dynamisk konsekvensanalys huvudsakliga funktion är att skapa och förutse reaktioner och effekter av beslut och förändringar i komplexa system. Man vill förbättra möjligheterna till att dels fatta rätt beslut men också öka följsamheten och delaktigheten från problemformulering till önskat resultat. Genom att se till en process, organisations eller ett systems helhet och alla delar så minskar man riskerna med oönskade konsekvenser och bieffekter (http://www.skane.se/upload/webbplatser/utvecklingscentrum/dokument/kursinb judan.pdf 071210) Teorin bakom verktyget dynamisk konsekvensanalys bygger på att se helheter genom hela systemet och följa beslut eller en effekt genom alla olika delar. Detta 8
tänkande står helt i motsats till det så kallade stuprörstänkandet som enkelt förklarat innebär att varje enhet optimerar sitt eget resursutnyttjande och egen effektivitet oberoende av konsekvenserna vidare i systemet. Resultatet av detta blir inte sällan att problemet bara flyttas till en annan del och nya flaskhalsar uppstår, problemet flyttas alltså bara vidare ( Tänka först och handla sen ska ge bättre vård http://www.skane.se/templates/page.aspx?id=130996 071208). Dynamisk konsekvensanalys ser till olika flöden genom hela organisationen och var det uppstår behållningar. Senge (1995) behandlar just dessa flöden och behållningar och jämför det med en vattenkran där man genom att stoppa eller spola fyller på olika delar. Har man fyllt på en så kallad behållning så kan man antingen öppna upp till nästa eller så svämmas den över och skapar ett ojämnt flöde vidare i systemet. Dynamisk konsekvensanalys kan på ett unikt sätt se hur stor behållningen respektive in och utflödet ska vara, alltså hur man bör justera kranarna för att uppnå en jämn balans i organisationen (a a). Detta genom att se till den kontinuerliga strömningen av flöden i organisationen i en massiv datainsamling men också genom kausaliteten, orsak och verkans sambanden (Lundquist 061023). Inför ett beslut behöver de som ska fatta beslutet ett så brett och reellt underlag som möjligt samt en gemensam bild av hela organisationen. I en komplex process finns det oräkneliga val och kombinationer av val att väga in i ett beslutsunderlag men en enskild människa har inte förmåga att ta in mer cirka fyra variabler samtidigt. Sammantaget är det en oförståelse för de yttre faktorerna och de inre aspekterna samt felaktiga antaganden som gör att man enligt linjärt tänkande tror sig se hela effekten av ett beslut. Linjärt tänkande innebär att man inte ser organisation som en dynamisk helhet utan att det är en linjär process från den ena punkten till den andra. Dock bortser detta sätt från de bieffekter som kan uppstå oförväntat i en process och som trots att de var oväntade är effekter precis som alla andra effekter. Dynamisk konsekvensanalys är specialkonstruerat just för att se alla dessa sidoeffekter och skapa utrymme för att hantera dem i den komplexa organisationen. Detta knyter an till ett av nyckelbegreppen i teorin om dynamisk konsekvensanalys, kausalitet, som innebär förhållandet mellan orsak och samband ( Tid för lärande 071205). En av grundstenarna i dynamisk konsekvensanalys är att skapa en gemensam modell för att dels förstå olika utgångspunkter men också för att få en enad bild av verkligheten. Ett problem för organisationer idag är att man ofta sitter med olika mentala modeller om hur verkligheten är beskaffad och däri kan det uppstå ovetenskapliga, instabila och felaktiga ideal. Genom att konstruera en enhetlig bild av sin organisation med stor detaljrikedom med alla faktorer inräknande så har man en gemensam plattform att utgå ifrån ( Tid för lärande 071205). För att skapa en sådan bild krävs det att man gör en överblick av strukturen, detta moment inleds efter att man gjort en problemformulering, alltså definierat vad det är man vill undersöka. Det är här som det praktiska arbetet med dynamisk konsekvensanalys inleds, man kartlägger strukturen och gör en systembeskrivning med en flödesmodell, alltså hur de olika flödena och behållningarna ser ut. Detta moment i processen kännetecknas av en massiv datainsamling av faktisk fakta och sammanställning samt analys av denna. 9
Inläggn Antal (totalt) Hänv i triage fr AM Akutmottagningen Inläggn Inläggn AVA-med (18) Uteliggare: AVA-inf (18) Uteliggare: Överflytt Överflytt Internmed (118) avd 41,44,45,46,48 Uteliggare: Plan inläggn Inläggn Inläggn AVA-kir (22) Uteliggare: Överflytt Kirurgi (67) avd 31,33 Uteliggare: Plan inläggn Inläggn Inläggn AVA-ort (13) Uteliggare: Överflytt Ortopedi (41) avd 38 Uteliggare: Plan inläggn Inläggn HHH (9) AVA-ort/öron Plan inläggn Antal (totalt) fr AM Gynakut Inläggn Gyn (18) avd 28 Plan inläggn Antal (totalt) fr AM Barnakut Inläggn Barn (24) avd 14 Plan inläggn Antal (totalt) fr AM Psykakut Inläggn Psykiatri (?) avd 54,55,56? Plan inläggn Exempelbild av en systembeskrivning och dess struktur med en flödesmodell från Helsingborgs lasarett (Lundquist 061023) Sedan konstrueras en modell med hjälp av data och strukturbeskrivningen, i denna modell finns det stor grad av matematiska formler och uträkningar. Helsingborg Lasarett IVA Afv udsk fra IVA Udskr fra IVA Udskrivningsandel Klar til udskr fra IVA Klokke Overf IVA Udskrivn profil Korr liggetid Akk udskr profil Andel udskr fra IVA Reduktion i indkaldelser Semesteruger - Input Semesteruger Ugedag Klokke Akut til IVA Gns liggetid Overf fra IVA Planl indl Planl fremmøde Planl indkald Ugenummer Ugedagsprofil Dygnprofil Fra IVA til Fordeling fra IVA Indk skema Dagens pl indk Afv udskr fra vårdavd Ugedag Sem redukt på indk Akut ptt ank Akut mott Akut afv indl Akut til indl Akut til vårdavd Vårdavd Klar til udskr Udskr fra vårdavd Sem redukt på indkald Akut ank pr dag fra akutmott Fra AMED Overf fra AVA Korr liggetid Ford fra AKIR Udskrivningsandel Akut til AVA Fra AKIR Akut indl pr dag Fra AMED til Ford fra AMED Overf AVA Udskrivningsandel Fra AKIR til Andel hem fra akutmott AVA Afv udskr fra AVA Korr liggetid AVA klar til udskr Udskr fra AVA Andel udskr Exempelbild av ett färdigt system med loopar, flöden och behållningar. Exempelbild från Helsingborgs lasarett (Lundquist 0610123) Modellen består av streck och cirklar, så kallade loopar, varje loop beräknas och analyseras för att se vilka möjliga effekter en förändring någonstans kan ge för möjliga konsekvenser. Man visualiserar alltså hela processen av ett beslut och 10
möjliggör då att även att se de långsiktiga effekterna och inte enbart de direkta. ( Tänka först och handla sen ska ge bättre vård http://www.skane.se/templates/page.aspx?id=130996 071208) Resultat och analys Fallbeskrivning Inledningsvis vill vi presentera ett case där dynamisk konsekvensanalys använts som konkret beskriver det praktiska arbetet av den teori som beskrivits. Fallbeskrivningen är sammansatt av en powerpointpresentation (Lundquist 061023) och av en intervju med Thomas Lundquist (071205). Helsingborgs lasarett har provat dynamisk konsekvensanalys som en del i ett pilotprojekt initierat av SKL Sveriges kommuner och landsting, Pål Davidsen, Lars Odd Petersen och Utvecklingscentrum i Region Skåne. Pål Davidsen representerade universitet i Bergen och har en bred teoretisk kunskap på ämnet systemteori och dynamisk konsekvensanalys. Lars Odd Petersen är från ett danskt institut och har arbetat praktiskt med liknande projekt på bland annat Amagers sjukhus. Utvecklingscentrum är ett samordningscenter inom Region Skåne där man arbetar fram metoder och skapar mötesplatser för utvecklingsarbete. Arbetet tog sin form under hösten 2005 och målet för Helsingborgs lasarett var att ledningsgruppen skulle lära sig verktyget men också att uppnå en optimal vårdplatsstruktur. Det senare genom att göra en granskning och genomlysning av vårdplatserna samt att kartlägga faktorer som patientströmningar. Under ett första möte så introducerades metoden och man tog fram en egen flödesmodell av systemets struktur och kartläggning av patientströmmar. Problemställningarna togs även upp till diskussion och slutligen så skickades stora delar av databaser och systembeskrivningar över till Lars-Odd Petersen och Pål Davidsen I det andra mötet engagerades hela ledningsgruppen i diskussion och man säkerställde den data och information angående patientströmningarna som framkommit under systembeskrivningen. Det blev också något av ett genombrott för många av de inblandade då de här såg hur organisationens delar faktiskt hängde samman. Vid den omfattande datainsamlingen så såg man bland annat till fördelningen mellan överflyttning och utskrivningar uppdelat på en dygnsprofil. Faktorer som beläggningsgrad, kapacitet under semester och helger samt processtid/vårdtid var annat som beaktades. I begreppet kapacitet så såg man till vårdplatser och människor, alltså antal medarbetare. 11
Helsingborgs Lasarett Middel: 54,6 pr. dag Min.: 1 pr. dag 1.kvart: 47 pr. dag Median: 58 pr. dag 3.kvart: 66 pr. dag Max.: 86 pr. dag Akuta patientankommer 2/3 hem 1/3 inlegg. 8 Vårdpl. IVA intensiv Inläggning 46% 62 Vårdpl. 54% Planerade 2% 305 Vårdpl. inläggningar Inlägg. Vårdavdel- 59% ningerna Överflyttn. 39% Inläggning 29% 2% AVA akut 71% Akutmottagningen Normal uge: Mandag: 25 patienter Tirsdag: 26 patienter Onsdag: 22 patienter Torsdag 11 patienter Fredag: 3 patienter Reduktion ved ferier Gns. pr. dag: 13.1 Utskrivning Sengedage 120.683 Gns. liggetid: 5,6 dage Max 1 dag: 43,2% 2 5 dage: 34,6% 6-10 dage: 12,8% 11 dage: 9,5% Exempelbild från Helsingborgs lasarett med kartläggning av patientströmmar och kartläggning av data (Lundquist 061023) Det tredje mötet bestod av dels fortsatt diskussion och dels resultatgenomgång men här inleddes också konstruktionen av själva modellen. Då all data och kartläggning lades i dataprogrammet för att kunna sammanställas och analyseras med hjälp av flöde och behållningar. Slutligen så var det också under detta möte som man tog fram tre konkreta förlag på analyser som man ville göra. Det första kom man fram till när man tittade på beläggning under dygnet, då insåg man att genom att öka andelen utskrivna patienter före lunch så kunde man minska överbeläggningen. Man hade inte tidigare uppmärksammat detta som något problem men det faktiska resultatet blev att överbeläggningen minskade med hela 33 %. Den andra analysen gjordes på något som man däremot trodde var ett problem, nämligen överflyttningar mellan de olika avdelningarna. Man ville här minska överförflyttning från akutavdelningarna till vårdavdelningar och på sådant sätt tjäna in en halv dag per överförflyttning men själva resultatet blev att man totalt sett bara minskade antalet totala vårddygn med bara 2 %. Den sista analysen var att man ville öppna sex nya vårdplatser med resultat att öka elektivt intag med 38 % samtidigt som man fick en minskad medelvårdtid. Slutligen så hade man ett fjärde möte med ytterligare en resultatgenomgång och en vidare diskussion om modellen och eventuella felkällor (a a). Intervjupersoner Thomas Lundquist arbetar på Helsingborgs lasarett med ledningsfrågor och är med i en grupp på utvecklingscentrum inom region Skåne. Han har varit aktiv i pilotprojektet ovan samt bedrivit ytterligare en dynamisk konsekvensanalys på akutmottagningen på Helsingborgs lasarett. Fredrik Lindahl arbetar inom Region Skåne som ekonom och har kommit i kontakt med Dynamisk konsekvensanalys genom utvecklingscentrum. Han har liksom Thomas Lundquist gått en utbildning om dynamisk konsekvensanalys och arbetar nu med att tillämpa det i sin organisation och är mitt uppe i en inlärningsprocess. 12
Fallgropar Fredrik Lindahl (071219) ser tydliga fallgropar rörande vissa moment i dynamisk konsekvensanalys där de främsta är att få fram en exakt bild av verkligheten och veta när resultaten är hundra procent trovärdiga. Svårigheter kan uppstå i det praktiska arbetet, dels att kunna behärska tekniken och dels är det en jätteutmaning att sätta siffror på orsak och verkan. Det är också ett problem att hitta personer som kan verktyget och bygga en modell tillsammans, eftersom verktyget är nytt finns det än så länge inte så många som man kan samarbeta med. Datainsamlingen kan också bli ett hinder i processen på grund av att den tar lång tid och dessutom kan det vara svårt att hitta relevant data. Det måste dessutom vara möjligt att omvandla den informationen man hittar till siffror, det måste alltså gå att värdera i matematiska termer hur mycket de olika faktorerna påverkar varandra. Thomas Lundquist (071219) påpekar även han en brist i att verktyget är svårt att förstå och använda rent praktiskt, han betonar att det behövs proffs och ett större samarbete i framtiden med högskolor. Ett problem ser också han i att programmet bara erbjuder en simulering och omöjligt kan liknas exakt vid verkligheten, detta kan innebära ett visst motstånd vid implementeringen av dynamisk konsekvensanalys. Fredrik Lindahl (071219) ser liknande problem med verktygets simulering och även i det faktum att dess korrekthet enbart kan ses till fullo i efterhand, det är egentligen omöjligt att till hundra procent spå framtiden. Dock så kan det ju finnas vissa fördelar med att återspegla historiska händelser med facit i hand och analysera dem i efterhand trots att verktygets egentliga användningsområde är att just att förutspå (a a). Framgångsfaktorer Både Thomas Lundquist (071219) och Fredrik Lindahl (071219) påpekar dock delaktighet som en av de främsta framgångsfaktorerna gällande verktyget, att de inblandade ska vara involverade i hela processen för att på bästa sätt kunna använda resultaten. Vidare anser Lindahl (071219) att det är viktigt för medarbetarna att vara delaktiga då det dessutom ger dem en chans att se på verksamheten och dem själva från ett nytt perspektiv. Det finns stora utvecklingsmöjligheter även för den enskilda individen genom att synliggöra sin egen roll och vilka orsakssamband den rollen har med hela organisationen. Alla har olika bilder av verkligheten och det är viktigt att försöka komma åt medarbetarnas olika mentala tankemodeller. Det resonemang går helt enligt Senges (1995) linje som förklarar mentala tankemodeller som det som bestämmer hur vi kommer att handla i olika situationer då tankemodellerna styr det som vi ser. Först då en medvetenhet uppstår om vilka mentala tankemodeller som finns hos organisationen och hos individen, först då kan de också förändras (a a). Fredrik Lindahl (071219) skulle i framtiden vilja se att det fanns datasalar där medarbetare i lugn och ro kan sitta och pilla med modellen och lära sig om systemet för att på så sätt bli mer delaktiga och intresserade. Det krävs nog ett aktivt deltagande från början eftersom det är medarbetarnas problem behövs också deras förlag på lösningar. Det är sedan ledarskapets uppgift att stötta med tekniska och praktiska problem. Fredrik Lindahl (071219) anser sig inte ha lyckats med detta förstå gången då han visste för lite om redskapet och dess funktioner och möjligheter. Morgan (1999) menar att chefer och ledare kan tänka på ett mer systematiskt sätt genom att se till de teorier som behandlar komplexitet. Dessa teorier gör det möjligt för ledarna att förstå att förändringar uppstår ur cirkulära samspelsmönster som de själva också tillhör tillsammans med medarbetarna (a a). I beskrivningen av processen genom projektet på Helsingborgs lasarett så framgår 13
det hur viktigt just diskussionerna som fördes i ledningsgruppen var och de byggde på just delaktighet. Det var här insikten i organisationen fördjupades och man förstod hur komplex den egna omgivningen verkligen var samt vad som påverkade varandra (Intervju Thomas Lundquist 071219). Ytterligare en viktig faktor påpekar Fredrik Lindahl (071219) nämligen trovärdigheten, det måste finnas en stark koppling mellan verkligheten och det som finns i datorn. Som vi nämnt tidigare så måste fakta stämma överens men medarbetarna måste också känna sig bekräftade i att den verkligheten som de beskriver tas på allvar. Trots att det finns en vilja med verktyget att förändra folks mentala modeller så måste de under arbetets gång känna sig bekräftade och hörda. Det är också A och O att det skapas en främjande miljö för alla inblandade under hela processen (a a). Problemområde Båda två poängterar det faktum att det inte bara går att beskriva ett system och en process utan det måste finnas en problematisering. Man kan inte bygga en modell av ett system, du måste bygga en modell av ett problem i ett system. Det finns en väldigt tydlig problemavsikt. Du måste ha en tydlig avgränsning av vad det är du vill belysa. (Fredrik Lindahl 071219). Thomas Lundquist (071219) påpekar vikten av att dessutom ha ett mindre problemområde och börja i liten skala med modellbygget. I detta återfinns ytterligare framgångsfaktorer för verktyget, avgränsning och problematisering (a a). Enligt komplexitetsteorin är det av största vikt att när ett problem undersöks förstå att det oftast inte är en enskild faktor som ligger till grund för problemet utan att det istället handlar om problemet uppstår i samspelet mellan olika delar. Då komplexa system innehåller många samverkande krafter är det mycket viktigt att ha ett cirkulärt tänkande (Morgan 1999). Thomas Lundquist (071219) ser dynamisk konsekvensanalys som ett mycket skarpt redskap då det kan fånga problem som finns över de organisatoriska gränserna i och med att det kan simulera problemområden. Som Morgan (1999) tar upp upplevs styrningen av komplexa system som mycket svårt då helhetsbilden av organisationen kan upplevas omöjlig att uppnå. Om man inte har en helhetsbild är det en väldig utmaning att veta var och när man ska ingripa (a a). Dynamisk konsekvensanalys tar hänsyn till komplexa system som man själv inte kan förstå menar Thomas Lundquist (071205) vidare anser han att redskapet kan få stor genomslagskraft vid rätt användande då dynamisk konsekvensanalys gör att man inte bara ser ner i sitt eget stuprör (a a). Komplexitetsteorin menar att för att kunna förstå förändringar i en organisation måste man förstå att de kommer ur cirkulära kausalitetsmönster. Då man tänker i cirklar istället för i stuprör kan man se och förstå hur delarna påverkar varandra, orsakssambanden tydliggörs på ett sätt som inte framkommer då man har ett linjärt tänkande (Morgan 1999). Medarbetare och ledarskap I en organisation finns det olika slags medarbetare och ledare, Thomas Lundquist (071219) gör en liknelse med ett tåg. Olikheterna mellan medarbetare kan te sig tydliga satta i förhållande med förändringsarbete. Förhållningssättet och viljan respektive oviljan gentemot dessa kan skilja sig radikalt inom en och samma organisation. Längst fram, som ett lok, har vi innovatörerna som tuffar på och är ständigt sökande efter nya utmaningar. Denna grupp är alltid positiv till nya förslag och kastar sig in i arbetet, dock finns det en risk att nästa utmaning 14
kommer innan den föregående är slutförd. De kan också ha vissa svårigheter att se problem och konsekvenser som kan uppstå samt har en tendens att tröttna vid motgångar eller vid en alltför tidskrävande insats. Sedan finns det dem som reagerar på förändringar med stort motstånd och misstänksamhet, som inte bara ogillar dem utan även är aktivt motsträvande. Dessa befinner sig inte ens på tåget utan är bakom och försöker med all sin kraft hålla det tillbaka. I tågets mittvagnar befinner sig den grupp av medarbetare som är mer eftertänksamma men samtidigt mer pålitliga, det är denna grupp som gör verklighet av förändringarna. De kastar sig inte in i saker men när de väl påbörjat arbetet så slutför dem det (a a). När det gäller tåget, kan man dra det parallellt med de fem disciplinerna utifrån Senge, där en av disciplinerna gemensamma visioner också menar på att arbetsgruppen måste dra åt samma håll och arbeta gemensamt för att kunna målet. Arbetsgruppen måste veta vilket mål man har att arbeta efter. Genom den gemensamma visionen blir människor allt mer ivriga att utvecklas och att vilja nå perfektion. Som ledare måste man kunna se allt detta för kunna föra sin medarbetare mot utveckling av dessa slag, samt att få dem att se innebörden av hur viktigt det är att samarbeta (Senge 1995). Vid koppling till fallbeskrivningen ovan så kan man se att beslutsfattarna, i det här fallet ledningsgruppen genom dynamisk konsekvensanalys fick ett bredare beslutsunderlag genom en ökad överblick av organisationen. De fick tillsammans analysera och utvärdera sin organisations delar och hur dessa hängde samman, detta gav dem möjlighet till att samarbeta för en gemensam utveckling (Intervju Thomas Lundquist 071205). I och med detta kommer vi in på nästa disciplin som är teamlärande. Med denna form av disciplin, menas att man som individ inte kan nå längre än en grupp oavsett hur hårt denne arbetar och kämpar. Som arbetsgrupp kan man nå mycket längre och uppnå bättre resultat så länge som det strävas och kämpas mot samma mål. Arbetsledaren kan också se till att medarbetarnas tänkande förändras. Om medvetenhet i organisationen skapas om de tankemodeller som finns kan tänkandet förändras. Tankemodeller är en av de fem disciplinerna. Den femte och sista disciplinen menar på att, om man inte är medveten om den helhet som finns inom organisationen, kan man inte heller göra en förändring (Senge 1995). För att kunna fungera som ledare i en komplex organisation krävs det att man är medveten om den helhet som finns över organisationen. Ett exempel på det är Carina Tempel som är sjukhuschef för Helsingborgslasarett, där hon driver ett symboliskt ledarskap som bygger på symbolik och värderingar. Man kan inte leda en komplex organisation med detaljstyrning, utan det ska göras med visioner. En av fallgropar i detta är att man som ledare blir en del i organisationen, där man då måste vara tydlig med att skapa nya sätt att tänka, om inte detta sker är det lätt att medarbetarna fastnar i sitt arbete och de blir då inte öppna för förändringar. Det är viktigt att man som ledare kan se helheten, ser man inte den kan man inte heller göra en förändring av organisationen (Intervju Thomas Lundquist 071219). Thomas Lundquist (071219) menar som sagt att det är otroligt viktigt med delaktigheten då det ska genomföras en dynamisk konsekvensanalys, eftersom det handlar om människor så måste de vara med i processen, dock påpekar han att det trots allt är ett ledningsverktyg. Exempelvis menar han att inte en hel avdelning kan vara delaktig i processen utan i så fall några från avdelningen som har olika kunskapsområden. När en dynamisk konsekvensanalys ska implementeras är det oftast chefen eller ledaren som definierar det faktiska problemet men sen kan flera vara med i processen. Ledaren har också en mycket viktig uppgift i hur redskapet 15
förs fram hos de anställda. Deras rektion och samarbetsvilja påverkas av ledarens inställning och förklaringsförmåga (Intervju Thomas Lundquist 071219). Fredrik Lindahl (071219) kategoriserar det inte helt som ett ledningsverktyg utan poängterar i att det finns vinster i att låta varje enskild medarbetare få lov att delta i processen, fast med viss guidning. Att den som initierar och leder arbetet med dynamisk konsekvensanalys använder sig av ett mera processliknande ledarskap (a a). Slutdiskussion Utifrån det vi har lärt oss om dynamisk konsekvensanalys tycker vi oss kunna se stora teoretiska och praktiska möjligheter såsom hur en förändring i en del av systemet kan påverka en annan del. Att kunna förutse dessa konsekvenser innan en organisationsförändring genomförs underlättar beslut, sparar in tid, pengar och en hel del onödigt arbete. För att lyckas hantera komplexa organisationer upplever vi att ett systemperspektiv och cirkulärt tänkande är praktiskt taget nödvändigt. Om ledare i en organisation inte förstår delarnas betydelse och sammanhang kan organisationen omöjligt fungera som en helhet. Vi gick in med aning om att dynamisk konsekvensanalys var ett verktyg man använde vid organisationsförändringar men i efterhand så ter det sig att verktyget i sig kan användas för att uppnå vissa förändringar inom organisationen. Till exempel för att förändra mentala modeller eller skapa enighet inom en arbetsgrupp, alltså något som i högsta grad ser till människan inom en organisation. Verktyget är ju i det yttersta en möjlighet att göra en samling av individer till en lärande grupp, istället för att teoretisk läsa sig till teamlärande så skapas det här en möjlighet att praktisk uppnå det gemensamt. För oss framstår det ganska tydligt att de mänskliga värdena faktiskt till största del blir tillgodosedda trots att dynamisk konsekvensanalys arbetar med data och siffror. Medarbetarna får möjlighet att analysera sig själva och sin förmåga att samarbeta och fungera med och i sin omgivning. Oavsett på vilken nivå i organisationen som arbetet med dynamisk konsekvensanalys sker så sker det största arbetet med hjälp av människor i organisationen. Själva analysen görs i ett dataprogram med hjälp av siffror men övrigt arbete sköts av individer eller grupper som till exempel i fallbeskrivningen av Helsingborgs lasaretts ledningsgrupp. Problemdefiniering, definitionen av relevant fakta och slutligen implementeringen av arbetet görs av individer inom organisation, dock ibland med viss hjälp utifrån. Gällande ledarskap så gör vi en koppling mellan det exempel som Lundquist lyfter fram gällande Carina Tempels ledarestil och det faktum att Helsingborgs lasarett deltog i detta pilotprojekt som innebär en dynamisk konsekvensanalys. Det krävs kanske en viss typ av inställning hos en ledare och en vilja till att utveckla sin organisation för att vara öppen för nya verktyg eller projekt. I de nya komplexa organisationerna så krävs det som vi har sett under arbetet ett nytänkande dels hos individerna men också genom hela organisationen. Om vi till exempel tittar på tåget ovan så finns det tre olika grupper medarbetare och ledare. Personligt mästerskap som också är en av de fem disciplinerna, skulle ha stor inverkan på de olika medarbetarna och ledarna i tåget. I och med att personligt mästerskap innebär att man fördjupar och breddar sina visioner, skulle det ha varit bra om passagerarna på och bakom tåget tagit del av denna disciplin. Innovatörerna längst fram hade inte mått dåligt av att få lite perspektiv och fördjupning gällande sina visioner, på grund av att de då inte varit så framfusiga, och kanske stannat upp och tänkt till. Gruppen som finns bakom tåget, hade fått nya perspektiv på förändring om de inte varit så insnöade på sitt eget sätt att 16
tänka. Den tredje gruppen som finns i mitten av tåget, har nog tagit del av denna disciplin just på grund av att de har konsten att fördjupa och bredda sina visioner. För att detta ska kunna ske krävs det att ledaren är medveten om detta, så att förutsättningar kan skapas på grund av att ingen kan bli påtvingad personligt mästerskap, det måste ske frivilligt. Men för att uppnå en sådan frivillighet så måste det skapas engagemang samt medarbetare som är insatta och intresserade av sin organisation. Vi har sett att både Lundquist och Lindahl menar att en framgångsfaktor för dynamisk konsekvensanalys är delaktighet. Delaktighet är kanske också nyckeln till att överhuvudtaget ha en lärande organisationen med ledord som kompetens, öppenhet och helhetssyn. Om vi till exempel ser till fallet så fanns det inte så utbredd delaktighet genom organisationen men den som fanns var istället ingående. Vi ser där en stor potential i att de inblandade verkligen blir insatta, att man inte hastar förbi de olika momenten utan att man grundligt ser till även verktygets helhet. Detta påpekar också Lindahl och Lundquist som båda två också anger just ofullständig förmåga att använda verktyget som en fallgrop. Genom att förändra de mentala modeller så kan man ge individen möjlighet att som sagt förändra sin roll i förhållande till organisationen men också ge en grupp möjlighet att skapa en gemensam bild. Som vi tagit upp i teorin och fått fram från intervjuerna är det mycket viktigt att arbetsgruppen har en gemensam vision samt att de känner en delaktighet under processens gång. Slutsatserna som vi ser utifrån detta är att det är viktigt att alla känner sig delaktiga för att kunna utföra arbetet på ett bra sätt men också för att kunna förstå de resultat som dynamisk konsekvensanalys kommer fram till. Är man inte insatt från början blir det väldigt svårt att kunna förstå själva resultatet och varför det blev som blev. Vi ser utifrån vårt resultat en nödvändighet att de som ska arbeta med verktyget måste kunna inte bara dess praktiska användning utan också den teoretiska bakgrunden. Lundquist och Lindahl har båda två gått en kurs i dynamisk konsekvensanalys där de fått lära sig att förstå redskapet samt hur man använder det. Detta är väldigt viktigt då redskapet är mycket invecklat, även om man gått kursen kan det vara nödvändigt att involvera personer som arbetar med dynamisk konsekvensanalys dagligen. För att kunna arbeta med detta redskap är det alltså nödvändigt att man har förkunskaper om dynamisk konsekvensanalys, exempelvis som Lundquist och Lindahl har. I dessa ovan nämnda förkunskaper så ser vi en stor poäng i att man inte bara tillgodogör sig själva grunderna i verktygets praktiska användningsområden också utan ser till hela den bakomliggande teorin. Systemtänkande och att se organisationer som en helhet är inget nytt men att praktiskt använda sig av det i organisationer blir alltmer en utmaning med tanke på den komplexitet som växt fram under senare tid. Om vi kopplar till vår inledning så vi tog ett exempel som att se en komplex organisation som en cirkus så är detta mer aktuellt än någonsin. Omvärlden idag ställer allt mer krav på organisationer anpassningsförmåga och att de i allt snabbare takt ska kunna möta de krav som ställs gällande exempelvis effektivitet, kompetens och miljö. Har en organisation en inre helhetsbild och är medveten om sina inre flöden samt hur man snabbast hittar en väg genom systemet så har man kommit en bra bit på vägen. Att då som medarbetare eller ledare kunna förstå den teoretiska bakgrunden och veta varför det är gynnsamt att tänka eller handla på ett visst sätt så är det absolut en framgångsfaktor för hela organisationen. Det inledande arbetet kan i sig vara omfattande men genom att 17
initiera processen och sen låta individ eller team själva skapa sig en helhetssyn eller analysera sig själva kan visa sig väldigt lönsamt för organisationen, och då inte bara i rent ekonomimässiga värden mätta. Som vi uppfattar det är användandet av dynamisk konsekvensanalys inte särskilt utbrett och vi tycker att det är lite märkligt att inte fler ledare som verkar inom komplexa organisationer har upptäckt eller visat större intresse för redskapet. Vi kan dock förstå att det kan kännas som en stor utmaning med tanke på den tid och kraft det tar att sätta sig in i, lära sig och implementera dynamisk konsekvensanalys. Dock anser vi att ledare bör ha en stor nyfikenhet och vilja inför nya möjligheter till förbättring och utveckling. Vi hoppas men också undrar hur redskapet ska kunna användas mer och hur människor ska kunna få vetskap om dess möjligheter att utveckla och förändra en organisation. Vi ställer oss frågor som till exempel, är det möjligt att göra redskapet mer lättillängligt samt går det att bryta ner det i mindre delar för att det ska bli lättare att hantera? Vidare har vi funderingar om redskapets utbredning och utveckling, om det till stor del alltid kommer att behövas experthjälp i vissa delar av processen? Eller är det kanske positivt om det finns experter som på konsultbasis går in och hjälper organisationer med att göra dynamiska konsekvensanalyser? Avslutningsvis vill vi säga att det varit otroligt intressant att få sätta sig in i detta redskap och hoppas att vi får använda oss av det praktiskt i framtiden. Som vi ser det finns det otroliga möjligheter vad gäller dynamisk konsekvensanalys och vi tror och hoppas att allt fler kommer att upptäcka och intressera sig för att utveckla verksamheter med det här redskapet. 18
Referenser Litteratur Bell. J (2006) Introduktion till forskningsmetodik Lund: Studentlitteratur Ejvegård. R (2003) Vetenskaplig metod Lund: Studentlitteratur Morgan. G (1999) Organisationsmetaforer Lund: Studentlitteratur Senge. P (1995) Den femte disciplinen: den lärande organisationens konst Stockholm: Nerenius & Santérus Wallén. G (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik Lund: Studentlitteratur Intervjuer Intervju med Fredrik Lindahl 071219 Intervju med Thomas Lundquist 071205 och 071219 Övrigt material Tid för lärande, material framtaget av SKL som vi fått från Thomas Lundquist i samband med intervju 071205. Tillgång till materialet finns vid förfrågan. Internet Tänka först och handla sen ska ge bättre vård http://www.skane.se/templates/page.aspx?id=130996 071208 http://www.skane.se/upload/webbplatser/utvecklingscentrum/dokument/kursinbj udan.pdf 071210 19