UPPSALA UNIVERSITET Sociologiska Institutionen Handledare: Irving Palm P-Linjen Te 7 Organisationsteori 10 p. Magnus von Stapelmohr SERVICE MANAGEMENT En Kundnivåmodell på... SAS FLIGHT ACADEMY En Rapport från: STAPELMOHR -We Think Harder
Detta projektarbete har skett till största delen på SAS Flight Academy. Jag har där haft P-A Erikson som kontaktman med vilken jag också bollat idéer mot. Mitt projektarbete har alltså löpt parallellt med dennes arbete på OT-Q och jag har försökt delge delar av mina kunskaper bl.a. genom en av mig initierad genomgång av organisationsteoretiska utgångspunkter ur ett historiskt perspektiv. Det är svårt att beskriva betydelsen av att få genomföra ett arbete av det här slaget i en dynamisk miljö på ett kunskapsföretag som SFA, men helt utan tvivel står jag tacksam till alla som jag interagerat med under arbetets gång. Ett särskilt tack till personalchefen C-G Lundberg som utan att tveka lät mig komma och genomföra detta projekt. Ett tack också till P-A Erikson förstås samt till Miltis Amigdalas som anslöt till OT-Q under processens gång med vilka jag haft givande diskussioner. Uppsala 960304 Magnus von Stapelmohr 2
Innehåll 1 PROLOG 5 2 RAPPORTENS FORMASPEKT 8 DISPOSITION 8 SYFTET 8 METODOLOGISKA UTGÅNGSPUNKTER 9 METODVAL 10 ENKÄTUNDERSÖKNINGEN 10 VALIDITET 11 RELEVANS 11 METODDISKUSSION 12 3 VAD INNEBÄR TJÄNSTEKVALITET? 13 MÄTNINGSPROBLEM 14 ETT PAR FÖRÄNDRINGSPERSPEKTIV 15 4 TOTAL OUALITY MANAGEMENT (TOM) 17 5 SERVICE MANAGEMENT 18 EN FRÅGA OM PARADIGM 18 VARFÖR SERVICE MANAGEMENT? 19 SERVICE MANAGEMENT I: GRÖNROOS' MODELL 20 SERVICE MANAGEMENT II: NORMANNS MODELL 21 MARKNADSSEGMENTET 22 SERVICEKONCEPTET 22 SERVICELEVERANSSYSTEMET 23 IMAGE 23 KULTUREN OCH FILOSOFIN 23 6 SAS FLIGHT ACADEMY 24 7 EN STUDIE I KUNDSTRUKTUR; EN EGEN MODELL 26 KUNDIDENTIFIERING 27 TEKNISK KVALITET 28 3
FUNKTIONELL KVALITET 29 8 VAD KOM DÅ FRAM I ENKÄTUNDERSÖKNINGEN? 32 RELIABILITET 33 DESIGN 33 ETT PAR INTRESSANTA JÄMFÖRELSER 35 KÖNSVARIABLER 35 EN NIVÅJÄMFÖRELSE 36 STRUKTURELL KVALITETSUPPFATTNING 37 CUSTOMER SERVICE CENTER 39 FINNS DET GEMENSAMMA FAKTORER I SVAREN? 40 9 ERGO 42 10 EPILOG 43 REFERENSER 44 4
1 PROLOG Där jag försöker spåra en tänkbar källa till en allmän problematik i tjänsteverksamhet... Under alla tider har filosofer försökt att förklara den samtid de lever i utan att röna större framgång med att förändra den under sitt eget livslopp. Från antiken och fram till 1900-talet har den filosofiska debatten i huvudsak kretsat kring existentiella storheter i allmänhet och det är först under innevarande århundrade som filosofin har fått låna sig till mer konkreta områden av samhällslivet nämligen organisationerna. Det innebär inte att kärnan i filosofin (dvs. att viljan till mening och ambitionen att hitta en allmängiltig förklaring på mänsklig samverkan) har förändrats i sig, utan snarare att metodiken och dess uttydare bara har bytt skepnad. Man skulle kunna säga att organisationsteorin är vår samtids arvtagare till den klassiska filosofin. I och med att dagens samhälle till skillnad från tidigare århundradens samhällen präglas starkt av en "göra-kultur" har organisationsfrågorna i takt med seklets framskridande blivit mer och mer aktuella. I takt med detta har det samhälle som tidigare omfattades religiösa och politiska determinanter kommit att integreras mer och mer i den pragmatiska företagsekonomiska strukturen. Exemplen på detta är många och förskräckande. Jag föredrar att se den teoretiska utvecklingen inom organisationsforskningen som levandes i symbios med den faktiska "verkligheten" eller riktigare -i kamp med denna! Förvisso måste teorin få fungera både som en "köl" och som drivkraft till den pragmatiska verkligheten. Det är också i denna kamp mellan det rådande och det blivande som debattens vågor går som högst på samma sätt som gränsen mellan olika luftlager skapar den värsta turbulensen. Men det är ändå i denna förändring detta paradigmskifte som också kreativiteten spirar som bäst och i detta starka kraftfält föds den nya tiden låt vara inte utan smärta men med en livskraft och tillförsikt. Huruvida paradigmskiften uppstår och blir särskilt besvärliga vid sekelskiften får anses som ett obevisat samband men jag vill hävda att situationen i dag i slutet på det tjugonde århundradet påminner i många stycken om finalen av det nittonde århundradet. 1800-tals människan levde i en tid där en urbanisering från landsbygd till stad till följd av industrialiseringen fick stora demografiska och kulturella följder. Som en effekt bildades en ny samhällsklass en arbetarklass som kom att förvalta och förstärka det kollektiva arvet från landsbygden. Den ökande klyftan mellan arbete och personlig livsföring som bl.a. var en produkt av den tidiga industrialismens framväxande dikotomi, eller åtskillnad mellan person och produktion i arbetslivet. 5
Detta underblåstes av den ökade intressekonflikten mellan arbete och kapital och kom i sin tur att skapa en alienation 1 till arbetet inom företrädesvis den tyngre industrin. Denna alienation mellan person och produktion har sedan under 1900-talet inte bara överlevt utan också försvarats av kollektiva intressen som ett skydd mot överexploatering av arbetskraft (från fackligt håll), som legitimitet för en makthierarki (från ett förvaltningsperspektiv) eller som ett produktionsrationellt argument (från näringslivshåll) och utgör själva roten till stora problemområden idag. Det som vi upplever är en schism mellan detta gamla centraliserade kollektivistiska industrisamhälle och det nya internationaliserade servicesamhälle som vuxit fram ur den högteknologiska utvecklingen med sina krav på flexibilitet, och med alla de problem som detta innebär. I takt med att den mediala tekniken utvecklas ställs nya krav på individerna i samhället. Detta samhälle håller på att förändras från ett styckebruk till en konsultbyrå, från ett "vara-samhälle", där många gånger mer energi åtgått till att upprätthålla kristalliserade sociala strukturer, till ett "skapa-samhälle" där den personliga kunskapen och kreativiteten spelar första fiolen. Denna utveckling får som ett resultat att människor tvingas ut från en tidigare skyddande (och rigid) samhällsstruktur mot en föränderlig omvärld i ett större system, och måste välja mellan att antingen förändra sin livssituation eller gå in i en mer eller mindre permanentad arbetslöshet. Denna radikala omställningsprocess kan beskrivas ur ett flertal betraktelsenivåer: filosofiskt, religiöst, politiskt, socialpsykologiskt eller organisationsteoretiskt. Det finns ingen anledning att göra strikt åtskillnad mellan dessa perspektiv utan att ha en mer tvärvetenskaplig hållning fast med en organisationsteoretisk utgångspunkt i botten. Oavsett vilka perspektiv man väljer att betrakta förändringen på är denna process samhället befinner sig i nu ett faktum vi inte bara får leva med utan måste gå till mötes för att inte förlora oss i strömvirvlarna av framtidens kölvatten. Av samma orsaker finns det också anledning till att vara kritisk mot detta samhälle, att orka och våga se bortom det förhandenvarande (synbarligen) rationella dogmerna och flosklerna. Det talas t.ex. idag vitt och brett om hur vi skall möta tjänste och kunskapssamhället och det har vuxit upp konsulter och "förståsigpåare" i snart sagt varenda gren av organisationssamhället. Plötsligt har termer som "kvalitet" och "service" dykt upp inom tjänsteproducerande verksamheter. Begrepp som tidigare varit synonyma med "hållbarhet" och "underhåll" med utgångspunkt i en konkret betingad varuproduktion men som idag skall appliceras på relationsintensiv 2 tjänsteproduktion! 1 Alienation beskrivs av Hegel som "den ständigt växande motsättningen mellan det okända som människorna omedvetet söker, och det liv som erbjuds och tillåts dem." (FILOSOFILEXIKONET 2 Se Normanns utveckling av detta begrepp (s. 33 ff.) 6
Det är ett mode idag att tala om kvalitetssäkring och kvalitetsfrågor inom managementsammanhang där fenomen som TQM (Total Quality Management) BPR (Business Process Reengineering) etc. figurerar. Detta är på något sätt så ironiskt mot hela idén servicekvalitet eftersom denna inte låter sig fångas i en manual, som vore det ett dataprogram. Kvalitet som eftersöks inom den allt mer dominerande tjänstesektorn i vårt samhälle idag handlar om upplevelser och personliga intryck som kunden har av en viss tjänst som denne köpt, inte ett förprogrammerat beteende. Detta innebär att människors sociala förmåga kommer i förgrunden, och den dikotomi jag omtalade ovan, som skilt individens personliga livsföring från det arbete denne utfört enligt en industriell tradition, blir ett stort problem och därmed utomordentligt intressant att analysera och försöka eliminera. Detta synes vid första anblick kanske vara en omöjlig operation med tanke på det djupt rotade samhällsmönster jag antytt ovan, och renodlade kvalitetskriterier för just tjänsteproduktion har saknats och denna har fått hålla till godo med de kriterier som funnits inom den varuproducerande sektorn varför utsikterna inte ser ljusa ut på håll. På senare år har emellertid frågor om kvalitetsstyrning inom tjänste och serviceproduktion fått ett uppvaknande från sin törnrosasömn inom organisationsforskningen. Frågan är bara om diskussionen innebär någon substantiell förändring i synsättet på tjänsteverksamhet i praktiken, eller om det bara handlar om opportunism bland en utvald skara trendiga konsulter? Jag upplever att klyftan mellan forskningen och dess tillämpning inom organisationer idag har ökat. Jag tror att detta får till följd att det bland företagen att det skapas en uppgivenhet inför uppkomna kvalitativa utmaningar, och där man som chef hellre väljer en enkel, traditionell lösning hellre än en okonventionell metod. 7
2 RAPPORTENS FORMASPEKT Där jag söker fastställa ett mål med arbetet, och finna min egen roll i detsamma... Disposition Syftet I stora drag har jag strukturerat rapporten så att den följer en viss tågordning. Första gör jag en litteraturgenomgång på det jag funnit inom service managementgenren. Det finns dessvärre inte så många olika skolor på området, utan den litteratur som specifikt behandlar service management och tjänstekvalitet bygger i många stycken på varandra. Därför kommer jag att bl.a. förlita mig på en diskussion i det löpande som i stor utsträckning söker skapa en syntes mellan de olika tankarna. Det som är intressant härvidlag är att med utgångspunkt från olika modeller som de respektive författarna ställer upp skapa reliefer som kompletterar varandra. Jag för sedan in SAS Flight Academy i resonemanget bl.a. genom ett försök till att skräddarsy en egen modell för identifiering av kundstrukturen på SFA och som även tjänar som flödesschema för startfasen av en större kvalitetsgenomgång av företaget. Parallellt med litteraturstudierna har jag sjösatt en enkätundersökning för att testa teoriernas operationaliserbarhet. Resultatet av denna enkät redovisas bara marginellt i denna rapport eftersom det inte utgör ett primärt syfte, och dessutom bara kopplat till de teoretiska utgångspunkterna jag stipulerat i min modell. Rapportens syfte är dels att skapa en modell för åskådliggörandet av en uppfattad kundstruktur på SAS Flight Academy (förkortas SFA i fortsättningen), dels att söka ge modellen en operationell förankring genom en enkätundersökning. Det är alltså min ambition att försöka ge en bild av ämnesområdet kvalitetsfrågor inom tjänsteproduktion som det dels beskrivs i litteraturen och dels som det uppfattas av mig själv. Jag avgränsar mig såtillvida att jag ämnar röra mig inom ett snävt tolkningsområde (service management) och avhåller mig från att dra långt gående jämförelser med managementfrågor i allmänhet. 8
Metodologiska utgångspunkter Att denna rapport har starka inslag av teori före empiriska dito beror bl.a. på att den avdelningen på SFA jag samarbetar med är så pass nyinrättad och saknar längre erfarenhet av metodiskt kvalitetsarbete. Detta gör att min roll har kommit att vara en konsultbetingad sådan, och där jag har varit tvungen att försöka hålla en rätsida på vad jag läst och vad som är operativt användbart i undersökningen. Jag har samtidigt också haft en operativ roll i utformandet och genomförandet av den enkätundersökning som riktat sig till ett kundstratum på SFA. Ett problem har dock varit att det teoretiska området kvalitativ management har varit obanad mark också för mig tidigare varför varseblivningsprocessen med att integrera de teoretiska studierna parallellt med enkätarbetets fortskridande har dragit ner takten på själva rapportskrivandet. Detta har i gengäld gjort mig mer initierad i ämnet, och framför allt i arbetet på SFA Det hela kompliceras ytterligare av min egen natur som vill se helhetsbilden i varje tänkbar situation varför fragmenten av vunnen kunskap vid ett flertal tillfällen riskerat att förlora sig temporärt i sökandet av den stora bilden. Härav kan läsaren säkert förstå att min s.k. förförståelse är av en systemteoretisk natur där början och slut inte nödvändigtvis står i ett linjärt förhållande till varandra utan snarare söker varandras sällskap under hela processen. Fördelarna med det är att jag därmed förvisso får en holistisk syn över arbetet vilket är användbart i kvalitativa processer 3. Nackdelarna utgörs däremot av att arbetet under processens gång riskerar att bli något ostrukturerat vilket kan vara till förfång för datainsamlingen. Själv har jag en hel del erfarenheter från ett tjänsteintensivt företag där jag tjänstgjorde i drygt fem år som jag har haft en enorm nytta av. Min utgångspunkt i mitt arbete är en försiktig kriticism mot alltför etablerade synsätt och en grundmurad skepticism mot opportunistiska trender. 3 Starrin & Svensson (s. 165) 9
Metodval Den övergripande metoden jag haft har varit av s.k. aktionsforskning med stark teoretisk anknytning. Jag har sökt vinnlägga mig om en hermeneutisk 4 vetenskapssyn. Den litteratur jag har som underlag beskriver visserligen tjänstesektorn från den allmänna marknadens dvs. servicenäringens och detaljhandelns perspektiv men den principiella utgångspunkten (marknadsorienteringen) gör att det som skrivits om kvalitetsfrågor i privatmarknadssammanhang är med någon justering giltigt även på SFA. Jag har även i sporadiska samtal med personal på SFA fått en orientering om organisationens informella strukturer. Vidare äger jag kännedom om arbetsrutinerna i Customer Service Center (receptionen) i relativt hög grad enär jag helgarbetar sedan ett drygt år tillbaka som receptionsvakt. Enkätundersökningen Projektarbetet på SFA innehåller även moment av annan metodologisk art där jag som sagt har genomfört enkätundersökning för att få fram kvantitativa empiriska data. Mitt tillvägagångssätt i utformandet av enkäten och insamlandet av data och tolkningen av resultatet av densamma tänkte jag beskriva närmare i kapitel 8. Enkäten syftar inte att dra slutsatser som skulle kunna vara statistiskt representativa för en större population utan är en "miniundersökning" jag har gjort på SFA i samarbete med avdelningen för kvalitetsfrågor (OT-Q). Undersökningen har varit en första trevare för att söka få en fingervisning om verksamheten från ett kvalitativt perspektiv dvs. hur den upplevs av kunder representerade av de elever som kommer för träning och utgör därvidlag en ytlig sondering. Frågorna på enkäten berör dels det allmänna intrycket eleven fått av miljön dels direkta faciliteter som en del kommit i beröring med. Målet var bl.a. att se eventuella skillnader i upplevelser vad den tekniska respektive funktionella kvaliteten beträffar med utgångspunkt i den teoretiska modell jag utformat. 4 IBIDEM (s. 74) 10
Validitet 5 Relevans 6 Enkätundersökningen var ett uppdrag jag hade från OT-Q och var viktig för att skapa en första bild av den kundupplevda kvaliteten bland delar av SFA: s kundstruktur, dvs. de elever som kommer och tränar. Med anledning av detta tog jag i samråd med min kontaktperson på SFA, P-A Erikson fram den modell jag presenterat på sidan 13 och som beskriver den bild jag bildat mig över kundstrukturen. Varje fråga har sedan tillkommit med utgångspunkt i beskrivningen av tekniska respektive funktionella kriterier för upplevd tjänstekvalitet enligt den beskrivning jag gjort ovan. Efter att ha gått igenom frågorna själv ett par gånger diskuterade jag dessa med P-A Erikson och vi fann att de rimligen var giltiga i förhållande till uppdragets utformning, dvs. ägde validitet i sammanhanget. Detta har också sedan bekräftats vid sammanställningen och tolkningen av resultatet av enkäten som jag närmare beskriver i kapitel 8. Målgruppen (kundnivå III) var bestämd ifrån dels det faktum att dessa utgjorde basen i kundstrukturen dvs. eleverna som träningen är avsedd för och som kommer i fysisk kontakt med verksamheten och dels ifrån direkt praktiska hänsyn med tanke på deras tillgänglighet för undersökningen. De kundnivåer som jag identifierat som I och II kunde rimligen inte redogöra för upplevelsen i träningsmiljön (den funktionella kvaliteten), varför dessa nivåer låg utanför det primära intresset med enkätundersökningen. Dessutom var dessa mycket svåra att nå inom en kortare tidrymd p.g.a. dessas geografiska spridning. Därmed anser jag att målgruppen är relevant. 5 Avser avsaknaden av systematiska mätfel (IBIDEM s 64) 6 IBIDEM (s. 178) 11
Metoddiskussion Mitt metodval har i allt väsentligt varit frukten av en intuitiv förnimmelse av vad situationen krävt. Detta beror i stor utsträckning på att jag har haft stor frihet att påverka uppdraget men också att jag saknat konkreta ramar att hålla mig inom från början. Dessa ramar har jag under processens gång ställt upp själv, varför min metodik skulle kunna kritiseras för att vara godtycklig. På grund av de dåliga strukturella ingångsvariablerna utarbetades en plan för arbetets fortskridande som sedan har kommit att utgöra kärnan i detta arbete, nämligen utformandet av "min" modell. Härav har jag ändrat mitt ursprungliga syfte från att beskriva service management med utgångspunkt från en befintlig modell till att skapa en egen modell skräddarsydd för SFA. Varför valde jag då enkät som datainsamlingsmetod? Det fanns flera skäl till detta. För det första är det en konkret metod i den meningen att den innebär en aktivitet utåt mot en målgrupp. Den har vidare en mätbarhet som känns användbar när man befinner sig i situationen att man skall redovisa resultat mot fler än en intressent. Slutligen var det med en stor nyfikenhet att utforma enkäten som jag valde denna metod. Intervjuer hade varit svårare att anställa ifrån ett rent praktiskt perspektiv. SFA: s kunder kommer ifrån hela världen och deltar i träning/utbildning under en mycket begränsad tid varför det inte går att samla in data på stort många fler sätt än just genom enkät. 12
3 VAD INNEBÄR TJÄNSTEKVALITET? Där jag gör ett försök till en första grundläggande distinktion... Själva ordet kvalitet är enligt mitt tycke flertydigt och diffust i sin betydelse. Den lexikala förklaringen ger att ordet kommer av det latinska qualitas 7 och betyder ungefärligen värde, egenskap eller beskaffenhet Denna betydelse kommer uppenbarligen ur fysiken och jag liksom vad jag tror många andra associerar spontant kvalitet i första hand med materiella betingelser som fasthet slitstyrka och material snarare än mänskligt beteende. Det finns några urskiljbara kriterier är specifika för tjänsteproduktion som jag fritt tolkat från Normann, dessa är: o Tjänsten är immateriell till skillnad från varan som är konkret o Vid köp sker i regel ingen överlåtelse av äganderätt o Tjänsten kan inte säljas vidare o Tjänsten kan i regel inte demonstreras före köpet o Tjänsten kan inte lagras o Tjänsten konsumeras i regel samtidigt som den produceras o Produktion konsumtion och oftast försäljning sker många gånger på samma plats '' o Tjänsten som sådan kan inte transporteras o Kunden deltar aktivt eller passivt i produktionen dvs. interagerar i produktionen o Tjänsten som sådan kan inte exporteras 8 Dessutom vill jag lägga till ett kriterium jag anser viktigt nämligen att tjänsten är oftast personligt kopplad till leverantören eller dennes representant vilket har betydelse för den sociala dimension som är utmärkande för tjänstekvalitet. Det går säkert att lägga till fler kriterier men dessa uppfattar jag som avgörande skillnader mot varuproduktionen. De elva punkterna ovan visar också svårigheterna med att skapa sig en konkret bild av tjänsteproduktion i allmänhet, och därmed också svårigheten att på ett konkret sätt mäta tjänsten. 7 PRISMA (1992) 8 Normann s. 31 13
De olika författarna jag utgår ifrån ägnar en hel del text att söka förklara kvalitetsbegreppet ur olika perspektiv. Upplevd kvalitet är ett subjektivt begrepp och därmed uppstår en svårighet att omfatta alla aktörer i en standardiserad kvalitetsnorm. Kunden kan som i fallet SFA representeras av ett antal olika personer som kommer in i serviceprocessen på olika tidpunkter och med olika behov beroende på var dessa befinner sig i kedjan. Man kan genom att ställa upp vissa kriterier för kvalitet och sedan genom kundundersökningar mäta en faktisk kvalitetsnivå på företaget. Detta är emellertid inte samma sak som upplevd kvalitet. Således talar Edvardsson och Thomasson bl.a. om faktisk upplevd och intern kvalitet 9 medan Gummesson ger som ett exempel fem definitioner (kriterier) bestående av: inneboende egenskaper produktbaserade mätbara egenskaper upplevelse hos kunden tillverknings (norm) baserade egenskaper samt värde i relation till pris. 10 Båda böckerna hänvisar även till den kvalitetsdefinition som stipuleras i den ISO-norm som finns: Alla sammantagna egenskaper hos en produkt som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller underförstådda behov. 11 Mätningsproblem Kvalitet är m.a.o. ett synnerligen subjektivt och vitt begrepp som varierar från individ till individ och kan definieras på ett flertal sätt. Redan här kan man se svårigheterna i att ge en pregnant och någorlunda kärnfull beskrivning av begreppet som är heltäckande. Det som har varit och i många stycken fortfarande är ett problem är hur immateriell kvalitet dvs. tjänstekvalitet skall mätas. En fysisk produkt kan kvalitetsbestämmas med tanke på de rent materiella betingelserna dvs. materialhållfastheten avseende delarna i konstruktionen, den tekniska funktionen mellan de ev. olika delarna i konstruktionen och bruksfunktionen där kvaliteten mäts som produktens användbarhet. Men kvalitet i tjänstesammanhang handlar om det omvända, mer om beteende än beskaffenhet. Kvalitet är här således något metafysiskt och situationsbetingat till skillnad från varor och bestäms i slutändan av kunden. Kvalitet med utgångspunkt i ett tjänsteperspektiv kan också beskrivas som ett förhållande mellan en producent och dennes kunder. Tjänstesektorn tillhandahåller ju immateriella "produkter" (m.a.o. tjänster) till kunder där kvaliteten t.ex. kan mätas i skillnader mellan vad en kund förväntar sig och vad denne faktiskt får. Att ha en ambition om att ge service är inte automatiskt detsamma som kundupplevd kvalitet dvs. vad kunden uppfattar som erhållen service. Den kundupplevda kvaliteten i tjänstesammanhang är många gånger det som styr kundens val av tjänsteleverantör. Det är viktigt att komma ihåg att eftersom tjänsteproduktionen oftast bygger på mänsklig interaktion kan heller inte denna mätas med utgångspunkt från ett varuproduktionsperspektiv. Service är en social process! Normann menar t.ex. att tjänsteverksamhet kan klassas som personlighetsintensiv hellre än kapital eller personalintensiv. 12 9 Edvardsson och Thomasson s. 59 10 Gummesson s. 52-53 11 Edvardsson och Thomasson s. 61 (på Engelska), Gummesson s. 53 12 Normann s. 34 14
Med detta förstås att service är intimt sammanknuten med individerna som deltar i produktionen av denna dvs. aktörerna i "sanningens ögonblick". Dessa aktörer agerar på en arena som kan se ut på lite olika sätt men i huvudsak består denna av olika stödsystem och fysiska attribut.den totala kvaliteten handlar inte bara om en slutprodukt som bedöms av en extern kund utan är även en process internt mellan medarbetarna och mellan arbetstagare och arbetsgivare. Det rör dels den rent materiella sidan av organisationen dvs. lokaler, själva utrustningen (som t.ex. datasystem) etc. och dels de immateriella förutsättningar som kan finnas (t.ex. organisatoriska strukturen, informationssystem etc.) och där det krävs ett samspel mellan sociala och tekniska system. Edvardsson och Thomasson kallar detta intern kvalitet. 13 Jag har anledning att återkomma till detta längre fram i denna rapport. Det subjektiva rekvisitet för upplevd kvalitet gör att det är omöjligt att skapa en standard för alla situationer som kan uppstå i "sanningens ögonblick". Man kan dock mäta den upplevda kvaliteten genom marknadsundersökningar och s.k. PDS (Problem Detection Search). Genom en s.k. gapmodell 14 kan man ställa företagets kvalitetssträvanden mot den kundupplevda kvaliteten och dra vissa slutsatser om den faktiska kvaliteten. Ett par förändringsperspektiv Jag har försökt sortera ut en inledande syn på området kvalitetsarbete där jag vill börja med att skilja ut två operativa perspektiv som söker spegla olika angreppsvinklar som ett tänkt förändringsarbete kan ha. Det första synsättet är ett för arbetsgruppen inifrån-och-ut-perspektiv där kvalitetsarbetet initieras ur ett för organisationen situationsbetingat perspektiv dvs. uppkommet ur ett upplevt behov inom organisationen. Detta perspektiv är ett endogent 15 perspektiv. Denna process uppstår i regel genom att olika upplevda problem identifieras som man vill finna en lösning på. Arbetet initieras och utformas av ledning och arbetsgrupper gemensamt. Med den endogena synen vill jag betona det processuella i ett kvalitetsarbete. Detta har i regel en mycket starkare förankring bland alla medarbetare i företaget vilket huvudsakligen beror på att initiativet då kommer från en situationsbetingad verklighet och att det är i denna som de som jobbar står närmast det "sanningens ögonblick" där serviceorganisationens hela idé realiseras. Det andra perspektivet är ett exogent 16 perspektiv. Detta synsätt är ett utifrån-och-in-perspektiv där processen startas "uppifrån" av en företagsledning. Det exogena perspektivet är det perspektiv som med utgångspunkt i någon form av befintlig hierarkisk struktur i företaget driver ett förändringsarbete. Det fokuserar i första hand på verkställighet av beslut som fattas och söker lösa problem som uppkommer på "kirurgisk" väg dvs. gör ingrepp för att avlägsna eller rätta till problem som finns i strukturen. Ofta sker detta med hjälp av en inkallad konsult för att på olika sätt distribueras ut i organisationen. 13 Edvardsson och Thomasson s. 59 14 IBIDEM Figur 3.7 s. 85 15 Av grekiskans endon + genes = verkande inifrån, uppkommen av inre orsaker (PRISMA 1992) 16 Av grekiskans exo + genes = uppkommen av yttre orsaker (IBIDEM) 15
Denna dikotomi har jag formulerat fritt efter Targama och kan närmast jämföras med hans processmodell (endogena) och expertlösningsmodell 17 (exogena). Det exogena perspektivet har en riskfaktor kopplad till sig eftersom det initieras "von oben". Det händer att företagsledningar i sin iver att komma igång försöker forcera ett kvalitetstänkande genom organisationen oftast p.g.a. att budgetar och resultatrapporter skapar en ekonomisk "stress" som få chefer och beslutsfattare vågar trotsa i det korta perspektivet. Följden kan bli att arbetsledning och chefer inte tar hänsyn till arbetsgruppens sammansättning eller organisationen per se, utan försöker "kalkera" en idé som kommer utifrån på verksamheten utan hänsyn till de inre förutsättningar som råder i den egna organisationen. Dessa åtgärder får oftast formen av order eller maktutövande där de formella hierarkierna utnyttjas i hög grad för att påtvinga organisationen de nya idéerna. Detta perspektiv bottnar i regel i okunskap om och vanmakt inför de speciella villkor som råder för kvalitetsprojekt i tjänsteproducerande verksamheter. Tyvärr är det nog detta perspektiv som är vanligast förekommande på många företag idag vilket kan bero på att det har av tradition varit det gängse sättet att definiera management där detta varit synonymt med ekonomi och resursfördelningsfrågor. 17 Targama Kap. 4 16
4 TOTAL OUALITY MANAGEMENT (TOM) Där jag gör en kort beskrivning av ett populärt koncept... TQM är ett under åttio och nittiotalet flitigt anlitat koncept. Jag kommer inte att i denna rapport att beskriva alla implikationer som detta koncept innebär utan endast att beröra fenomenet kort eftersom det är så aktuellt idag. TQM är ett förändringspaket som kan se lite olika ut för olika företag men har som grundtanke att omfatta organisationens alla vinklar och vrår. Det innebär en produktrelaterad kvalitet likaväl som processrelaterad kvalitet. TQM är konkret i betydelsen att det finns utbildade metoder och handlingsprogram. Detta gör konceptet särskilt uppskattat hos företag som ser sig i andanom efter nya lösningar på olika (produktivitets) problem. Fördelarna är förstås många med tanke på hur etablerat konceptet är (det finns prejudikat och levande exempel på resultaten) och att det är så pass operativt. En viktig punkt som Grimsdal och Gunnarsson pekar på är dock att det finns förutsättningar att bedriva TQM i verksamheten där ledningen är med i arbetet helt och hållet, och även visar det i allt agerande. 18 Det handlar m.a.o. om ett totalt engagemang hos samtliga i verksamheten. TQM är som sagt ett operativt koncept. Det innebär bl.a. att det ställer stora krav på beslutsamhet att delta i processen. Ledningsgruppen har en avgörande betydelse för om konceptet skall ha framgång eller inte och det går inte att beordra fram ett kvalitativt agerande hos personalen. Grimsdal och Gunnarsson pekar på problem som också uppstår vid införandet av TQM där bl.a. mellancheferna i organisationen känner sig rädda och överflödiga 19 i ett kortare perspektiv. Detta beror på att det sällan finns en förståelse i verksamheten för ett förebyggande förändringsarbete och att de hierarkier som alltid finns inom och mellan arbetsgrupper utmanas och förbigås. Spontant känner jag att fenomenet TQM bygger på ett kvalitetskoncept utformat ursprungligen för varuproduktion där man konverterat nödvändiga bitar till tjänsteproduktionen. Det viktiga är att man som primus motor i ett TQM-projekt förstår de speciella betingelser som gäller för tjänste och serviceverksamhet, därför är forskning kring tjänstekvalitet så viktig. En väsentlig skillnad är t.ex. att tjänstekvalitet betalar sig långsiktigt dvs. det kan dröja innan de monetära fördelarna visar sig fullt ut. Detta kan vara ett problem i verksamheter där endast kvantitativa instrument mäter lönsamhet (i regel statistik av olika slag), och där det finns en underliggande produktivitetsstress som hotar forcera kvalitetsprocessen. TQM är inte lösningen på olika problem, det är däremot ett verktyg som kan med rätt användning betala sig flerfaldigt i längden. Service management är utgångspunkten för en lyckad implementering av TQM i organisationen. Jag kommer därför att primärt uppehålla mig vid detta i detta arbete. 18 Grimsdal och Gunnarsson s. 22 19 IBIDEM s. 29 17
5 SERVICE MANAGEMENT Det som all tjänsteintensiv verksamhet borde innehålla... De speciella betingelser som utmärker tjänsteproduktionen skapar oftast problem med implementeringen av kvalitetsprojekt på verksamheten eftersom oklarheten om dessa är så stor. Kvalitetsprojekt ställer höga krav på en kännedom om den egna organisationen samt på organisationsteori i allmänhet. Arbetet berör oftast väldigt komplexa organisatoriska och framför allt sociala system. Brist på kunskap om dessa system gör att framkomna resultat löper stor risk att feltolkas och tillsammans med en felaktig metodik påtvingas organisationen ovanifrån. Detta gör att många företag blir mycket konsultberoende och lätta offer för halvmesyrer som i längden inte leder till förbättringar utan snarare skapar frustration och skepsis. Därmed kan den onda cirkeln vara sluten. Ledandet och planerandet för kvalitetsbaserat arbete inom tjänsteproduktion kallas service management inom organisationsforskningen och är ett forskningsområde som är på frammarsch inom näringslivet. En fråga om paradigm Mycket av vad som har skrivits och sagts inte verkar ha haft reell effekt på inställningen till kvalitetsfrågor idag om man ser på vad som faktiskt åstadkoms. Detta kan förklaras med att de flesta resultat som framkommit i studiet av kvalitativa organisationsfrågor har i stor utsträckning fallit offer för ett enögt företagsekonomiskt synsätt när de skall planteras ut i verksamheten på företagen. Eftersom det svårfångade begreppet service eller tjänsteproduktion kräver någon form av situationsanpassning med tanke på management passar de traditionella hierarkiska organisationsmönstren dåligt. I företag där man tillämpar en exogen process infinner sig lätt en känsla av att inte kunna "se skogen för alla träd" dvs. det är svårt för en verksamhetsledning att finna konkreta verktyg i det "inre" arbetet. Gummesson redovisar sin syn genom tre paradigm som belyser helt olika världar. Dessa paradigm utgörs av: Verkstadsparadigmet, Det byråkrat juridiska paradigmet och slutligen Serviceparadigmet. 20 Min kursivering antyder de olika paradigmens innehåll. Det första utgår från den traditionella industrisynen på all verksamhet där man säkert kan hämta en hel del inspiration från Taylor och dennes "Scientific Management". 20 Gummesson s. 49 18
Det andra paradigmet syftar på en formell och korrekt hållning enligt en verkstradition. Här svävar Max Webers ande över en byråkratisk organisation som sätter regler och ordergång före kunden. Det tredje paradigmet slutligen, betonar synen på kvalitativ management där förhållandet till kunden är avgörande. De tre paradigmen har inte nödvändigtvis med innehållet i själva verksamheten att göra, om jag tolkar Gummesson rätt, utan ämnar spegla den grundsyn på arbete som kan finnas i alla verksamheter oavsett det direkta innehållet. Jag vill påstå att det finns en klar skiljelinje mellan de två första paradigmen och det tredje som är av historisk karaktär. De förra är produkter av industrialismen och det senare av tjänste och IT-samhället. Varför Service Management? Många företag och institutioner styrs idag av en idévärld som står kvar i en traditionalistisk industriell världsbild enligt Gummessons verkstads och byråkratjuridiska paradigm. Denna industriellt rationella syn är inte alldeles olik medeltidens kristna världsbild i sina anspråk på tolkningsföreträde i alla situationer, fast med ekonomiska teorier i stället för påvliga edikt. Detta har lett till att den kunskap som finns på många företag idag om kvalitet inskränker sig i stor utsträckning till kvalitetsfrågor rörande fysiska produkter. Följden har blivit att de kvalitetsambitioner som finns inom tjänsteproducerande företag idag arbetar med parametrar som är ursprungligen framtagna för att mäta fysiska, kvantifierbara betingelser. Exempel på detta är uttryck som "humankapital", "kvalitetssäkring", "kund och personalprofiler" etc. Det är först under åttiotalet som en renodlad tjänsteforskning har vuxit fram i större skala. 21 En intressant frågeställning är dock hur utvecklingen från ett i huvudsak materiellt produktionsparadigm mot immateriellt speglas i managementfrågor inom den tjänsteproducerande sektorn idag. Vilken syn det finns hos chefer och exekutiv på tjänsteproduktion samt hur man bemöter och bearbetar kompetensbehov, attityder etc. hos sig själv och hos sina medarbetare? Gummesson säger: Kunskapen emanerar... ur en lång industriell tradition med tillverkning i centrum och service i periferin. 22 Det kan därför vara svårt att motivera skenbart kostsamma kvalitetsprojekt i ledningsgrupper där ekonomichefens ord väger tungt. Företagsekonomin är centrerad kring varor 23 och har svårt att acceptera företeelser som inte är kvantifierbara i reda siffror. Ett problem t.ex. handlar om kalkylering. Man kan ju aldrig ge en exakt kalkyl över vad ett visst kvalitetsprojekt ger för avkastning i framtiden eftersom det handlar om beteenden hos en eller flera arbetsgrupper. Det går inte heller att sätta prislappar på allt i organisationen. Hur prissätts t.ex. "en god stämning", eller "upplevd kvalitet"? 21 IBIDEM s. 79 22 IBIDEM s. 71 23 IBIDEM (1991:4 ) sid 17 19
Den fokusering på kvantifierbarhet som finns i samhället idag tenderar att skapa en hets eller stress i jakten på verkliga eller inbillade kostnader. Vanligtvis är "kostnadsstressen" pådriven av en eller flera ekonomiska "gurus" som ser siffrorna men icke alltid dessas ursprung dvs. den värdegenererande processen bakom. Kvalitetsprojekt inom tjänsteproduktion betraktas gärna som extravaganser som man kan syssla med om det går bra för företaget. Det ständiga argumentet i svångremstider tycks vara att "kvalitet kostar pengar", varför "mjuka" kvalitetsprojekt inte prioriteras. Faktum är att det är precis tvärt om! Kvalitet är gratis'... Det är icke-kvalitet som kostar! 24 Därför känns också det desto mer angeläget att slå ett slag för denna kvalitativa syn inom den allt mer dominerande tjänsteproduktionssektorn. I ljuset av det ovan sagda betraktar jag alla försök till att förändra den traditionalistiska företagarsynen som ett "missionerande" där evangeliet består av en relationistisk syn hellre än en rationalistisk. Service Management I: Grönroos' modell Det finns olika sätt att analysera en organisations förutsättningar för att skapa kvalitet men man kommer helt fel om man inte börjar med att definiera vad det är man som tjänsteleverantör menar med kvalitet. Kvalitetssträvandena har fått en tendens av att man lätt letar efter en standard för kvalitet på marknaden. Att skapa en kvalitetsnorm i en tjänsteverksamhet som bygger på en marknadsuppfattning vid en tidpunkt kan visa sig vara både dyrt och verkningslöst i längden. Därför måste kvalitetsbegreppet analyseras för att kunna definiera vilken form av kvalitet som bjudes vid olika tidpunkter i serviceleveransprocessen. Ett sätt att göra detta presenterar Grönroos i en modell som beskriver komponenterna teknisk respektive funktionell kvalitet. 25 Modellen är överskådlig i sin enkelhet och belyser den upplevda kvaliteten i ett trepunktperspektiv. Den upplevda totalkvaliteten består av teknisk kvalitet, samt image. Upplevd Totalkvalitet Image Figur l Teknisk Kvalitet Funktionell Kvalitet Lite hårddraget skulle man kunna säga att den tekniska kvaliteten är tjänstens innehåll medan den funktionella kvaliteten är dess form. Den tekniska och funktionella kvaliteten har ett filter i form av företagets image som påverkar hur man i slutändan uppfattar totalkvaliteten som kund. Detta "imagefilter" har en fördröjande effekt på orsak-verkan kedjan ur ett kvalitetsperspektiv. 24 Edvardsson och Thomasson s. 37 25 Grönroos s. 17 20