Arbetsmiljökompassen Demoorganisation Enkätperiod: 2010-09-01 -- 2010-09-30 Analys: JG Kvalitetskontroll: MFM Vi har här nöjet att visa en demorapport av Arbetsmiljökompassen för att ge en bild av hur det kan se ut inom en organisation och hur resultatet kan redovisas. Vårt rapportverktyg ger möjlighet att redovisa resultatet på en mängd olika sätt. Samtliga delar är valbara och våra kunder bestämmer själva vilka delar som ska presenteras i deras rapporter. Verktyget är helt flexibelt och unika val kan göras per rapport, per organisationsnivå, per enhet, etc. allt efter kundens önskemål. Vi visar här exempel på hur resultat för arbetssituationer och ledarskap kan redovisas och jämföras (mellan arbetsplatser såväl som över tid) samt hur rekommendationer till prioritering och inriktning i det fortsatta förbättringsarbetet kan se ut. Som standard finns t.ex. även möjligheten att redovisa arbetssituationer ur ett mångfaldsperspektiv och naturligtvis kan rapporter anpassas för redovisning av frågor/områden kunden önskar lägga till/förstärka. Vi önskar er en intressant och givande läsning! Underlag till analyserna i denna rapport Analyserna i denna rapport bygger på följande underlag: Antal inbjudna till enkäten 669 Antal svar 532 Svarsfrekvens 80% Svarsfrekvensen är god, vilket innebär att resultatet är relativt tillförlitligt. Jämförelse med andra arbetsplatser (överordnade och direkt underordnade) Arbetsplats Antal inbjudna Antal svar Svarsfrekvens Demoorganisation 669 532 80% Demoorganisation - Demoavdelning 1 241 213 88% Demoorganisation - Demoavdelning 2 401 296 74% Endast arbetsplatser med minst 8 respondenter redovisas separat. Fördelning av arbetssituationer 31% har Dynamiska eller Balanserade (gröna) arbetssituationer, där man lyckats balansera höga krav med goda möjligheter att påverka sitt eget arbete. Här råder hög arbetstillfredsställelse och hög produktivitet. En del av dessa medarbetare saknar dock ett gediget stöd från chef, arbetskamrater och/eller andra arbetsrelaterade kontakter, vilket kan göra att de upplever arbetssituationen som stressande. 27% har Trivsamma eller Bekväma (gula) arbetssituationer, där medarbetarna känner att de har stora möjligheter att styra upplägg och utförande av arbetet och oftast enkelt hinner med sina arbetsuppgifter. En del kan dock sakna utmaningar, vilket med tiden kan leda till att arbetet känns otillfredsställande och kanske lite tråkigt och enformigt. Bland dem som saknar stöd från chef, arbetskamrater och/eller andra arbetsrelaterade kontakter kan arbetet även upplevas som isolerat. 23% har Passiva eller Hämmande (gula) arbetssituationer, där medarbetarna upplever små möjligheter att påverka det egna arbetet. Brist på utmaningar och upplevelsen att deras kapacitet och kunskap inte tas tillvara kan med tiden leda till att arbetet känns otillfredsställande och att en del medarbetare, istället för att ta egna initiativ, inväntar direktiv från chef eller arbetskamrater även om de skulle hinna med mer arbete. Där även det viktiga sociala stödet från chef, arbetskamrater och/eller andra arbetsrelaterade kontakter saknas kan arbetet upplevas som isolerat. 1 av 11 2012-08-30 15.02
19% har Påfrestande eller Skadliga (röda) arbetssituationer, med stor obalans mellan krav och inflytande. Medarbetarna här ligger ofta efter med jobbet och har små möjligheter att påverka sin arbetssituation. Arbetsbördan kan ge upphov till svår stress och otillräcklighet som i sin tur kan skapa känslan av uppgivenhet och bl.a. leda till spänningsvärk. Det sociala stödet är mycket viktigt och kan vara den enda anledningen att en del av medarbetarna orkar arbeta vidare. Där det saknas finns det stor risk att medarbetarna mår dåligt och inte vet vad/hur de skall göra för att förbättra sin situation. Resultatet avrundas per arbetssituation i diagrammet. I texten är de åtta möjliga arbetssituationerna indelade i fyra grupper om två/grupp och avrundning sker där, i förekommande fall, efter sammanslagning av två arbetssituationer. Totalsumman kan därför avvika från 100% och summan av två arbetssituationer kan avvika mellan diagram och text. Inom Demoorganisationen upplever fler än hälften att de har stora möjligheter till inflytande. Två tredjedelar har ett starkt socialt stöd. Bland det bästa med arbetsplatsen lyfts överlag fram en mycket god sammanhållning och samarbetet bland arbetskamraterna. Vad man upplever vara det sämsta med arbetsplatsen varierar mycket mellan de olika arbetsplatserna. Återkommande framhålls dock ett otydligt ledarskap, stress och brister med lokalerna. Jämförelse med överordnade och direkt underordnade arbetsplatser Gröna D=Dynamiska B =Balanserade Gula T =Trivsamma B = Bekväma P = Passiva H=Hämmande Röda P=Påfrestande S = Skadliga Fördelningen av arbetssituationer inom de två avdelningarna skiljer sig inte mycket åt. Det som kan noteras är att det inom Demoavdelning 1 är en något större andel som upplever sig ha stora möjligheter till inflytande liksom en något större andel som har ett starkt socialt stöd. Fördelning av arbetssituationer medarbetare vs chefer Gröna D=Dynamiska B =Balanserade Gula T =Trivsamma B = Bekväma P = Passiva H=Hämmande Röda P=Påfrestande S = Skadliga Cheferna inom organisationen har i betydligt större utsträckning än medarbetarna en grön arbetssituation, varav de flesta också är Dynamiska. Även andelen Trivsamma, tillsammans med andelen Bekväma är betydligt större bland chefer. Bland medarbetarna finns en större andel röda arbetssituationer liksom en betydligt större andel Passiva och Hämmande. Eftersom chefer generellt har stora möjligheter 2 av 11 2012-08-30 15.02
till inflytande över sin arbetssituation är dessa resultat förväntade. Arbetssituationer per arbetsidentifikationskod (AID-kod) Här redovisas fördelningen av arbetssituationer per arbetsidentifikationskod med minst 8 respondenter. Gröna D=Dynamiska B =Balanserade Gula T =Trivsamma B = Bekväma P = Passiva H=Hämmande Röda P=Påfrestande S = Skadliga I ovanstående diagram ger vi exempel på hur profilerna för arbetssituationer kan se ut för ett urval av yrkesgrupper, baserade på s.k. AID-koder (Arbetsidentifikationskoder). Motsvarande redovisning kan naturligtvis göras utifrån SUN-koder eller andra kategoriseringar. 3 av 11 2012-08-30 15.02
Ledarskap Under detta avsnitt visar vi här ett urval av de diagram som redovisar ledarskapsindex och ledarskapets styrkor/svagheter. Resultaten kan t.ex. särredovisas för enskilda chefer. Jämförelser kan göras mellan hur medarbetare och chefer upplever ledarskapet, mellan olika arbetsplatser och/eller över tid. Resultaten kan visas ackumulerat eller icke-ackumulerat. I Arbetsmiljökompassens databaser finns resultat från flera kommuner och nära tusen arbetsplatser. Även dessa kan läggas in som referens-/jämförelsevärden även i denna del av rapporten. Ledarskapsindex Detta diagram visar ledarskapsindex för denna arbetsplats (och även eventuella överordnade och direktunderordnade arbetsplatser). Resultaten från samtliga underordnade arbetsplatser inkluderas i indexberäkningen för överordnade arbetsplatser. Ledarskapsindexet redovisas på en skala från 0-100 där 0 motsvarar ett mindre bra ledarskap och 100 ett mycket bra ledarskap. Ledarskapet inom Demoorganisationen upplevs generellt som bra. Inom Demoavdelning 2 är indexvärdet något lägre än inom Demoavdelning 1. Ledarskapsindex per chef Då denna arbetsplats har fler än en chef presenteras här även arbetsplatsens ledarskapsindex per chef. Minst 8 respondenter per chef krävs för indexet ska redovisas separat. Carl Carlsson och Henrik Hansson får ungefär samma betyg från sina medarbetare, Henrik Hanssons indexvärde är något högre. Ledarskapsindex medarbetare vs chefer Detta diagram visar ledarskapsindex för denna arbetsplats enligt medarbetarna och enligt cheferna. Resultaten från samtliga underordnade arbetsplatser inkluderas i indexberäkningen. Ledarskapsindexet redovisas på en skala från 0-100 där 0 motsvarar ett mindre bra ledarskap och 100 ett mycket bra ledarskap. Chefer inom organisationen ger i genomsnitt ett betydligt högre betyg till sin närmsta chef jämfört med det betyg medarbetare ger sin närmsta chef. 4 av 11 2012-08-30 15.02
Ledarskapsindex per vald arbetsplats Här redovisas ledarskapsindexet för vissa utvalda arbetsplatser. Ledarskapets styrkor/svagheter Här redovisas resultatet per ledaregenskap, rangordnat från den starkaste till den svagaste egenskapen. Om det finns underordnade arbetsplatser baseras detta resultat även på svaren från respondenter från dessa arbetsplatser. Hur ledarskapet upplevs varierar mycket mellan olika arbetsplatser. De områden som överlag upplevs vara minst starka är konflikthantering, återkoppling och hur verksamheten organiseras. Även om ledarskapsindex visar att chefer i större utsträckning än medarbetare är nöjda med sin närmsta chef finns inga större skillnader vid jämförelse av vilka egenskaper chefer och medarbetare anser vara svagast respektive starkast. Ledarskapets styrkor/svagheter (endast medarbetare) Här redovisas resultatet per ledaregenskap, rangordnat från den starkaste till den svagaste egenskapen. Om det finns underordnade arbetsplatser baseras detta resultat även på svaren från respondenter från dessa arbetsplatser. 5 av 11 2012-08-30 15.02
Ledarskapets styrkor/svagheter (endast chefer) Här redovisas resultatet per ledaregenskap, rangordnat från den starkaste till den svagaste egenskapen. Om det finns underordnade arbetsplatser baseras detta resultat även på svaren från respondenter från dessa arbetsplatser. Citat från beskriv med egna ord det bästa med din arbetsplats Nedan följer ett representativt urval av vad medarbetarna med egna ord beskriver vara det bästa med sin arbetsplats. (Vid behov har citaten förkortats/korrigerats för att värna om anonymiteten.) Arbetskamraterna och den fysiska arbetsmiljön. Bra anda, trevliga människor, aldrig långtråkigt, händer mycket. Jag arbetar självständigt, får intressanta uppdrag och trivs med det och mina arbetsuppifter. Det bästa med min arbetsplats är att kollegorna gärna hjälps åt sinsemellan. Det bästa med min arbetsplats är att man får möjlighet till att göra något bra för kommunens invånare. 6 av 11 2012-08-30 15.02
Det finns tillfällen för skratt. Intressanta arbetsuppgifter och en verksamhet som värdesätts mycket av våra brukare. Mina arbetskamrater och min chef. Omväxlande. Det bästa med min arbetsplats är att jag trivs jättebra med det arbete jag har, får träffa många olika typer av människor och att gemenskapen är god. Positivt och öppet arbetsklimat. Stor handlingsfrihet. Möjlighet att inom givna ramar själv utveckla aktiviteter. Stimulerande arbetsuppgifter. Varierat arbete, både samarbete och självständigt arbete samt trevliga arbetskamrater. Alla är väldigt engagerande och vill verkligen att våra elever ska ha det bra och komma någonvart med livet och skolan. Att jag har ett flexibelt och intressant arbete med stora möjligheter att styra över min egen tid. Kommentarerna om det bästa varierar mycket mellan de olika arbetsplatserna och vi hänvisar till rapporterna för respektive funktion och arbetsställe för mer information. Genomgående lyfts dock fram en mycket god sammanhållning och samarbetet mellan arbetskamraterna. Citat från beskriv med egna ord det sämsta med din arbetsplats Nedan följer ett representativt urval av vad medarbetarna med egna ord beskriver vara det sämsta med sin arbetsplats. (Vid behov har citaten förkortats/korrigerats för att värna om anonymiteten.) Det sämsta är att vi får för lite och ospecifik feedback samt att konflikter och otrevliga kommentarer tillåts. Jag har inget att tillläga. Ständigt rörelse mellan olika lokaler, ständigt uppbrott i arbetet. Underbemannat. Att cheferna har sina favoriter. Den höga ljudnivån från elever. Lokalerna. Problem med värme/kyla, ventilation och fuktskador. Enheten har många uppdrag. Hela enheten har relativt få gemensamma frågor. Vi skulle vinna på fler delgrupperingar som rör enskilda uppdrag och är tidsbestämda. Detta skulle också behöva utvecklas mellan olika enheter. Det finns för många viljor som styr. Otydlig ledning som gör att många gör på sitt eget sätt. Det blir rörigt och ostrukturerat. För stillasittande. Stressen. Dålig luft i lokalerna. Svårt att arbeta i lugn och ro, nästan alltid någon som kommer in och avbryter. Chef som ej är på plats. Många nya beslut som tas plötsligt och dessutom ändras plötsligt. Även kommentarerna om det sämsta varierar mycket mellan olika arbetsplatser och vi hänvisar åter till rapporterna för respektive funktion och arbetsställe för mer information. Det som lyfts fram överlag är ett otydligt ledarskap, stress och brister med lokalerna. Förslag till förbättringsåtgärder prioritering och inriktning Målsättning för arbetssituationer Generellt är målsättningen att: Eliminera de röda arbetssituationerna Öka andelen Dynamiska arbetssituationer Minimera andelen gula arbetssituationer och öka andelen Trivsamma av de gula som kvarstår Balans mellan arbetskrav och inflytande Det är viktigt att man tar röda arbetssituationer på allvar. Se över hur man kan öka medarbetarnas reella inflytande och delaktighet. Det innebär att ledningen granskar den egna verksamheten på ett objektivt sätt, för att kartlägga var och vem/vilka som fattar beslut i stort och smått som påverkar verksamheten, för att därefter också vara beredd att förändra nuvarande beslutsstruktur. Om endast kraven minskas blir inte arbetet Dynamiskt eller Balanserat utan snarare Hämmande eller Passivt. Där man inte kan påverka krav eller inflytande är tydlig information och återkoppling till medarbetarna om varför, mycket viktigt. En del medarbetare har en Passiv eller Hämmande (gul) arbetssituation. Om kraven ökar något utan att inflytandet ökat är det stor risk att dessa utvecklas till Påfrestande eller Skadliga arbetssituationer. Se över hur medarbetarnas kompetens bättre kan tas tillvara. Tillåt dem att själva ta initiativ, både som individer och som grupp. Ge dem även möjlighet att själva fatta beslut och ta eget ansvar i arbetet. Se över utvecklings-/utbildningsbehov. Genom att öka inflytandet kan det finnas utrymme att öka arbetskraven för ökad arbetstillfredsställelse och produktivitet. En relativt stor andel av medarbetarna har en Trivsam eller Bekväm (gul) arbetssituation. I förlängningen kan det för en del leda till en Passiv 7 av 11 2012-08-30 15.02
situation om man känner att man inte får användning för sin kompetens och inte vidareutvecklas, eller till en Hämmande situation om man dessutom saknar socialt stöd. Detta påverkar inte bara individen utan får negativ effekt på övriga i gruppen. Det kan därför finnas anledning att diskutera att öka kraven för att öka arbetstillfredsställelsen och produktiviteten. Det kan dock vara så att en del av dessa medarbetare just nu är inne i en återhämtningsfas och under andra perioder har högre arbetskrav. Där kan det vara viktigt att behålla en "viss luft" i organisationen. Eftersom gröna arbetssituationer är stimulerande och utvecklande och leder till hög arbetstillfredsställelse såväl som hög produktivitet, är det eftersträvansvärt att denna grupp är så stor som möjligt. Identifiera framgångsfaktorerna, så att de är kända och därmed kan bibehållas och eventuellt förstärkas och utvecklas ännu mer. Kunskapen om dessa kanske även kan bidra till att öka andelen gröna arbetssituationer För dem med Balanserade arbetssituationer kan dock avsaknad av socialt stöd vara ett problem som bl.a. orsakar stress. Socialt stöd Det sociala stödet är en mycket viktig buffert mot stress och motverkar bl.a. även att man känner sig isolerad. Det är därför viktigt att ta reda på orsaken till att en stor andel av medarbetarna upplever ett bristande socialt stöd. Vi har i rapporterna till de berörda arbetsplatserna rekommenderat att se över möjligheterna till kollegial avlastning, praktisk hjälp i arbetet, teamarbete, m.m. för att öka det sociala stödet. Att ta ställning till även på högre nivåer i organisationen kan vara att se över möjligheterna att bilda kollegiala nätverk och starta mentorprogram, individuella mentor-adept relationer. Ledarskap Hur ledarskapet upplevs varierar mycket mellan olika arbetsplatser. De områden som överlag upplevs vara minst starka är konflikthantering, återkoppling och hur verksamheten organiseras. Kanske kan detta till viss del bero på strukturen i organisationen och avsaknad av tydliga mål? Ett underliggande problem är dock förmodligen att det inte finns bra rutiner för att kommunicera mål, förväntningar, resultat, etc. genom hela organisationen, så att alla känner sig delaktiga och upplever att deras individuella, såväl som gemensamma, arbetsinsatser påverkar resultaten. Ett otydligt ledarskap kan bl.a. leda till egna påtagna chefsroller bland medarbetarna, vilket ökar risken för konflikter. Se över hur man kan förbättra rutiner för information, kommunikation och återkoppling mellan chef/medarbetare. Vilka resurser/stöd finns för cheferna inom organisationen för att hjälpa dem att förbättra dessa områden och stärka relationen mellan dem och medarbetarna? Övrigt Under detta avsnitt redovisar vi åtgärdsförslag som inte täcks in av övriga rubriker. Exempel på områden som ofta lyfts fram här är problem som framkommit med den fysiska arbetsmiljön; dålig ventilation, värme, höga ljudnivåer, avsaknad av personalrum, etc. Frågeställningar att reflektera över Frågeställningarna nedan är utformade som stöd för egna reflektioner, för chef såväl som medarbetare, och för att underlätta konstruktiva diskussioner i ert gemensamma förbättringsarbete. Vad anser du karakteriserar ett gott ledarskap/medarbetarskap? Vilka är dina främsta styrkor, vad bidrar du med? Vad behöver du utveckla? Vilka mål har vi? Vad ska vi uppnå på kort/lång sikt? Vilken är din roll/vad gör du konkret för att uppnå de gemensamma målen? Hur säkerställer vi att brukare såväl som uppdragsgivare är nöjda med det vi uppnår? Hur ska vi uppnå målen? Vilken kompetens behövs? Samarbetar vi med andra enheter för att uppnå optimalt resultat? Genomförs beslut tillräckligt snabbt? Löser vi problem tillräckligt snabbt? Är jag/vi tillgängliga när det behövs? Hur sker den fortlöpande informationsspridningen? Kan rutinerna förbättras? I så fall hur? Hur ser rutinerna för återkoppling (feedback) ut? Kan de förbättras? I så fall hur? Finns rutiner för regelbundna medarbetarsamtal (innehåll, tidsintervall, kvalitet) och uppföljning? Hur tar jag/vi ansvar för de arbetsrelaterade problem och konflikter som uppstår i arbetsgruppen? I vilken grad uppmuntras medarbetarna att själva ta initiativ och fatta beslut? I viken grad tar du som medarbetare eget ansvar för att lösa arbetsuppgifter/uppkomna problem? Kan din kapacitet och kunskap komma till nytta på ett bättre sätt? I så fall hur? Kan ditt arbete bli mer intressant och utvecklande? Hur? Vad gör vi på vår arbetsplats som stödjer relationerna mellan medarbetare såväl som mellan chef och medarbetare? Det fortsatta arbetet I och med analysen av arbetsmiljösituationen som presenteras i denna rapport, har din arbetsplats redan tagit det första steget i förbättringsarbetet. Som en hjälp i det praktiska upplägget av förbättringsåtgärder ger vi följande råd: 1. Låt alla få ta del av resultatet. Vi rekommenderar att du, som chef, presenterar resultatet för dina medarbetare. Finns möjlighet kan det vara en fördel att stödperson finns med, t.ex. personalansvarig, kollega eller extern konsult för att fånga upp diskussion och ge feedback. 2. Diskutera både i ledningsgrupp och i arbetslagen. Gå igenom hur väl undersökningen lyckats fånga arbetssituationen på de enskilda arbetsplatserna. Dokumentera vad ni kommer fram till. 3. Enas om en nulägesbild. Ge utrymme för diskussion utifrån resultatbilden i rapporten. Det är dock viktigt att flertalet ställer sig bakom beskrivningen av arbetsplatsen, med alla dess styrkor och svagheter. 8 av 11 2012-08-30 15.02
4. Tydliggör målen. Innan handlingsplaner formuleras är det viktigt att verksamhetens övergripande mål tydliggörs och att det finns koppling till den egna gruppen. För vem finns vi till? Vad är vårt uppdrag? Vilka är våra mål? 5. Arbeta fram en handlingsplan med utgångspunkt i målen. Vilka aktiviteter och förbättringsåtgärder skall vår grupp fokusera på tillsammans? Hur ska vi ta oss dit? Vad kan vi själva påverka? Vilka tidsramar är realistiska ur ekonomisk och resurssynpunkt? Identifiera, fatta beslut om och prioritera förbättringsförslagen. Dokumentera aktiviteterna, vad och hur. Motivera prioritetsordningen. Notera även vilka personer, enheter, etc. som behöver involveras för att aktiviteten ska kunna genomföras. Utse vem som ska ansvara för att implementera respektive förbättringsförslag i verksamheten och när det ska vara genomfört. Planera in tid för utvärdering och uppföljning (gärna med ny mätning) för att kunna återkoppla effekter av genomförda åtgärder. 6. Eventuellt behov av extern hjälp. I de fall det finns en personalkontakt att tillgå är det naturligt att det är den resurs ni i första hand vänder er till för stöd i processen. Även vi kan naturligtvis stå till tjänst med stöd för tolkning av undersökningens resultat och hur man kan gå vidare, via vårt nätverk av expertis inom berörda områden. Svarsfördelning per fråga Här presenteras fördelningen av svaren per fråga, för de grundfrågor som ingår i Arbetsmiljökompassen. OBS! Kom ihåg att svaret på en enskild fråga inte ger en fullständig bild och att det är hur varje individ besvarat samtliga frågor per dimension (arbetskrav, inflytande och socialt stöd) - och hur dessa dimensioner samverkar som avgör hur den enskilde individen upplever sin arbetssituation. Fråga Stämmer inte alls Stämmer i någon mån Stämmer till stor del Stämmer helt och hållet 1. Mitt arbete kräver att jag arbetar snabbt 5% 28% 46% 22% 2. Det begärs av mig att jag måste utföra en alltför stor arbetsinsats 3. Jag har tillräckligt med tid att utföra mina arbetsuppgifter 4. Jag får ofta avbryta mina arbetsuppgifter för att fortsätta senare 30% 37% 21% 11% 20% 41% 32% 8% 11% 30% 36% 22% 5. Mitt arbete är omväxlande 2% 11% 33% 54% 6. Mina arbetsuppgifter förändras ständigt 9% 43% 36% 11% 7. I mitt arbete har jag användning av mina kunskaper och färdigheter 8. Mitt arbete kräver att jag ständigt vidareutvecklar mig 0% 8% 45% 46% 1% 21% 41% 37% 9. I mitt arbete har jag möjlighet att lära mig nya saker 2% 24% 37% 36% 10. Jag kan bestämma hur mitt eget arbete ska utföras 5% 30% 49% 16% 11. Jag har inflytande över beslut som rör hela min avdelning/enhet 12. Mitt arbete präglas av många kund-/brukar- /elevkontakter 13. Jag tycker att kontakt med kunder/brukare/elever är ett givande inslag i mitt arbete 14. Jag känner att kunder/brukare/elever respekterar mig i min yrkesroll 15. Mitt arbete kräver att jag ofta arbetar tillsammans med andra 16. Jag upplever att mina arbetskamrater bryr sig om mig 17. Jag och mina arbetskamrater hjälps åt för att få arbetet gjort 18. Jag känner att mina arbetskamrater respekterar mig i min yrkesroll 19% 36% 27% 17% 8% 17% 28% 47% 4% 8% 35% 53% 4% 11% 45% 40% 5% 16% 36% 43% 1% 16% 40% 43% 5% 22% 41% 32% 1% 12% 39% 48% 19. Jag upplever att min chef bryr sig om mig 7% 20% 35% 37% 9 av 11 2012-08-30 15.02
20. Jag upplever att min chef tar sig tid att lyssna om jag kommer med ett problem 21. Jag känner att min chef respekterar mig i min yrkesroll 22. Jag uppfattar att min chef har god kunskap om verksamheten 6% 20% 32% 42% 4% 16% 31% 49% 5% 21% 43% 32% 23. Min chef är lätt att komma i kontakt med 6% 23% 36% 36% 24. Min chef ger mig den feedback jag behöver i mitt arbete 25. Min chef ger mig feedback på ett bra sätt, på det arbete jag utför 26. Min chef organiserar verksamheten på ett lämpligt sätt 12% 32% 32% 24% 14% 30% 32% 25% 10% 32% 40% 19% 27. Jag vet vad som förväntas av mig i mitt arbete 1% 9% 39% 50% 28. Min chef hanterar konflikter på ett bra sätt 14% 32% 37% 17% Fakta om Arbetsmiljökompassen Arbetsmiljökompassen är en metod som med ett begränsat antal strategiskt valda frågor ringar in de tre viktigaste dimensionerna av ön, inklusive ledarskapets betydelse på en arbetsplats: Höga/låga arbetskrav: De krav arbetsuppgifterna ställer på medarbetaren Högt/lågt inflytande: Medarbetarens möjligheter att kontrollera och påverka sitt eget arbete och utnyttja sin kapacitet och sina kunskaper Högt/lågt socialt stöd: Det sociala stöd som en medarbetare får av sin ledning, sina kolleger och andra arbetsrelaterade kontakter Varje fråga (förutom de separata ledarskapsfrågorna) i enkäten mäter en av de tre dimensionerna men - vilket är en av de grundläggande delar i modellen som gör Arbetsmiljökompassen så tillförlitlig svaret på en enskild fråga ger inte en fullständig bild. Det är hur samtliga frågor per dimension besvarats, som avgör hur respondentens upplevelse av respektive dimension ska tolkas. Varje svarsalternativ är kopplat till ett index, som avgör om svaret ska tolkas som högt eller lågt värde. För varje dimension finns ett fastställt minimiantal frågor som måste besvaras med ett högt värde för att dimensionen ska anses ha en hög nivå. Hur en arbetsplats upplevs avgörs av hur de tre dimensionerna samverkar. Genom de olika kombinationerna, av hög respektive låg nivå för arbetskrav, inflytande och socialt stöd, bildas följande åtta arbetssituationer som delas in i tre grupper: Arbetskrav Inflytande Socialt stöd Dynamiska H H H Balanserade H H L Trivsamma L H H Bekväma L H L Passiva L L H Hämmande L L L Påfrestande H L H Skadliga H L L Gröna arbetssituationer Gula arbetssituationer Röda arbetssituationer Kännetecknas av höga arbetskrav och ett högt inflytande. Kännetecknas av låga arbetskrav. Kännetecknas av höga arbetskrav och lågt inflytande. Översikt över de tre samverkande faktorerna och de åtta arbetssituationerna. H=Högt L=Lågt Hur Arbetsmiljökompassens resultat bör tolkas Gröna arbetssituationer innebär att trots höga arbetskrav har medarbetarna stor kontroll över sin arbetssituation. Om stödet från chefer, kolleger och andra arbetsrelaterade kontakter fungerar tillfredsställande, motverkas även stressproblem. Här råder hög arbetstillfredsställelse och hög produktivitet. I realiteten kan dessa idealarbeten inte skapas överallt och hela tiden. Målet för en arbetsgivare bör dock vara att sträva efter en så hög andel "Gröna arbetssituationer" som möjligt för att skapa en arbetsplats med stor trivsel, låg personalomsättning och hög produktivitet. Gula arbetssituationer Röda arbetssituationer är en varningssignal att medarbetarna kan sakna utmanande arbetsuppgifter. Här finns möjligheter att ta tillvara en outnyttjad potential. De som har begränsad möjlighet att påverka sitt eget arbete upplever att deras kapacitet och kunskap inte tas tillvara. Där även stödet från chefer, kolleger och andra arbetsrelaterade kontakter är otillfredsställande finns stor risk för en arbetsplats med extremt omotiverade medarbetare och låg produktivitet. visar en stor obalans mellan arbetsbörda och möjlighet att kunna påverka sin situation. Ju större andel "Röda arbetssituationer", desto mer akut är situationen. Tecknen på att personal inte mår bra bör redan synas i organisationen; stress, känslor av otillräcklighet, uppgivenhet, utmattning. Att känna stöd från sin chef, kolleger och andra arbetsrelaterade kontakter är avgörande för att man ska orka med sitt arbete. Där stöd saknas är risken stor att det finns medarbetare som mår dåligt och inte vet vad/hur de ska göra för att förbättra sin situation. 10 av 11 2012-08-30 15.02
Information Tools Scandinavia AB Box 1113 131 26 Nacka Strand Tel: 08-21 02 20 www.informationtools.se Vi gör det enkelt för organisationer, i privat och offentlig sektor, att lösa problem och fatta beslut, genom att vara en dynamisk organisation som erbjuder en unik, skräddarsydd kombination av specialistkompetens och analysverktyg. Du kan få hjälp med alla delar i en undersökning eller få ut mer av genomförda undersökningar genom att använda våra tjänster. Resultatrapport (1802) 2012-08-30 Copyright 2009-2012 Information Tools Scandinavia AB 11 av 11 2012-08-30 15.02